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Coaching de Equipos

―No podemos enseñarle nada a la gente, solo podemos ayudarlos a que descubran lo que

hay en su interior‖ Galileo Galilei.

El Coaching es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promueve cambios

cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función

del logro de las metas propuestas.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

GRUPO EQUIPO

1.Compromiso individual

2.Evaluación individual

3.Evaluación de los resultados

4. Sin Interdependencia

5. Puede o no haber Liderazgo

6.Fines igualitarios

sin distribución de tareas

1. Además del compromiso individual,

existe el compromiso común de todo el

Equipo

2. Relación formal y obligada.

3.Tareas según competencias, habilidades

y capacidades.

4. Interdepencencia

5.Hay liderazgo que marca el norte.

6.Evaluación colectiva

Fuente:Martín, M (2007). Adaptado: Ramirez,E (2015)

Un equipo es un grupo de dos o más personas que interactúan, discuten y piensan de

forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo común. Un grupo en sí mismo no

necesariamente constituye un equipo.

Trabajo en Equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte

pero todos con un objetivo común.

Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los

trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy

buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las

tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y

obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

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En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los

miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros

del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el

comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los

procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un

grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los

miembros individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de

pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes.

Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y

normas de conducta comunes.

El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo

involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a

respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra

ayuda.

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades

intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas

y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas

concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces

necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos

ejemplos de participación disfuncional son.

1. La agresividad (ironía, desprecio, acoso, hostilidad e indiferencia).

2. El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo

constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción, y el desvío de

atención hacia temas menos significativos.

3. La deserción, ausentarse física y mentalmente, aislarse sin justificación.

4. La necesidad imperiosa de llamar la atención, y exhibir los éxitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que

realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos

sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.

Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría

que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

1. Tomar decisiones en forma prematura

2.Que impere la opinión del lider

3.Consumir mucho tiempo en reuniones, discutiendo soluciones y acciones,

en lugar de actuar.

4.Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.

5. No individualizar responsabilidades.

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CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

1. Actitud Abierta para ajustarse a diferentes roles

2. Flexibilidad en la estructura

3. Alto compromiso

4. Fuerte motivación

5. Comunicación abierta

6. Promoción de Potencialidades

7. Liderazgo compartido

8. Disciplina

9. Productividad óptima

10. Fuerte madurez

Un Equipo de Alto Rendimiento, se caracteriza por altos niveles de confianza

mútua y creencia colectiva en uno mismo.

¿Qué es una ESPECIALIDAD?

El diccionario de la Real Academia Española la define como: ―Rama de una ciencia, arte

o actividad, cuyo objeto es una parte limitada de ellas, sobre la cual poseen saberes o

habilidades muy precisos quienes la cultivan.‖

Definición de Coachig de Equipos

Metodología de eficiencia personal, profesional de carácter estratégico en el mundo

empresarial. Tiene valor para cohesionar equipos, mejorar su funcionamiento , disminuir

los conflictos y mejorar el estilo de trabajo dentro de las organizaciones. Se establece una

relación de compromiso basada en la confianza y la confidencialidad.

El Coach trabaja con el relato del Coachee, observando al Equipo.. Hay confidencialidad y

cuidado de todos los miembros del equipo, respetando al otro y valorando la oportunidad

de ser diferente.

SITUACIONES PARA INTERVENCION DE COACHING

1.Mejorar el Liderazgo

2.Mejorar el Estilo de Gestión

3.Ampliación de responsabilidades

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4.Mejora del funcionamiento del equipo

5.Acompañamiento en un desafío importante

6.Adaptación a un nuevo puesto

El trabajo de todo Equipo, es pasar de la competencia a la colaboración.

El Coach se centra en la identificación de las reglas del Sistema. Lo tácito se vuelve

explícito. ―Arregla el avión en pleno vuelo‖. Mira al Sistema en su conjunto aunque sabe

que hay más de lo que se ve..

Las preguntas del coach van dirigidas a las conversaciones ocultas y hacia lo que está

implícito como reglas del juego o hacia aquello que no ayuda al equipo a lograr sus

resultados. Describe lo que observa y hace preguntas imprevistas que pueden modificar las

reglas del Sistema. Se centra en los comportamientos no productivos . Identifica las reglas

del juego y repregunta acerca de las mismas. Así la toma de conciencia es para todos y la

creatividad se acrecienta para obtener nuevas reglas ó cambios importantes y mejoras

sobre lo existente. No es corresponsable de los resultados.

¿Por qué surge el Coaching de Equipos?

El coach no diagnostica, es la propia observación interna de las conductas, la que revela

el plano conciente de los Sistemas de trabajo, propiciando la interactuación, el compromiso

y la alineación a favor de la mejora.

Es un arte donde hace falta DOMINAR el equilibrio entre la DISUACIÓN; EL

DIALOGO, y la PERSUACIÓN.

El propósito de aprender es poner en práctica lo que has aprendido.

El conflicto aparece siempre en el equipo por:

1. Bienes y beneficios materiales que se pueden obtener.

2. Principios morales y formas de ver el mundo diferentes.

3. Deterioro en la comunicación, insuficiente información, comunicación agresiva.

4. Aumento o pérdida de poder en términos comparativos.

5. Inseguridad por la inestabilidad del propio empleo, puesto ó tarea.

6. Reparto desigual en cargas de trabajo por la interdependencia de unas tareas con

otras

7. Conflicto por tener un conflicto

FUNCIONES DE UN COACH DE EQUIPOS

1. Ayudar al Equipo a ser honesto consigo mismo

2. Definir el propósito y las prioridades del Equipo

3. Comprender el entorno

4. Entender los procesos de equipo

5. Construir la capacidad de manejar el conflicto d manera positiva (Conflictos

relacionados con tareas pueden ser destructivos o productivos de acuerdo a cómo se

gestionen)

6. Identificar y eliminar barreras para el rendimiento

7. Construir el plan de aprendizaje del equipo

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8. Construir la confianza del equipo y la creencia colectiva en uno mismo. Alinear

valores individuales con valores del equipo. Desarrollo de hábitos de apoyo.

9. Permitir que el Equipo sea su propio coach

RESOLUCION DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES

Heramientas para enfrentar conflictos:

Valores individuales de actitud conceder, escuchar, tener paciencia y tolerancia.

Aprendo experiencias de transformación interpersonal

Action Reflection Learning

Metodología de aprendizaje que pretende ayudar a un equipo a aprender sobre sus

propias experiencias reales como equipo.

El Team Coaching es un proceso de acompañamiento que le permite al equipo crecer y

dar los mejoes resultados. Prepara al equipo para el Empowerment porque desarrolla

criterio y autonomía.

Las claves de ARL son: 1. Presencia activa del Team Coach (Observacion y escucha

activa de la dinámica del equipo en el momento en que está ocurriendo) que tipo de

conversaciones están teniendo? 2. Centrado en preguntas. 3. que utiliza como

herramientas el modelo de intervención ―Justo a tiempo‖ a través del uso de ― Post it‖

(recordatorio), 4.focalizado en habilidades, conductas y actitudes de cambio, 5.

orientado al conocimiento y al aprendizaje, 6. aprendizaje individual, grupal y

organizacional, 7.permanentes oportunidades de aprendizaje.8. Concreto retorno a la

inversión.

El objetivo es generar apendizaje colectivo, creatividad y generar conversaciones

diferentes en ese equipo, retroalimentación vertical, ofertas, pedidos, negociaciones,

manejo de conflictos, mediciones.

―El propósito de aprender es poner en práctivca lo que has aprendido‖.

El Coaching de Equipos surge como una consecuencia de la evolución de los procesos.

Interdependencia y confianza son las claves del equipo.

―Un equipo gana si todos llegan a la meta‖

¿Por qué es necesario un Coaching de equipos?

Un curso de desarrollo de equipos de trabajo o de Servicio al cliente no logra el

objetivo, o si hay un problema de comunicación un taller de comunicación efectiva no

resuelve el problema, porque la capacitación no desarrolla competencias. Hay cosas

que se enseñan y otras que se aprenden. Lo que hace el coach es acelerar el proceso

de aprendizaje. Escucha lo que no se dice y observa lo que no se ve. Lo importante es

poder ver qué le impide hacer lo que hay que hacer.

El Team Coaching es un proceso de acompañamiento para que desarrolle competencias

y genere mejores resultados. Se genera una nueva mirada y nuevas conversaciones para

que ocurran cosas diferentes.

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REQUISITOS PARA UN TEAM COACHING

1. Equipo Natural

2. Reto Real y Actual

3. Team Coach

COMPETENCIA BASICAS DE UN TEAM COACH

1.Empatía

2. Escucha Activa

3.Pregunta en forma eficiente

4. Capacidad para desarrollar talento a largo plazo

5.Pregunta encaminada al proceso más que al resultado

6.Desafia el desarrollo del potencial del Equipo

7.Retrolimentación.

ROLES DEL TEAM COACH

Diseñador y coo-diseñador de Experiencias con los miembros del equipo

Facilitador del aprendizaje a través de ARL

Observador

Reflector

Instructor

El trabajo del Team Coach está más enfocado al aprendizaje del resultado que a la tarea

Hace preguntas de Dinámica del grupo de trabajo, las cuales pueden ser hechas en

cualquier grupo indistintamente, a diferencia de las Preguntas de Tarea que son

específicas de grupo.

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Coaching de equipos de trabajo

Los equipos de trabajo, son el motor principal del desarrollo de las empresas. La clave del

desempeño de los equipos está en la particular dinámica de relaciones entre sus miembros.

Este factor no logra ser percibido si observamos cómo cada integrante se comporta

individualmente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en

conjunto en el tiempo. El Coaching de Equipos crea una base de trabajo para el

autoconocimiento, direcciones claras hacia el cambio y las reglas necesarias de

funcionamiento como equipo sostenible en el tiempo.

En el proceso básico de coaching que se propone, la piedra angular es el diagnóstico. Así

como los médicos realizan una valoración detallada al paciente cuando el resultado

manifiesto es un ―síntoma‖ y hasta entonces recetan un medicamento; el líder deberá

diagnosticar al equipo como un todo, es decir, los procesos de comunicación en el mismo,

la claridad de las metas y la estructura de las tareas. Así y solo así, el líder podrá descubrir

si el problema es el ―síntoma‖ o hay algo más detrás del desempeño del equipo.

Los instrumentos de diagnóstico servirán para que la intervención en el equipo mediante el

líder sea lo más acertada posible, acto seguido, el seguimiento y la medición de los

resultados nos llevarán a la consecución de los objetivos y las metas planteadas.

El proceso del coaching de equipos

El mundo actual está caracterizado por el cambio constante y la globalización. Por lo tanto,

las empresas se enfrentan a un arduo desafío: ¿cómo encontrar la manera de seguir siendo

eficaces y productivas?

Las empresas han sido creadas para ser rentables y los equipos son la base para lograr que

así sea. Hemos visto infinidad de casos en los cuales las organizaciones nacen, crecen, se

desarrollan y mueren en un lapso de tiempo por llamarlo así; efímero. Lo esencial

sería, encontrar una forma en la cual las organizaciones tengan una vida prolongada y

constantemente renovada. Por lo tanto, sería interesante preguntarse por la ―salud‖ del

equipo en su conjunto.

Entender qué se hace y cómo se hace es primordial. Este proceso pasa por una revisión de

los factores claves y de los indicadores de la productividad del equipo tales como

resultados, recursos, objetivos claros, estrategias bien definidas y comunicadas, proceso de

toma de decisiones definido y una coordinación de acciones entre miembros del equipo,

entre otros muchos. Pero aún así hay ocasiones en que no se alcanzan los resultados

esperados. ¿Cuáles son esos ―intangibles‖ que no podemos detectar? ¿Qué otros aspectos

influyen y no tomamos en cuenta?

El estado de ánimo del equipo, tanto si es motivador y enérgico como si es de miedo o de

falta de compromiso, se puede palpar en el aire. El entorno y la atmósfera se generan a

través de las relaciones en eEl equipo es un sistema dinámico y activo, con su propia

personalidad, temperamento, clima y visión. Se desarrolla una cultura propia con valores y

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reglas de funcionamientos formales e informales. El sistema en sí mismo produce una gran

influencia en lo que se hace y como se hace. El Coaching de Equipos trabaja con el equipo

como una entidad viva, más allá de las personalidades de cada individuo y de sus

relaciones. Aquí es donde se puede actuar para transformar a un equipo más allá de lo que

cada individuo es.

El proceso de Coaching de Equipos que se propone, es una intervención que incide sobre la

productividad y las emociones del equipo, en función un diagnóstico, como clave principal

para la configuración de un equipo productivo.

La principal diferencia en un Proceso de Coaching de Equipos, radica en que el equipo es

el cliente, el sistema es la unidad de trabajo, más allá de la suma de cada persona. Es un

trabajo global en el que la relación es el medio en el que tiene lugar el Coaching.

El Coaching de equipos es un PROCESO, el cual se debe concebir como tal y que ha de

llevar un acompañamiento en todas sus etapas.

El proceso de Coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente

especificado.

Transcurso del tiempo, con una duración del proceso de 4-8 meses. (Alain Cardón,

Coaching de Equipos, 2005)

El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervención, el cual

planteo como un rompecabezas secuencial y sistémico, es decir, al armar y

embonar todas las ―piezas‖ lograremos un resultado planeado y sostenido. Fig. #1:

La fase de diagnóstico (D),

Fig 1. Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)

I.- Diagnóstico

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico el cual nos permite conocer la

situación real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de

oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.Para este caso,

utilizaremos el pentágono (tengo pendiente investigar el modelo que nos enseño Ernesto)

por su claridad esquemática y sencillez de aplicación. (Fig. 2)

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Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo

Para la aplicación del diagnóstico en un equipo en específico, a continuación enuncio un

breve cuestionario que nos dotará de la información esencial para situar el desempeño

actual del equipo.

Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo

Claridad de las Metas

1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso al que pertenezco?

2. ¿Cuáles son sus métricas específicas?

3. ¿Cuáles son los indicadores clave (KPI) para lograr esas metas?

4. ¿Mediante qué parámetros me doy cuenta si dichas metas serán logradas?

Funcionamiento del Equipo

1. ¿Cada cuándo se reúne el equipo para medir su avance y de ser necesario

solucionar problemas?

2. ¿Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de acción

concretos?

3. ¿Qué tipo de retroalimentación se da en el equipo cuando los resultados no son

satisfactorios ó cuando son exitosos?

4. ¿Cómo retroalimenta el líder al equipo con respecto al status de su desempeño?

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Normas de Grupo

1¿Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del

líder o en conjunto con el equipo?

2¿Existe comunicación en 2 sentidos (líder – equipo) y viceversa de una manera

abierta?

3¿Qué tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo?

4¿Cómo se logra que todos los integrantes interactúen aportando sus puntos de vis ta?

Composición de grupo

1. ¿Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos

establecidos?

2. ¿Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales?

3. Antes de tomar decisiones, ¿cómo busco llegar a un consenso?

4. ¿Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje

―técnico‖?

5. ¿No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?

Estructura de Tareas

1. ¿Cómo tengo claro cuál es mi aportación como integrante del equipo para lograr el

objetivo?

2. ¿El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes?

3. ¿ Todos los integrantes acuden con la información acordada a las reuniones?

4. ¿Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas específicas para

todos?

Fin del Cuestionario—

Al realizar la etapa de diagnóstico, obtenemos un análisis de la situación en la que se

encuentra el equipo. Es la ―fotografía‖ de su situación actual que nos permite la

identificación de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observación permite al

equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que están actuando como

barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados y la manera en la cual el líder

debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo.

En este momento me es importante citar y clarificar el principio de

CORRESPONSABILIDAD, es decir, que la responsabilidad para que el equipo logre sus

objetivos es común a todos los integrantes, quienes comparten un compromiso, mejorar

significativamente siendo piezas esenciales de un todo (equipo).

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El Coach de Equipos

El líder como Coach de equipos, se debe sujetar a los principios de una forma de Coaching

que respeta al equipo como el experto en su vida y trabajo y cree en él como una entidad

creativa, con iniciativa y completa. Su labor es desvelar el sistema así mismo. Basándose

en este fundamento, las responsabilidades del coach son:

Descubrir, aclarar y definir lo que el equipo quiere alcanzar.

Estimular el auto-descubrimiento del equipo.

Provocar soluciones y estrategias generadas por el propio equipo.

Mantener en el equipo una actitud responsable y consecuente.

Ser el ―espejo‖ del equipo, es decir, retroalimentando a los integrantes de todos los

comportamientos que se identifican (dentro y fuera de las reuniones) de una manera

asertiva, dejando a un lado sus creencias limitantes*

*creencias que se han creando a partir de nuestras propias experiencias, y a su vez,

influyen sobre nuestras experiencias, haciendo que algunas sean posibles y otras no.

Cuándo es una creencia buena y cuándo no? Las creencias no son buenas ni malas,

sino potenciadoras o limitantes. Cuando alguien cree que puede hacer algo, lo hace,

mientras que si está convencido de que no es posible, no importa lo que se le diga,

no se le convencerá de lo contrario. (José María Garteiz, my coach.com, Barcelona

España)

Al realizar estas acciones, el coach acompaña al equipo a definir el plan de acción y

establecer los compromisos de relación, con el fin de que el equipo genere un contexto de

confianza que le permita actuar de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y

experimente las consecuencias.

¿Cuantas ocasiones en distintos ámbitos hemos escuchado al líder desechar ideas sin

siquiera analizarlas? ¿Cuántas veces el líder en lugar de decir el qué hacer, cuestiona al

equipo a que descubran por si mismos las acciones a tomar?

¿Sería el mismo resultado si el líder cambiara su manera de atender y probar propuestas

creativas de ―No creo que esa sea la solución‖ a ¿Por qué crees que esa sería la solución?

¿Cómo determinaste que esa idea funcionará?, definitivamente el resultado sería

diametralmente distinto…

Resulta realmente importante trabajar con el equipo sobre determinar las reglas de

funcionamiento y compromisos para aquellos momentos en los que existan conflictos,

diferencias de opinión o de enfoque. Un acuerdo para tratar los momentos donde exista

comunicación ―nociva‖ en los equipos y los antídotos necesarios para salvarlos.

¿Cuáles son los beneficios de este Proceso?

Facilita el mejorar significativamente los procesos de trabajo conjunto: comunicación,

análisis de problemas, toma de decisiones y resolución de conflictos.

Ayuda a revisar y da la importancia a los valores y funcionamiento del equipo.

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Alimenta y potencia la visión común del equipo.

Apoya el desarrollo y la consecución de los objetivos claros y específicos,

estrategias y plan de acción.

Flexibiliza al equipo ante los cambios para una mejor adaptación y desempeño ante

ellos.

Fomenta la creatividad y la innovación en momentos difíciles ó de generación de

nuevas estrategias.

En resumen el diagnóstico le da al equipo la oportunidad de ― sacarse la foto‖ de ese

momento , y tomar conciencia de sus fortalezas y áreas de mejora, para iniciar el

Proceso de coaching de Equipos.

La clasificación de las herramientas se basa en diferentes aspectos: 1. Métodos

diagnósticos (cuestionarios, entrevistas, simulaciones, dinámicas) 2. Nombre de la

herramienta 3. Foco de observación 4.Requisitos para su aplicación, teniendo en cuenta

que la aproximación al diagnóstico del equipo se puede hacer en dos enfoques del

equipo como un todo (TDA, VEA, Tuckman) ó a partir del indivíduo y luego se

construye la foto(MBTI, Belbin, entrevistas individuales)

METODOS DIAGNOSTICOS SEGÚN EL FOCO DE OBSERVACIÓN

I. CUESTIONARIOS

1MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación,

análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al

acreditado.

2.VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora

3.TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de objetivos)

y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora. Consultor

acreditado.

4.BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo. Consultor

acreditado.

5.MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo,

conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura

organizacional. Consultoria acreditada.

6.Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,

falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atenci´çon a resultados)

Consultor acreditado.

7. Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos, formación,

conflicto, estructuración, desempeño, disolución.

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II: PREGUNTAS ABIERTAS:

Entrtevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo. Identificar cegueraqs

cognitivas del equipo y diseñar posibles soluciones. Coach de Equipos con enfoque

ontológico.

III: DINAMICAS/ESTIMULACION:

Relación entre el líder y el equipo. Relaciones internas. Análisis de problemas y

solución de conflictos. Consultores especializados.

II.- Intervención

¿Qué es lo que se observa?

1. Procesos que inpiden o dificultan la consecución de los objetivos, y resultados de

alto rendimiento.

2. Profundizar en aquellos factores relativos a la productividad o positividad.Que

descubran las fortalezas y áreas de mejora del equipo.

3. Cómo conversa ese equipo ó sistema, equilibrio entre proponer e indagar,

conversaciones ocultas o pendientes, cómo se escucha?, cómo se dan feedback? ,

cómo resuelven los conflictos?, creencias limitantes y potenciadoras.

4. Ambiente de ese sistema, cómo se sienten? en qué ánimo se encuentran y cómo

expresan sus emociones?

5. Relaciones e interacciones dinámicas que hay entre sus miembros, observando

cómo circula la energía, posibles catalizadores, polarizaciones, relaciones con el

líder.

6. Qué comportamientos se toleran? qué conductas se refuerzan? Y si éstas ayudan a

frenar la consecución de los objetivos.

7. En las reuniones el Coach tiene un papel de observador y ―espejo‖ así como en

reuniones específicamente diseñadas para trabajar áreas de mejora.

III.-Medición del Proceso

¿Cómo saber realmente si el proceso de Coaching que está efectuando el líder, está

funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? ¿El desempeño del equipo como una

entidad ―viva‖ ha superado la suma de sus partes?

La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el cual

está basado en indicadores de desempeño y desarrollo, se puede apreciar claramente el

logro de los mismos y cómo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la

organización.

Una herramienta tangible sería una evaluación de fondo contemplando los siguientes

aspectos:

1. ¿El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos?

2. ¿Se han desarrollado en su núcleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?

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3. ¿Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los

integrantes?

4. ¿El equipo desarrolla un plan de acción eficaz soportado por un análisis toda vez

que el indicador no se cumple?

5. ¿Todos los integrantes son capaces de explicar cuál es su tramo de control y dónde

impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como

desfavorable)?

Cuando se aprecia una mejora significativa al comparar estos resultados con los obtenidos

con anterioridad en el equipo, podremos decir que el proceso de Coaching ha tenido el

impacto esperado.

IV.- Seguimiento

Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeño del equipo que ha sido sometido a

Coaching, debemos asegurarnos que los beneficios serán sostenidos, ¿cómo lograrlo?

¿Cómo evitar que el equipo caiga en ―atorones‖?. La respuesta recae en diseñar y

desarrollar reuniones de ―mantenimiento‖ del equipo.

Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y

mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben

programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 ó 3 lapsos de reuniones (que para efectos

de este ejemplo, correspondería a no más de 2 ó 3 meses).

En estas sesiones, el coach deberá explorar el funcionamiento del equipo mediante un re-

test de diagnóstico idéntico al que se aplicó al iniciar el proceso (Cuestionario de

Diagnóstico de Equipos de Trabajo), en el cual deberá analizar junto con el equipo los

resultados obtenidos, para así, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la

necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al

estar trabajando de esta ―nueva‖ forma.

Conclusiones

Como lo demuestran los esquemas anteriores, un equipo desarrollado a través de Coaching,

se trata de un ―equipo red‖ de aprendizaje, un lugar de experimentación, de modelación y

de desarrollo individual en el seno de un conjunto en constante evolución.

El Coaching de Equipos es más que un evento de ―integración‖. Pueden existir equipos

perfectamente integrados y con lazos estrechos pero que sin embargo, sus resultados son

pobres. El coaching es una metodología que genera cambio y lo mantiene a lo largo del

tiempo, crea una base fundamental de trabajo para el autoconocimiento, direcciones claras

hacia el cambio y las reglas necesarias de funcionamiento como equipo sostenible.

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LOS “SI ES” Y “NO ES” COACHING DE EQUIPOS

1. Reglas de Funcionamiento: El coaching es diferente a asesoría, consultoría,

formación, dinámica esperable de evolución del proceso. Tratarlos a todos con

igual respeto delicadeza y consideración.

2. Ritmo:Aprender qué es trabajo en equipo. Se encarga de cuestiones

operativas/estratégics.

3. Tener paciencia, no acelerarse. El coach puede decir que el equipo está atravesando

un momento de dificultad transitoria. Tener paciencia y confiar en el equipo.

4. Gestión de Conflictos:‖materia de discusión‖.Abordar conflictos de tarea sin poner

en riesgo la relación. Reconducir situaciones.

5. Al principio, hay que proponer cómo se va a comunicar el equipo entre sí, desde

qué emociones?, empatía, mapas mentales, legítyimas necesidades de los demás.

Conflicto de tarea vrs conflicto de relación. Fomentar la vivencia del conflicto

desde el cuidado de las personas. En los equipos donde la relaciones son tensas, ó

hay malos entendidos, ó desconfianza habrá conflicto. Se debe promover la mejor

relación a través de la empatía y la aceptación del otro como legítimo ser con

derecho a discrepar y tener otro ritmo y otras prioridades

MARCO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

Creatividad en Resolucion de Problemas

Análisis en la Toma de Decisiones

Hemisferio Cererbral Izquierdo Frontal y Basal: Analítico

Toma de decisiones

Hemisferio Cerebral Derecho Frontal y Basal :Creativo, Intuitivo

Resolución de problemas .

EQUILIBRIO

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ELEMENTOS EN LAS TOMAS DE DECISIONES Y RESOLUCION DE

CONFLICTOS

-OPCIONES

OBJETIVOS

RESTRICCIONES

-RESULTADOS SITUACIONES FUTURAS

VALORES

RIESGOS

- CONSECUENCIAS BENEFICIOS

VALORES

PROCESO CLASICO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES

1. Realizar Diagnóstico, 2. Definir claramente el problema, 3. Establecer objetivos y

restricciones, 4. Considerar el mayor número de alternativas posibles, 5. Analizar

alternativas , 6. Valorar sus consecuencias, 7. Elegir la mejor alternativa,

8.Implementar, 8. Monitorear.

A.-Comprensión del Mundo Real

B.-Interno: Pensar en el cerebro como un todo

C.-Externo: Relaciones e implementación

Hacer un buen diagnóstico desde el comienzo es fundamental pues se incurre en errores

como aprobar un proyecto inviable o rechazar un proyecto viable. Definir el problema.

Relación:Causa-Efecto

Alternativas de Solución

Situación Actual --------- Problema ----------- Situación Deseada

I. Diagrama de ICHIKAWA (Espina de Pescado)

Falta de Falta de Falta de

Procesos Comunicación Capacitación

Reunionitis

Personalidad Falta de Está de

Conocimientos Moda

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II. Análisis Campos de fuerza.

Situacion Actual Situación Deseada

Fuerzas que Impulsan Fuerzas que Obstaculizan

Pensar con el cerebro como un todo

Resuelva el problema (un solo problema). Tome solo una solución

HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE SOLUCIONES

FACILIDAD DE IMPLEMENTACION

GRADO DE EFICACIA

EN LA SOLUCION

DE PROBLEMAS

-

Se analiza cada una de las alternativas

HERARMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS EFECTIVOS

Los procesos de equipos se abordan desde 4 opticas:

: Método ADIAV

1. Acuerdos: Valores del Equipo ¿Cúal es la intervención a realizar? Recursos,

competencias, funcionamiento, estructura y orden.

2. Diagnóstico: Conocer el sistema y su funcionamiento, mapas, efectividad,

competencias, talentos, estructura pensante.

3. Acompañamiento: Se implementan las acciones. Ejecutar el Cómo?

4. Verificación. Se aplicaron Herramientas de Diagnóstico, y se ven los resultados con

diferentes variables contextualizando en funcion del objetivo que desea alcanzar el

Equipo.

Diseño mi Plan de Acción y alíneo las competencias con los objetivos, combino el Talento

con la Meta que deseas alcanzar ¿Cómo lo estás haciendo?.

Nieves Ramírez

FACIL +/- DIFICIL

ALTO

MEDIO

BAJO

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Referencias Bibliográficas

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