Plan de acción minimizan de bolsas de polietileno. utea- abancay
Clases de Logistica-utea
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LOGISTICA Ingeniería de Sistemas MATERIAL EDUCATIVO Ing. Luis Alberto Portugal Morales
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Ingeniería de Sistemas
MATERIAL EDUCATIVO
Ing. Luis Alberto Portugal Morales
LOGISTICA
Introducción y concepto:
La administración de materiales moderna intenta mantener los niveles de inventario
muy bajos, al mismo tiempo que proporciona niveles muy altos de disponibilidad de
productos y materiales, así como una respuesta muy alta a la demanda cambiante o
inesperada. Por lo general, esas metas se logran con mayor flexibilidad, velocidad y
capacidad en el suministro, la producción, el transporte y la distribución.
Se concentra mayor volumen entre menos proveedores con más capacidad. Se realiza
una inspección previa de lo que se recibe, o se certifica y se deja listo para usar. Los
sistemas de información como el SAP proporcionan operaciones corriente arriba con
visibilidad en una etapa más temprana o incluso instantánea del consumo o de los
requerimientos corrientes abajo. Gracias al código de barras y otras formas de
identificación y captura automática de datos, se da seguimiento a los materiales y se
informa su estado en todos los pasos que existen entre el suministro de la materia
prima y su venta o consumo final en la forma de bienes terminados.
Concepto de logística:
La logística se define como en proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de
manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el
lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los
requerimientos de los clientes ( Council of logistic management).
Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la
globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con
empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y a cada uno
de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído
como consecuencia menores tiempos y costos de transacción.
TRABAJO: Evolución histórica de la Logística
Ámbito de la logística
En los últimos años, la función clave de la logística integral se esta incorporando
rápidamente en las empresas, considerada como una coordinación y un enlace entre:1
Mercado (clientes y consumidores)
Canales de distribución.
Actividades operativas de la propia empresa.
Proveedores
Objetivos principales
La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los productos adecuados
(bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones
deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad.
La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores
condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los medios
necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes,
informática…) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean
adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los
clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite
mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad
permite a la empresa evitar sanciones pero también comunicar en temas actuales
como el respeto del medio ambiente, los productos éticos… Estos tres parámetros
permiten explicar el carácter estratégico de la función logística en muchas empresas
(la presión del entorno crea la función). Actualmente los Directores de Logística son
miembros de los comités de dirección de las empresas y reportan a los accionistas. De
miembro, producto etc...
Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales
(ejecución), tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes estratégicos,
prospectiva, responsabilidad y conocimiento).
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LA EMPRESA Y LA LOGÍSTICA:
La realización de actividades de movimiento y almacenamiento de productos y
mercaderías se remonta a los orígenes de la historia. A pesar de todo, estas tareas se
realizaban por separado hasta que, hace no muchos años, se comprendió que
estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la Logística Empresarial las
incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada.
Si se busca la acepción del término logística, como palabra aislada, se observa que, al
enmarcarse en un entorno militar, no responde verdaderamente a la esencia de la
logística empresarial, cuya descripción podría ser:
La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de
todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de
materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la
organización y como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es
satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más
eficaz y con el mínimo coste posible.
La logística también incluye todo aquello que hace referencia a los flujos de
información implicados.
Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los servicios
adecuados estén en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las
condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva entre las empresas a
causa de la rápida evolución de las expectativas de los mercados (clientes y
consumidores).
La definición actual más completa de la logística ajustada a la realidad de
empresariales la siguiente:
“Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logística se encargara del
diseño y gestión del flujo de información y de materiales entre clientes y proveedores
(distribución, aprovisionamiento, almacenaje, y transporte) con el objetivo de disponer
del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada, y en el
momento oportuno, al mínimo coste posible y según la calidad y servicio
predeterminados para ofrecer a nuestro clientes.”
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ACTIVIDADES LOGÍSTICAS.
Las actividades logísticas dentro de una empresa se centran en tres de procesos
básicos:
Proceso de aprovisionamiento, la gestión de materiales entre los puntos de
adquisición y las plantas de procesamiento que se tengan.
Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes
plantas.
Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencionadas y los
puntos de consumo.
Las técnicas logísticas en el proceso de aprovisionamiento y el proceso de distribución
son muy similares y lo que pretende la logística empresarial es integrarlas y darle un
grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.
Actividades LogísticasCanales controlados
AprovisionamientoDistribución
Proceso de pedidos Si Si
Gestión de inventarios Si Si
Transporte Si Si
Servicio al cliente No Si
Compras Si No
Almacenamiento Si Si
Planificación de
productosSi Si
Tratamiento de Si Si
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mercaderías
Gestión de la
informaciónSi Si
En la tabla figuran las actividades logísticas fundamentales del proceso de
aprovisionamiento y de distribución, lo cual no importa que siempre sean consideradas
de forma exhaustiva por todas las empresas puesto que depende del grado de
madurez en la implantación del concepto de logística integral.
Proceso de pedidos, Gestión de inventarios, Transporte, y servicio al cliente, son las
actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, y
resultan primordiales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras que las
demás, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestión
logística de la empresa al comienzo del desarrollo de la función logística.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS
El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los
productos y la realización de los servicios solicitados y, como recalcaremos
posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo del pedido.
La gestión de inventarios tiene como objetivo principal proporcionar la disponibilidad
requerida de los productos que solicita la demanda.
La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder
trasladar los materiales o productos propios, así como los productos finales
(distribución).
La definición del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta
que deben tener todas las actividades de la cadena logística.
La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento; a través de de ella se
seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades que es necesario adquirir, el
momento de efectuar las adquisiciones y la planificación de los productos. De acuerdo
con el canal de distribución se establece la cuantía de los componentes y la secuencia
y el ciclo de producción, lo cual repercute en el funcionamiento logístico global, pero
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en particular, en la gestión de inventarios y la eficacia del transporte; es por esto que a
veces, las dos actividades son consideradas como funciones del departamento de
producción.
El almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la determinación del
espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los
productos en su interior. Es una actividad de los productos defectuosos.
La gestión de la información abarca la recorrida, el almacenamiento, el tratamiento y el
análisis de los datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, lo cual da
soporte a todo el sistema logístico.
¿QUÉ ES LA LOGÍSTICA EMPRESARIAL?
Hablamos tanto de logística y a muchas cosas queremos colgarle el título
indiscriminadamente, más por ser la moda en términos de revolución
empresarial; como muy pocas cosas lo han hecho en el pasado; que por
conocer verdaderamente el fondo del tema; afortunadamente también hay
muchos que lo dominan, pero no dejamos de sorprendernos cuando vemos el
mal uso del término cuando de aplicar sus conceptos se trata.
Los orígenes de la historia nos remonta a la realización de actividades de
movimientos y almacenamiento de productos y mercancías, sin embargo éstas
tareas se realizaron siempre por separado, hasta que, no hace muchos años,
se comprendió que estaban estrechamente relacionados. Primero se enmarcó
en el entorno militar cuando se adoptó la LOGISTICA como palabra aislada,
pero no respondía a la esencia de la LOGISTICA EMPRESARIAL que podría
definirse más o menos como :
"La planificación, organización y el control de todas las actividades
relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y
productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y
como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es satisfacer las
necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y
con el mínimo coste posible; incluyendo los flujos de información implicados"
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Se puede encontrar muchas otras definiciones al respecto, y muy seguramente
no faltará quien las adapte a su contexto particular, pero lo importante no es
solo describirlo, enmarcarlo y promulgarlo a los cuatro vientos, lo más
importante es ser consecuente con su definición y que ésta se aplique y sea
conocida por cada integrante que realiza alguna labor al rededor de esas
actividades. Es importante describir las actividades logísticas y determinar
aquellas que son fundamentales y las que son de apoyo a la gestión.
Trabajo : ¿Cómo y cuando surgió la logística empresarial?
Trabajo: Evolución de la logística.
MISIÓN DE LA LOGÍSTICA
La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los productos
adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y
en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la
rentabilidad.
La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores
condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los
medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de
transportes, informática…) y moviliza tanto los recursos humanos como los
financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de
los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor
permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo
garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero también
comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los
productos éticos… Estos tres parámetros permiten explicar el carácter
estratégico de la función logística en muchas empresas (la presión del entorno
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crea la función). Actualmente los Directores de Logística son miembros de los
comités de dirección de las empresas y reportan a los accionistas. De miembro,
producto etc...
Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales
(ejecución), tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes
estratégicos, prospectiva, responsabilidad y conocimiento).
OBJETIVOS LOGÍSTICOS.
Reducir los costos integrales al mínimo.
Entrega conforme a las expectativas del cliente.
Reducir el uso del capital al mínimo
Obsoleta queda aquella premisa que "a mayores volúmenes de compra estos
generarán mayores beneficios económicos y logísticos". Hoy en día, están
plenamente identificados los problemas que ocasionan el exceso de stock en la
bodega. En los países desarrollados en la década de los 90, los costos
logísticos (Transporte, almacenaje, entrada pedido, administración, existencias)
representan un gran porcentaje de los ingresos por ventas , variando entre un
6,74% a un 12,05%. En consecuencia, todo esfuerzo orientado a reducir dichos
costos y mejorar la gestión de bodega, se traducirá en un aumento de la
rentabilidad y competitividad. En la actualidad en el ámbito empresarial se
emplean una serie de vocablos tales como: Marketing, logística, distribución
física, etc., que representan diversas actividades en el complejo mundo de los
negocios. La evolución de estas actividades en un país avanza en forma
paralela a su desarrollo económico, adquiriendo mayor auge en los países más
industrializados. La necesidad de internalización impone a la empresa una
Dirección logística global, donde entran a tallar múltiples actores tales como:
Proveedores
Importadores
Usuarios
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Entorno comercial
Legislación laboral
Aduanas
Infraestructura portuaria
Comunicaciones
Embarcadores
Almacenamiento
La empresa debe interactuar con múltiples entidades para desarrollar su
actividad, tal como lo muestra la figura Nº6. En este entorno la función logística
es la encargada de proveer información global respecto de las áreas críticas de
la competitividad de la empresa.
Figura: Entidades que interactúan
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SUBCONTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA.
La subcontratación de servicios logísticos como una herramienta que permite
optimizar la gestión logística de aquellas empresas en las que realmente resulta
posible y necesario. Veremos cómo realmente la subcontratación es una
herramienta que sirve para unos objetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en
unos entornos determinados.
La logística engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la
reparación de semielaborados, los controles de calidad previos, la preparación de
pedidos, la gestión de stocks, el diseño de rutas, el tratamiento y gestión de
información. La gestión logística puede abordarse de forma interna o externa, es
decir subcontratada, accediendo a los servicios logísticos suministrados por
empresas especializadas.
El nivel y alcance de la subcontratación de actividades logísticas puede ser total, es
decir, si el departamento de logística de la empresa se dedica únicamente al
seguimiento y control de las operaciones logísticas llevadas a cabo por un tercero, o
parcial, si el departamento de logística retiene la gestión de ciertas operaciones y
cede a un tercero sólo aquellas que considera oportunas.
En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o
actividades logísticas como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal
herramienta:
- Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.
- Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de empresa)
y externo (de mercado, de operador logístico).
- Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta
implantación y
desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el
éxito.
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la
subcontratación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas
las empresas y, por otra parte, que el éxito o el fracaso de un proceso de
subcontratación no puede extrapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que
son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una
determinada relación de subcontratación.
Los principales objetivos perseguidos por las empresas a través de la
subcontratación logística son los siguientes:
- Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
- Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.
- Disminución del riesgo inversor.
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- Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.
- Acceso a equipos y servicios de alto nivel..
- Menor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una
subcontratación, depende del entorno interno y externo de cada empresa en
particular. Recogemos a continuación las condiciones que dan lugar a entornos
óptimos a efectos de subcontratación.
A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los
siguientes aspectos:
- Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser
subcontratadas.
- Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no sujetas a
normativa laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas que
vulneren la viabilidad de la subcontratación.
- Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del sistema
logístico propio.
- Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de
la
subcontratación.
- Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.
El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o
fracaso de una subcontratación de servicios logísticos. Dos aspectos caracterizan un
entorno externo óptimo para la subcontratación:
- Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación
requiere un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento
específico, área de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa
deberá realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a
los servicios logísticos que pretende subcontratar, así como la selección de este
entre los operadores existentes.
- Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un
determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de
aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de
subcontratación, no podrá hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso,
subcontratar representaría una alternativa poco útil para reforzar la empresa frente
a la competencia. Resultaría más ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias
empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno
interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos
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planteados es preciso que la subcontratación se ajuste a unas pautas de
funcionamiento o a unas fases de desarrollo. Estas pautas básicas se pueden
agrupar en grandes campos clave:
- Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la empresa,
para determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio y
procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o establecer
objetivos para la subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de obtención
de toda la información básica a partir de la cual nace un proyecto de
subcontratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se
inicia la gestión del proceso de subcontratación.
- Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por
escrito (descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo los
operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para
someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar
aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores
equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).
- Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión para las
relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y
exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la
información a incluir en el contrato: descripción de las operaciones, los equipos, la
definición de los parámetros de servicio, los informes de gestión, la previsión de las
revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones
de rescisión,...
- Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el
contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador,
en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico,
en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz
colaboración entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimización continua
de los servicios.
EL OPERADOR LOGÍSTICO
Un operador logístico es la persona que coordina todas las actividades de dirección
del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente
de suministro de los materiales hasta su utilización por el consumidor final. Las
funciones de un operador logístico son las siguientes:
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1. Procesamiento de pedidos: Actividades relativas a la recogida, comprobación y
transmisión de órdenes de compra.
2. Manejo de materiales: Determina que medios materiales y procedimientos se han de
utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y entre estos y los locales
de venta.
3. Embalaje: Decidir que sistemas y formas de protección va a utilizar para sus
productos.
4. Transporte de los productos: Decidir medios de transporte a utilizar y elaboración de
los planes de ruta.
5. Almacenamiento: Encargado de seleccionar el emplazamiento, la dimensión y las
características de los almacenes.
6. Control de inventarios: Determinación de la cantidad de productos que se deben
tener disponibles para entregar a un posible comprador. También ha de establecer
la periodicidad de los pedidos.
7. Servicio al cliente: Determina donde van a estar los puntos de servicio y que medios
materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender
correctamente al cliente.
Todas estas funciones son la que desarrolla un operador logístico, también ha de
conseguir realizarlas con el mínimo coste posible y teniendo en cuenta todas las
funciones.
Muchas industrias mantienen vigente aún el enfoque tradicional del manejo de la
distribución física, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administra-tivos y
de capital de lo que es su razón de ser: producir y vender. La decisión, tomada por
los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se encargue
de todas o algunas de estas funciones, en general está influi-da por la presión que
ejercen sobre ellos las siguientes características:
1. Dificultad en la proyección de las ventas, por tanto exceso de inventarios y capital
inmovilizado.
2. El difícil control de la rotación de los stocks.
3. Gastos de vigilancia y prevención de robos, desperdicios y devoluciones.
4. Uso y optimización de los recursos productivos (personal, espacio y equipo) para el
almacenamiento.
5. El alto costo de los seguros.
6. El gasto en los clientes mayoristas, distribuidores y supermercados.
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7. Mantenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, aún en épocas
de poco movimiento.
8. Alto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que él exige como
condición para mantener la promoción en el mercado de los productos que se le
ofrecen. Por ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atención a reclamos, etc.
SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO
Funciones principales que puede desarrollar un operador logístico en una cadena de
suministro:
Servicios de almacenaje.
1. Servicios de mayor valor añadido, con menores niveles de stock.
2. Diferentes sistemas de gestión: distribución, suministro JIT, repuestos,...
3. Mayor complejidad de la gestión: control de lotes o números de serie, suministros
secuenciados, picking intensivo con creciente número de referencias,...
4. Integración de tareas especiales: manipulaciones, prefabricados, cutinizaciones,
reparaciones,...
5. Integración del sistema con ERPS.
6. Suministro de información.
7. Recepción, fraccionamiento, clasificación, ubicación, pesaje, preparación de
pedidos, expedición (carga).
Servicios de transporte.
1. Servicios con mejores plazos de entrega y más rápido y fácil acceso a la
información.
2. Mayor especialización y variedad de los servicios de transporte.
3. Mayor adecuación de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega.
4. Larga distancia y distribución capilar. Carga completa, grupales.
5. Más exactitud de la información del transporte.
6. Integración de los sistemas mediante el intercambio de información.
7. Accesibilidad en tiempo real.
8. Materialización y seguimiento de políticas de transporte.
Servicios complementarios.
1. Etiquetaje.
2. Embalaje.
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3. Merchandising.
4. Facturación.
5. Cobros.
6. Montaje.
Actividades de gestión.
1. Organización de rutas.
2. Gestiones aduaneras (internacional).
3. Controles de cantidad y calidad de productos.
4. Gestión de stocks.
5. Gestión de caducidades de productos.
Tratamiento de información.
1. Documentación generada por remitentes.
2. Documentación generada por destinatarios.
3. Información utilizada por el operador logístico.
4. Sistemas de transmisión de información (soporte papel y soporte informático).
Consultoría logística.
1. Alianzas estratégicas para la mejora continua de los flujos de materiales.
2. Know-how específico: mercado de servicios de transporte, mercado inmobiliario,
equipamientos legislación,...
3. Disposición de tecnología logística: aplicaciones informáticas, infraestructura de
comunicaciones, radiofrecuencia, elementos automáticos.
SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR
La subcontratación como herramienta logística:
En este artículo se presenta la subcontratación de servicios logísticos como una
herramienta que permite optimizar la gestión logística de aquellas empresas en las
que realmente resulta posible y necesario. Veremos cómo realmente la
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subcontratación es una herramienta que sirve para unos objetivos concretos y cuya
utilidad se encuadra en unos entornos determinados.
La logística engloba funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la
preparación de semielaborados, los controles de calidad previos, la preparación de
pedidos, la gestión de stocks, el diseño de rutas, el tratamiento y gestión de
información. La gestión logística puede abordarse de forma interna o ex-terna, es
decir subcontratada, accediendo a los servicios logísticos suministrados por
empresas especializadas.
En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o
actividades logísticas como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal
herramienta:
Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.
Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de
empresa) y ex-terno (de mercado, de operador logístico).
Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta
implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para
asegurar el éxito.
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la
subcontratación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas
las empresas y, por otra parte, que el éxito o el fracaso de un proceso de
subcontratación no puede extrapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que
son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una de-
terminada relación de subcontratación. Los principales objetivos perseguidos por las
empresas a través de la subcontratación logística son los siguientes:
Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.
Disminución del riesgo inversor.
Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.
Acceso a equipos y servicios de alto nivel..
Menor coste a igualdad de nivel de servicio.
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La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una
subcontratación, depende del entorno interno y externo de cada empresa en
particular.
Recogemos a continuación las condiciones que dan lugar a entornos óptimos a
efectos de subcontratación.
A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los
siguientes aspectos:
Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser
subcontratadas.
Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no sujetas a
normativa laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas que
vulneren la viabilidad de la subcontratación.
Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del sistema
logístico propio.
Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de
la sub-contratación.
Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.
El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o
fracaso de una subcontratación de servicios logísticos. Dos aspectos caracterizan un
entorno externo óptimo para la subcontratación:
Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación
requiere un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento
específico, área de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa
deberá realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a
los servicios logísticos que pretende subcontratar, así como la selección de este
entre los operadores existentes.
Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un de-
terminado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de
aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de
subcontratación, no podrá hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso,
subcontratar representaría una alternativa poco útil para reforzar la empresa frente
a la competencia. Resultaría más ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias
empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno
interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos
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planteados es preciso que la subcontratación se ajuste a unas pautas de
funcionamiento o a unas fases de desarrollo.
Estas pautas básicas se pueden agrupar en grandes campos clave:
Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la
empresa, para determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio
y procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o
establecer objetivos para la subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de
obtención de toda la información básica a partir de la cual nace un proyecto de
subcontratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se
inicia la gestión del proceso de subcontratación.
Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda
por escrito (descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo
los operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para
someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar
aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores
equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).
Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guión
para las relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea
completa y exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación
de la información a incluir en el contrato:
Descripción de las operaciones, los equipos, la definición de los parámetros
de servicio, los informes de gestión, la previsión de las revisiones, la determinación
de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisión,...etc.
Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el
contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador,
en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico,
en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz
colaboración entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimización
continua de los servicios.
Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y sus clientes.
De fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se
detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final. En con-secuencia,
conviene analizar en qué medida la subcontratación de servicios logísticos aumenta
el riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una gestión propia. No
conocer estos riesgos supondría no establecer medidas e instrumentos para
minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación podría verse reducida.
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Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontratación de las operaciones
y actividades logísticas de una empresa:
- El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección
del operador, puede ser fuente de errores de base que incidirán negativamente en
la evolución de la subcontratación. Ejemplos de estos errores son los siguientes:
Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no
encajan con los que permite asumir una relación de subcontratación: la
subcontratación resulta inútil.
Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el
éxito de la subcontratación.
No acertar en la definición de la subcontratación (operaciones, equipos, nivel de
servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y
prestaciones del servicio logístico final.
Para evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindible una experta dirección
del proceso de decisión.
- El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la
empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un
sistema logístico subcontratado. Este peligro podría llegar a imposibilitar la
dirección de la subcontratación por parte de la empresa, dejando el sistema en
manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave
para evitar la descoordinación.
- Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el operador
haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en
relación con el deterioro de una subcontratación. Se requiere un esfuerzo adicional
de comunicación entre ambas organizaciones para evitar la aparición de problemas
tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia, menor nivel de
servicio, desconexión respecto al cliente final, etc.
Para evitar la aparición de este tipo de problemas es preciso establecer claramente
en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las
circunstancias y el modo de revisión o rescisión del contrato por ambas partes y,
finalmente, el procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales que
pudieran presentarse.
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En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un
departamento de logística competente en la empresa que realiza la
subcontratación, responsable de la relación de subcontratación, no es tan sólo la
solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.
En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una
herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos
objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno
determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes
a minimizar las posibles fuentes de riesgo.
QUÉ SUBCONTRATAR:
La cuestión no es tanto subcontratar o no subcontratar, sino qué subcontratar.
Consideraremos primero todas las actividades en las que podemos dividir la función
logística:
Gestión de la red logística.
Gestión del stock.
Gestión del transporte.
Gestión de pedidos y movimientos de la mercancía.
Gestión del almacén.
Gestión del aprovisionamiento.
Gestión de la distribución.
Gestión de los sistemas de información de la logística.
Nosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores
además, podemos subcontratar en una sola empresa de logística o en varias.
En este último caso, la adjudicación puede hacerse por zonas o por especialización
de la empresa de logística.
Generalmente, la subcontratación se hace tanto del transporte de larga distancia
como del de la distribución.
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Algunas empresas subcontratan la gestión de pedidos ni la gestión de los sistemas
de información. Se entiende que ello sería tanto como dejar en manos de terceros
toda la in formación de nuestros clientes.
No obstante, la subcontratación en un operador logístico puede hacerse de varias
formas. Podemos subcontratar al operador de forma que gestione el almacén en
exclusiva para todos, o bien podemos permitir la gestión permitida con otros
clientes (multicliente).
CÓMO SUBCONTRATAR.
El nivel y alcance de la subcontratación de actividades logísticas puede ser total, es
decir, si el departamento de logística de la empresa se dedica únicamente al
seguimiento y control de las operaciones logísticas llevadas a cabo por un tercero, o
parcial, si el departamento de logística retiene la gestión de ciertas operaciones y
cede a un tercero sólo aquellas que considera oportunas.
En todo caso, es importante considerar la subcontratación de operaciones o
actividades logísticas como una herramienta de gestión. Esto significa que, como tal
herramienta:
Sirve para alcanzar unos objetivos concretos en el seno de una empresa.
Su máxima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno (de
empresa) y externo (de mercado, de operador logístico).
Sus objetivos, si el entorno es favorable, se logran mediante una correcta
implantación y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para
asegurar el éxito.
Teniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la
subcontratación de servicios logísticos no resulta ni necesaria ni posible en todas
las empresas y, por otra parte, que el éxito o el fracaso de un proceso de
subcontratación no puede extrapolarse a cualquier condición o circunstancia ya que
son sólo atribuibles a un entorno, es decir, a una situación empresarial y a una
determinada relación de subcontratación.
Los principales objetivos perseguidos por las empresas a través de la
subcontratación logística son los siguientes:
Mayor flexibilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda.
Mejor conocimiento y claridad de los costes logísticos.
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Disminución del riesgo inversor.
Incremento de la productividad y de los niveles de servicio.
Acceso a equipos y servicios de alto nivel..
Menor coste a igualdad de nivel de servicio.
La consecución de los objetivos o, en otras palabras, el éxito de una
subcontratación, depende del entorno interno y externo de cada empresa en
particular. Recogemos a continuación las condiciones que dan lugar a entornos
óptimos a efectos de subcontratación.
A nivel interno o de empresa, el entorno óptimo es el caracterizado por los
siguientes aspectos:
1. Empresa con actividades y operaciones logísticas susceptibles de ser
subcontratadas.
2. Operaciones a subcontratar fuera del núcleo central del negocio y no
sujetas a normativa laboral o legislación del transporte que exijan contrapartidas
que vulneren la viabilidad de la subcontratación.
3. Posibilidad de reconversión del personal y amortización de los equipos del
sistema logístico propio.
4. Existencia de potencial técnico suficiente para afrontar el seguimiento y
control de la subcontratación.
5. Ambiente empresarial abierto a los cambios y a las transformaciones.
El entorno externo a la empresa también juega un papel decisivo en el éxito o
fracaso de una subcontratación de servicios logísticos.
Dos aspectos caracterizan un entorno externo óptimo para la subcontratación:
Existencia de operadores logísticos adecuados. Cada proyecto de subcontratación
requiere un operador logístico de unas determinadas características (equipamiento
específico, área de operación, experiencia, recursos financieros). La empresa
deberá realizar una identificación previa de las cualidades del operador adecuado a
los servicios logísticos que pretende subcontratar, así como la selección de este
entre los operadores existentes.
Exigencias del mercado en línea con los objetivos de la subcontratación. En un
determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de
aquellos objetivos que puedan asumirse gracias a una operación de
subcontratación, no podrá hablarse de un entorno externo óptimo. En este caso,
subcontratar representaría una alternativa poco útil para reforzar laempresa frente
a la competencia. Resultaría más ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias
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empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado.
Sin embargo, el éxito de una subcontratación no depende únicamente del entorno
interno y externo de cada empresa en particular. Para alcanzar los objetivos
planteados es preciso que la subcontratación se ajuste a unas pautas de
funcionamiento o a unas fases de desarrollo.
Estas pautas básicas se pueden agrupar en grandes campos clave:
1. Análisis previo a la subcontratación. Análisis realizado en el seno de la empresa,
para determinar las demandas al operador, definir parámetros de servicio y
procesos de seguimiento y control, elaborar criterios para su selección o establecer
objetivos para la subcontratación. Este análisis debe guiar el proceso de obtención
de toda la información básica a partir de la cual nace un proyecto de
subcontratación, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se
inicia la gestión del proceso de subcontratación.
2. Selección del operador logístico. Es aconsejable establecer una demanda por escrito
(descripción de los servicios logísticos a subcontratar), analizar a fondo los
operadores logísticos existentes y seleccionar un número reducido de ellos para
someterles la demanda a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar
aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores
equipos,...) y credibilidad (experiencia, antecedentes,...).
3. Seguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el
contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que envía el operador,
en los parámetros utilizados en ellos, en el análisis periódico del sistema logístico,
en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz
colaboración entre la empresa y el operador y siendo el objetivo la optimización
continua de los servicios.
Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y sus clientes.
De fallar los flujos de materiales o de información, las cadenas de producción se
detendrían y los productos finales no alcanzarían su destino final: el mercado. En
consecuencia, conviene analizar en qué medida la subcontratación de servicios
logísticos aumenta el riesgo de disfunción de un sistema logístico respecto a una
gestión propia. No conocer estos riesgos supondría no establecer medidas e
instrumentos para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación
podría verse reducida. Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de
subcontratación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa:
El proceso de decisión inicial, desde la decisión de subcontratar hasta la selección del
operador, puede ser fuente de errores de base que incidirán negativamente en la
evolución de la subcontratación. Ejemplos de estos errores son los siguientes:
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Decidir subcontratar cuando los objetivos perseguidos por la empresa no encajan
con los que permite asumir una relación de subcontratación: la subcontratación
resulta inútil.
Decidir subcontratar con un entorno interno o externo, no adecuado para el éxito
de la subcontratación.
No acertar en la definición de la subcontratación (operaciones, equipos, nivel de
servicio, medidas de seguimiento, etc.). Estos errores repercuten en la calidad y
prestaciones del servicio logístico final.
EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION.
Estructura y contenido de un contrato. El uso de un contrato como guion para las
relaciones entre empresa y operador obliga a que su redacción sea completa y
exhaustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparación de la
información a incluir en el contrato: descripción de las operaciones, los equipos, la
definición de los parámetros de servicio, los informes de gestión, la previsión de las
revisiones, la determinación de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones
de rescisión,...
El desarrollo y la gestión de operaciones. La falta de coordinación entre la
empresa y el operador logístico es otro de los riesgos asociados a la gestión de un
sistema logístico subcontratado. Este peligro podría llegar a imposibilitar la
dirección de la subcontratación por parte de la empresa, dejando el sistema en
manos del operador. El énfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave
para evitar la descoordinación.
Las relaciones entre la empresa y el operador logístico, incluso cuando el
operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo
en relación con el deterioro de una subcontratación. Se requiere un esfuerzo
adicional de comunicación entre ambas organizaciones para evitar la aparición de
problemas tales como dificultades de coordinación, pérdida de eficacia, menor nivel
de servicio, desconexión respecto al cliente final, etc. Para evitar la aparición de
este tipo de problemas es preciso establecer claramente en el contrato los
instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo
de revisión o rescisión del contrato por ambas partes y, finalmente, el
procedimiento de resolución de las situaciones excepcionales que pudieran
presentarse.
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En relación con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un
departamento de logística competente en la empresa que realiza la
subcontratación, responsable de la relación de subcontratación, no es tan sólo la
solución más eficaz sino que resulta del todo necesaria.
En definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la subcontratación logística es una
herramienta de optimización de la gestión logística que sirve para alcanzar unos
objetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno
determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes
a minimizar las posibles fuentes de riesgo.
LOGÍSTICA A LA INVERSA
La logística inversa es una modalidad de la logística definida como
“el proceso de planificación, implantación y control de forma eficiente y al coste óptimo del
flujo de materias primas, materiales en curso de producción y productos acabados, así como el
de la información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el
objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación”
La logística se ocupa de los aspectos derivados en la gestión de la cadena de suministros del
traslado de materiales desde el usuario o consumidor hacia el fabricante o hacia los puntos de
recogida, para su reutilización, reciclado o eventualmente, su destrucción. Otros autores
incluyen en la definición teórica de logística inversa la etapa de desmontaje o proceso de los
materiales para su reutilización o eliminación de forma respetuosa con el medioambiente.
La logística inversa incluye operaciones muy diversas como la gestión de material sobrante de
inventario (surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la recuperación de
embalajes y envases, la devolución de productos de electrodomésticos, electrónica e
informática (los denominados gama blanca, gama marrón y gama gris) o en ocasiones, la
gestión de residuos. Por otra parte, el término logística inversa no debe confundirse con el de
logística verde, que es el de los procesos que tienen por objetivo la reducción o minimización
del impacto medioambiental de las actividades de la logística y de la logística inversa, por lo
que la logística verde puede ocuparse de cuestiones como la medición de consumos de energía
o de ecodiseño de embalajes que no son tratadas por la logística inversa. Otro concepto
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próximo relacionado con logística inversa es el de gestión de retornos (return management),
parte de cuyas actividades son cubiertas o afectan a las de logística inversa de la empresa.
ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA A LA INVERSA.
El concepto de logística inversa (reverse logistics) incluye no sólo el transporte del producto
usado desde el usuario final al productor, sino también la transformación de los productos
retomados en productos nuevamente utilizables
Las actividades incluidas en la cadena logística inversa son
• La recogida de los productos usados con el fin de dirigirlos nuevamente a una
cadena de valor.
• La separación de los retornos en componentes o materiales.
• La clasificación/agrupación de los mismos que permite reunir un volumen im-
portante para que el transporte resulte económicamente rentable.
• El transporte hacia las actividades de tratamiento intermedio o retratamiento.
• El tratamiento intermedio, es decir, el conjunto de actividades (lavado, granulado,
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filtración) que preparan los activos para las actividades de retratamiento.
• El retratamiento, es decir, las actividades que permiten al activo volver a ser
reutilizado (reparación, reciclaje, reacondicionamiento).
Distintos actores pueden, pues, intervenir en el canal inverso, desempeñando diversas
funciones más o menos vinculadas con el canal directo. El retorno de productos y
embalajes puede ser planificado o (en la mayoría de los casos) imprevisto. Entre las
razones para la existencia de los retornos se encuentran:
1. Retorno de productos nuevos. Este hecho se puede producir por varias causas:
- El cliente ha cambiado de opinión respecto al producto adquirido y devuelve el
producto tras su compra (por ejemplo, ropa).
- El producto entregado resulta estar defectuoso (daño
estético, no funcionamiento del producto o funcionamiento incorrecto
del mismo) o el cliente lo percibe como tal (un aparato eléctrico, por
ejemplo).
- El producto ha sufrido daños durante el transporte.
- Un error en el pedido (por parte del agente comercial que lo realiza, por
parte del cliente, por un embarque incompleto en el que se produce la
ausencia del ítem pedido, por cantidad errónea enviada o por duplicación del
pedido).
- Un acuerdo contractual para evitar un exceso de inventarios o eliminar pro-
ductos obsoletos.
2. Retorno de productos usados. Puede tratarse de un retorno por garantía
del producto (reparación y/o mantenimiento) o de la retirada de productos de
forma planificada que incluyen una amplia variedad de casos:
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• Retorno de embalajes reutilizables.
• Programas de cambio de un producto usado por uno nuevo.
• Recogida de productos al finalizar su vida útil.
• Productos de renting o leasing al finalizar el periodo de alquiler.
• Devolución de productos utilizados en una obra o servicio.
Así, los productos introducidos en el flujo logístico inverso pueden ser catalogados en las
siguientes categorías (véase la Tabla 2.1):
- Productos descatalogados de primera calidad.
- Un productor compra a un vendedor productos fuera de uso de un
competidor. De este modo, el vendedor libera espacio en las
estanterías y el productor puede colocar en ellas sus productos.
Además reduce el riesgo del vendedor (no incurre en costes de cambio
de suministrador).
- Mercancía estacional que ha llegado a su periodo final de ventas (por
ejem- plo, vestuario de playa o de nieve). Llegado éste, la tienda puede
vender los productos con descuento o recuperar su valor por
medio del sistema logístico inverso.
- Excesos de existencias. Se trata de ítems de primera c a l i d a d que la
empresa tiene en exceso pero que continuará vendiendo. Se
puede deber a una sobreestimación de la demanda o a un pedido
excesivo. También puede deberse n un sobrepelo del productor
debido a una inexactitud en las previsiones o a restricciones
productivas que exigen un mínimo de producción superior n la
demanda. Otra fuente son los retornos del mercado.
- Defectos. Estos pueden ser descubiertos por el vendedor o por el c l i e n t e .
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Se avisará al productor, que compensará al vendedor con un producto nuevo
o con la devolución del dinero.
- Productos falsamente defectuosos. Se puede deber a que el cl i e n t e
no luí leído el manual de instrucciones y cree que el producto es
defectuoso pues
no lo maneja apropiadamente.
- Ítems dañados o usados. No pueden ser vendidos como nuevos,
pues han perdido valor. Lo más difícil es determinar su valor.
- Productos en garantía. Los productos defectuosos en garantía deben ser
rem- plazados por otros en buen funcionamiento o reparados.
- Productos después de uso. El usuario final también puede
devolver el producto una vez que ha finalizado su uso, con el fin de
que sea destruido o tratado de manera amigable para el medio
ambiente.
- Productos retornados del consumidor y que han sido abiertos y/o usados por
él. Se gestionan de manera similar a los ítems dañados o a los excesos de
existencias. No pueden ser vendidos como de primera calidad.
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Fuente del flujo inverso
Miembros de la cadena de suministro Usuarios finales
Mercancía de primera calidad
Retornos para equilibrar las existencias
Retornos del mercado
Producto defectuoso/no deseado
Retornos en garantía
Embalajes/envases reutilizables
Reutilización
Reciclaje
Tabla 2.1. Razones para la introducción de material en el flujo inverso, según tipo y origen
Una de las dificultades en la gestión de retornos es la diferencia entre los objetivos
de productores y vendedores. Siempre que un vendedor quiere retornar un ítem,
el productor y el vendedor podrían estar en desacuerdo en la condición del ítem, el valor
del ítem y el tiempo de respuesta. Al final, ambas partes necesitan darse cuenta de
que deben mantener una relación que lleve al beneficio mutuo. Necesitan
trabajar juntos para reducir tanto el número de retornos devueltos como la
velocidad de procesamiento de estos. Ineficiencias en el tiempo de procesamiento de
los retornos causan perjuicios a ambas empresas.
La logística inversa incluye, pues, una amplia variedad de actividades, las cuales se
pueden dividir según se trate de un producto o de envases y embalajes. Una vez que un
producto ha sido retornado a una empresa, esta puede elegir entre múltiples opciones
IMPORTANCIA E INTERÉS DE LA LOGÍSTICA A LA INVERSA
Comenzando con definir La logística inversa como el proceso de proyectar, implementar y
controlar el flujo de la materia prima, inventario en proceso, productos terminados e
información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma
eficiente y la más económica posible con el propósito de recuperar su valor o el de la
propia devolución.
La logística inversa a diferencia de la logística común se encarga de la recuperación y
reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de
retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e
inventarios estacionales. La logística inversa va a suponer una importante revolución en el
mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con
mayor crecimiento a nivel mundial, dado a que como se mencionó anteriormente reduce
los costos como por ejemplo en E.U.A. que el incremento de devoluciones ha pasado de
40 billones de dólares en el año 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones
hoy día.
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La Logística Inversa está cada vez más presente en el mundo empresarial. En un entorno
competitivo, muchas empresas se han percatado de que la resolución de los
contratiempos relacionados con el flujo inverso de las mercancías puede implicar una
reducción significativa de costes.
Se trata de evitar que existan desperdicios todo con un enfoque de afuera hacia adentro,
puesto que si el cliente no se encuentra satisfecho, el mismo puede rechazar el producto lo
que generaría un costo de devolución. Ahora bien si este no fuese el único cliente
insatisfecho sino toda una ciudad que por diferentes cuestiones no acepten el producto
estos traducido en términos monetarios implicaría una perdida potencial en la empresa. Es
aquí cuando se aplica la logística inversa y se ve el porqué fue rechazado dicho producto,
así como también las medidas para resolver el problema de una manera inversa.
TRABAJO : DECISIONES Y POLÍTICAS LOGÍSTICAS.
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