CURSO DE ESPECIALIZACIONEN DESARROLLO HUMANOYHABILIDADES GERENCIALES

MODULO 5SESIN 5

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDEA todos los empleados se les paga para que realicen labores y rindan cuentas sobre responsabilidades especficas; tienen que responder por sus obligaciones.Los gerentes necesitan conocer los peligros latentes que encierra el no mantener la responsabilidad dnde esta pertenece.Es una prctica poco sabia dejar que la gente se relaje permitindole dejar de hacer partes del trabajo que les corresponde.

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDEUno de estos peligros latentes es la delegacin inversa y ocurre cuando un empleado le devuelve el trabajo al gerente; generalmente se debe a que el empleado no cuenta con el conocimiento, la destreza, la motivacin o la confianza necesaria.El mecanismo usual es adulando al jefe:Yo no puedo realizarlousted es el experto y se las puede de todas, todas Podra hacerse cargo?

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDEPara el empleado que padece de falta de confianza, la toma de decisiones resulta especialmente amenazante; consecuentemente este trata de remitir esa responsabilidad a su superior en la organizacin.En estas situaciones, el ego del gerente es halagado y, l realiza gustosamente la tarea, toma la decisin o resuelve el problema del cual es responsable el empleado.

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDELas personas que tienen la responsabilidad, deben tomar la decisin.Uno no tiene que ser responsable mientras haya alguien que tome las decisiones por uno.

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDESi el gerente persiste en correr a resolverles los problemas a sus subordinados, estos nunca van a desarrollar nada de su propia fuerza. La trampa de convertirse en un gerente hroe es que cada vez que resuelva una situacin, genera ms dependencia en sus colaboradores.Un gerente inteligente acepta gustosamente debatir con los empleados los problemas y las soluciones, pero nunca permite que le dejen sus problemas.

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDEOtro peligro que enfrentan algunos gerentes es la tentacin de realizar el trabajo que se supone estn gerenciando; les gusta tanto su trabajo que no pueden evitar involucrarse; as mismo, en cualquier clase de crisis, estos gerentes estn prestos a meterse inmediatamente y comenzar el trabajo. Son los expertos.Su autoestima se basa ms en su desempeo personal que en el de sus empleados.

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDELos gerentes tienen que mantener sus responsabilidades a la vista.La transicin de hacer a gerenciar requiere otra organizacin mental.El trabajo del gerente no es poner manos a la obra, sino trabajar con sus empleados y a travs de ellos para lograr los resultados deseados.Si el gerente se est entrometiendo constantemente en el trabajo, entonces los empleados no se estn entrenando ni estn progresando.

LECCION 16 MANTENGA LA RESPONSABILIDAD DONDE CORRESPONDEUna tercera situacin es cuando una persona trata de centrar la atencin o la culpa en otra persona o en un grupo, para no tener que encarar sus propias negligencias.Dentro del complejo entorno actual de los negocios existen muchas relaciones interdependientes; la falta de cooperacin y apoyo entre los grupos puede causar y causar problemas; sin embargo, sealar con el dedo a otros grupos suele ser una forma conveniente de encubrir la no ejecucin de las propias responsabilidades

MOTIVACION, INFLUENCIA Y VENTALECCIONES GERENCIALESLa palabra supervendedor se utiliza con frecuencia para describir a los gerentes y lderes de xito; an cuando muchos lderes nunca trabajaran directamente en mercadeo ni en el departamento de ventas, estaran vendiendo sus conceptos e ideas permanentemente.Los gerentes tienen la responsabilidad de influir en el pensamiento de la gente: gerenciar es anlogo a predicar. Los gerentes necesitan encontrar formas de presentar y de vender ideas, para as inspirar a su gente.Una persona que est altamente motivada y comprometida, superar el desempeo de diez personas que nicamente tengan un inters pasivo en una tarea dada.

LECCION 17 PREGUNTE Y DESCUBRA QUE LOS MOTIVAUna persona motivada arreglara un computador en dos horas; el mismo trabajo le tomar diez horas a una persona desmotivadaLlmese motivacin, entusiasmo o deseo, es una cualidad que desempea un papel muy importante en el xito.Despus de muchos estudios sobre motivacin se ha llegado a una conclusin muy sencilla: los motivos y las necesidades de las personas son diferentes y cambian con el tiempo.

LECCION 17 PREGUNTE Y DESCUBRA QUE LOS MOTIVAPese a lo anterior, la mayora de los sistemas motivacionales estn fundamentados en el principio de tratar a todos de la misma manera; infortunadamente, una llave no abre todas las puertas; una tcnica motivacional que se ajuste bien a un individuo, puede ser intil con otro; una reprimenda puede parecer insulsa para un empleado, pero puede causar ira en otro; asumir una responsabilidad ms grande, puede recibirse con gratitud o con cinismo.El proceso de la motivacin es parecido a la agricultura: plantas distintas necesitan diferentes cantidades de luz, agua y abono.

LECCION 17 PREGUNTE Y DESCUBRA QUE LOS MOTIVAQu hace que una persona desee dar lo mejor de ella misma?Algunos gerentes creen que saben, mientras que otros trabajan mucho en el diagnstico y anlisis para evaluar la motivacin.Una frmula rpida y fcil es preguntar Qu lo motiva a usted?La mayora de la gente responder lo que las mueve e impulsa; agregando, una buena parte de ellos, lo que las desanima.

LECCION 17 PREGUNTE Y DESCUBRA QUE LOS MOTIVALa escala de las respuestas va desde el dinero y la estabilidad laboral, pasando por el crecimiento y el progreso, la aceptacin y el reconocimiento, hasta la simple diversin.La gente difiere en su necesidad de estructura y de contacto con los dems, y en su deseo de variedad.Una vez se conoce lo que motiva a una persona, se debe hacer lo mejor que se pueda para satisfacer sus necesidades; se tiene que saber que el comportamiento motivado no dura para siempre y revisar peridicamente en busca de nuevas necesidades.

LECCION 18 SIEMBRE PARA PODER COSECHARA los gerentes se les pide que influyan en el pensamiento de la gente, tanto dentro como fuera de la organizacin; el primer paso es determinar las necesidades de los otros; el siguiente es presentar sus ideas de tal manera que estas se relacionen con las necesidades de la gente.Un mensaje de mucha influencia dice:Yo entiendo de dnde viene usted. Siento su frustracin, su deseo, su determinacin. Esta idea le ayudar y aqu esta el como.

LECCION 18 SIEMBRE PARA PODER COSECHARUna manera de sembrar es tener entusiasmo y pasin por lo que se plantea, sea en un debate con una persona o en una presentacin de grupo.Si a l no lo mueven las ideas que est comunicando, a su audiencia tampoco la movern.Una segunda forma de sembrar es formular preguntas del tipo Qu pasara s?Este tipo de preguntas pueden hacer que las personas se fijen y piensen detenidamente en una amplia diversidad de nuevas posibilidades.

LECCION 18 SIEMBRE PARA PODER COSECHARUna tercera forma es recurrir a la teora de la relatividad haciendo comparaciones.Los niveles de ventas, costos, horarios, utilidades y productividad pueden ser buenos, malos o aceptables; depende de con qu se comparen.con el ao pasado? Con el plan actual? Con el principal competidor? Con compaas de referencia? Recuerde que todo es relativo; los gerentes necesitan hacer comparaciones para vender las ideas y lograr sus objetivos.

LECCION 18 SIEMBRE PARA PODER COSECHARLos gerentes ms efectivos son aquellos que influyen en los dems sin hacerlos realizar algo ni dirigirlos para que lo hagan, sino creando en ellos el deseo de hacer algo.La mayora de la gente quiere que le vendanno que le cuenten.Hay diferentes formas como los gerentes pueden plantar semillas para influir en los dems y venderles sus ideas; sin embargo, estos mtodos funcionan en la medida en que muevan e inspiren a la gente, al mismo tiempo que les satisfacen sus necesidades.

LECCION 19 LA VENTA, UNA NECESIDADUna de las reglas fundamentales de ventas es que la venta es absolutamente necesaria, siempre hay que concretar el pedido.Los gerentes efectivos no solamente siembran y presentan persuasivamente sus propuestas, sino que siempre cierran la ventaesto es un imperativo

Si los gerentes no sienten la necesidad de la venta, no podrn lograr sus objetivos.

FIJACIN DE METAS, PLANEACIN, ORGANIZACIN.LECCIONES GERENCIALESSin metas ni planes, la gente avanza en todo sentido; el equipo no llega a ninguna parte y durante el proceso se desperdicia tiempo y energa.Con un plan aumentan sorprendentemente las posibilidades de alcanzar una meta predeterminada.Los planes hacen que el equipo sepa haca dnde va, cmo va a llegar all y cuanto tiempo le va a tomar.Sin planes, lo comn es estar apagando incendios.

LECCION 20 CONCENTRESE EN UNAS POCAS METASSea la actividad que sea, los gerentes necesitan centrarse en unas pocas metas, concretamente, en sus prioridades; solo se puede perseguir un nmero limitado de metas a la vez.Los gerentes que establecen numerosas metas no emiten un mensaje claro acerca de sus prioridades. Es tan malo tener demasiadas metas como no tener una.

LECCION 20 CONCENTRESE EN UNAS POCAS METASLas metas deben ser claras, concisas y especficas; es ms fcil enfocar un blanco que se pueda ver o visualizar; adicionalmente, las metas deben ser mesurables, ligadas con un tiempo y desafiantes, pero alcanzables y tienen que compartir en algo las metas personales de los empleados.Tratar todas las cosas como si fueran urgentes o importantes hace que ninguna cosa sea importante ni urgente.Una vez que uno est centrado, sabe dnde colocar o no colocar recursos.

LECCION 20 CONCENTRESE EN UNAS POCAS METASLos gerentes, una vez establecidas las metas deben evitar distraerse y perder el enfoque; ms que todo, deben evitar ser arrastrados a trabajar en metas que son ltimas en prioridad pero primeras en popularidad.Esta popularidad obedece a que les resultan sencillas de hacer y se pueden realizar de manera rpida y fcil, eso crea la sensacin de estar logrando mucho pero todo de baja prioridadLa concentracin es la habilidad de poner toda la atencin en el ahora, como si no existieran el pasado ni el futuro

LECCION 20 CONCENTRESE EN UNAS POCAS METASUna recomendacin que podra seguirse es poner por escrito cinco metas a lograr en la semana; comenzar con la prioridad ms alta y trabajar en ella hasta haberla cumplido. Entonces pasar a la segunda.Antes de cada reunin, anote sus objetivos claves; recuerde que para lograr resultados se requiere la habilidad de permanecer mentalmente concentrado en los fines mientras se debaten los medios.Los gerentes necesitan centrarse en unas pocas metas enunciadas sencilla y claramente, de tal manera que sus colaboradores sepan que es lo importante, cual es la prioridad

LECCION 21RETROCEDA A PARTIR DE SUS METASActualmente lo ms comn es la gerencia de crisis pero es crucial que los gerentes no se queden ahogados en sus problemas diarios sino que salgan de ellos para dedicarse a planear como crear las condiciones para alcanzar sus metas futuras.Recuerda el adagio: Si no ests haciendo planes Ests planeando fracasar.Antes de desarrollar un plan se tienen que establecer metas claramente definidas; luego de consignar la ltima meta se comienza a trabajar retrocediendo.Qu tendra que haberse realizado para que pueda alcanzarse esta meta?

LECCION 21RETROCEDA A PARTIR DE SUS METASCada nivel de gerencia debe tener una perspectiva a ms largo plazo y ms estratgica que el nivel inmediatamente inferior; una vez definidos los planes se debe dejar que los colaboradores establezcan sus propios planes y cronogramas dentro del programa general; esto les da propiedad y control, manteniendo a los gerentes fuera del trabajo de campo.Tienen que haber planes contingenciales y planes enfocados en situaciones ptimas, las peores y las ms probables, habilitando a la empresa para responder rpidamente a cualquier circunstancia

CONCLUSIONES

Qu tan buen gerente y lder es Usted?Qu tan efectivo es en el desarrollo, la motivacin y el liderazgo de sus colaboradores?Puede lograr ms con menos gente, menos presupuesto y menos tiempo?Puedes confrontar los desafos del actual caos econmico y del decenio del 2010?Para contestar estas preguntas lo ms revelador es escuchar, de manera efectiva, la retroalimentacin de empleados, colaboradores, homlogos y jefes.

CONCLUSIONES

La gerencia y el liderazgo no son cosa del otro mundo; consisten en habilidades y tcnicas que se pueden practicar y mejorar.Uno puede convertirse en un mejor gerente en un minuto, un mes o un ao; es un proceso de por vida, un proceso de mejoramiento continuo.La gerencia es desafiante, lograr crear equipos de alto rendimiento, capaces de lograr ms en menos tiempo y con menos recursos le pueden ayudar a dirigir, entrenar, desarrollar, motivar y liderar a sus empresas a lo largo y ancho de esta era de cambios continuos y ms all.DEPENDE DE USTED

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