Próximos eventos

Certificación en Desarrollo Organizacional Comienza el 5 de marzo de 2015Jueves alternos, de 8:30 am - 5:00 pm

Certificación en Coaching - DiurnoComienza el 7 de agosto de 2015Un viernes y sábado de cada mes, de 8:00 am - 5:00 pm

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SAtrévase a ser... hacer... tenerPor: Eneida Sierra, PCC • Presidente de People’s Advantage, Inc.

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1 Artículo: Atrévase a ser...hacer... tener

3 Mensaje del vicepresidente

3 Conociendo tus consultores

4 Hablemos de coaching: El coaching organizacional

5 Tu rincón de lectura: Coaching: El arte de soplar brazas

6 People’s 2020: El talento como fuente de ventaja competitiva

7 Sabías que...

A treverse a intentar lo aparentemente imposible es un acto de valentía. La valentía,

sin embargo, no es ausencia de miedo, sino atreverse a seguir adelante a pesar de los temores. Hay quienes eligen, consciente o inconscientemente, permanecer en un estado de miedo, ansiedad, angustia e incluso dolor, por no atreverse a correr el riesgo de lucir mal o fracasar en sus intentos para lograr algo mejor en su vida. Estas son personas que creen que ‘es mejor malo conocido, que bueno por conocer’,

como reza el dicho popular.

Este estado mental de temor a lo desconocido,

al fracaso y a lucir mal, es un terreno fértil para la inmovilidad y el estancamiento personal y profesional. Lo cual, a su vez, lleva

a la persona a abandonar sus

sueños y no fijarse metas. En el mejor de los casos,

la persona termina fijándose metas poco ambiciosas. Los siguientes datos relacionados al tema de fijación de metas reflejan dicha realidad:

• 87% de los empleados no tienen METAS ni MÉTRICAS.

• 10% tiene METAS Y MÉTRICAS, pero no las usan.

• 3% tiene METAS Y MÉTRICAS bien establecidas. Las personas en este grupo progresan 10 veces más y ganan más dinero que aquellos que no las tienen.

Hay otros factores, además del miedo, que llevan a las personas a no intentar el logro de metas ambiciosas. Una muy común es la creencia o convencimiento de que no se tienen las capacidades para hacer lo que hay que hacer y lograr los resultados deseados. Muchas veces esto es el resultado del desconocimiento que tiene la persona de sus talentos naturales y fortalezas dominantes. Según estudios en este campo, aproximadamente el 80% de las personas desconocen sus talentos

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naturales y fortalezas dominantes. Este desconocimiento lleva a la persona a creer que no vale la pena fijarse metas, ya que se sienten incapaces de hacer lo que hay que hacer para lograrlas. En este caso, se crea una condición de falta de confianza en sí mismo, lo que a su vez se convierte en una atadura psicológica que le impide a la persona avanzar y progresar en su vida personal y profesional.

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Para salir de este síndrome de estancamiento, la persona necesita hacerse consciente de que antes de TENER las cosas, o sea lograr una meta, hay que HACER lo que sea necesario para lograrlo. Pero para tener y hacer, primero hay que SER la persona capaz que se requiere ser para alcanzar la meta deseada. Por ejemplo, si se quiere tener una posición ejecutiva en una organización de prestigio, la persona necesita comenzar por ser la persona y el profesional excelente que requiere esa posición. Luego, necesita definir y hacer lo que hay que hacer para alcanzar dicha meta (tener).

Lograr metas y aspirar a un mejor estado de vida demanda valentía, neutralizar miedos y atreverse a ser alguien diferente, hacer lo que hay hacer y tener claridad y pasión por lo que se desea lograr. A esos efectos, le sugerimos a continuación algunos pasos a seguir, confiados en que los mismos le conduzcan a un mejor estado de vida.

• Comience por tener claridad en cuanto a lo que quiere lograr y la persona que será al momento de haber logrado lo que quiere. ¿Quién quiere SER? Sugerimos que haga esto en cuatro dimensiones esenciales: mental, emocional, espiritual y físico. Acepte que puede cambiar lo que ahora es para llegar a ser lo que desea. Esto es posible si lo cree y toma las acciones para ser la persona que desea ser. A estos fines, comience por revisar sus creencias, pensamientos y emociones actuales. Haga los ajustes de acuerdo a su relevancia para propósitos de lo que desea SER.

Es en este punto en que se necesita valentía porque encontrará que son muchos los miedos e inseguridades que tendrá que vencer. No obstante, mantenga fija en su mente, imagine la persona que quiere ser en las cuatro dimensiones antes indicadas.

• Identifique sus talentos naturales y fortalezas dominantes en las cuales centrará y asentará sus acciones que le conducirán a ser la persona que desea ser en cada dimensión. A esos fines, utilice instrumentos de avalúo científicamente hechos para tales fines. En nuestra Firma tenemos disponible esta clase de instrumentos, en caso que necesite ayuda al respecto.

• Identifique los cambios que necesita hacer para moverse de su estado actual, en las cuatro dimensiones, a su estado de vida deseado.

• Haga un plan de acción, con objetivos, actividades y fechas de comienzo y terminación de cada una.

• Revise semanalmente su progreso en cada objetivo del plan.

• Celebre cada avance o logro, por pequeño que sea.

Por último, tenga presente que todo este proceso de reflexión y acción le permitirá crear conciencia de quién realmente es, de su capacidad para atreverse a cambiar y ser lo mejor que puede ser. ¡Éxito en su travesía y sea feliz!

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Mensaje del VICEPRESIDENTE

Conociendo tus CONSULTORES

Ángel de JesúsVicepresidente

Estamos en los albores de un nuevo año. Apenas empezamos el camino que nos conducirá al final de un 2015 que anticipamos estará lleno de logros y bienestar.

Siempre debemos esperar cosas buenas, aunque sabemos que también encontraremos retos en el camino. Pero estamos listos. Tenemos la certeza de que para cada reto habremos de generar una solución. Tenemos la capacidad y la suficiente confianza en nosotros mismos para hacerlo. Creámoslo, imaginémoslo, actuemos y lo veremos cumplido.

Con los retos también vendrán las oportunidades. Estemos atentos en el camino a las oportunidades. A veces vienen disfrazadas de problema. Cambiemos los ‘espejuelos’ para enfocar y ver las cosas diferentes. No dejemos que errores pasados nos empañen la visión para ver oportunidades. Seamos como el pintor que puede transformar una pincelada errónea en una faceta nueva de su obra de arte, convirtiendo lo que pareció ser un error en un aspecto hermoso del producto final.

Les invito a leer los artículos de esta edición de la revista. Todos los hemos escrito con mucho amor y con el deseo de que contribuyan a su desarrollo personal y profesional. En todos van a encontrar oportunidades que podrán aprovechar a nivel personal y profesional. Pero entre ellos, si tiene limitación de tiempo, no deje de leer el titulado Atrévase.

Les deseamos mucho éxito en este nuevo año. Y como dice Eneida, nuestra socia, ‘buen camino’.

3People’s Advantage • www.peoplesadvantage.com

Es director de la unidad de servicios, Optimización en ventas de People’s

Advantage. Rubén cuenta con más de 20 años de experiencia en ventas y mercadeo en la industria farmacéutica. Su experiencia va desde representante de ventas hasta líder de franquicia, asistente regional y gerente de distrito. En su rol más reciente manejó una división con la responsabilidad de generar $5 millones al año.

Como líder de ventas ha trabajado planes de acción, adiestramientos en estrategias de venta y focalización en la satisfacción y lealtad de los clientes. Tiene amplia experiencia en contratación de empleados, lanzamiento de productos, grupos focales, servicio al cliente, manejo de conflictos, manejo de cambios y aumento del compromiso de la fuerza laboral.

Rubén posee una Maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Phoenix y un Bachillerato en Filosofía de la Universidad de Puerto Rico. Es coach profesional certificado por el People’s Talent Coaching Institute, el cual está acreditado por la International Coach Federation.

Rubén A. Suárez, MBA

Consultor en Optimización en Ventas, Coach Ejecutivo y Mentor

4 Coaching Avatar • www.peoplesadvantage.com

El coaching organizacionalPor: Rubén A. Suárez, MBA • Sales Optimization Consultant, Executive Coach & Mentor, People’s Advantage, Inc.

El coaching organizacional es una práctica que ha estado ganando popularidad especialmente entre empresas altamente desarrolladas que han experimentado los

beneficios de desarrollar una cartera de Coaches para su organización. • Las organizaciones identifican a coaches internos y

externos. El coach interno ofrece la ventaja de que conoce la organización, está disponible con mayor frecuencia y ofrece el servicio como parte de su rol. Los coaches externos tienen mayor peritaje, están mejor preparados, certificados y pueden ser más neutrales porque no conocen la organización. En ambos casos la confidencialidad fue un elemento clave para que el proceso de coaching funcionara bien.

• A la hora de escoger un coach las organizaciones resaltan la reputación del coach, la seguridad de que dará los resultados esperados, las recomendaciones de amigos y conocidos, la experiencia, la química con el cliente y algunos ven un valor adicional a las credenciales. Muchos hablaron de tener una “cartera de coaches” que ha ido construyendo a través del tiempo.

• Las organizaciones saben que el coaching ha sido efectivo pero esta afirmación es anecdótica. El impacto lo ven en desarrollo de liderazgo, aumento del nivel de compromiso, disminución en las renuncias y retiros, y la mejora en el trabajo en equipo. Resulta un reto identificar métricas de retorno de la inversión (conocido por sus siglas en inglés ROI) debido a que las organizaciones carecen de un proceso claro para hacerlo.

• Una posible solución puede ser utilizar escalas visuales análogas. Estás son utilizadas en el campo de la medicina para medir síntomas como el dolor. El dolor es una experiencia sensorial única y lo que puede doler a una persona, a la otra no le duele. El dolor se clasifica en escalas como 1-dolor inexistente, 5-dolor moderado, 10–dolor máximo. De esta manera se le pide al encuestado que en la gráfica identifique cuánto le duele en la escala. Al

La International Coach Federation (ICF) junto a PricewaterhouseCoppers, LLP, realizaron un estudio con el objetivo de ‘examinar las diversas formas en que el coaching está siendo utilizado en las organizaciones’. Con esto en mente, se identificaron las siguientes áreas de evaluación:

• ¿Cómo el coaching se inserta en las estructuras organizacionales?

• ¿Cuál es el motivo que inicia el uso de coaching?• ¿Cómo se define coaching dentro de la organización?• ¿Cuáles son los pros y contras entre coaches internos

y externos?• ¿Cómo encontrar el coach adecuado?• ¿Cómo el coaching es evaluado?

Este estudio es uno cualitativo en el que se pre-seleccionaron preguntas claves y entrevistaron a las personas que contratan coaches en las organizaciones. Basado en las contestaciones se identificaron las tendencias. El interés principal de la ICF es que se compartan estos resultados en la espera de que se fomente el diálogo y aprendamos más del coaching en las organizaciones. Se realizaron entrevistas en diferentes partes del planeta y en diferentes industrias como salud, farmacia, ventas, comunicación, comercio, consultoría, ingeniería, entre otros. A continuación resalto algunos de los hallazgos más interesantes:

• Las organizaciones utilizan el coaching como respuesta efectiva al desarrollo de liderazgo, planeación de sucesión de liderazgo y agotamiento de los ejecutivos. También han utilizado coaching en momentos de transformación organizacional, expansión y con altos ejecutivos.

aplicar el modelo se le pregunta al encuestado el impacto del proceso de coaching y este(a) puede identificarlo en la escala a base de cuántos puntos mejoró. Esto es solo una idea que puede dar paso a otras que nos ayuden a medir mejor el retorno de la inversión (ROI).

En resumen, el coaching es una herramienta que a juicio de los entrevistados provee valor a las organizaciones de manera positiva, le permite construir una cartera de coaches con el tiempo y la confidencialidad es un elemento clave para el éxito del proceso. Coaches con credenciales podrían ofrecer mayor eficacia en diferentes situaciones. Contar con coaches internos versus externos es una decisión que habría que tomar evaluando los pros y contras de cada uno, pero el modelo híbrido parece uno adecuado.

¿Cómo un proceso de coaching beneficiaría a la organización?, ¿implanto un modelo de coaches externos, internos o híbrido?, ¿qué importancia tienen las credenciales como las de la ICF?, ¿qué impacto puede tener aumentar el desarrollo de líderes, aumentar los niveles de compromiso y mejorar el trabajo en equipo?, ¿coaching para los altos ejecutivos o para el mayor número de personas posibles?, ¿cuál es mi presupuesto? Estas son algunas de las preguntas que deben hacerse las empresas durante el proceso de evaluar cómo el coaching los puede beneficiar.

El estudio está disponible en el portal de la International Coach Federation para sus miembros, con el nombre de ‘Estudio de Coaching Organizacional ICF 2013’. Puede acceder al portal en la dirección www.coachfederation.org y buscar la sección llamada Research.

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TU RINCÓN

DE LECTURA

Libro: Coaching: El arte de soplar brazasAutor: Leonardo Wolk

Este libro profundiza en el tema del aprendizaje como proceso de transformación personal. A lo largo del libro se habla de tres dominios: lenguaje, cuerpo y

emoción. Provee técnicas y prácticas de coaching, incluyendo cuatro etapas y siete pasos del proceso de coaching. En sus capítulos finales presenta algunos aspectos fundamentales de la ética del coaching e inteligencia emocional.

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El talento como fuente de ventaja competitivaPor: Ángel De Jesús • Vicepresidente, People’s Advantage, Inc.

PEOPLE’S 2020

No hay que ser experto en mercadeo para darse cuenta de la batalla campal que

libran las empresas en los mercados de hoy. En enero de cada año somos objeto de un bombardeo intenso de publicidad anunciando nuevos productos y servicios, acompañados de las ofertas correspondientes. Observamos en esas ofertas la gran cantidad de servicios que se ofrecen. Lo que nos deja ver que estamos en una economía de servicio, la cual representa cerca del 90% de economía total.

Concretamente, podemos ver como las empresas se transforman en organizaciones de servicio. Entre ellas, una de las más conocidas es IBM, que era esencialmente una empresa de manufactura de equipos y enseres. Hoy día, IBM es mayormente una empresa de servicios. En los tiempos en que la manufactura ocupaba un lugar prominente en la economía, el énfasis era en ejecutar procesos y operar sistemas y equipos.

En esta era servicios, en que el conocimiento es un arma competitiva, los escenarios organizacionales son diferentes. En la batalla competitiva que se libra hoy, el arma más poderosa de una empresa es el talento y el desempeño superior de su gente. Es el elemento humano lo que mueve a toda la organización. Sin buen talento, eficazmente organizado, liderado y gerenciado, no se puede innovar, lanzar productos nuevos, hacerlos llegar a los clientes y hacer ‘que la caja registradora suene’.

Por lo antes expuesto, queda claro que el recurso humano debe ser el centro de atención de la organización, el debe cuidarse como una joya preciosa. Porque es la gente, el talento bien capacitado, la fuente de las ventajas competitivas de cualquier empresa. Dicho de otra manera: ‘la ventaja se la da su gente’.

Pero del dicho al hecho hay un gran trecho. En la mayoría de las organizaciones no se practica lo que se predica. El recurso humano se ve como un costo, no como inversión; como un problema, no como una solución. Mucho menos como la piedra angular que es del proceso competitivo, el cual hay que cuidar, pulir, desarrollar y proteger. No solo esto, el recurso humano y su talento no se organiza, lidera y gerencia productivamente. Como resultado, ocurre el desperdicio del talento y la capacidad productiva de los empleados. Esto está dramáticamente demostrado por los trabajos de investigación realizados mayormente por Gallup junto a investigadores de la Universidad del Estado de Florida.

Según las investigaciones de Gallup, solo dos de cada diez empleados (20%) utilizan sus talentos y fortalezas dominantes en su trabajo la mayor parte del día laboral. Dicho de otra manera, aproximadamente el 80% de los empleados en un grupo de trabajo no utilizan sus talentos y fortalezas dominantes en su trabajo diario la mayor parte de su tiempo laboral. Este mismo patrón pudimos observar en los resultados de una encuesta que hicimos en People’s Advantage bajo el tema del uso del talento en las organizaciones. En nuestro estudio el 45% de los encuestados indicó que sus organizaciones no utilizaban sus talentos a capacidad. ¿Imagina el desperdicio de talento y productividad que está ocurriendo en la mayoría de las organizaciones?, ¿cuánto puede representar

Según encuestas recientes de Gallup…

• la mitad de los americanos adultos dicen que no utilizan sus fortalezas en sus tareas diarias en que se desempeñan mejor.

• específicamente, el 57% de los encuestados dijo que usan sus fortalezas 6 horas o menos cada día.

• uno de cada cuatro (25%) dijo usar sus fortalezas por lo menos diez horas al día.

• las mujeres utilizan sus fortalezas con mayor frecuencia que los hombres.

• las personas con menos preparación académica e ingresos bajos utilizan menos sus fortalezas, según los resultados de la encuesta.

? SABÍASQUE…

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Dirección: PMB #418PO Box 194000San Juan, PR 00919-4000

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esta pérdida en dólares y centavos? No puedo precisar cantidades, pero pienso que la cifra es alta.

Lo anterior puede verse como un problema o como una oportunidad. Prefiero lo último. Así que veamos a continuación algunas posibles soluciones.

Lo primero es colocar al recurso humano como primero entre iguales en la cultura organizacional. Esto significa reconocer que los resultados financieros, las ventas, la producción y la distribución de productos y servicios son importantes, pero igualmente importante es tener el talento y la capacidad humana para ejecutar la estrategia y lograr los resultados deseados. También significa cambios profundos de perspectiva (mindshift) de parte del primer oficial ejecutivo de la empresa (CEO, por sus siglas en inglés) y su equipo de líderes. Estos deben empezar por ampliar su visión e incluir como prioridad corporativa la adquisición, desarrollo, optimización y retención del talento y potenciar el desempeño de los empleados. Requiere, además, reconocer que el recurso humano es una fuente de ventaja competitiva.

En segundo lugar, se deben crear políticas, estructuras, sistemas, procesos y programas de capacitación que conecten el talento y el desempeño del recurso humano con la estrategia y los objetivos de negocio. ¿Cómo se convierte el conocimiento de los trabajadores en mayor productividad, innovaciones y ventajas competitivas?, ¿cómo lograr un desempeño superior de cada miembro de la organización?, ¿qué se va a ser para que el recurso humano sea tratado como el activo más valioso de la organización? Buscar respuestas eficaces a preguntas como estas debe ser parte de la agenda del CEO y su equipo de líderes.

En tercer término, es necesario abandonar la estructura jerárquica de mando y control. El

control excesivo que impone este tipo de estructura impide que las personas en la base de la organización tengan libertad para tomarse iniciativas, crear, innovar y servir mejor a sus clientes. En vez de esto, se debe dar cabida a la formación y desarrollo de equipos de trabajo lo más auto dirigidos posible. Es decir, crear una organización gerenciada a base de equipos de trabajo.

Todo lo anterior, sin embargo, no podría lograrse a menos que se tenga un equipo de líderes y gerentes capaces. Por lo tanto, la empresa debe tener un sistema de identificación, desarrollo y retención de líderes. Las unidades de trabajo deben ser dirigidas por líderes capaces, que sean lo mejor en su clase. Serán ellos los que hagan que las cosas sucedan como deben suceder para que la estrategia y los resultados de negocio se materialicen. El liderazgo, sin embargo, no debe limitarse a los líderes de unidades; sino que debe aspirarse a que cada empleado sea líder en el puesto que ocupa. En la medida que esto ocurra, la ventaja competitiva será más o menos fuerte.