CASO PETROBRAS

RESUMEN:

Antecedentes:

• Año 2001, Petrobras ingresa al mercado argentino con distribución

• Escenario macroeconómico complejo, crisis económica, fuerte reducción

de gastos en hábitos de consumo y servicios básicos, aumento inflación,

devaluación dólar (4 pesos = 1 dólar), desempleo

• Encuesta indicaba 36% argentinos consideraba marca combustible

importante

• Orígenes generaban desconfianza: brasilero 34% (baja calidad),

latinoamericano 20% (baja tecnología),

• Marca general generaba confianza 56% y 2% confiaba marca brasileña

Empresa Petrobras:

• Empresa brasileña, creada en 1953, capitales estatales (control) y

privados

• Líder distribución derivados petróleo en Brasil (participación mercado

26%), una de las 15 compañías más grandes del mundo

• Búsqueda permanente de innovación

• Operaciones en: Brasil, Angola, Argentina, Bolivia, Colombia, China,

Ecuador, Estados Unidos, Guinea Ecuatorial, México, Nigeria, Perú,

Trinidad y Tobago, Venezuela

• Sus valores: cuidado de su gente, el medio ambiente y la responsabilidad

social

• 35.000 empleados

• Presidente era el Ministro de Energía

• Plan estratégico:

o Consolidar liderazgo en volumen ventas América del Sur

o Alcanzar liderazgo como empresa integrada de energía en

LATAM

o Sinergias entre sus negocios para agregar valor

o Internacionalizar y agregar valor a la marca Petrobras

Unidad Argentina:

• Llegada en 1993 con upstream (explotación y producción) gas y petróleo,

con gran crecimiento en los 90’s y downstream (refinación, transporte y

comercialización) de LUBRAX (lubricante)

• Presidida por Jose Carlos Cosenza

• 2001 expande con compra 690 estaciones de servicio de la marca Eg3,

inversión inicial USD 500MM

• 2002 adquiere 58,6% Pecom Energía, se convierte en segunda productora

del país, sumando 100 estaciones servicio (marcas Pecom y SL)

Mercado Combustibles:

• Argentina segundo mercado más importante de América del Sur y primer

gran mercado downstream fuera Brasil en que Petrobras incursionaba

• Empresas absorvidas por petro bras:

Podría desafiarse la nueva estructura de Petrobras y su estrategia. Al

mismo tiempo la adquisición de PECOM

o Eg3 10,8%

o Repsol-YPF 44,9%

o Shell 17,8%

o Esso 15,4%

o Otros 9,9%

• Facturación USD 300MM

• En 2002 las 3 grandes con el 58% del mercado, abastecían el 79% naftas,

80% gas oil y 74% lubricantes

• Tamaño mercado

Brasil Argentina

Petrobras 22% Repsol/YPF 45%

Ipiranga 16% Shell 18%

Shell 12% Esso 15%

Esso 11% Eg3 11%

Texaco 10% Pecom 4%

Otros 29% Otros 7%

• Cuando Petrobras comenzó a manejar Eg3 realizó

o Estudio mercado consumidor e intención de compra

o Posicionamiento marcas

o Segmentación actitudinal y demográfica

o Actitud del consumidor por marca

• Decidir el nombre de la marca a utilizar en el mercado consumo local

Argentino

Empresa Eg3:

• Mediados 1994, fusión de 3 empresas

o Astra enfocada en la explotación y producción petróleo

(upstream)

o CGC-Puma especializada comercialización de productos y

derivados petróleo

o Isaura poseía refinería, 30.500 barriles crudo/día (5% mercado

argentino)

• Antes fusión operaban con sus redes propias

• Empresas de estructura familiar, diferencias respecto remuneración y

compensación

• Repsol adquirió 95% acciones de Eg3

• Esto impulso desarrollo empresa, proyección de carrera, nuevas metas,

inversiones, etc.

• Repsol adquirió acciones YPF, se dictaminó debía vender activos para

evitar monopolio

• Se genera etapa incertidumbre y desilusión, desvalorización políticas

RRHH, ausencia de liderazgo

• Oportunidad para Petrobras de adquirirla, heredando los problemas

• Eran 1.300 empleados

Infraestructura minorista de Petrobras Argentina:

• Petrobras manejaba 55 estaciones 8% (de 690) Gerente Área (Eg3 Red)

• El resto 635 estaciones (92%) gestionado por terceros con exclusividad

de abastecimiento de combustibles y lubricantes, asistencia técnica y

comercial

• Utilizaban marcas definidas por Petrobras, que cubría inversión

comunicaciones

• Contratos entre 5 y 8 años, según instalaciones

• Disparidad en calidad y tipo servicios en estaciones servicio

(categorizadas en A, B , C y D, según zonas , densidad poblacional y

nivel socioeconómico)

• Mal servicio en estaciones

PREGUNTAS:

¿Cuáles son las principales fuentes de riesgo para la empresa Pecom? Sustente su

respuesta.

Las principales fuentes de riesgo para la empresa Pecom son:

Crisis que Argentina . En un país serio, las reglas de juego económico son

claras y estables. En un país como Argentina, las reglas de juego cambian todo

el tiempo. La devaluación instrumentada por el gobierno de Eduardo Duhalde a

comienzos del 2002 empobreció a los asalariados, aumentó la brecha entre ricos

y pobres y destruyó fuentes de trabajo, provocando niveles de miseria nunca

antes vistos en Argentina. También empobreció a las grandes empresas locales

que durante la convertibilidad tomaron créditos en el exterior, dado que las tasas

internacionales eran más bajas, pero con la devaluación del peso se tornaron

impagables, por lo que tienen que liquidar sus activos.

Uno de esos casos es el del grupo de empresas petroleras, gasíferas y eléctricas

de la familia Pérez Companc (Pecom Energía), el consorcio privado más

importante de la Argentina, que también explota petróleo en Bolivia, Ecuador,

Perú y Venezuela. Es el segundo productor petrolero argentino, con 95.000

barriles de crudo diarios.

Argentina enfrentó la dolarización o igualación del peso Argentino al Dólar

estadounidense, al hacer la igualación de monedas, 1 dólar = 1 peso argentino,

sin que la moneda argentina tuviera la fortaleza necesaria, ocasionó que el país

se enfrentara a una de sus más grandes crisis económicas en la historia ya que las

economías no crecían en la misma proporción y que el valor del peso argentino

se alejara cada vez más con el precio del dólar.

Deuda adquirida. Este punto va muy de la mano con la crisis en Argentina.

Pecom, como muchas empresas con activos fuertes, decidió financiarse con

préstamos en dólares, que con la igualación del peso argentino con el dólar, éstas

automáticamente se incrementaron a tal grado que las operaciones y las

obligaciones de Pecom se complicaran al convertirla en una compañía con

problemas en el corto plazo ocasionando buscar un plan de re estructura rápida

para poder solventar los problemas y sobrellevar la crisis.

$93.00

$435.00$292.00

$51.00 $56.00

$945.00

$802.00

$364.00

$52.00 $56.00$-

$200.00

$400.00

$600.00

$800.00

$1,000.00

$1,200.00

$1,400.00

Bonds Foreign banks Trade finance Local banks Accruedinterest

1 Year 1-7 Years

$93.00

$945.00

$435.00

$802.00

$292.00

$364.00$51.00

$52.00

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 Year 1-7 Years

Accrued interest

Local banks

Trade finance

Foreign banks

Bonds

Pecom Income

-$500

-$400

-$300

-$200

-$100

$-

$100

$200

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Inestabilidad política y social. La crisis ocasionó temor en los inversionistas

extranjeros por lo que Pecom estaba en una difícil situación al pertenecer a un

ambiente inseguro que complica el flujo de efectivo de inversionistas

extranjeros. La población argentina se encuentra también desconcertada y de

alguna manera temerosa de la situación. Estos factores son determinantes para

crear peligrosas situaciones de riesgo que sólo transmiten temor e inseguridad a

la población, y a la inversión extranjera.

Cost of equity 2001

26%

21%

18%

15%

11%

9%

Argentina

Russia

Brazil

China

Europe

Oil Majors

¿De qué manera valoraría el nivel de riesgo que presenta Pecom y cómo

procedería usted para tomar la decisión de invertir o no en la adquisición de

dicha empresa con respecto al nivel de riesgo que presenta? Sustente su

respuesta:

La evaluación para adquirir o invertir en Pecom se debería basar en las

operaciones y proyectos de crecimiento que tiene la compañía, Petrobrás

obviamente se fija en los mercados que puede alcanzar por medio de Pecom

ayudando a la compañía a salir de sus problemas y obligaciones a corto plazo.

Ya que a mediano y largo plazo la compañía aun representa una inversión

rentable para los inversionistas interesados.

La teoría de la ganancia esperada es una herramienta útil que pudiera ayudar a

Petrobras evaluar el riesgo e incertidumbre que representa el adquirir Pecom. El

promedio de la suma de las probabilidades de cada una de las ganancias

esperadas será el valor de la ganancia esperada, una vez encontrado, la varianza

y desviación estándar nos darán datos interesantes que podrían ser utilizados

para tomar decisiones como la de la adquisición de Pecom.

Sin el análisis anterior y basados meramente en la situación de ambas

compañías, Petrobras corre un alto riesgo al adquirir Pecom, aunque es una

buena oportunidad. Ya que el adquirir una empresa con tantas enfermedades será

un todo un reto, la crisis de Argentina pudiera rebasar las fronteras y tocar las

puertas de Brasil si Pecom es adquirido.

Pecom sales

-$500

$-

$500

$1,000

$1,500

$2,000

$2,500

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Eliminations

Non-energy sales

Distribution & transportation

Electricity

Petrochemical & refining

Oil & Gas

5.6%

31.8%

62.0%

0.7%

15.6%

43.1%

39.5%

1.8%

28.4%

29.1%

18.9%

23.7%

25.4%

21.3% 19.7%

33.6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Petrobas Pemex PDVSA Pecom

Production cost per barrel

Lifting and production costs

Combined production

Combined reserves

20.6% 38.8% 36.6% 3.9%25.9%

53.2% 17.2%

3.7%19.0%20.4% 56.3%

4.3%

18.4%60.1%

18.7%

2.8%

19.5%

55.7%23.3%

1.4%92.0%

-81.8%

87.6%

2.2%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Pet

roba

s

Pem

ex

PD

VS

A

Pec

om

Net Income

EBITDA

Net Debt

Shareholder's equity

Total Debt

Total Assets

73.6%

99.0% 100.0% 99.9% 99.9% 100.0% 100.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

BR

Dis

trib

uido

ra

Pet

roqu

isa

Tra

nspe

rto

Gas

pert

o

Dow

nstr

eam

Bra

spet

ro

PIF

Co