COACHING DE EQUIPOS

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AGRADECIMIENTOS ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1

RESUMEN .......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

CAPITULO I. EL COACHING ............................................................................................ 5

Definición de Coaching ..................................................................................................... 5

Elementos del Coaching .................................................................................................... 6

Características del Proceso de Coaching ........................................................................... 6

CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS ........................................................................ 9

Definición del coaching de equipos .................................................................................. 9

Elementos que hacen del Coaching de Equipos una especialidad..................................... 9

Diferencias entre grupo y equipo..................................................................................... 10

Equipos de Alto Desempeño ........................................................................................... 12

El Proceso de Coaching de Equipos ................................................................................ 13

Modelos de intervención y herramientas usadas en Team Coaching .............................. 14

CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A TRES

SITUACIONES CRÍTICAS ................................................................................................ 19

Situación 1: Solución de problemas y toma de decisiones. ............................................. 19

Pro y contras de la estrategia para resolución de problemas ........................................... 27

3

Situación 2: Bajo nivel en la efectividad del desempeño ................................................ 28

Instrumento de medición de Indicadores de la Eficacia del Equipo................................ 31

Situación 3: Integración frente una nueva visión ............................................................ 33

CAPITULO IV. ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE TANTO EN

UNA ORGANIZACIÓN COMO EN LA VIDA COTIDIANA ......................................... 40

Fundamentos que sustentan la herramienta ..................................................................... 40

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 54

ANEXO I ............................................................................................................................. 56

Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo .......................................................... 56

ANEXO II ........................................................................................................................... 58

Herramientas para el Diagnóstico de Equipos de acuerdo al foco de atención .................. 58

ANEXO III .......................................................................................................................... 59

Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos ............................................ 59

ANEXO IV .......................................................................................................................... 63

Cuestionario RED LIVIX .................................................................................................... 63

ANEXO V ........................................................................................................................... 66

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 66

ANEXO VI .......................................................................................................................... 67

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RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 67

ANEXO VII ......................................................................................................................... 68

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 68

ANEXO VIII ....................................................................................................................... 69

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 69

ANEXO IX .......................................................................................................................... 70

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 70

ANEXO X ........................................................................................................................... 71

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 71

ANEXO XI .......................................................................................................................... 72

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 72

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 73

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CAPITULO I. EL COACHING

―No podemos enseñarle nada a la gente, solo

podemos ayudarlos a que descubran lo que hay en

su interior‖

Galileo Galilei

Definición de Coaching

De acuerdo con Óscar Anzorena, el coaching ―facilita el aprendizaje y promueve

cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en

función del logro de las metas propuestas‖ (2006, s/p). Miriam Ortiz, lo define como

(…) un proceso que se desarrolla a lo largo de un

determinado periodo de tiempo (…) En dicho proceso

se suceden una serie de conversaciones que tienen la

particularidad de ser planificadas y confidenciales y

que no se prolongan indefinidamente en el tiempo

(…). En dichas conversaciones, el coach utiliza una

metodología basada en preguntas, que ayudan al

coachee a explorar sus propias creencias, valores,

fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploración, el

coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y

de comprometerse en un proceso de cambio y de

aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del

coach, podrá movilizarse en una determinada dirección,

desplegando todo su potencial, hasta conseguir

resultados extraordinarios (2010, p. 59).

Es importante diferenciar el coaching de otros procesos orientados al desarrollo

personal o al logro de objetivos. Así, el coaching difiere de la terapia en que, en el

coaching, ―el énfasis se sitúa en la acción, la responsabilidad y la continuación‖, y no

pretende tratar la disfuncionalidad; de la consultoría, en que el coach no prescribe

soluciones, sino que los individuos o equipos generan sus propias soluciones; de la

formación, en que el aprendizaje en el coachee se sucede como parte de su proceso, con

base en sus objetivos y de una forma que no es predefinida por un programa de estudios;

del desarrollo deportivo, en que el coach no dirige el comportamiento de su cliente con

base en su experiencia, sino que procura el desarrollo de sus capacidades en pro de que

logre sus metas; y del mentoring, en que no se comparte la propia experiencia como parte

6

del proceso, si bien fuera del rol de coach se puede ofrecer mentoring, por ejemplo, a

coaches en formación (Pérez, 2010).

Elementos del Coaching

De acuerdo con Alain Cardón (2005), el coaching habitualmente es individual y su

practica se desarrolla cara a cara entre el cliente y su coach. En efecto, ―el coaching tiene

lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (éste es el caso

del Coaching de Equipos)‖ (Ortiz, 2010, p. 59).

Dentro del contexto de un proceso de coaching, llamamos coach a ―la persona que

acompaña al coachee en su aprendizaje‖, mientras que el coachee o cliente es ―la persona

que recibe ayuda de un coach, no aprende nada del coach, sino que sólo aprende de sí

mismo‖ (Human Coaching Network, s/f, p. 16).

Características del Proceso de Coaching

A pesar ser una disciplina relativamente nueva (35 años aproximadamente), el

coaching se ha evidenciado como una herramienta efectiva para el desarrollo del potencial

de las personas. Su uso exitoso en espacios cada vez más diversos lo han ubicado como un

recurso altamente valorado en ambientes laborales, deportivos, individuales, entre otros y,

debido en parte a su alta presencia en estos escenarios, son muchos los que han

incursionado en su estudio y desarrollo.

Así pues, existen diferentes escuelas de coaching. Miriam Ortiz de Zárate diferencia

entre tres aproximaciones: ―la Escuela Norteamericana, cuyo fundador es Thomas

Leonard; la Escuela Europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore; y la Escuela

Chilena u Ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla‖ (2010, p. 59).

Si bien cada una de estas Escuelas ofrece su propia explicación y teorización de sus

fundamentos, todas coinciden en ciertos elementos esenciales:

El coaching es un proceso: el coach crea un ambiente óptimo para que el coachee

logre un desplazamiento del punto en que se encuentra al momento de iniciar la

interacción hacia un punto deseado por él a través del aprendizaje, la exploración y

el autodescubrimiento de sus propias creencias, valores y recursos. Para ello, sigue

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una serie de pasos que le permiten acompañar a su cliente a través de la

observación, la búsqueda de resultados, la toma de conciencia, la determinación de

objetivos, actuación sostenida en el tiempo, medición de los resultados que se van

obteniendo y la acción comprometida (Human Coaching Network, s/f).

Es sistemático: al conversar, el coach utiliza una metodología. Realiza sus

preguntas de una forma específica orientada a promover en el coachee un ejercicio

reflexivo y es quien lleva el control de la conversación. Esto no implica que la

conversación esté prediseñada, pues el coach trabaja con lo que va diciendo su

cliente a lo largo de las sesiones de trabajo, en el entendido de que es ese cliente

quien ―en realidad cuenta con la mejor información y habilidades para resolver las

situaciones a las cuales debe enfrentarse‖ (Human Coaching Network, s/f, p. 17);

sin embargo, cada pregunta, pausa o entonación del coach tiene una intención, y es

él quien lleva el manejo del tiempo y gestiona la interacción en pro de las mejores

oportunidades de aprendizaje para su coachee.

Busca la autonomía del coachee: la labor del coach no es brindar respuestas al

coachee; en cambio, debe acompañarlo a partir del uso de las preguntas correctas,

para que éste sea capaz de ―tomar determinadas decisiones y de comprometerse en

un proceso de cambio y de aprendizaje‖ (Ortiz, 2010, p. 59).

Implica un aprendizaje por parte del coachee: el coaching genera

autodescubrimiento. Promueve en el cliente la observación de su situación desde

distintos ángulos y lo estimula a ampliar su forma de interpretarla; lo reta a probar

nuevas maneras de hacer las cosas y salir de su zona de confort para experimentar

nuevas formas de actuar, a la vez que le proporciona un contexto seguro para esta

indagación.

Es acotado en el tiempo: un proceso de coaching se sucede en una serie de sesiones

cortas de entre 45 minutos y una hora. Por lo general estas sesiones tienen lugar

semanal o quincenalmente, y durante un máximo estimado de 12 sesiones. Durante

ese tiempo, el coachee adquiere herramientas que le permiten alcanzar su máximo

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potencial de manera cada vez más autónoma, de manera que al finalizar el proceso,

éste sea capaz de extrapolar dichas herramientas a diferentes escenarios.

Ofrece un contexto seguro: el coach ofrece al cliente un espacio de

confidencialidad y respeto, libre de juicios. Durante su interacción, respeta la forma

en que el coachee entiende su mundo. Si bien es posible que a lo largo de las

sesiones sus preguntas obliguen al coachee a enfrentar circunstancias incómodas, el

coach se encarga de poner el foco en las potencialidades y generar un espacio

óptimo para la reflexión, cuestionamiento, retos, ilusiones y descubrimiento, y de

cerrar cada sesión dejando al coachee en un estado positivo.

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CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS

―El todo es más que la suma de las partes‖

Aristóteles.

Definición del coaching de equipos

El coaching de equipos es una metodología inductiva a través de la cual el coach

acompaña al equipo en su desarrollo, al facilitarle reparar en su propio comportamiento,

ofreciéndole con ello la oportunidad de ver su realidad cotidiana, creencias y

comportamientos, para posibilitar la toma de conciencia sobre el propio funcionamiento, y

que el equipo pueda, a partir de esta toma de conciencia, tomar las mejores decisiones para

su futuro y el de sus integrantes (Piqueras y Arola, 2014). De acuerdo con Alain Cardón

(2005), su finalidad es ―acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de

forma lógica y mesurada, para que el resultado operacional del conjunto supere

ampliamente el potencial de la suma de sus partes‖ (p. 14).

Elementos que hacen del Coaching de Equipos una especialidad

Se trata de una especialidad, ya que hace referencia a las destrezas especiales que

tiene el profesional a su cargo, sobre ese conocimiento más que de otros temas.

En este sentido, se puede hablar de diferentes tipos de coaching según los contextos

en donde se aplique. Los clientes pueden ser variados, desde alguien que quiere reorientar

su carrera, hasta un directivo que tiene el desafío de enfrentar las transformaciones que

implican una fusión empresarial.

A pesar de que las bases puedan ser parecidas, no es igual usar esta herramienta

para mejorar el funcionamiento de un equipo que para resignificar la vida de una persona.

La diferencia fundamental entre el coaching de equipos y otras especialidades del

coaching es que, en el coaching de equipos, el cliente es el equipo. (Piqueras y Arola,

2014). Así, a diferencia del coaching individual, en el coaching de equipos el coach

comprende al equipo ―como un todo, una entidad global, coherente, como un ‗cuerpo‘

social cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico‖

(Cardón, 2005, p. 22). De la misma manera, a pesar de trabajar con grupos humanos, el

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coaching de equipos se diferencia de otros procesos como mentoring, asesoría, terapia

grupal, dinámicas de grupo, entre otros, en que se trabaja con el grupo entendido como una

unidad sistémica unida en el alcance de un objetivo común, facilitando el desarrollo de sus

capacidades individuales y como grupo en pos de lograr un resultado mejor que genere

autoconocimiento por parte del equipo y le procure el beneficio de un proceso de

aprendizaje acerca de sí mismos y de su interacción que les permita decidir sus objetivos y

que sirve para aplicarlo en situaciones futuras.

No es lo mismo un equipo que un grupo de personas. En palabras de Piqueras y

Arola, ―para que un coaching sea un coaching de equipos, debe tener como asistentes a las

personas que forman parte de un equipo‖ (2014, p. ). De allí que un elemento de suma

importancia a tener en cuenta al aproximarnos a esta temática, sea la definición de equipo.

Diferencias entre grupo y equipo

De acuerdo con Anzieu y Martin:

(…) los hechos del grupo se distinguen de los

hechos psíquicos individuales porque se

relacionan con una pluralidad o con un

conglomerado de individuos (…) Por otra parte,

los hechos del grupo se diferencian de los

hechos sociales porque la pluralidad de los

individuos es, en el primer caso, una pluralidad

de individuos que están presentes todos juntos

(o que lo han estado y lo recuerdan, o que saben

que lo estarán) (1971, p. 16)

Un grupo no necesariamente constituye un equipo. De acuerdo con Katzenbach y

Smith, ―un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias,

comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque

por el que se sienten solidariamente responsables‖ (citado en Agirre, Gallastegi, Sacanell,

Fernández y Sarasola, s/f, p. 6).

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En un trabajo en equipo hay un compromiso de cada uno de los miembros de

acuerdo a sus habilidades y capacidades para el logro de un desempeño mayor que la suma

del esfuerzo individual. Cada equipo crea sus propias reglas de comportamiento que deben

ser respetadas por cada uno de sus miembros, y marcan las normas de interrelación de cada

una de sus componentes, regulando el quipo como una unidad estructurada, así como el

funcionamiento de sus partes.

En algunos casos de trabajo en equipo puede haber algunos errores por manejo inadecuado

a saber:

1. Apresurarse en la toma de decisiones

2. Que se imponga la opinión del líder

3. Consumir mucho tiempo en reuniones, discutiendo soluciones y acciones, en

lugar de actuar.

4. Que presionen miembros del equipo para aceptar soluciones.

5. No individualizar responsabilidades.

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Un desempeño disfuncional en el equipo es indicio que algo no anda bien, y por lo general

requiere una investigación más profunda en la organización a cerca de las posibles causas.

Podríamos enumerar algunos ejemplos de situaciones que puedan detectarse:

1. La agresividad expresada en ironía, acoso, segregación, hostilidad e indiferencia.

2. El bloqueo, representado por las actitudes negativas o indiferentes, saboteo,

resistencia, el desacuerdo constante, actitudes irracionales ó ilógicas, la falta de

cooperación, y derivar la atención a asuntos menos significativos que las

prioridades.

3. La deserción, ausentarse física y mentalmente, aislarse sin justificación.

4. La necesidad de llamar la atención de los demás, comparase y exhibir los éxitos.

Equipos de Alto Desempeño

Un Equipo de Alto Rendimiento, se caracteriza por altos niveles de confianza mutua y

creencia colectiva en uno mismo. Mantienen a lo largo del tiempo resultados

extraordinarios con el más alto grado de satisfacción humana y de compromiso con el éxito

(Blanchard, 2007). Las características de un equipo de alto desempeño descritas por

Barragan (2014) son las siguientes:

1. Tener un objetivo claro y definido

2. Comunicación efectiva

3. Innovación y aprendizaje constante

4. Participación activa

5. Orientado a la solución de problema

6. Visión de excelencia

7. Celebración de los éxitos

8. Trabajo en equipo

9. Interrelación de roles

10.Compromiso

De acuerdo con Alain Cardon (2005), ¨la finalidad del coaching de equipos es

acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo de forma lógica y

13

mensurada para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial

de la suma de sus partes¨ (pp. 14). Así, el coaching de equipos brinda herramientas que

facilitan la gestión por parte del equipo de procesos como mejorar el liderazgo, mejorar el

estilo de gestión, ampliación de responsabilidades, mejora del funcionamiento del equipo,

acompañamiento en un desafío importante o adaptación a un nuevo puesto, entre otros, a la

vez que acompañar al equipo en su desarrollo hacia un equipo de alto desempeño.

El Proceso de Coaching de Equipos

Por lo general, se establece una relación de compromiso basada en la confianza y la

confidencialidad. El coach trabaja con lo que el cliente dice, observando la interacción del

equipo, hay confidencialidad y cuidado de todos los miembros del equipo, valorando el

respeto y las diferencias. El coach dirige su atención a escuchar lo que hay detrás de las

conversaciones en el equipo, a descubrir agendas ocultas, o lo que está implícito en sus

normas, o aquello que está bloqueando al equipo en la obtención de los resultados

deseados. Simplemente se limita a describir lo que está observando pide un ―timing‖

formulando preguntas imprevistas que producen reflexión en el equipo y un cambio en la

manera de actuar o relacionarse. Identifica las conductas improductivas. Desafía las

normas del equipo en busca de fomentar la toma de conciencia y la creatividad, abriendo

un abanico de nuevas posibilidades y por ende se originan nuevos resultados. Sin embargo

la responsabilidad completa es del equipo, no del coach.

El propio equipo al poner en evidencia, la propia observación interna del

comportamiento del equipo, determina el área a mejorar o corregir mediante un proceso

reflexivo, que genera valores de compromiso en la interacción de sus miembros

alineándose hacia los mejores resultados. Además es un arte donde hace falta competencia

de paciencia y tolerancia con muy buen manejo de la comunicación.

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Modelos de intervención y herramientas usadas en Team Coaching

El coaching de equipos es un proceso, el cual se debe concebir como tal y que ha de

llevar un acompañamiento en todas sus etapas. Este proceso es una intervención que incide

en la productividad y la emocionalidad del equipo

• El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente

especificado

• Transcurso del tiempo, con una duración del proceso de 4-8 meses. (Alain

Cardón, 2005)

• El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervención, se

plantea como un rompecabezas secuencial y sistémico, es decir, al armar y

encajar todas las ―piezas‖ lograremos un resultado planeado y sostenido

Uno de los modelos de coaching de equipos es el modelo DIMS, que incluye las siguientes

fases:

• Diagnóstico (D) identificación del objetivo

• Fase de Intervención o Coaching (formación, entrenamiento y desarrollo del

equipo con una metodología de trabajo interactiva) (I)

• Fase de evaluación para medir resultados (M)

• Seguimiento Planeado(S)

Fig 1. Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)

Fase 1. Diagnóstico

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Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico el cual nos permite

conocer la situación real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y

áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Fig. 2. Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo

Para la aplicación del diagnóstico en un equipo específico, se mostrará un breve

cuestionario que nos dotará de la información esencial para situar el desempeño actual del

equipo. (Anexos: cuestionario Nº 1)

Al realizar la etapa de diagnóstico, obtenemos un análisis de la situación en la que

se encuentra el equipo. Es la ―fotografía‖ de su situación actual que nos permite la

identificación de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observación permite al

equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que están actuando como

barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados y la manera en la cual el líder

debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo.

Es importante dejar en claro el principio de corresponsabilidad, es decir, que la

responsabilidad para que el equipo logre sus objetivos es común a todos los integrantes,

quienes comparten un compromiso, y deben dar lo mejor de sí mismos siendo piezas

esenciales de un todo (equipo).

Algunas herramientas para esta fase son:

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1) Cuestionarios:

a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación,

análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al

acreditado.

b) VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora

c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de

objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora.

Consultor acreditado.

d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.

Consultor acreditado.

e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo,

conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura

organizacional. Consultoria acreditada.

f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,

falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atención a resultados)

Consultor acreditado.

g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,

formación, conflicto, estructuración, desempeño, disolución.

2) Preguntas abiertas

3) Entrevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo

4) Dinámicas

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Fase 2. Intervención

Algunos de los elementos que observa el coach durante esta etapa son:

1. Procesos que impiden o dificultan la consecución de los objetivos, y resultados

de alto rendimiento.

2. Profundizar en aquellos factores relativos a la productividad o positividad. Que

descubran las fortalezas y áreas de mejora del equipo.

3. Cómo conversa ese equipo ó sistema, equilibrio entre proponer e indagar,

conversaciones ocultas o pendientes, cómo se escuchan?, cómo se dan

feedback? , cómo resuelven los conflictos?, creencias limitantes y

potenciadoras.

4. Ambiente de ese sistema, cómo se sienten? en qué ánimo se encuentran y cómo

expresan sus emociones?

5. Relaciones e interacciones dinámicas que hay entre sus miembros, observando

cómo circula la energía, posibles catalizadores, polarizaciones, relaciones con el

líder.

6. Qué comportamientos se toleran? qué conductas se refuerzan? Y si éstas ayudan

a frenar la consecución de los objetivos.

7. En las reuniones el Coach tiene un papel de observador y ―espejo‖ así como en

reuniones específicamente diseñadas para trabajar áreas de mejora.

Fase III. Medición del Proceso

¿Cómo saber realmente si el proceso de Coaching que está efectuando el líder, está

funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? ¿El desempeño del equipo como una

entidad ―viva‖ ha superado la suma de sus partes?

La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el

cual está basado en indicadores de desempeño y desarrollo, se puede apreciar claramente el

logro de los mismos y cómo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la

organización.

18

Una herramienta tangible sería una evaluación de fondo contemplando los siguientes

aspectos:

1. ¿El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos?

2. ¿Se han desarrollado en su núcleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?

3. ¿Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los

integrantes?

4. ¿El equipo desarrolla un plan de acción eficaz soportado por un análisis toda

vez que el indicador no se cumple?

5. ¿Todos los integrantes son capaces de explicar cuál su área de influencia y

dónde impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como

desfavorable)?

Fase IV .Seguimiento

Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeño del equipo que ha sido

sometido a coaching, debemos asegurarnos que los beneficios serán sostenidos, ¿cómo

lograrlo? ¿cómo evitar que el equipo caiga en stress ? La respuesta recae en diseñar y

desarrollar reuniones de ―mantenimiento‖ del equipo.

Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y

mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben

programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 ó 3 lapsos de reuniones (que para efectos

de este ejemplo, correspondería a no más de 2 o 3 meses).

En estas sesiones, el coach deberá explorar el funcionamiento del equipo mediante

un re-test de diagnóstico idéntico al que se aplicó al iniciar el proceso (Cuestionario de

Diagnóstico de Equipos de Trabajo), en el cual deberá analizar junto con el equipo los

resultados obtenidos, para así, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la

necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al

estar trabajando de esta ―nueva‖ forma.

19

CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A

TRES SITUACIONES CRÍTICAS

Situación 1: Solución de problemas y toma de decisiones.

Antes de la aplicar la estrategia es conveniente explicar el marco teórico de la

resolución del problema.

En primer lugar hay que ver bajo qué modelo se está moviendo el equipo (stop and

reflect) para que puedan tomar conciencia que hay un nuevo paradigma diferente al cual

vienen trabajando.

Nos referimos a problema cuando ―algo‖ no está funcionando como esperamos, y

resolver el problema significa ―encontrar el máximo número finito de soluciones al

problema‖. Se trata entonces de un proceso cognitivo donde interviene el hemisferio

derecho cerebral, la parte creativa del cerebro, mientras que la Toma de decisiones se

refiere a identificar una de esas alternativas como solución. Aquí interviene el lóbulo

izquierdo cerebral es decir la parte analítica.

Resolución de problemas: Se define como el máximo número finito de alternativas de

solución.

Toma de decisión: Identifico una de esas alternativas como la solución más conveniente.

20

¿Qué ocurre con los equipos de trabajo, que tienen como meta la resolución de un

problema y cuando alguien da una alternativa de solución, otro miembro del equipo lo

interrumpe para analizar si es la alternativa más adecuada, y para defender su postura, el

primero dispara su hemisferio analítico y detiene su parte creativa?

El coach de equipos sabe que el proceso de resolución de problemas corresponde al

cerebro derecho y el de toma de decisiones que es más analítico es el izquierdo. De esta

forma resumimos que las personas con predominio Frontal y Basal derechas son más aptas

para buscar alternativas de solución (Resolución de Problemas) y las Frontales y Basales

Izquierdas más aptas para la Toma de Decisiones.

En un equipo vamos a tener personas en las que predomina uno de los dos

hemisferios. Es importante saber identificarlas unas de otras en una reunión donde se está

tratando resolución de un problema y toma de decisiones , ya que el líder debe moderar de

tal forma que aquellos que sean más analíticos no intervengan hasta tanto no hayan

terminado los creativos con todas las opciones de solución posible . Esto mantiene un

equilibrio entre los dos componentes, lo cual permite un manejo más efectivo del equipo

con el máximo desempeño.

21

Creatividad en Resolución de Problemas = Hemisferio derecho

Análisis en la Toma de Decisiones = Hemisferio Izquierdo

Técnicas de resolución de problemas y toma de decisiones

En primer lugar hay que tomar en cuenta que se trata de funciones cognoscitivas, es

decir que tenemos que utilizar nuestra capacidad intelectual.

Por otra parte la efectividad de las soluciones y decisiones se juzga cuando se las

pone en práctica, y su mayor eficiencia se alcanza con el discernimiento y la estructura

adecuada. Finalmente se debe obtener un equilibrio entre el análisis relacionado con la

toma de decisiones (TD) y la creatividad relacionada con la resolución de problemas (RP).

En la actualidad hay un cambio de paradigma en la Resolución de Problemas:

ANTIGUO NUEVO

1. Correcto-Incorrecto

2. Mando- Control( Decir de un

solo actor, muchos responden)

3. Física newtoniana

4. Causa-efecto lineal (las

partículas ejercen fuerza sobre

otras partículas)

1. Eficaz-Ineficaz

2. Lidiar-Canalizar(Valores,Vision

muchos actores)

3. Física cuántica, muchas causas

muchos resultados (las

relaciones amplifican los

eventos aislados)

Hoy en la toma de decisiones se considera aquella alternativa que sea la más eficaz,

aunque no necesariamente la más correcta, tomando en cuenta la visión y los valores del

equipo, no se sigue como en el modelo antiguo la opinión del líder de equipo sino que se

consideran múltiples opiniones de los integrantes y las consecuencias de esas decisiones.

EQUILIBRIO

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ELEMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS

Ante las múltiples opciones de solución propuestas por los miembros del equipo,

se analizan individualmente considerando las relaciones causa-efecto, los objetivos a

alcanzar, las restricciones en tiempo y/o dinero entre otras, las consecuencias , y las

implicancias

OPCIONES

La solución de un problema incluye varias fases tales como:

1. PROPONER DIFERENTES OPCIONES DE SOLUCIÓN

Es decir el máximo número finito de ellas, para lo cual se puede utilizar el llamado

Proceso Integrado que incluye:

A. Comprender el mundo real,

B.Pensar con el cerebro como un todo,

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C.Implementar la solución, tomando en cuenta las consecuencias de la decisión

seleccionada.

A.- Comprender El Mundo Real:

1. Identificar o establecer el objetivo real para encarar la situación (¿vale la pena

encararla?).

2. Identificar a los involucrados y determinar cómo definen ellos la situación desde

su perspectiva.

3. Reunir datos para definir la relación causa-efecto utilizando alguna de estas

herramientas:

Mapa Mental: qué, cómo, cuándo, cuánto, quién, con quién, dónde, por qué, para

qué.

Análisis de oportunidades.

Análisis del esqueleto de pescado (Múltiples causas, efecto único).

Análisis de Campos de Fuerza (Múltiples causas-efectos).

Hacer un listado del número máximo de alternativas posibles

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1. Mapa Mental

2. Análisis de oportunidades

3. Diagrama de ICHIKAWA (Espina de Pescado) ejemplo, en caso de que haya

muchas reuniones poco productivas, analizar los diferentes factores que pudieran

estar operando . A su vez cada una de estos factores tienen otras causas

secundarias, y analizarlas hasta encontrar la causa raíz.

VACACIONES

PORQUE

EPARA QUE

S

COMO

COMO

CON QUIEN

PORQUE

CUANDO

PARA QUE

DONDE

DONDE

PARA QUE

CUANDO

PORQUE

CON QUIEN

COMO

COMO

VACACIONES

VPORQUE

EPARA QUE

S

25

4. Análisis Campos de fuerza.

B.- PENSAR CON EL CEREBRO COMO UN TODO

Al aplicar el proceso se sugiere hacerlo analizando individualmente cada caso en particular

y se recomienda:

1.-Resuelva el problema (un solo problema).

1. Encare el problema con 1 limitación.

2. Cree nuevas opciones.

3. Pase a la toma de decisiones, ó evalúe la calidad de las opciones

• Tome la Decisión (una sola decisión)

• Lista de opciones. Si no le agradan las opciones, pase a la resolución de

problemas.

• Identifique las restricciones que pueda enfrentar y evalúe las opciones a partir

de las restricciones.

Situación Actual Situación Deseada

Fuerzas que impulsan Fuerzas que obstaculizan

26

• Defina los objetivos y considere las consecuencias

• Evalúe las opciones contraponiéndolas a los resultados

• Evalúe la mejor opción, dadas las consecuencias.

HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Facilidad de Implementación

Grado de eficacia

en la solución

de problemas

impacto

Se analiza cada una de las alternativas propuestas ubicándolas en cada casilla según su

impacto y la facilidad de aplicación y la que escoja será la más fácil y de más alto

impacto.

ANALISIS DE LO QUE PUEDE SALIR MAL

Una vez escogida la mejor opción, considerar antes de pasar a la implementación

¿Qué puede salir mal? Enumerar las diferentes razones, y hacer una lista de ellas,

desmenuzarlas hasta la última instancia. Y a su vez pensar ¿Qué puedo hacer para evitarlo?

C.- IMPLEMENTACION Y RELACIONES DE LOS RESULTADOS

Personas que se benefician ó se perjudican con este proceso y pasar a la implementación.

• Aplique el método de toma de decisiones estratégico. Resuelva como tomar la

decisión seleccionando el estilo adecuado según la situación.

FACIL +/- DIFICIL

ALTO

MEDIO

BAJO

27

• Formalice las herramientas para lograr el éxito. Establezca los mecanismos de

feedback y de revisión con aquellos que implementarán la solución ó decisión.

Monitoree los resultados.

• Aterrice la implementación en un plan.

El primer paso tal como se mencionó es hacer un buen diagnóstico de la situación que

el equipo está enfrentando. Si no se hace el diagnóstico adecuado inicialmente, se van a

tomar decisiones apresuradas. El coach interviene con una pregunta de reflexión, y al aún

no tener respuesta el coach saca una herramienta de resolución de problemas, que permite

que tomen conciencia y hacen más fácil la solución del problema.

Se pueden cometer errores en procesos organizacionales tales como aprobar un

proyecto inviable, rechazar un proyecto viable, de ahí la importancia de evaluar qué

objetivos quiero alcanzar El 95% de las veces se resuelven problemas equivocados, por eso

es importante, hacer un buen diagnóstico.

A mejor diagnóstico, los problemas quedan más claros y mayores posibilidades de

solución El coach interviene haciendo la pregunta adecuada que genera reflexión y

propone el uso de la herramienta que permite al equipo aclarar el objetivo.

Luego se consideran la mayor cantidad de alternativas finitas de solución, con la parte

del equipo con predominio creativo.

Posteriormente se analizan las restricciones, limitantes, obstáculos, niveles de autonomía,

tiempo, recursos, con la intervención de la parte analítica del equipo.

Pro y contras de la estrategia para resolución de problemas

Ventajas:

Dentro de las ventajas del uso de esta estrategia están que ayuda a pensar en las causas

reales de un problema y no solo en las obvias y simples, amplía la visualización de un

problema motivando la discusión grupal, generando creatividad, fomenta la participación,

28

ayudando a identificar la solución, favorece tomar decisiones en conjunto, compartiendo

responsabilidades y llevando a ejecutar un plan de acción en conjunto.

Desventajas:

1. El Equipo tiende a decidir en base a las situaciones ya conocidas por sus

integrantes.

2. Los grupos siempre cuentan con un líder al que generalmente siguen pudiendo

tomar decisiones en forma lineal, además que tardan más tiempo en tomar

decisiones

Alcance

El resultado de la herramienta, proporciona una alternativa de solución a un problema en

ese momento, lo que le ofrece diseñar un plan de acción que le permita al equipo trabajar

en forma interactiva en el proceso productivo y avanzar hacia la madurez del equipo.

Situación 2: Bajo nivel en la efectividad del desempeño

Los equipos están presentes a lo largo y ancho de la estructura organizacional,

constituyendo estructuras ideales para generar y compartir conocimiento, promover el

rendimiento y mejorar la satisfacción de sus integrantes, el desafío de la organización

consiste en integrar de forma eficaz y eficientes las aportaciones de trabajadores

cualificados y expertos, convertir a un equipo de expertos en un equipo experto. De este

modo, el éxito de las organizaciones y la producción global de conocimiento depende en

gran medida de la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi 2007).

El análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizando de forma general a

partir del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo identifica la composición, la

estructura y los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la eficacia del

equipo.

Los inputs representan el conjunto de recursos tantos internos (composición del

equipo y habilidades de sus miembros, estructura de grupo y diseño de tareas) como

externos (ej.Recompensas de la organización, cultura organizacional).

29

Los procesos consisten en un conjunto de mecanismos psicosociales

(comunicación, coordinación, toma de decisiones) que permiten a los miembros de un

equipo combinar los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado, superando las

posibles limitaciones.

Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. Generalmente la eficacia

se analiza en términos de resultados de trabajo, como rendimiento objetivamente evaluado

(usando indicadores específicos o personal experto externo al equipo). La satisfacción de

los miembros del equipo, la viabilidad entendida como el grado en que los miembros del

equipo desean permanecer juntos y la innovación, también ayudan a mantener el

desempeño del equipo a lo largo del tiempo.

El modelo input-procesos -output ha recibido importantes criticas en cuanto a su

concepción estática, lineal y de un solo ciclo, por lo que se han propuesto modelos

alternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de los equipos como sistemas

adaptativos complejos operando en contextos más amplios. Así, el modelo CORE Método

CORE (Conciencia por la Observación Reflexiva de la Experiencia) (véase McGrath,

ArrowyBerdahl, 2000) explica el desarrollo de los equipos a lo largo del tiempo,

identificando sus procesos básicos (construcción, operaciones, reconstrucción y relaciones

externas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo. El modelo IMO (Input-

Mediador-Output-Input; Ilgen et al., 2005) señala el carácter cíclico de los procesos de

retroalimentación, de modo que los outputs del equipo en un momento dado representan

nuevos inputs para actuaciones posteriores. Kazlowski e Ilgen (2006) han integrado estas

ideas en un modelo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel individual,

de equipo y organizacional) orientados a los procesos relevantes para la tarea y que

evolucionan con el tiempo, de forma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos

constituyen fenómenos emergentes (patrones resultantes de la interacción regular y

repetida entre los miembros).

Para evaluar el nivel de efectividad de desempeño y proporcionar un modelo de

eficacia de equipo, es importante conocer y entender que los integrantes del equipo alinean

todas sus voluntades y objetivos hacia una misma dirección u objetivo común, lo que se

30

hace necesario para lograr puntos de coincidencia y negociación en el momento que surge

un conflicto. Un equipo de alto rendimiento tiene como características primordiales:

El alto compromiso de todos los miembros y del líder

Propósito común que es la fuerte motivación

Flexibilidad en la estructura

Comunicación abierta

Promoción de potencialidades

Disciplina

Liderazgo compartido

Productividad optima

Fuerte madurez

El coach de equipo interviene en el proceso de construcción del equipo hacia el alto

desempeño partiendo de los fundamentos del coaching, acompañando al equipo en las

diferentes etapas de transición, observa el desempeño individual centrándose en las

interacciones de ese desempeño, porque de ellas emerge el desempeño colectivo y de este

desempeño colectivo se logran resultados, que finalmente tienen que ver tanto con el

desempeño individual como con el del colectivo. El coach de equipo facilita el proceso

humano para que el equipo logre la integración y la obtención de resultados, donde cada

miembro del equipo alcanza la madurez suficiente para relacionarse abiertamente con el

resto del equipo, con la mejor de sus intenciones hacia el logro del objetivo común,

obteniendo sus mejores resultados.

Si invitamos a que el equipo mejore su desempeño, haga cambios de conducta,

hábitos, a que se vuelva más creativo y con mayor confianza, esto impacta en la

productividad , por otra parte al hacer gratificante, divertido y agradable el trabajo en

equipos y que las relaciones entre todos sean más jocosas y respetuosas, hace que aumente

la satisfacción . Además, al ser promotor de aprendizaje a través de las experiencias, se

aumenta la competitividad. De todo esto se concluye que un equipo de alto rendimiento

combina el desempeño, gusto y aprendizaje en el logro del éxito en los resultados

alcanzados.

En una intervención de equipos en procura de aumentar el rendimiento, se parte como

en todo proceso de coaching, con la fase de diagnostico, que le ofrece al equipo la

oportunidad de ―sacarse la foto‖ de donde están el día de hoy, tomar conciencia de sus

fortalezas y áreas de mejora, para desde este punto iniciar el proceso de coaching de

31

equipos. Seguido de la fase de intervención cuyo objetivo es el desarrollo del plan de

acción y finalmente la evaluación, donde se valora el desarrollo y la consecución de los

objetivos marcados por el equipo.

Existen distintas herramientas basadas en distintos aspectos:

- Métodos de diagnostico: cuestionarios, entrevistas, simulación (dinámica)

- Nombre de la herramienta

- Foco de observación /evaluación

- Requisitos para su aplicación

Todo esto teniendo en cuenta que la aproximación al diagnostico del equipo puede hacer

desde dos enfoques distintos:

1. El equipo como unidad de trabajo (sistema): el resultado que se ofrece es la foto del

equipo como una entidad propia (Ej.: TDA, VEA, Configuraciones, Las 5

disfunciones del equipo, Cuestionario Tuckman etc...)

2. El equipo a partir del individuo y desde cada individuo se construye ―la foto del

equipo‖ (Ej.: MBTI, Belbin, Entrevistas individuales).

(Cuadernos de coaching n4 mayo, 2010)

Instrumento de medición de Indicadores de la Eficacia del Equipo

(ANEXO 3)

El procedimiento de esta herramienta, consiste en que los miembros del equipo

valoran individualmente un cuestionario de evaluación, se recogen los datos de todos los

miembros del equipo, se calculan las medias y se presenta un cuadro matriz. Seguidamente

los miembros del equipo reflexionan sobre los resultados de la eficacia del equipo, toman

conciencia de sus fortalezas, áreas de mejora y de lo que es preciso para hacer al equipo

avanzar, desarrollando un plan de acción conjunto cuya finalidad es la de obtener

resultados que permitan valorar el desarrollo y logro de objetivos marcados por el equipo..

(Instrumento enviado por Roberto; luego pregunto la fuente).

32

Pros y contras de la estrategia

La principal ventaja de aplicar esta herramienta de diagnóstico, es que ofrece una

información muy válida sobre las características del equipo como son: identidad,

fortalezas, roles de sus integrantes, estilos de liderazgo, estilos de comunicación,

aprendizaje grupal, confianza, interacciones, experiencia compartida.

La herramienta constituye un punto de partida para la reflexión dentro del equipo,

y para la definición de un plan de acción en función de los objetivos que se quieran

conseguir para aumentar el nivel de eficacia. Es importante señalar que esta herramienta

pone foco en diferentes aspectos a tener en cuenta al analizar el ―estado‖ del equipo.

La desventaja de esta herramienta, estaría determinado por un uso inadecuado de la

misma al no considerar al equipo como un todo, como una entidad global y efectuar el

análisis de los resultados de la encuesta a cada miembro del equipo por separado seguido

de acciones que solo pretendan mejorar la eficacia individual, imposibilitando así, la

integración del equipo para mejorar su desempeño como conjunto, para lograr que su

trabajo sea eficiente a través del dialogo, la reflexión y la acción.

Alcance y propuesta de aplicación

La herramienta ofrece un esquema de evaluación de la eficacia del equipo, le

proporciona un modelo de eficacia de equipo y le proporciona un cuadro de desarrollo para

los equipos.

El resultado de la herramienta, proporciona el diagnóstico del equipo en ese

momento, lo que le ofrece diseñar un plan de acción que le permita trabajar en el proceso

de madurez, en el proceso interactivo y en el proceso productivo del equipo.

33

Situación 3: Integración frente una nueva visión

Los cambios actuales producen ansiedad, stress y sobre todo incertidumbre;

emociones que neutralizan la creatividad, la acción continua y la certeza. Si nuestras

emociones no están bajo control, en tiempos turbulentos, estos retos se amplificarán para

convertirse en situaciones mucho más difíciles de enfrentar.

Para las organizaciones es una invitación a desarrollar una cultura organizacional

que integre las habilidades para gestionar adecuadamente los procesos de cambio,

aprovechando las oportunidades de crecimiento y el dinamismo que generan, y salir

reinventados de la etapa de transición.

Las transiciones en las organizaciones pueden ser el resultado de cambios que

provoquen una etapa nueva para todo el equipo como, por ejemplo, una fusión, un

crecimiento significativo, una reducción de plantilla, una estrategia nueva, un cambio

tecnológico, etc. También se puede tratar de cambios con una incidencia a menor escala,

pero no por ello de menor impacto para los implicados como, por ejemplo, un cambio de

líder, la salida de una persona clave del equipo, un proyecto retador, la reestructuración de

un departamento, entre otras.

Ante cualquier cambio, la organización se verá en la necesidad de ajustarse a la

nueva situación, con el objetivo de convertirse en un equipo de alto rendimiento. Un

elemento clave en este proceso es la capacidad de los equipos humanos de integrar y

alinearse con el cambio; es decir, la capacidad de unirse frente al nuevo reto, sentirse

comprometidos y motivados en la nueva situación, y alcanzar un nivel de rendimiento alto

y sostenible en su trabajo.

Existen ciertas condiciones que deben tomarse en cuenta para preparar al equipo ante este

desafío.

• Diseñar una alianza fuerte: Diseñar una alianza como equipo significa establecer

un acuerdo previo que detalla los elementos esenciales para constituir un entorno

positivo y productivo para sus miembros, y que se alcanzará a través de las

actitudes y comportamientos de todos ellos. Creado con la participación de todos

34

los miembros, la alianza define las ―reglas del juego‖ particulares del grupo, que les

guiarán en las interacciones diarias; pero, sobre todo, crean un marco desde el cual

enfrentar retos de mayor índole, desde reorganizaciones a nuevos proyectos. De ahí

su utilidad particular para los equipos que están atravesando cambios.

¿Qué principios quiere el equipo que rijan entre ellos al enfrentar este desafío?

¿Qué necesita cada miembro de ese equipo para poder contribuir con lo mejor de sí? ¿A

qué se compromete cada miembro personalmente? ¿Qué hará del equipo que sea de alto

desempeño? Estas preguntas guiarán el proceso de creación de una verdadera alianza, que

fortalece y une desde un compromiso individual de todos.

• Reconocer y evitar el comportamiento tóxico: La segunda clave para crear

equipos saludables y altamente eficaces es su capacidad para reconocer y evitar

comportamientos que dañen las relaciones. Un sistema con un alto grado de

negatividad entre los miembros tiene dificultades para mantener la efectividad en

los resultados y menor capacidad para enfrentar proyectos de gran envergadura de

forma exitosa. En cambio, los equipos que de forma intencionada buscan crear un

entorno positivo son más ágiles a la hora de resolver problemas, y los enfrentan con

mayor energía y optimismo.

Los comportamientos tóxicos definidos por John Gottman, especialista

estadounidense en relaciones interpersonales y escritor, se aplican a todas las relaciones

humanas, personales o profesionales, y son tan nocivas que las ha denominado los ―Cuatro

Jinetes del Apocalipsis‖. Se trata de:

1. Culpabilizar: atacar a la persona en vez de su comportamiento.

2. Estar a la defensiva: rechazo a aceptar (parte de) la responsabilidad.

3. Menospreciar: incluye el desdén, el sarcasmo, la humillación, el cinismo y el

insulto.

4. Ignorar: incluye el corte de comunicación, el trato silencioso y el rechazo al

compromiso.

35

Aunque estos comportamientos se dan ocasionalmente en todos los equipos, cuando

están presentes conjuntamente y de forma sostenida, su efecto es devastador, tanto en el

ambiente como en los resultados. Ser consciente del impacto que tienen estas toxinas

ayuda a los equipos a reconocerlas y a ajustar sus actitudes para generar un entorno más

positivo y eficiente.

Aumentar la positividad. Recordando que los equipos positivos tienen mayor

capacidad para enfrentar los retos que se les presentan Para dar este paso, el equipo

deberá tomar acciones específicas que mejoren las relaciones interpersonales y el

clima dentro de él.

Aunque cada equipo tendrá sus preferencias particulares, en general, los elementos que

promueven la positividad son las siguientes: la confianza, el respeto, la camaradería, la

comunicación, la interacción constructiva, la valoración de la diversidad y el optimismo.

Crear una visión común. Igual que para las empresas y organizaciones es vital tener

una visión hacia la que se dirigen todos los esfuerzos conjuntamente, también para

los equipos es esencial tener una visión propia.

Esta visión no tiene por qué ser la misma que la de la empresa, ni tampoco antagónica,

la visión, misión, metas y objetivos del equipo como parte de un sistema, están

armonizados con la organización a la cual pertenecen.

Muchos equipos están tan inmersos en sus labores diarias que, a veces, dedican más

atención a lo urgente que a lo importante, y esto tiene un gran impacto en el nivel de estrés

del personal. Es como si los sueños del sistema hubiesen desaparecido un poco. Crear una

visión común resalta el valor del trabajo que realizan los miembros y les hace sentirse

orgullosos de pertenecer a ese equipo y motivados a dar lo mejor.

Además, el tener una visión común como equipo mejora la confianza, la comunicación, las

relaciones interpersonales y la creatividad del sistema.

Clarificar expectativas. Cuando las organizaciones experimentan cambios es

esencial aclarar las nuevas expectativas que eso conlleva, para que pueda darse una

36

transición más fluida y más rápida en la que los equipos se sientan implicados. Se

trata de generar un espacio donde el líder aclara cuáles son las nuevas exigencias,

objetivos, formas de trabajar, etc.

El equipo, a su vez, necesita comunicar sus necesidades para responder de la mejor

forma posible a la nueva situación, y, además, compartir otras esperanzas que pueda tener

con respecto a su rol y oportunidades de desarrollo.

Perseguir alineamiento basado en el interés común. Los conflictos diarios que existen

en muchos equipos quitan energía y son un obstáculo para la consecución eficiente de los

resultados. Procesos de cambio pueden agudizar todavía más los desencuentros internos,

por las inseguridades que generan en las personas, mientras que lo que requiere la situación

de cambio es precisamente que todos remen en la misma dirección.

Para sacar al equipo del estancamiento, es vital ayudarle a encontrar cuál es el interés

común de todos, más allá de los elementos que generan desacuerdo.

Alinear el equipo significa concentrar todos los esfuerzos en conseguir ese objetivo

común, tan importante para su supervivencia.

Cada sesión termina con la elaboración de una serie de acciones, de las que el equipo

se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al

buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los

obstáculos, desarrolla su creatividad y sabiduría interna para convertirse en un equipo

altamente eficaz y saludable.

Cada sesión termina con la elaboración de una serie de acciones, de las que el equipo

se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al

buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los

obstáculos, desarrolla su creatividad y sabiduría interna para convertirse en un equipo

altamente eficaz y saludable.

Sin embargo, los procesos de cambio implican un tipo u otro de subversión, de

personas que no estarán a favor del cambio (consideremos que hasta un 20% sería normal)

37

y de personas que una vez realizado el cambio dejarán el equipo. Como Coach debemos

considerarlo algo normal y parte de lo que significa evolucionar.

Si queremos construir equipos exitosos, tenemos que ser extraordinarios en la gestión de

los cambios.

Ante esta situación Podemos aplicar las siguientes herramientas:

1- Establecer el diagnostico- una buena opción es hacer entrevistas que permitan evaluar

la misión, visión, compromiso y roles de cada uno de los integrantes del equipo.

2- En una segunda fase podemos utilizar una herramienta para obtener un análisis del

Campo de Fuerzas que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo

de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas

con las que trabajaremos aquí. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales

facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que

el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en

relacionarlas con el cambio potencial.

¿Cómo se utiliza?

1. Definir el cambio deseado.

2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras

3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes

4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras

5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes

Consejos para la construcción –Interpretación.

1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio

propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra

2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.

3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas.

38

4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas

restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.

Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas

Es importante resaltar con el grosor de la flecha la intensidad de cada situación para poder

medir el impacto de cada una.

Beneficios

Una de las principales ventajas de un análisis de la intensidad de campo es que

proporciona un resumen visual de los diversos factores favor y en contra de una idea

particular, con todos los datos recogidos sobre una posible decisión consolidada en un solo

gráfico. Además, el análisis de campo de fuerza también se expande más allá de la

evaluación de los datos para examinar los factores cualitativos que pueden tener un

impacto en el éxito o fracaso de la decisión que se analiza.

Desventajas

Análisis del campo de fuerza requiere la plena participación de todos los interesados con

el fin de proporcionar información detallada necesaria para un análisis efectivo. Esto puede

ser una desventaja cuando la plena participación no es posible, lo que resulta en un análisis

39

que no ofrece una imagen real de las fuerzas que apoyan y se oponen. Otra desventaja es la

posibilidad de que el análisis no dará lugar a un consenso en el grupo. De hecho, el análisis

de campo de fuerza puede causar realmente una división del grupo entre los que apoyan la

decisión y los que se oponen a ella.

Alcance:

Una de las cosas más importantes a tener en cuenta cuando se utiliza el análisis de

campo de fuerza es que el análisis desarrollado es enteramente dependiente del nivel de

habilidad y conocimiento del grupo de trabajo sobre el análisis. En la mayoría de los casos,

el análisis del campo de fuerza se basa en suposiciones, no hechos, aunque las hipótesis se

basan en datos acumulados, la interpretación de los datos no debe ser interpretado como el

proceso general de evaluación objetiva de los motores y la represión.

40

CAPITULO IV. ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE

TANTO EN UNA ORGANIZACIÓN COMO EN LA VIDA COTIDIANA

Tal como se ha mencionado, un elemento fundamental dentro del coaching de

equipos es el equipo mismo. Es el equipo quien es cliente, con quien se trabaja. De allí,

que un factor de suma relevancia en la etapa de diagnóstico es la posibilidad de determinar

si se está ante la presencia de un grupo, de un equipo, o incluso de un equipo de alto

desempeño.

Existen varias herramientas para alcanzar este propósito. Recursos que nos

permiten evaluar la eficacia del equipo, sus modos de funcionamiento, sus formas

organización, entre otros elementos (ver anexos).

Con miras en fortalecer esta etapa, se presenta al lector una herramienta orientada a

la exploración de las relaciones interpersonales existentes dentro de un grupo de trabajo.

Dicha herramienta podrá ser utilizada en el trabajo con equipos, a fin de determinar las

relaciones existentes dentro de él, o incluso en otras especialidades avocadas al coaching

individual, donde permitirá al coach explorar las relaciones de su coachee con su equipo de

trabajo como un elemento más de la exploración, en caso de considerarlo útil.

Además, dependiendo de las preguntas utilizadas, esta herramienta permite a un

equipo hacer visible la forma en que atribuyen determinadas características a sus

miembros, facilitando la toma de decisiones.

Fundamentos que sustentan la herramienta

La Sociometría

La sociometría fue desarrollada por Jacob Levy Moreno con el fin de ―sistematizar

y objetivar el estudio de lo que él llamó la microsociología, que abarcaba desde el estudio

del sujeto dentro del grupo, el grupo como entidad viva y dinámica y la institución o

comunidad como contenedora de distintos tipos de grupos‖ (Bezanilla, 2011, p. 6).

41

La sociometría tiene por objeto ―el estudio de las configuraciones sociales que

constituyen los conjuntos de individuos‖ (Bezanilla, 2011, p. 32). Para ello, explora ―las

posibles elecciones y rechazos de una persona dentro de un grupo ‖ (p. 47).

Dentro de los métodos sociométricos existen diferentes técnicas de recolección y

análisis de datos. Una de ellas, el sociograma, permite la visualización gráfica de la

estructura general del grupo, las distintas relaciones entre sus miembros, el lugar que ocupa

cada integrante y las estructuras de relación individuales.

José Cornejo define al sociograma como ―la representación de un grafo que expresa

las interconexiones entre los miembros de un grupo a partir de las selecciones de sujetos

que cada miembro del grupo realiza en función de uno o más criterios‖ (s/f, p.120). Para su

realización se aplica al grupo un cuestionario sociométrico que explore las elecciones y

rechazos de una persona en función de distintos criterios como los de autoridad,

competencia o afectivos. Los resultados de éste serán posteriormente representados en una

gráfica siguiendo indicaciones específicas que permitirán ilustrar las relaciones en el

grupo.

El uso de sociogramas en un proceso de coaching es de suma utilidad. Su

incorporación como herramienta permite al cliente del coaching individual ver

gráficamente las relaciones que mantiene dentro de su grupo de trabajo; y su aplicación en

un proceso grupal permite la integración de las relaciones de todos los miembros en pro de

la reflexión alrededor de la estructura y funcionamiento del grupo al momento del

ejercicio. Aunado a esto, el puro proceso de realización del sociograma ya es capitalizable

para la reflexión, toda vez que:

Es también de consideración el efecto que la sociometría tiene en un

momento determinado sobre el grupo o colectividad a la que se aplica, ya

que la situación de recolección de datos sociométricos, por su propia

naturaleza, obliga a las personas a que reflexionen acerca de su estructura

de relaciones dentro del grupo, lo que en mayor o menor medida, trae a la

conciencia estados y situaciones psico-afectivas que se encontraban por lo

menos en situación de obviedad, lo que hace que después de la aplicación

del instrumento, las personas se hayan cuestionado sobre su propio

posicionamiento social, generándose en sí mismo una visión distinta de ese

sistema social (Bezanilla, 2011, p. ).

42

Las preguntas poderosas

De acuerdo con la Human Coaching Network, entre los beneficios de una buena

pregunta, se encuentra que:

Genera en el interlocutor la sensación de que se valoran sus criterios, de que su

opinión es importante para el que pregunta

Permite obtener nueva información, verificar lo que conocemos, o conocer otra

forma de interpretar las cosas

Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores

Orienta el intercambio en la dirección que le interesa al que pregunta

Mantiene activo al interlocutor

Contribuye a la formación del interrogado haciéndole pensar en las cosas que tiene

que resolver para obtener un resultado (Human Coaching Network, s/f, p. 42).

Durante el proceso de coaching, el coach facilita al cliente la posibilidad de observar

elementos hasta el momento no vistos en su situación, y a explorarla desde ángulos

novedosos hasta entonces no descubiertos. Para ello, le realiza preguntas que le ayuden a

generar una actitud reflexiva y creativa, lo que a su vez le permite al coachee obtener de sí

mismo las respuestas, los recursos y las acciones necesarias para logras sus metas.

Para que una pregunta sea adecuada en un contexto de coaching debe ayudar al cliente

a: definir y precisar sus metas, identificar los valores representados en sus metas, obtener

retroalimentación sobre el logro o avance hacia su meta, identificar los recursos que

necesita para lograr su meta y los obstáculos que le impiden alcanzarla, identificar cuánto

control e influencia tiene en el logro y mantenimiento de su meta y/o evaluar el impacto

ecológico que tendrá el logro de su meta (Human Coaching Network, s/f , pp. 46-48).

Además, tales preguntas deberán ser cortas, precisas, abiertas (en la mayoría de los casos),

orientadas a la acción, centradas en el futuro, encaminadas a suscitar emociones positivas

respecto a la meta, tener un propósito y facilitar la reflexión (pp. 45-46).

Para el ejercicio del coaching, las preguntas poderosas son un elemento central,

piedra angular de todo el proceso de reflexión y aprendizaje que debe tener el coachee. Su

43

uso adecuado permite al cliente la toma de decisiones sobre su situación actual, a fin de

transitar el camino que él mismo decida para llegar a su situación deseada de una forma

ecológica. Es por ello, que para la herramienta desarrollada, se ha dado un papel

fundamental al uso de este recurso.

Herramienta

La presente es una herramienta destinada a reflejar información valiosa para el

mejor conocimiento del grupo, mas debe interpretarse a la luz de los elementos históricos y

situacionales que les influyen por lo que se recomienda utilizarla en conjunto con otros

recursos diagnósticos.

Su desarrollo se inspira en el uso del sociograma como herramienta para visualizar

de forma gráfica y sencilla la forma en que los integrantes de un grupo seleccionan a otros

miembros de dicho grupo en función de ciertas atribuciones; sin embargo, este recurso ha

sido modificado para ajustarlo a los fundamentos del coaching. Así, se ha suspendido el

uso de preguntas negativas (e.g. ¿a quién no eligirías para…?), se ha eliminado la

alternativa de preguntar a los participantes por qué eligen o no a cada compañero y se ha

modificado el formato original de manera que, en lugar de seleccionar a otros compañeros

entre sí con un límite de opciones posibles, puedan seleccionar un número indefinido de

compañeros que cumplan con las conductas enunciadas. Estas modificaciones han

permitido que el instrumento se oriente a lo positivo, no incluya el uso del por qué y ponga

el foco en los comportamientos en lugar de en las personas. El resultado lo hemos llamado

Red LIVIX para medir la articulación de un equipo.

44

Ficha técnica de la herramienta

FICHA TÉCNICA

Nombre: Red LIVIX para medir la articulación de un equipo

Aplicación: Grupal (máximo 12 personas)

Ámbito de aplicación: Personas que conformen un mismo grupo de trabajo

Finalidad: Identificar las características de un equipo de alto desempeño que los

integrantes de un grupo atribuyen a cada uno de sus participantes a fin de

determinar si se está en presencia de un grupo o de un equipo

Requisitos: Cuestionarios, lápices o bolígrafos para cada participante, hojas de

respuesta (la cantidad será determinada según se desee hacer un análisis

individual de cada persona, un análisis de la situación del grupo como un todo o

ambos análisis

Aplicación y uso de los resultados

Aplicación:

Para aplicar la herramienta el coach deberá haber determinado que ésta es

pertinente para la situación que se presenta. Por lo general esto es así cuando se lidia con

un escenario en el que es conveniente hacer visible la forma en que el grupo atribuye

ciertas características a sus integrantes con miras en determinar si forman parte de un

grupo o de un equipo.

En ese momento, deberá explicar a los integrantes del equipo qué es y cómo

funciona la Red LIVIX para medir la articulación de un equipo (de acuerdo a lo explicado

arriba). Posteriormente, el coach debe validar con cada participante si ha comprendido la

explicación.

Una vez validado esto, el coach deberá hacer entrega a cada participante del

cuestionario (en donde se encuentran nuevamente las instrucciones con fines de

reforzamiento). Es necesario procurar un espacio cómodo en el que cada quien pueda

contestar las preguntas con privacidad, garantizar que las personas involucradas cuenten

con el tiempo suficiente para contestar las preguntas y proveerles un espacio confiable y

ameno. Una vez contestada la herramienta, el coach recibe las respuestas de cada uno y

procede a analizarlas.

45

Cuestionario

RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIÓN DE UN EQUIPO

Esta es una herramienta diseñada para medir el grado de cohesión, integración y

alineación de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes

instrucciones:

Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los

espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la página que sigue

Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuación se presentan en la

columna izquierda de la misma página

Indica con una flecha cuáles de los miembros de tu equipo cumplen con lo

solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones

como desees, así por ejemplo, si tanto Pedro como María saben cuánto es 2 + 2,

pero sólo Pedro sabe cuánto es 3 + 1, lo contestarías de la siguiente manera:

Fecha de aplicación

Empresa

Nombre Completo

Edad Género F M Tiempo en la institución

Unidad/equipo de trabajo

Tiempo en el equipo

Cargo

Funciones y/o

Responsabilidades

46

Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad

en tus respuestas ayudará al equipo a comprender mejor su situación actual.

No hables con los demás acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son

personales y se mantendrán en secreto las opiniones de cada quien.

Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al

terminar por favor entrega la(s) hoja(s).

… Muchas gracias

¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 2 + 2?

¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 3 + 1?

Pedro

María

47

48

Análisis

¿Quién de tu equipo tiene claro el objetivo común?

¿Quién incentiva al equipo mejorar sus resultados?

¿Quién de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus técnicas?

¿Quién de tu equipo acepta sus errores cuando los

comete?

¿Quién de tu equipo aporta soluciones cuando existen

dificultades?

¿Quién de tu equipo se comunica efectivamente?

¿Quién aporta nuevas ideas equipo?

¿Quién participa de manera activa en las tareas del equipo?

¿Quién de tu equipo procura que se integren mejor

entre ustedes?

¿Quién está dispuesto a hacer sacrificios por el equipo?

¿Quién sabe trabajar en equipo?

¿Quién se esfuerza por celebrar los logros del equipo?

¿En quién te apoyas cuando existe una problemática dentro del equipo?

EQUIPO PREGUNTAS

49

El análisis de las respuestas suministradas en el instrumento Red LIVIX para medir la

articulación de un equipo es necesario vaciarlas en la hoja de respuestas La mesa del

acoplamiento, la cual se presenta a continuación:

La mesa del acoplamiento

La presente herramienta te permite visualizar de forma gráfica el resultado de la

herramienta Red LIVIX para medir la articulación de un equipo. Para ello debes visualizar

a tu equipo como una mesa redonda de 13 patas, tal como se muestra en la figura:

De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta deben

ofrecer al equipo el equilibrio, soporte y altura para que, apoyándose en ellas, se logre

trabajar de forma alineada como un equipo de alto desempeño.

Los cilindros ubicados bajo este texto representan las trece patas de la mesa de nuestro

equipo. Por favor rellena tantos segmentos como personas hayan contestado con tu nombre

en la pregunta respectiva (para cualquier duda, ver indicaciones en el manual

50

para analizar los resultados de los cuestionarios se llenará una hoja de respuesta a cada

persona y/o una hoja de respuesta para el grupo. Una vez hecho esto, se van llenando los

cilindros de derecha a izquierda de la siguiente manera:

Cada cilindro representa una pregunta de la red; de esta manera, la pregunta uno

está representada por el primer cilindro de la izquierda, la segunda por el cilindro

siguiente a la derecha, y así sucesivamente hasta llegar al último, a la derecha, que

representa la pregunta 13, quedando dispuestos de la siguiente manera:

Cada cilindro está segmentado en 12 pedazos, que representan el máximo número

de participantes que contempla la herramienta. Así, si sólo uno de los integrantes

opinó que el evaluado era un representante de la acción preguntada en la pregunta

dos, el segundo cilindro estará completado únicamente en un segmento, mas si

cuatro personas opinaron que era un representante de la pregunta tres, se rellenarán

4 segmentos del cilindro correspondiente, quedando la gráfica de la siguiente

manera:

Se continúa procediendo de la misma manera con cada integrante y con cada

pregunta.

Para el análisis de la situación actual del equipo, se promedian los totales de

personas que fueron indicadas en cada pregunta, lo que permite problematizar a

cuántos miembros del equipo se les está atribuyendo el comportamiento por el cual

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

2 3

51

indaga cada pregunta, y si existe un balance entre los cimientos que cada pregunta

representa.

Manejo de los resultados

Una vez hecho el(los) gráfico(s), se le presenta(n) al equipo de trabajo o integrante(s), a fin

de proceder al uso de las preguntas poderosas para facilitar las reflexiones, la toma de

conciencia y las acciones que el equipo decide tomar en consecuencia. Para ello, se explica

a las personas el símil entre una mesa redonda de trece patas y el grupo del que se forma

parte y en razón del cual se convoca a los participantes; exponiéndoles que, al igual que en

una mesa las patas dan soporte, en un equipo el soporte lo generan cada uno de los

elementos explorados con las preguntas.

Posteriormente, y a través del uso de preguntas poderosas, el coach estimula al equipo a

realizar la exploración 360 de la situación observada y a avanzar hacia el desarrollo de un

plan de acción.

VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA

Con fines ilustrativos y en oportunidad de un primer ejercicio de validación de la

herramienta, se procedió a su aplicación en un grupo de 5 personas pertenecientes al

Departamento de Finanzas de una Empresa de productos y servicios en el área de salud con

una antigüedad de 13 años en el mercado venezolano. Su tejido de relaciones es el

siguiente:

Nº1 CARLOS: Gerente de Finanzas, 50 años de edad y 4 años en la Institución.

Nº2 ALEJANDRO: Analista Tributario, 29 años de edad, 2 meses en la Institución

Nº3 LIZANGELA: Asistente de Cobranzas, 25 años de edad, 2 meses en la institución.

Nº4 YADFRE: Analista de Contabilidad, 25 años de edad, 2 semanas en la institución.

Nº5 TIBISAY: Analista Contable, 53 años de edad, 3 meses en la institución

52

El objetivo del cuestionario es una exploración 360º del equipo evaluando cualidades

tales como claridad en el objetivo, comunicación efectiva , incentivo de mejora en los

resultados, ejecución de tareas, aporte de ideas y soluciones, integración, trabajo en

equipo, apoyo, entre otras.

La metáfora utilizada es una mesa de 13 patas representando cada pata uno de estos

ítems, y la altura máxima es de 5 segmentos en cada pata, la cual representa la opinión

de cada uno de los integrantes del equipo respecto a ese valor específico.

De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta

deben ofrecer al equipo estabilidad, soporte y altura, para que apoyándose en ellas, se logre

trabajar en forma alineada como un equipo de alto desempeño.

De los resultados que ofrecieron cada uno de los miembros del equipo observamos

las siguientes conclusiones: (ANEXOS 5, 6, 7, 8 , 9, 10 y 11)

El equipo en general (ANEXO 5). según la apreciación de sus miembros, tiene

como fortalezas que saben trabajar en equipo, todos aportan ideas, y están

dispuestos a hacer sacrificios por el equipo. (5- 5- 4.6 ptos respectivamente).

Las áreas de mejora a trabajar, son la comunicación efectiva, incentivo en la mejora

de resultados, y el apoyo en caso de existir problemas en el equipo.(3,4-2,5 y 3,4

ptos respectivamente).

A nivel individual el mayor puntaje lo obtuvo Carlos el Gerente con 4 años en la

institución y 50 años de edad y el menor puntaje Yddfre analista de Contabilidad

con 25 años de edad y apenas 2 semanas en la institución.

Los miembros del equipo ven al Gerente con claridad en el objetivo, comunicación

efectiva, aportando ideas, con trabajo en equipo, apoyo e integración, que hace

sacrificios por el equipo, pero debe mejorar en aceptar sus errores, espera que

participe más en las tareas, y aporte más soluciones. (ANEXO 6)

Alejandro Aporta ideas y soluciones pero debe mejorar en incentivar al equipo en

obtener mejores resultados. Y en la integración, aunque sabe trabajar en equipo.

(Anexo 7).

53

Lizangela, sabe trabajar en equipo, aporta ideas y está dispuesta a hacer sacrificios

por el equipo, pero debe mejorar en la comunicación efectiva e incentivar al equipo

en mejorar los resultados. (Anexo 8).

Yddfre, aporta ideas al equipo pero debe mejorar en comunicación efectiva, brindar

apoyo, e incentivar al grupo en mejorar resultados. Se debe considerar que es el

integrante más reciente del equipo co apenas 2 semanas en la institución y apenas

25 años de edad. (anexo 9).

Tibisay, aporta ideas, sabe trabajar en equipo y está dispuesta a hacer sacrificios

por el equipo y acepta errores, pero debe mejorar en el área de incentivar al equipo

a mejorar resultados. (Anexo 10).

En conclusión pensamos que la herramienta RED LIVIX , resultó útil en la

etapa de diagnóstico del Equipo tanto a nivel individual como del equipo como un

todo.

54

CONCLUSIONES

1. El Coaching es una metodología que genera cambio y lo mantiene en el tiempo, crea

una base fundamental para trabajar el autoconocimiento, con direcciones claras hacia el

cambio, y reglas de funcionamiento para ser un equipo sostenible.

2. Un equipo desarrollado a través de Coaching es un ―Equipo red de aprendizaje‖ un

espacio de experimentación, integración y desarrollo individual inmerso en un equipo en

constante evolución y crecimiento.

3. El Coaching de Equipo (CE) tiene como finalidad que sea el grupo el que se

responsabilice por sus resultados .Pueden existir equipos integrados pero que sus

resultados sean pobres.

4. La emocionalidad del equipo se ve afectada por la tarea.

5. El coaching de equipos nos permite llegar a más gente en procesos de desarrollo, aunque

trabaja con el equipo como un ―ente‖.

6. Todo Coaching de Equipos, comienza con un análisis de la situación actual del equipo, y

sus características, identidad, fortalezas, áreas a mejorar, roles de sus miembros, estilos de

liderazgo, comunicación. Este es el punto de partida generando reflexión, que permite al

equipo hacer el diagnóstico acertado del problema, para desarrollar un plan de acción, en

función del objetivo deseado.

7. El CE está orientado al logro de objetivos comunes, generando una cultura grupal que

permite el aprendizaje y desarrollo de cada uno de sus integrantes.

8. El Coach los acompaña en el mejoramiento de las relaciones, procesos de trabajo y

valores.

9. Genera la energía necesaria para enfrentar los desafíos como oportunidades, así como

favorecer la autonomía, el bien común y la corresponsabilidad.

55

10. El coaching de Equipos es un proceso de acompañamiento que le permite al equipo

crecer como equipo y dar mejores resultados al mismo tiempo, ayudándolo a encontrar sus

propias respuestas y alternativas de solución a los retos que enfrenta y su vez crecer.

Desarrollando criterio y autonomía. Gil, F (2014).

11. Se Aplicó la Herramienta RED LIVIX para el Diagnóstico de la articulación de un

grupo de 5 personas pertenecientes al Departamento de Finanzas de una Empresa de

Productos y Servicios en área de salud y se pudo validar los resultados encontrando las

fortalezas y áreas a mejorar de cada integrante del equipo y del equipo como un todo.

56

ANEXO I

Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo

Claridad de las Metas

1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso al que pertenezco?

2. ¿Cómo puedes medir la evolución?

3. ¿Cuáles son los indicadores clave para lograr esas metas?

4. ¿Mediante qué parámetros me doy cuenta si dichas metas serán logradas?

Funcionamiento del Equipo

1. ¿Cada cuánto se reúne el equipo para medir su avance y de ser necesario solucionar

problemas?

2. ¿Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de acción

concretos?

3. ¿Qué tipo de retroalimentación se da en el equipo cuando los resultados no son

satisfactorios ó cuando son exitosos?

4. ¿Cómo retroalimenta el líder al equipo con respecto al status de su desempeño?

Normas de Grupo

1. ¿Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del

líder o en conjunto con el equipo?

2. ¿Existe comunicación en 2 sentidos (líder – equipo) y viceversa de una manera

abierta?

3. ¿Qué tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo?

4. ¿Cómo se logra que todos los integrantes interactúen aportando sus puntos de

vista?

Composición de grupo

1. ¿Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos

establecidos?

2. ¿Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales?

57

3. Antes de tomar decisiones, ¿cómo busco llegar a un consenso?

4. ¿Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje

―técnico‖?

5. ¿No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?

Estructura de Tareas

1. ¿Cómo tengo claro cuál es mi aportación como integrante del equipo para lograr el

objetivo?

2. ¿El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes?

3. ¿Todos los integrantes acuden con la información acordada a las reuniones?

4. ¿Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas específicas para

todos?

Fin del Cuestionario—

58

ANEXO II

Herramientas para el Diagnóstico de Equipos de acuerdo al foco de atención

1. Cuestionarios:

a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación,

análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al

acreditado.

b) VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora

c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de

objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora.

Consultor acreditado.

d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo.

Consultor acreditado.

e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo,

conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura

organizacional. Consultoría acreditada.

f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto,

falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atención a resultados)

Consultor acreditado.

g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos,

formación, conflicto, estructuración, desempeño, disolución.

2.Preguntas abiertas

3. Entrevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo

4. Dinámica

59

ANEXO III

Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos

60

61

62

63

ANEXO IV

Cuestionario

RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIÓN DE UN EQUIPO

Esta es una herramienta diseñada para medir el grado de cohesión, integración y alineación

de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes instrucciones:

Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los

espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la página que sigue

Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuación se presentan en la

columna izquierda de la misma página

Indica con una flecha cuáles de los miembros de tu equipo cumplen con lo

solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones

como desees, así por ejemplo, si tanto Pedro como María saben cuánto es 2 + 2,

pero sólo Pedro sabe cuánto es 3 + 1, lo contestarías de la siguiente manera:

Fecha de aplicación

Empresa

Nombre Completo

Edad Género F M Tiempo en la institución

Unidad/equipo de trabajo

Tiempo en el equipo

Cargo

Funciones y/o

Responsabilidades

64

Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad

en tus respuestas ayudará al equipo a comprender mejor su situación actual.

No hables con los demás acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son

personales y se mantendrán en secreto las opiniones de cada quien.

Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al

terminar por favor entrega la(s) hoja(s).

… Muchas gracias

¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 2 + 2?

¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 3 + 1?

Pedro

María

65

¿Quién de tu equipo tiene claro el objetivo común?

¿Quién incentiva al equipo mejorar sus resultados?

¿Quién de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus técnicas?

¿Quién de tu equipo acepta sus errores cuando los

comete?

¿Quién de tu equipo aporta soluciones cuando existen

dificultades?

¿Quién de tu equipo se comunica efectivamente?

¿Quién aporta nuevas ideas equipo?

¿Quién participa de manera activa en las tareas del equipo?

¿Quién de tu equipo procura que se integren mejor

entre ustedes?

¿Quién está dispuesto a hacer sacrificios por el equipo?

¿Quién sabe trabajar en equipo?

¿Quién se esfuerza por celebrar los logros del equipo?

¿En quién te apoyas cuando existe una problemática dentro del equipo?

EQUIPO PREGUNTAS

66

ANEXO V

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

67

ANEXO VI

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

68

ANEXO VII

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

69

ANEXO VIII

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

70

ANEXO IX

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

71

ANEXO X

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

72

ANEXO XI

RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS

73

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Webinar HCN Alcances y Limites del Team Coaching. Ricardo Escobar

www.youtube.com/watch?v=Avvj7mT29VA