ÍNDICE

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 Problema General

1.2.2 Problemas Específicos

1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 Justificación Teórica

1.3.2 Justificación Práctica

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

1.42 Objetivos Específicos

II. MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN

2.2 BASES TEÓRICAS

2.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS

III. HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1 HIPÓTESIS

3.1.1 Hipótesis General

3.1.2 Hipótesis Específicas

3.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

3.4 MATRIZ DE CONSISTENCIA (VER ANEXO).

IV. METODOLOGÍA

4.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN

4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS

4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO

4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

4.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

V. BIBLIOGRAFÍA

PRESENTACIÓN

La presente investigación “La efectividad del coaching en la motivación y el

desarrollo de los RRRHH de la empresa Grams S.A. en el 2012” tiene como

finalidad dar a conocer los efectos y mejoras en la empresa con un proceso

de coaching para lograr la motivación mediante un desempeño adecuado.

En la actualidad, las organizaciones buscan potencializar el desempeño de

sus colaboradores para lograr resultados extraordinarios. Se busca resaltar

las capacidades individuales, conocimientos y aptitudes de cada empleado,

con el propósito de unir fuerzas y crear equipos de trabajo cuyos resultados

sean óptimos.

Para lograr la conformación de estos equipos de trabajo sobresalientes, es

necesario fundamentar todo el proceso de aprendizaje, capacitación y

adaptación de los individuos, en un modelo con bases muy sólidas que

procure el mejoramiento continuo tanto en las personas como en los

procesos, ese modelo es el coaching.

El coaching se convierte en una base sólida para la conformación de

equipos de alto rendimiento, toda vez que está presente desde el inicio y en

las diferentes etapas de la formación del equipo.

El coach tiene el conocimiento y la experiencia necesaria para guiar

adecuadamente a su entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas

con los objetivos establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las

etapas de entrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se

obtiene como resultado un equipo conformado por personal de optimo

desempeño, todos con el mismo objetivo en mente y uniendo sus esfuerzos

a favor de los resultados.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Coaching es adoptado por las organizaciones para lograr el alto

rendimiento en los equipos de trabajo mediante la intervención de un

coach que instruirá, alentará y exigirá el máximo desempeño de su

equipo.

La presente investigación quiere establecer la importancia de la

efectividad del coaching basado en un programa, actividades a

realizar y herramientas que se pueden utilizar.

La falta de estrategia en la empresa Grambs S.A., para evaluar las

condiciones y necesidades particulares del servicio de imprenta como

el conocer la estructura y funciones generales de la empresa, sus

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, la cultura

organizacional, los roles y funciones que deben poseer y qué

condiciones debe haber para que se dé el coaching.

Lo que queremos establecer es lograr la transformación

organizacional, el desarrollo de equipos y estrategia de movimiento.

Para Lyons uno de los fundamentos del coaching es precisamente la

estrategia de integrar los objetivos del individuo, los del equipo de

trabajo y los de la organización, mediante el equilibrio entre la

organización y la persona lo cual se logrará mediante la adaptación

individualizada de las necesidades y aspiraciones de cada quien con

la estrategia, visión y valores de la organización.

Es necesario evaluar desempeños y buscar talentos saber

claramente cuáles van a ser la estrategia, los procesos, la tecnología,

los comportamientos y las políticas de la organización en cuanto a los

recursos humanos, para que estos arrojen óptimos resultados; por

esto la labor directa del coach no es solo centrarse en sistemas y

procesos, sino en las personas y sus comportamientos.

El coaching nos llevará a un logro de liderazgo productivo,

participativo y motivacional, especialmente en las organizaciones del

presente en donde se requieren gerentes proactivos, innovadores,

creativos y competitivos.

Lo que se quiere es generar en los colaboradores autodescubrimiento

de sus capacidades y determinar el impacto que tiene su labor en el

objetivo corporativo. Con la conformación de equipos de alto

rendimiento se garantiza que a este objetivo corporativo se le van a

aportar los conocimientos más amplios de cada individuo; cada

empleado miembro de un equipo puede explotar todo su potencial al

servicio de la empresa y, además, se busca enriquecer

intelectualmente y dar más facultades a los empleados.

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 Problema General

¿En qué medida la efectividad del coaching influye en la motivación y

el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?

1.2.2 Problemas Específicos

¿De qué manera la identificación verbalmente repercute en la

motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en

el 2012?

¿En qué medida la atención de la acción influye en la motivación y el

desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?

¿De qué manera la descripción de la función repercute en la

motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en

el 2012?

¿En qué medida el conocimiento influye en la motivación y el

desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?

1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 Justificación Teórica

En la empresa no ha existe trabajo en equipo ni capacitación, ya que

no se puede dar ese nivel de autoridad a individuos que no tengan

claro sus objetivos y que no estén en capacidad de poder solucionar

problemas, o proponer buenas ideas para el correcto funcionamiento

del grupo y por ende, de la empresa.

Precisamente es donde el COACHING juega un papel fundamental, en

la medida que la capacitación, el entrenamiento y el

acompañamiento del nuevo colaborador hayan cumplido sus

expectativas, en esta misma medida el equipo resultante generara su

desempeño.

1.3.2 Justificación Práctica

Proponiendo manuales para el miembro del equipo o los manuales de

entrenamiento asistido, la asociación de actividades del miembro del

equipo, en vez de la asociación de actividades del empleado y ya no

existirán empleados de planta sino miembros del equipo.

La gran ventaja de los equipos es que existe ayuda y contribución

para alcanzar las metas de una organización. Cada uno de los

miembros depende de alguien más y la confianza que se les otorga

no debe ser defraudada jamás.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Determinar si la efectividad del coaching influye en la motivación y el

desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

1.4.2 Objetivos Específicos

Analizar si la identificación verbalmente repercute en la motivación y

el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

Analizar si la atención de la acción influye en la motivación y el

desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

Determinar si la descripción de la función repercute en la motivación

y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

Determinar si el conocimiento influye en la motivación y el desarrollo

de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

II. MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN

Título: Implementación de los métodos de coaching en el ambiente

laboral. Universidad Los Ángeles.

Autor: José Osmos Montalvo. 2007.

Resumen

Los resultados que se obtuvieron, luego de implementar los métodos

de Coaching o Mentoring con los empleados de la Organización

CASSINELLI fueron bastante satisfactorios, porque se logró cambiar

de alguna manera el ambiente laboral que tenían, así como también

se ha logrado mejorar la relación entre jefe colaborador, la cual

estaba un tanto deficiente y deteriorada. También se obtuvieron

óptimos resultados en cuanto a la autoestima que presentaban los

colaboradores, ya que se encontraba en muy bajo nivel, asimismo fue

disminuyendo la frustración con la que contaban los empleados.

Así que debido a los resultados obtenidos, se puede decir que se

rechaza la hipótesis nula, la cual establecía que Con los Métodos de

Coaching o Mentoring la Organización CASSINELI no alcanza la

productividad y el crecimiento personal deseado de los que integran

del Departamento de Centro de Operaciones, ya que se logró

satisfactoriamente alcanzar todo lo contrario a este planteamiento,

debido a que los empleados se encuentran satisfechos con su puesto

de trabajo y al mismo tiempo lograron una comunicación adecuada

con su jefe e inclusive consideran a éste como un líder positivo en

quien pueden confiar y tienen la certeza de que sus ideas serán

escuchadas y tomadas en cuenta.

El resultado que se obtuvo por parte del jefe inmediato fue muy

satisfactorio, se pudo observar grandes cambios de actitudes y

comportamientos de él hacia los colaboradores, ya que antes de

implementar los métodos de Coaching o Mentoring nos dimos cuenta

que no existía una buena comunicación, confianza, coordinación,

respeto y sobre todo comprensión y paciencia para poder explicarles

a los colaboradores cuando no comprendían algo o cometían algún

error.

Con la implementación de estos métodos se logró mejorar el

ambiente laboral y la comunicación, ya que anteriormente lo hacía

por medio de algún colaborador o vía telefónica, ahora han iniciado a

hacerla de forma personal; el nivel de confianza y tolerancia también

fueron elementos que mejoraron, ya que se toma el tiempo para

poder explicar con paciencia si hay algo que no comprendieron o no

les quedó muy claro, asimismo se logró mejorar la autoestima, las

relaciones interpersonales, y sobre todo el respeto de toma de

decisiones de cada uno. El jefe considera que los trabajadores a su

cargo son los idóneos y está dispuesto a ser tolerable y apoyar a cada

uno para que alcancen la superación en el ámbito personal y laboral.

Título: Proceso de coaching para generar un liderazgo. Universidad

Alas Peruanas.

Autor: Miriam Mendoza Milla. 2009.

Resumen

La comunicación como herramienta que ayuda a potencializar

competencias de los individuos en la empresa. Y así mismo el proceso

de Coaching como relaciona estas dos para lograr generar un

liderazgo en las áreas de la compañía, y de esta manera un mejor

trabajo en equipo; se requiere comprender la empresa a analizar con

claridad y exactitud, conociendo sus comportamientos, valores,

objetivos, metas, estrategias, que han logrado la evolución de

Revestimientos Corona.

Al realizar un análisis y caracterización de la realidad institucional y la

corporativa. Luego se estudiaran las cinco fuerzas del entorno actual.

Se identificará y clasificará las necesidades comunicacionales, se

analizará la identidad e imagen corporativa y el papel del DirCom

dentro de la organización. Después se construirá un mapa de públicos

y de medios y finalmente se tendrá un Mapa Integral de

Comunicación. La creación de éste, permitirá encontrar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas comunicacionales en

Revestimientos Corona. He identificar claramente las actuales

limitantes más fuertes que nos ayudarán a realizar las herramientas

del diagnóstico.

Además, al concluir este análisis situacional permitió que se

encuentren también las limitantes en la estrategia de comunicación

que generaron amenazas para el proceso de Coaching implementado

como nueva iniciativa en la empresa. De esta forma por medio de un

diagnóstico, proponer una nueva estrategia para que el procesos de

Coaching logre las expectativas previstas y permita que se

potencialice, con mayor fuerza, la gestión de competencias, el trabajo

en equipo, fomentando el liderazgo trasformador en los empleados de

la organización; para convertir a este proceso en algo a largo plazo

potencializado e informado por Comunicaciones.

Para logra encontrar las limitantes, fortalezas, amenazas y

oportunidades del proceso de Coaching implementado en

Revestimientos Corona se identificaron los siguientes públicos:

Gerente de segunda y tercera línea de cada sección del área,

Personal Administrativo, Jefe de Recursos Humanos, Dircom, Coaches.

Estos fueron identificados ya que son las personas que estuvieron

directamente relacionadas con todo el proceso de Coaching y las que

brindan información clara y precisa de las necesidades que

encontraron durante el proceso.

La administración de todos los departamentos de la empresa. Son los

que coordinan los trámites, pagos, motivación, comunicación,

finanzas, aspectos legales, abastecimientos, distribución, estrategias

de venta, etc. El 64% de los trabajadores viven en capitales de

departamento mientras que el 34% en zonas municipales. La media

de estabilidad laboral está entre los 11 a los 15 años seguidos por

una permanencia de 16 a 20 años. La mayoría del personal

administrativo son hombres. Cuentan con la posibilidad de acceder a

una póliza colectiva de seguros para vehículos, y la facilidad del cobro

por nómina. Les pagan por sistema de valoración de cargos. Se les da

para la familia y los hijos auxilio educativo, de vivienda, computador y

para vehículo. Se les reconoce los siguientes beneficios extralegales:

prima por antigüedad, auxilio de vacaciones, bonificación extralegal

de Diciembre, aporte del 2% al fondo de pensiones, auxilios de

anteojos, nacimiento, defunción de pariente, medico familiares,

seguro de vida, entre otros.

Los coaches son fundamentales para demostrar los objetivos que

tiene la ejecución del Coaching en la empresa, así mismo como fue

toda la implementación y pasos del Coaching en Revestimientos

Corona y cuáles fueron las limitantes que encontraron para la

ejecución del proyecto.

2.2 BASES TEÓRICAS

2.2.1 LA EFECTIVIDAD DEL COACHING

EVOLUCION

Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la

administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del

coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son

presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno

de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera

coach del equipo de la liga de fútbol americano los Dolphins de

Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el

famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes

ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados

Unidos, coach de coaches.

En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la

contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una

relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta

es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino

común: el liderazgo.

Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero

no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo

veinte, entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos

sirve como referencia para saber cómo se ha formado y evolucionado

el método del Coaching.

Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación

para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se

basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios

establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la

orientación personal en lugar de la dependencia de otros.

Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por

la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma

más eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el

desarrollo de la técnica denominada Coaching.

Además de estos programas relacionados con la educación y el

aprendizaje, el Coaching tienen especial vínculo con la psicología

deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo

nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y

convertirse en un magnífico jugador de equipo.

La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-

derrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporáneos

prefieren adoptar la filosofía de primero los atletas, y después ganar;

es precisamente este último el que está relacionado con el Coaching.

Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no

son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en

sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos

últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la

década de 1980.

Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha

tenido su auge desde la segunda mitad de los años ochenta

aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de

administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma

como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos

deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica

los métodos deportivos en el campo empresarial.

Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de

asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y

organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos exigidos

por el mercado global.

En la actualidad, el Coaching no está enmarcado en una sola área del

conocimiento, sus técnicas y herramientas aplican a diferentes

campos profesionales y empresariales; con el propósito de responder

exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las

organizaciones y de su entorno en general.

DEFINICIÓN

El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras,

procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y

grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una

forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en

desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas

de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en

observación.

Además es una actividad que mejora el desempeño en forma

permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al

menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo;

aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de

conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del

desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,

entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no

alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos

conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y

nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

características específicas de su liderazgo que resultan novedosas

para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

Una metodología de planificación continua en el tiempo más

mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una

mayor visión empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el

desarrollo de los talentos individuales de las personas en el

trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con

los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y

pasión por la excelencia.

Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun

más las competencias individuales en beneficio de mejores

resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación

hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

La traducción literal de la palabra "Coach" es ENTRENADOR. En parte

podemos entender mejor el significado de "Coach" comparándola con

la del "Entrenador", pero inevitablemente podríamos caer en el error

de hacer una comparación literal de estos términos, si no sabemos

distinguir las diferencias entre uno y el otro.

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha

estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida,

a los otros, al trabajo.

Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los

seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos

a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.

Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse

cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para

mostrarle al coachee cómo escucha a los demás.

CARACTERÍSTICAS DEL COACH

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación,

de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o

peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre

cuesta tiempo y dinero.

APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,

bien sea información, materiales, consejos o simplemente

comprensión.

CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su

equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos

ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen

reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes.

Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en

detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan

responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena

para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben

realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?.

PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los

subordinados.

Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la

realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan,

mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No

asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo

errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando

todo el mundo aprenda de ellos.

PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el

coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben

evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza

de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran

mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la

información individual recolectada, es la base de la confianza y por

ende, de su credibilidad como líder.

RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente,

hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a

sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su

poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la

paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que

comunique poco respeto.

COACHING ES UNA PERSONA

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El

coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que

está haciendo “coacheada” a ser específica. Se focaliza en los

aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño

puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma

precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se

está discutiendo.

INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia

información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas

con el total involucramiento de ambas partes.

TIENE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el

subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar

juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes

comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo

más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la

conversación.

ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el

flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía

la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la

medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la

conversación.

RESPETUOSA: El líder que utiliza este modelo comunica en todo

momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

ELEMENTOS DEL COACHING

VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores

subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte

simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas

de comunicación interesante.

RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que

tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea

individual o grupal.

DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de

lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo

suficientemente disciplinado como para crear las condiciones

esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y

manejar adecuadamente una conversación de coaching.

ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching

reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento

intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto

no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar

el desempeño.

COACHING EN EL NUEVO LIDERAZGO

Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo

a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases

trascendentales como “ser el número uno en la satisfacción total de

los clientes”. Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de

liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del

equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las

actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión

trascendente, de la satisfacción por los logros superiores.

El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona

herramientas para el logro de los propósitos designados para los

gerentes y supervisores.

Consiste en cuatro fases que son:

Desarrollar una relación de Sinergia.

Utilizar los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:

entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y

Mantener desempeño.

Desarrollo de empleados.

Administrar incentivos que construyan el compromiso y fomentar

el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección

y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y

ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando

problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así

como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les

ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo

obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el

éxito.

FUNCIONES EL COACH

Entre las principales tenemos:

Liderazgo visionario inspirador.

Seleccionador de talentos.

Entrenados de equipos.

Acompañamiento de vendedores en el campo.

Consultor del desempeño individual de los vendedores.

Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

Gestor del trabajo en equipo y estratega innovador.

CONDUCTA DEL COACH

Para que los valores citados anteriormente sean puestos en práctica,

el coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas

están referidas a las siguientes habilidades:

ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para

transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no

verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen

conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto

visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales

como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen

palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que

subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra

persona está planteando.

Significa tratar de comprender lo que la otra persona está

comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o

incorrecto o de si usted está de acuerdo o no.

Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la

información y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo

cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.

INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de

desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos.

Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la

forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han

hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser

resuelto.

REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener

información es reflejar. De esta forma se comunica que se está

escuchando, que se comprende lo ue la otra persona dice o siente,

que no se está juzgando y que se desea que la otra persona

proporcione información que considere importante. Reflejar significa

expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos

que la otra persona ha expresado.

AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del

coaching; la mejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del

coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el

sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la

mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de

coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias

demostradas por la persona, como aquellas competencias que la

persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la

persona demuestra durante una interacción de coaching.

DISCIPLINA: La última herramienta critica es esta, consiste en la

habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las

características esenciales de una reunión de coach. Esto significa:

Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la

responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En

otras palabras: “si resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender

y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching

durante cada interacción como coach. Comprender y estar

comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante

cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el

manejo de los fundamentos de la conversación.

La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a

la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de

información, seguido de la focalización de la información.

En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente

dos cosas:

Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la

interacción. Ayudar a la otra persona a desarrollar información

relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la

primera fase, en el logro de un resultado positivo.

La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía

de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.

Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del

desempeño.

DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan

buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad

estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre

necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está

virando del control y la predicción, al empowering y la creación del

futuro que queremos.

A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los

deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de

una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por

llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios le ha

dado un reconocimiento a nivel organizacional como una metodología

válida para formar equipos de alto rendimiento.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que

las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere

una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una

nueva "manera de ser".

La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy

las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde

arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden

responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías,

políticas gubernamentales y actitudes sociales.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y

responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en

una competencia internacional.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma,

que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así

lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad

estratégica por el valor agregado que aporta el modelo a la

organización en términos de competitividad; contar con personal que

pueda autodirigirse es el factor diferenciador que hace que las

compañías sobresalgan y produzcan resultados sin precedentes.

El coaching es una metodología moderna. Nos acerca al logro de

nuestros objetivos permitiendo desarrollarnos personal y

profesionalmente. Es un conjunto de competencias como la facilidad

en la comunicación, la adaptación al cambio, la disposición para

compartir conocimientos, que ayudan a pensar de forma diferente de

como se hace habitualmente.

El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan

resultados fuera de lo común y mejoren su forma de hacer las cosas.

Genera nuevas posibilidades de acción y permite la obtención de

resultados extraordinarios. El Coaching es una alianza entre coach y

coachee, un acuerdo entre ambas partes, a través de la cual se

establecen los objetivos a alcanzar, la forma de llevar adelante el

programa de ejecución, la agenda de trabajo y la evaluación de los

resultados que el coachee va alcanzando, resultados que fueron de

mutuo acuerdo entre las partes.

El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un

modo de ser y de hacer las cosas de forma cotidiana, lo que lo

convierte en una herramienta genial en la gestión de empresas y de

valor incalculable en el desarrollo personal para obtener metas tanto

personales como profesionales. Esto significa que el coach tiene una

manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus

propias opiniones, y de las opiniones que el coachee traiga en su

relato.

El coach sabe que la acción está en el lenguaje, Por lo tanto le pedirá

acción a su coachee y se focalizará en sus resultados. Esto significa la

ejecución permanente de actividades, no solo de entender la teoría

sino de aplicarla en la práctica. A veces los coaches trabajan también

con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que afecta la

percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el

compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo

haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, se

compromete con su logro, cómo quien inicia un juego tiene por

objetivo ganar. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y

cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se

termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande. En el

ámbito laboral se compara con establecer una meta y luego de

conseguirla, se entregan los resultados y se busca un nuevo reto que

implique mayor compromiso.

El COACH es el líder que se preocupa por planear el crecimiento

personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del

suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y

que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el

compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión

convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la

unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación

dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos

individuales.

VALORES

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en las

personas, creen en sus capacidades individuales, creen en aptitudes

personales, desean ser competentes y buscan mejorar continuamente

esas competencias.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior, buscan que el coachee alcance su máximo

potencial individual y la sumatoria de estos potenciales da como

resultado equipos de alto desempeño con resultados excepcionales.

Estos resultados se logran gracias a que:

Las personas comprenden que están haciendo y porque es

importante.

Las personas tienen las competencias para desempeñar los

trabajos y tareas que se esperan de ellos.

Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

Las personas tienen la oportunidad de mejorar o corregir cuando

cometen errores.

Los coaches mantienen valores comunes, característicos entre si;

como por ejemplo el permitir que las personas actúen libremente

según sus convicciones, el coach no exige un comportamiento

preestablecio, pero si guía el comportamiento propio del individuo

para que sea coherente con los resultados esperados.

MODELO DE COACHING QUE APOYAN SU IMPLEMENTACIÓN

Empowerment

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados

de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los

estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus

áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte

de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un

sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los

administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad

decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder

para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica

aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Según koontz y weichrich, funciona así:

Poder = responsabilidad (p=r)

Si poder > responsabilidad (p >r). El resultado sería una conducta

autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable

pos sus acciones. Si responsabilidad > poder (r >p). El resultado sería

la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder

necesario para desempeñar las actividades de las que son

responsables.

Características:

Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino

por hacer que la organización funcione mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus

problemas.

El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador

de órdenes.

Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea

de sus integrantes.

Acciones a seguir:

Definir los elementos claves de cada trabajo.

Establecer y revisar periódicamente los indicadores.

Describir claramente los objetivos y resultados esperados.

Potenciar, enseñar, retro -alimentar.

Resultados:

Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.

Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas

sobre hechos concretos.

Incrementa la satisfacción de los clientes.

Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las

empresas.

Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes

de la empresa.

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas

ante cambios en el medio ambiente de a empresa.

Favorece la rápida toma de decisiones.

Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

Mejora los servicios.

Faculta al empleado para tomar decisiones.

Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte

importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de empowerment:

De los errores se aprende.

Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser

escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.

La delegación es exitosa. Establezca misiones y confíe.

Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía,

jerarquía, etc.

Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

Balanced Scorecard

Según Robert Kaplan y David Norton, el Bsc es la representación en

una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de

objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los

indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos

(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o

proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de

sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con

ello se quiere destacar que el bsc es más que una lista de indicadores

de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro

mediante indicadores de desempeño.

Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la

estrategia, a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes,

procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Los resultados deben

traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la

maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de indicadores de resultados e indicadores guías: fuera de los

indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere

un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita

"hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de

las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El

propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la

estrategia del negocio.

Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medición motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la

comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e

individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir

indicadores que generen los comportamientos esperados,

particularmente aquellos que orienten a la organización a la

adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los

objetivos estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe

relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros

esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus

indicadores.

Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el BSC,

es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,

para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre

cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha

estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos,

oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del

proyecto.

Fase 2: objetivos, vectores y medidas estratégicas: incluye objetivos

estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores

estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos

detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores

estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: comunicación, implantación y sistematización: incluye

divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de

acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos

estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa

Mentoring

Odiseo encomendó al sabio mentor que durante su ausencia, cuidara

de su hijo telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el

término mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas

personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien

con mucha experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una

relación de asesoría entre un mentor y su pupilo.

El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente

a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que

constituyen una relación de mentoring.

Ideas claves:

Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo

de otro.

Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede

ir más allá de la relación meramente laboral.

Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de

nuevos aspectos y su puesta en marcha.

Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial

individual del mentee (protegido).

Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el

aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias.

Permite incidir en el resto de la organización a través de las

sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo

global de su pupilo.

Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria

adecuación de la pertinencia con la realidad de la administración

empresarial.

Funciones del mentoring:

Coaching. El mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al

mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo. El mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y

toma de decisiones.

Ayuda. El mentor proporciona los contactos que pueden permitir al

mentee a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes. El mentor le enseña a aprovecharse de los

contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un proceso básico de mentoring: El proceso de mentoring es una

herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio,

especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente

jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera etapa: Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido,

pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos

partícipes.

Segunda etapa: Se centra en la formación del mentor como del

pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del

mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al

pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del

programa y las actitudes que deberá desarrollar.

Tercera etapa: Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las

distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se

establecen los vínculos y redes de trabajo.

Cuarta etapa: Se establece una fase de análisis de los resultados. En

todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha

de ser permanente.

IMPLEMENTACIÓN DE COACHING QUE PUEDE SER APLICADO

EN DIFERENTES EMPRESAS

Para implementar el modelo, utilizaremos la técnica de los 4 pasos

que enumeramos a continuación y que desarrollamos en la práctica.

EL COACH REALIZA LA LABOR Y EXPLICA VERBALMENTE, EL COACHEE

SOLO OBSERVA: Luego de tener identificado el objetivo y haber

establecido una relación de confianza entre coach y coachee, se

continúa con la etapa practica; para desarrollar este paso, que es la

base del modelo, se exige que el coach haya realizado anteriormente

y con éxito, la labor que está enseñando, de lo contrario solo se

convertiría en un ayudante. Por su parte, el coachee debe tener toda

la atención enfocada en lo que el coach dice y en la forma de realizar

la actividad, está recibiendo toda la información teórica y práctica, de

este paso depende el optimo desarrollo del modelo.

EL COACH DICE QUE HACER, EL COACHEE ESCUCHA Y ACTUA: en este

paso el coachee pasa de la atención a la acción, ya ha visto la forma

en que el coach realiza la actividad, pero esta vez es el turno para él.

El coach va guiando paso a paso el proceso, haciendo énfasis en las

labores de mayor importancia. En este paso damos cumplimiento al

refrán: Lo que escucho, olvido; Lo que veo, recuerdo; Lo que hago,

aprendo.

EL COACHEE REALIZA LA LABOR Y DESCRIBE COMO LO HACE, EL

COACH LE OBSERVA Y RETROALIMENTA: Es el momento para que el

coach evalúe que tanto aprendió su coachee, conocer en cual

actividad tiene mayores dificultades y su mayor potencial, compartir

opiniones, buscar la mejor forma de lograr la meta, corregir errores;

el coach se autoevalúa la manera en que esta compartiendo su

conocimiento, que tanto le esta asimilando adecuadamente su

coachee. Este paso debe repetirse cuantas veces sea necesario,

hasta que la actividad se realice de una manera optima.

EL COACHEE ESTA EN POSICION DE REPLICAR SUS CONOCIMIENTOS

EN OTRO COACHEE, CONVIRTIENDOCE EN COACH: Para que quien era

anteriormente el coachee se convierta en coach, se debe adquirir

experiencia en la parte practica y profundizar conocimientos en la

teoría; pero este cambio de rol toma tiempo y requiere

principalmente desarrollar habilidades de coach; con realizar la

actividad a la perfección no es suficiente, de nada sirve si no tiene las

condiciones para compartir su conocimiento y experiencia

adecuadamente.

El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo

conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de

las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen

competencia como “Asegurar que se realice el trabajo que debe ser

realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los

resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.

Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia,

la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los

más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente

competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso,

orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y

percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir,

aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un

sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas.

Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar

oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus

resultados.

Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en

un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte

sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados.

La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación,

toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización,

así como el manejo de conflictos.

La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado

global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de

una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de

esto, las empresas están descubriendo que las competencias de

Supervisores y Gerentes deben cambiar.

Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de

trabajo, más que jefes necesitamos “coaches”.

Como Gerente o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de

cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen

diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es

responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de

personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando

juntos para el logro de los objetivos de su organización. Los mejores

coaches son aquellos que saben cómo motivar a los demás para que

tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo

para el logro de los objetivos, c omo creer en si mismo y como

sobreponerse a los fracasos.

Después de haber analizado, discutido y elaborado e cada uno de los

puntos, concluimos que el COACHING se ha transformado en una

necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir

resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan gente que

pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que

ocurre en su empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. A

su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas

de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en

observación

El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilización

hacia el éxito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando

existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los

empleados, causando así un bajo rendimiento laboral, cuando el

empleado necesita mejora alguna destreza dentro de sí trabajo.

El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,

confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma

moderación. El Coaching es bueno para los empleados y para los

gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones,

las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente

mejorado para el jefe y sus empleados.

De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear

un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan

compartir sus ideas con su superior.

El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una

perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que

sus esfuerzos rindan resultados específicos.

Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo

de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la

corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales

productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.

En fin, los mejores coaches son aquellos que saben cómo motivar a

los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como

mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en sí

mismo y como sobreponerse a los fracasos.

El Coaching es un sistema integral que trata de cómo se hace en la

dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la

competición mundial.

CREAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Para conformar un equipo de alto rendimiento, partimos de la

selección de un grupo de personas que cumplan con el perfil

establecido para el cargo, cada individuo con conocimientos básicos

similares a los de sus compañeros, pero con aptitudes y destrezas

propias. El proceso de selección de los candidatos, la definición

precisa del perfil y el proceso de entrevistas es fundamental para

lograr conformar un equipo de alto rendimiento.

Analizar el capital humano es el primer paso para conseguir

equipos de alto rendimiento.

Identificar potencialidades: Aunque las personas seleccionadas

tengan un nivel similar de conocimientos teóricos, cada uno se va

destacando en actividades específicas también relacionadas con el

cargo. Por ejemplo: Las personas que tengan facilidades

pedagógicas, se les asignan las tareas de capacitación , otros

quienes tienen habilidades técnicas se perfilan para ser ubicados

en cargos pertenecientes al área de sistemas.

Cultura corporativa: Los integrantes del equipo deben desarrollar

la cultura corporativa, acatar las normas y procedimientos

establecidos, practicar los Valores fundamentales.

Identificar las mejores prácticas y replicarlas: Este es un factor de

alta importancia en los equipos de alto rendimiento, como lo

mencionamos anteriormente, cada integrante tiene habilidades

especiales que son compartidas con todos los compañeros, estos

aportes individuales logran un nivel de conocimientos del equipo

cada vez mayor; en este punto aplica perfectamente el modelo de

coaching, pues es un integrante del equipo quien da

entrenamiento a sus compañeros en las áreas de mayor dominio.

Promover iniciativas para descubrir talentos ocultos: La

creatividad de los colaboradores es ilimitada, todas las ideas y

aportes que propongan los integrantes deben ser validos, se

deben compartir con el personal para adaptarlas, mejorarlas y

ponerlas en práctica; en muchos casos el participar activamente

en tareas poco comunes, hace descubrir habilidades que el propio

integrante desconocía poseer.

Liderar equipos de alto rendimiento.

Crear un clima potenciador del rendimiento: Las personas

reaccionamos a diferentes tipos de estímulos; el hecho de

reconocer públicamente ante sus compañeros una labor bien

desarrollada, genera en la persona a quien se destacó, desarrollo

de su autoestima y un deseo de mejoramiento continuo en su

desempeño. Dado el caso contrario, en el que no se logra con

éxito el objetivo, se evalúan las fallas en el procedimiento, pero no

se critica ni ataca la persona.

Desarrollar el sentido de pertinencia: todos los seres humanos

tenemos la necesidad básica de relacionarnos, de ser reconocidos

y formar parte de una comunidad, en el ámbito laboral es igual, la

necesidad nos lleva a conformar grupos espontáneos, naturales y

es aquí donde surgen los equipos de alto rendimiento.

PROCESO DE COACHING

Los pasos a seguir en el proceso de coaching según lo anterior son:

1. Entrevista personal

2. Se hacen preguntas poderosas donde:

Se analizan retos actuales

Identifican prioridades para la acción

3. Cronograma de sesiones a realizar

4. Crear lista de verificación de las acciones

5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo

objetivos

6. Evaluación

El coaching se inicia con una entrevista personal, en la que se

analizan oportunidades y retos actuales, se define hasta donde

llegara la relación y así, identificar prioridades para la acción, para

establecer resultados deseados específicos. Así mismo no hay que

olvidar, que el cliente debe estar seguro al contratar a un coach, que

este es una persona acorde a lo que necesita y puede lograr una

alianza para crear acciones que permitan el logro de lo objetivos.

Algunas de las preguntas que puede hacerle al coach, para identificar

su potencialidad, serian: ¿Cuál es su experiencia en el coaching?,

¿Cuál es su entrenamientos especifico como coach?, ¿Cuál es su

filosofía acerca del coaching?, ¿Éxitos suyos en el coaching?.

Entre otras que identificaran si el cliente siente que puede generar un

relación con facilidad y muy poderosa.

Luego de esto se comienza a realizar un cronograma de las sesiones

a realizar, de que manera (teléfono o personal), y cuanto tiempo

tendrá de duración. En estas se puede pedir al individuo completar

algunas acciones para realizar los objetivos jerarquizados o el coach,

da herramientas como listas de verificación, evaluaciones o modelos

para apoyar las acciones y pensamiento de la persona asesorada.

El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con

los tipos de objetivos, como les gusta trabajar al los individuos, la

frecuencia de las sesiones y los recursos financieros para seguir el

desarrollo el proceso.

Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones

ayudan dependiendo de las necesidades de la persona o grupo. Estas

suministran información objetiva que permiten aumentar la

autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching y

estrategias que se puedan realizar, para luego tener un método de

evaluación del proceso.

El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el

objetivo de aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia

de los otros, promoviendo nuevos descubrimientos y marco de

referencia para analizar las oportunidades y desafíos para seguir en el

camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal.

Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele

habilidades y métodos de comunicación que el individuo puede

utilizar para mejorar su efectividad en la comunicación. Es así como

se puede visualizar el éxito, permitiendo descubrir formas proactivas

para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará

promover los pensamientos de posibilidades y la acción para realizar

los objetivos identificados. A diferencia del entrenamiento que está

basado en adquirir nuevos objetivos de aprendizaje identificados por

el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus

objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no

tiene un plan especifico de currículo.

RAZONES PARA ELEGIR TRABAJAR CON UN COACH

Hay algo en juego (desafío, meta exigente u oportunidad), y es

urgente, atrae o entusiasma, o todo lo anterior.

Hay un bache en conocimiento, habilidades, confianza, o recursos.

Se está pidiendo o necesitando dar muchísimo más, y hay presión

por lograrlo en menos tiempo.

Hay un deseo de acelerar los resultados.

Existe la necesidad de corregir el curso en el trabajo o en la vida

debido a un revés sufrido.

El individuo tiene un estilo para relacionarse que es inefectivo o

que no le está apoyando en el logro de metas que le son

relevantes.

Falta claridad y se deben generar opciones.

El individuo es extremadamente exitoso y el éxito ha comenzado a

resultar problemático.

El trabajo y la vida están fuera de balance y esto está creando

consecuencias indeseables.

Uno no ha identificado sus fortalezas centrales y cómo

aprovecharlas al máximo.

El individuo desea que el trabajo y la vida sean más simples,

menos complicados.

Existe una necesidad y un deseo de mejor organización y mayor

auto-manejo.

Al crear la alianza con el coach, según las necesidades del cliente,

este creará los objetivos y temas a tratar dentro de la sesión. De esta

manera se le da gran importancia al cliente, puesto que el coach es

una herramienta para solucionar sus problemas más no es la solución

de estos.

Importancia del coaching en las organizaciones:

Basados en lo anteriormente nombrado, el coaching está siendo

aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La

intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en

trabajo personal sobre los directivos, está transformándose

rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas

(según la Coach Federation):

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera

eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin

precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los

sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en

equipo y la creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar

objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Para Fernando Escallon coach profesional “Nosotros hacemos

coaching en las organizaciones, de hecho estamos descubriendo qué

es realmente el coaching. Las organizaciones de hoy en día tienen

unos parámetros de cosas que hacen, pero lo que descubren es la

medición de competencias y entre esas hay de comunicación,

entonces las organizaciones miden estas competencias y habilidades

para un cargo específico y buscan a la persona que cumpla las

competencias en su mayoría, pero nunca en su totalidad.

Así que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen

es contratar una compañía que les ayude a desarrollar competencias,

entonces lo que hace la gente es que va y toma el taller de

competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos

entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le

dicen cómo debe mejorar, si la persona no hace un proceso de

transformación personal no va a poder mejorar esas competencias de

comunicación. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no hace un

proceso de transformación personal, y se da cuenta que hay un

manera de relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo,

empieza a entender que para ser mejor jefe debe hacer un trabajo

personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse y cambiar

su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias,

donde se da cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de

una mejor manera.

EL ROL DEL COACH

Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según

Coach Federation):

1. La competencia humana.

2. El desempeño superior.

3. Valores sobre la importancia del coaching.

El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y

observaciones objetivas que permitan en el individuo en crecimiento

en la autoconciencia y conciencia de otros. Para esto debe practicar

una escucha activa que le facilite la comprensión de lo que esta

viviendo el individuo, y así mismo ser un apoyo para pensar

posibilidades, planear y tomar decisiones conscientemente.

El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera

animar a que de más para lograr los desafíos de cumplir con las

aspiraciones personales. Promover a cambios de pensamiento para

nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación de

contextos diferentes.

El coach debe tener como su principio fundamental mantener la

confidencialidad de la información y trabaja bajo el código de ética de

la profesión de coaching.

Y como lo considera Gloria Valenzuela coach profesional “Por ello

considero que el entrenamiento básico en el mundo es el mismo, los

fundamentos de comunicación, de aprender a formular preguntas

poderosas e inteligentes que inviten a su guiado

MODALIDADES DE COACHING

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las

organizaciones según las necesidades que estas tengan, frente a

diferentes procesos en la organización, en los que el coaching es una

herramienta fundamental para la eficiencia de esta, son las

siguientes:

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

Coaching grupal (dinamización de equipos)

Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo

abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos.

Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de

decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de

competencias, apoyo a promociones, etc. Pueden ser sesiones de un

minuto, o de forma espontánea, puesto que la idea es lograr que el

coaching se convierta en el diario vivir de la empresa y con una

simple pregunta, desarrollar habilidades en los empleados, para

eficiencia en los procesos de esta.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un

grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales

pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad,

conflictos, etc. Tanto mas conciente sea un equipo tanto individual

como colectivamente, mejor será su desempeño. Las decisiones

dentro del equipo deben ser tomadas por todos los miembros de este,

siendo el líder quien las suministra y democráticamente se toma la

decisión a adoptar.

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten

desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las

competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus

colaboradores y mejorar su rendimiento.

2.2.2 MOTIVACIÓN Y EL DESARROLLO DE LOS RRRHH

DEFINICIÓN

La motivación es una característica de la psicología humana que

contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que

ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de

los individuos hacia la realización de objetivos esperados.

A pesar que los patrones de comportamiento varían (necesidades de

individuo, valores sociales y capacidad individual) el proceso es el

mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa

interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente); el

comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos,

necesidades o tendencias, y el comportamiento está orientado,

siempre está dirigido hacia algún objetivo.

Debemos añadir que «no existe la persona promedio». Los individuos

son únicos: tienen distintas necesidades, distintas ambiciones,

distintas actitudes, distintos deseos en cuanto a la responsabilidad,

distintos niveles de conocimiento y habilidades así como distintos

potenciales.

Hay que entender la complejidad y la singularidad de las personas.

La motivación, dentro del ámbito laboral, es definida actualmente

como un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el

comportamiento de los individuos hacia la realización de objetivos

esperados.

Por esto, en el ámbito laboral es importante conocer las causas que

estimulan la acción humana, ya que mediante el manejo de la

motivación, entre otros aspectos, los administradores pueden operar

estos elementos a fin de que su organización funcione

adecuadamente y los miembros se sientan más satisfechos.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen muchas teorías de la motivación; cada una de ellas explica,

en cierta medida, lo que las personas piensan les resulta importante y

que está ocurriendo en su derredor. Las teorías de la motivación

difieren en cuanto al factor que consideran tiene mayor importancia

para lograr la motivación, y con esta base realizan los pronósticos

adecuados. La Teoría de las Necesidades y la Teoría de la Equidad se

refieren a las satisfacciones e insatisfacciones de las personas. La

teoría de los Refuerzos se refiere a que las consecuencias de una

conducta específica pueden afectar su repetición. La Teoría de las

Expectativas detalla el proceso mediante el cual las personas pueden

optar por distintas acciones alternativas, en base a sus expectativas

de lo que obtendrán de cada conducta. La Teoría de las Metas se

concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las metas

mismas afectan la motivación.

No obstante, estas cinco posiciones tienen en común el papel crucial

de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta

importante y las circunstancias en las que trabaja.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está

motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de

satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora.

Esta teoría se refiere a aquello que necesitan o requieren las

personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a

su trabajo.

Existen diversas teorías de las necesidades, las mismas que difieren

en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la

satisfacción.

Entre las más importantes tenemos la Jerarquía de las Necesidades

de Maslow; las Tres Necesidades de David C. McClelland, y la Teoría

de los Dos Factores de la Motivación de F. Herzberg.

Según la opinión de Stanton y otros cada una de las teorías de las

necesidades subraya la satisfacción de algunas necesidades

particulares importantes que las personas han conseguido con el

tiempo. Cada una de las teorías también destaca que las personas

deciden cuál es el grado de satisfacción, comparando,

conscientemente sus circunstancias y sus necesidades. Por último,

cada teoría da cabida a una variación considerable de una persona a

otra, y ‘en’ una misma persona, con el tiempo».

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Una de las teorías sobre motivación más ampliamente mencionada es

la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades, establecida por el

psicólogo Abraham Maslow, partir de observaciones clínicas (Maslow,

1943). Este autor propone que la motivación humana se basa en la

voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando

una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades

fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de realización

personal. Las cinco necesidades son necesidades fisiológicas,

necesidades de seguridad, necesidades de pertinencia, necesidades

de estima y necesidades de autorrealización.

Jerarquía de las necesidades de maslow

Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer

cualquiera de las necesidades que les resulten más predominantes o

poderosas en un momento dado. El predominio de una necesidad

dependerá de la situación presente de la persona y de sus

experiencias recientes.

A partir de las necesidades fisiológicas, que son las básicas, se debe ir

satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee

satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior.

Una Teoría de la Motivación Humana que presentamos a

continuación:

a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos que pueden

denominarse necesidades básicas, son las necesidades fisiológicas,

de seguridad, de amor, de estima y de realización personal.

Además, estamos motivados por el deseo de conseguir o mantener

las condiciones que aseguran estas satisfacciones básicas y por

algunos deseos más intelectuales.

b) Estos objetivos básicos están interrelacionados y ordenados en una

jerarquía de prioridades.

Estos significan que el objetivo prioritario monopolizará el

conocimiento consciente y tenderá, en sí mismo, a organizar la

activación de las diversas capacidades del organismo.

Las necesidades menos predominantes se minimizan, incluso pueden

olvidarse o negarse. Pero cuando una necesidad está suficientemente

satisfecha, surge la siguiente necesidad (superior) prioritaria que, a

su vez, dominará la vida consciente y actuará como centro

organizador de la conducta, ya que las necesidades satisfechas dejan

de ser motivadores activos.

c) Grado de satisfacción relativa. Se puede dar la impresión de que

los cinco grupos de necesidades tienen entre sí una relación

escalonada, de todo o nada. Hemos hablado en términos parecidos a

esto: si se satisface una necesidad, entonces surge otra. Esta

afirmación puede producir la falsa impresión de que una necesidad

tiene que satisfacerse al ciento por ciento antes de que surja la

próxima. En la vida real, la mayoría de miembros normales de nuestra

sociedad están parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos

en todas sus necesidades básicas al mismo tiempo.

d) Función de las necesidades satisfechas. Si nos interesa lo que de

verdad nos motiva y no lo que nos ha motivado o nos motivará,

entonces una necesidad satisfecha no es un elemento motivador y

para todos los fines prácticos debe considerarse que no existe, que ha

desaparecido.

e) Necesidad de Realización Personal diría sencillamente que un

hombre sano está motivado principalmente por sus necesidades de

desarrollar y realizar todo su potencial y toda su capacidad se refiere

al deseo de cumplir nuestros deseos más profundos, es decir, hacer

realidad lo que somos en potencia es el deseo de ser cada vez más lo

que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz de llegar a ser.

Siendo importante y sugerentes estos planteamientos, sin embargo

existe la apreciación actual de que la Jerarquía de Necesidades de

Maslow no describe un proceso de motivación universal humano sino

que, más bien, sería la descripción de un sistema de valores

específico de la clase media de Estados Unidos. Otros estudios de

carácter empírico, como el de Lawler y Suttle15, aplicados a 187

administradores en dos organizaciones distintas durante un periodo

de 6 a 12 meses, encontraron evidencia empírica de la existencia de

dos niveles de necesidades biológicas y otras, y que las necesidades

biológicas emergen solo cuando éstas no se ven razonablemente

satisfechas, lo cual puede ser congruente con la idea del grado de

satisfacción relativa que hemos dicho anteriormente. Además,

encontraron que, en un nivel superior, la fuerza de las necesidades

variaba de acuerdo con el individuo; en ciertos individuos, las

necesidades sociales predominaron, mientras que, en otros, las

necesidades de autorrealización fueron más fuertes.

Teoría bifactorial de herzberg

Frederick Herzberg plantea que la psicología de la motivación es

tremendamente compleja y reconoce que lo descifrado con un cierto

grado de seguridad es realmente poco, que existe una enorme

desproporción entre conocimiento y especulación, requiriéndose

«ideas que han sido puestas a prueba en numerosas empresas y

otras organizaciones », y este enfoque es su aporte.

Satisfacción e insatisfacción laboral

Es necesario un breve repaso a mi teoría de motivación-higiene en las

actitudes en el trabajo antes de poder ofrecer sugerencias teóricas y

practicas. La teoría surgió de un examen de ciertos sucesos en la vida

de ingenieros y contables. Desde entonces se han completado por lo

menos otras 16 investigaciones, utilizando una extensa variedad de

sujetos (incluyendo algunos en los países comunistas), haciendo de

aquel trabajo original uno de los estudios más repetidos en el campo

de las actitudes laborales.

Lo descubierto por estos estudios, corroborado por muchas otras

investigaciones que utilizaron procedimientos diferentes, sugiere que

los factores implicados en producir satisfacción (y motivación) en el

trabajo son algo separado y distinto de aquellos que llevan a la

insatisfacción en el trabajo.

Puesto que tenemos que considerar factores separados, dependiendo

de si analizamos la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, se

deduce que estos dos sentimientos no son opuestos entre sí. Lo

opuesto a satisfacción en el trabajo no es insatisfacción sino, en

cambio, falta de satisfacción y, de forma pareja, lo opuesto de

insatisfacción no es satisfacción, sino falta de insatisfacción.

La teoría bifactorial de Herzberg afirma que la motivación se genera

por la búsqueda de una satisfacción optima de ciertas necesidades,

las que producen satisfacción laboral.

Dos necesidades diferentes de la persona

Podemos decir que un conjunto de necesidades se derivan de nuestra

naturaleza animal: el instinto que nos lleva a evitar cualquier dolor

causado por el medio ambiente, suma do a todos los móviles que

adquirimos y que llegan a estar condicionados a las necesidades

biológicas básicas. El otro conjunto de necesidades se refiere a esa

característica singular del ser humano, la capacidad de logro, y por

medio de ese logro, de conseguir el desarrollo psicológico.

Los estímulos para ese desarrollo son las tareas que lo inducen: en un

contexto industrial, son el contenido del trabajo. A la inversa, los

estímulos que fomentan una conducta encaminada a evitar el dolor

se encuentran en el entorno laboral.

Sin embargo, en la realidad industrial sigue siendo una preocupación

gerencial el desarrollo de la motivación intrínseca, pero se requiere

revisar las creencias acerca de las personas en la sociedad industrial

contemporánea (la gente solo trabaja para lograr beneficios

materiales; la gente solo trabaja por la remuneración); y en ese

sentido es válida la direccionalidad señalada por Herzberg. Para este

propósito, las organizaciones (y empresas) actuales adoptan la

disciplina de la innovación. Con los nuevos paradigmas de la

economía del conocimiento las organizaciones deben aprender lo

necesario para ser eficaces e innovar, para hacer cosas nuevas es

necesario contar con personas altamente motivadas y constituidas

como comunidades (conjunto de individuos que comparten un

propósito común). Sabemos que la búsqueda de la realización

personal y la fidelidad con los propósitos procuran placer en el

trabajo: estimulan la pasión, la paciencia y la perseverancia,

imprescindibles para crecer como persona y en el ámbito de la

organización. Sin embargo, en el ámbito industrial y laboral la gente

es incapaz de definir resultados relacionados con sus pasiones más

hondas, a menos que los líderes cultiven un ambiente donde esas

pasiones se puedan articular sin peligro. Muchos tienen talento, pero

el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual

logramos nuestro pleno potencial gracias al compromiso, la pasión, la

paciencia y la perseverancia.

Factores motivadores y de higiene

Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son:

realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo.

Los factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene

extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración,

supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,

salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa.

En las investigaciones recientes se ha tipificado el entorno de la

organización, el que posee cuatro características que pueden servir

de fuentes de resultados motivacionales a diferencia de enfoques

como la teoría de Herzberg y asimismo, el medio ambiente en general

distingue el medio ambiente externo del medio ambiente interno; en

el primero, la eficacia se considera como el principal elemento para

evaluar la relación entre la organización y el medio ambiente, y en el

segundo, para incrementar la eficiencia se requiere utilizar la

responsabilidad colectiva y el espíritu de cooperación.

Y en general:

El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrínsecos o a

través de las tareas.

Las políticas y prácticas de personal referidas a las recompensas,

constituyen una fuente de resultados.

Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en

que éste reconozca los logros del individuo y le permita participar,

son también fuentes de resultados.

Los compañeros de trabajo son habitualmente una fuente de

resultados.

Para emprender un nuevo diseño organizacional se deben considerar

cuatro dimensiones de cambio: personal, interpersonal, de dirección y

de organización. Se trata de «un amplio ecosistema interrelacionado

e interdependiente.

Eficacia de la Teoría de la Higiene-Motivación

La teoría de la Higiene- Motivación sugiere que el trabajo debe

enriquecerse para conseguir una eficaz utilización del personal. El

enriquecimiento de la tarea ofrece al empleado la oportunidad de

desarrollarse psicológicamente este artículo se limita a sugerir

aquellos principios y medidas prácticas que se deducen de diversos

experimentos realizados con éxito en la industria.

Es lo que denomina F. Herzberg como el desarrollo vertical del puesto

de trabajo mediante la creación de factores motivadores. En la época

actual donde las empresas luchan por transitar de una economía

basada en la producción a otra fundada en el conocimiento, en la que

la creación del valor depende cada vez más de las ideas y la

innovación, ya no es suficiente el enriquecimiento del puesto.

Actualmente se diseñan diversas herramientas administrativas para

propiciar actitudes y comportamientos indispensables para el alto

desempeño: generar confianza, desencadenar nuevas ideas, y

asimismo obtener la cooperación voluntaria de los empleados

implicados con procesos y resultados que también les favorezcan en

su desarrollo personal. Y asimismo, también debería remarcarse que

los directivos del management deben desarrollar su motivación

intrínseca, con énfasis en la responsabilidad, desarrollo, trabajo

mismo, etc., y no ser solo considerado como un factor de

acompañamiento, de soporte al trabajo operativo de los empleados.

Función de la Dirección de Personal

El reto de la Dirección es lograr los resultados deseados, con

eficiencia, calidad e innovación, y la motivación laboral es un factor

básico para el rendimiento eficiente que se espera. Con este

propósito presentamos la teoría de Herzberg sobre el enriquecimiento

del trabajo.

El enriquecimiento de un puesto de trabajo no puede ser una

propuesta de un momento dado, sino una función continuada de

dirección. No obstante, los cambios iniciales deberían durar un largo

periodo de tiempo.

Diversas razones para ello:

Los cambios deberían elevar el trabajo hasta un nivel de dificultad

equiparable a la capacidad exigida al efectuar la contratación de

un empleado;

Aquellos que tengan aún más conocimientos, podrán demostrarlos

mejor y conseguir la promoción a un puesto de más alto nivel;

La naturaleza misma de los motivadores, a diferencia de los

factores de higiene, es que tienen un efecto a mucho más largo

plazo en las actitudes de los empleados. Puede que haya que

enriquecer el trabajo de nuevo, pero esto no sucederá con tanta

frecuencia como en el caso de los factores de higiene.

Una concepción más actual relacionada con el enriquecimiento de

puestos de Herzberg es el enfoque de Calidad de la Vida Laboral, éste

contiene una propuesta sistémica aplicada al diseño de puestos,

combinada con una cimentación en el enfoque socio técnico, que

como hemos indicado anteriormente combina sicología y sociología

industriales y de la organización, diseño industrial, teoría y desarrollo

de organización, teoría de la motivación y liderazgo y relaciones

industriales. Este es un enfoque interesante, actualmente hay cientos

de estudios modelos y programas prácticos, principalmente en Gran

Bretaña y Escandinavia.

DIAGNÓSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALES EN

EMPLEADOS

El punto de partida es la opinión que las diferentes teorías sobre

motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las

realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura,

costumbres, valores, situaciones sociales y económicas que

condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores,

situación que incide en los estudios que se realiza con relación a la

motivación.

2.3 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Satisfacción: Es básicamente una liberación de tensión, una

descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.

(Chiaventato, 1996, P. 133).

Tareas: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el

ocupante del cargo general. (Chiavenato, 1988, P.343).

Actitudes: Son proporciones evaluativas, favorables o negativas

respecto a personas, objetos o acontecimientos. (Robbins, 1987, P.99).

Ambiente: Suma total de las condiciones externas incluyendo los

factores sociales y físicos, que tienen el poder o la capacidad de influir

en un organismo. (Rosenberg, 1998, P. 321).

Ambiente de Trabajo: Todas las condiciones naturales y psicológicas

existentes en el sitio o lugar dentro del cual el trabajador se

desenvuelve al ejecutar su jornada de trabajo diaria. (INCE, Higiene y

Seguridad Industrial, P. 36-37).

Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de

recursos, el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no

deseadas. (Koontz, 1999, P.12.).

Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los

requerimientos de calidad y tiempo (Koontz, 1999, P.20).

Incentivo: “Alicientes” son “pagos” hechos por la organización a sus

trabajadores. (Salarios, Premios, beneficios Sociales, oportunidades de

Progreso, estabilidad en el cargo, Supervisión abierta, elogios, entre

otros) (Chiavenato, 1994, P. 82).

Motivación: Es el deseo de hacer muchos esfuerzos para alcanzar las

metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer

alguna necesidad individual. (Robbins, 1987, P.123).

Organización: Es la identificación y clasificación de las actividades

requeridas (Koontz, 1999, P. 246).

III. HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1 HIPÓTESIS

3.1.1 Hipótesis General

Si la efectividad del coaching es adecuada, entonces influye

favorablemente en la motivación y el desarrollo de los RRHH de la

empresa Grambs S.A. en el 2012.

3.1.2 Hipótesis Específicas

La identificación verbalmente repercute considerablemente en la

motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en

el 2012.

La atención de la acción influye adecuadamente en la motivación y el

desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

La descripción de la función repercute favorablemente en la

motivación y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en

el 2012.

El conocimiento influye favorablemente en la motivación y el

desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

3.2 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

Variable Independiente:

Efectividad del Coaching

Variable Dependiente

Motivación y el desarrollo en RRHH

3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Independiente: Efectividad del Coaching

Dimensiones Indicadores

Identificación verbalmente Explicación del objetivo

Relación de confianza

Atención a la acción Guía el proceso

Labor de importancia

Descripción de la labor Evalúa

Actividad con mayor dificultad

Actividad con mayor potencial

Opiniones para lograr meta

Corrige errores

Conocimiento Comparten conocimiento

Comparten experiencias

Variable Dependiente: Motivación y el desarrollo en RRHH

Dimensiones Indicadores

Necesidades básicas Necesidad fisiológicas (seguridad,

amor, estima).

Necesidad de realización

personal.

Jerarquía de prioridades Interrelación

Organización de capacidades

Función de la necesidades

satisfechas

Interés por saber lo que motiva

Necesidad satisfecha

Realización personal Realizar su potencial

Necesidades a desarrollar

IV. METODOLOGÍA

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación será descriptiva, porque estará apoyada en un

conjunto de teorías y material bibliográfico que permitieron analizar la

cultura organizacional y su relación con la comunicación del personal

adscrito a la empresa GRAMBS SA.

Sabino (1986), dice acerca de la investigación descriptiva lo

siguiente: “Su preocupación primordial radica en describir algunas

características fundamentales de conjuntos homogéneos de

fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de

manifiesto su estructura o comportamiento. De ésta forma se pueden

obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada.”

4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de investigación que se llevará a cabo en esta

investigación es transeccional descriptiva y transeccional

correlativa ya que los diseños transaccionales descriptivos tienen

como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se

manifiestan una o más variables.

4.3 UNIDAD DE ANÁLISIS

La unidad de análisis son los empleados de la empresa GRAMBS SA.

4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO

Estará constituido por 40 empleados de la empresa GRAMBS SA.

4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las siguientes técnicas fueron de gran utilidad para adquirir la

información necesaria en la culminación de la investigación:

La encuesta Éste instrumento de investigación se aplicará al

personal de GRAMBS SA. lo cual permitió recabar la información

necesaria.

Tamayo dice que la encuesta: “es de gran utilidad en la investigación

científica, ya que constituye una forma concreta de la técnica de

observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos

aspectos y se sujeten a determinadas condiciones”.

4.6 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Los datos recolectados fueron tabulados en una matriz de doble

entrada a través de un procedimiento manual y presentados en

números absolutos y porcentuales. El análisis de los resultados se

presentan de de forma cuantitativa y cualitativa.

V. BIBLIOGRAFÍA

HAMMER Michael & CHAMPÚ, James. "Reingeniería". Ed. Norma.1994.

KAPLAN Robert, NORTON David. "Balanced Score Card" Editorial Gestión

2000

PERRY, Zeus y SKIFFNGTON Suzanne. Guía completa de Coaching en el

trabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Año 2002. España. p.233

SOLER, María Rosa "Mentoring" Editorial Gestión 2000 Chiavenato,

Adalberto “Administración de Recursos Humanos”, Editorial McGraw –

Colombia, 2000.

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Editorial McGraw –

Hill, Colombia, 2004.

Davis, Keith / Newstro, John. Comportamiento Humano en el Trabajo”,

Editorial McGraw – Hill Companies, Inc. Décima Edición México, 1999.

Páginas 647

ROBBINS, M. Comportamiento Organizacional. Editorial Mc. Graw- Hill 1987