Como Manejar El Estrés en El Lugar de Trabajo

Manejar elManejar elManejar elManejar el estrs estrs estrs estrs

Qu hara usted? Qu hara usted? Qu hara usted? Qu hara usted?

Cuando Daniel acept el ascenso, se senta seguro de que sera capaz de manejar el

aumento de las responsabilidades que venan con el nuevo cargo. Sin embargo, a un mes

de estar en el trabajo, Daniel se preguntaba si haba tomado la decisin equivocada.

Gestionar a diez subordinados directos era un trabajo de tiempo completo por s solo.

Adems, era responsable de elaborar un nuevo plan de marketing, supervisar un

presupuesto enorme y participar en mltiples grupos de trabajo. A pesar de que Daniel

mantena las cosas bajo control, se senta cada vez ms abrumado y cansado. No haba

comido en varios das. Salir de la oficina a las 8:00 p.m. se haba convertido en una rutina.

Deseaba que hubiera algo que pudiera hacer para mejorar las cosas, pero, qu?

Qu hara usted?

Daniel podra seguir un proceo racional, paso a paso para examinar y mejorar su nivel de

estrs. El enfoque "evaluar- planificar- remediar" funciona al dividir uno por uno los

problemas que estn causando el estrs en unidades ms pequeas y manejables que

puedan ser resueltas. En primer lugar, Daniel debera identificar el problema en cuestin,

es decir, que est sobrecargado de trabajo y tiene demasiadas responsabilidades. A

continuacin, debera pensar en estructurar su tiempo de manera diferente. Debera

establecer metas razonables, priorizarlas y dividirlas en tareas manejables. Despus de

eso, debera actuar. Debera reunirse con su supervisor y discutir formas de aliviar su carga

de trabajo o delegar algunas de sus responsabilidades. Al enfrentar y hacerse cargo de su

situacin, Daniel probablemente reducir su nivel de estrs.

En este tema, usted aprender a reconocer las seales que le indican que est bajo mucho

estrs, explorar las causas del estrs y establecer prioridades para que pueda enfocar su

energa en lo que realmente hay que hacer.

Objetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del tema

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Comprender el problema del exceso de estrs y preocupacin en el lugar de trabajo

Identificar las formas de manejar su propio estrs

Desarrollar estrategias para convertir la preocupacin en accin

Dejar que su cuerpo le ayude a lidiar con el estrs

Practicar buenos hbitos de estrs

Ayudar a otros a lidiar con el exceso de estrs y preocupaciones txicas

Acerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentor

Dr. EdwardDr. EdwardDr. EdwardDr. Edward Hallowell Hallowell Hallowell Hallowell

El Dr. Edward Hallowell, ha sido profesor de Harvard Medical School y es el

fundador del Hallowell Center for Cognitive and Emotional Health en Sudbury y

Andover, MA. El doctor Hallowell es un renombrado experto en los temas de la

preocupacin y el estrs, sus causas y tratamientos. A menudo participa en los medios

noticieros estadounidenses y en programas televisivos como "Oprah", "20/20", "The Today

Show" y "Good Morning America." Es autor de varios libros de xito de ventas, incluyendo

sus trabajos ms recientes, Dare to Forgive, Connect: 12 Vital Ties that Open Your Heart,

Lengthen Your Life and Deepen Your Soul, and Worry: Hope and Help for a Common

Problem. Puede encontrar ms informacin sobre el Dr. Hallowell y su trabajo en su sitio

Web: www.drhallowell.com.

Sobrecarga de trabajo y preocupacin txicaSobrecarga de trabajo y preocupacin txicaSobrecarga de trabajo y preocupacin txicaSobrecarga de trabajo y preocupacin txica

Todo acerca de la preocupacinTodo acerca de la preocupacinTodo acerca de la preocupacinTodo acerca de la preocupacin

Son la preocupacin y el estrs realmente

cosas tan malas? O estamos

sobreexagerando un estado mental y

emocional normal? Cierto nivel de

preocupacin y de estrs es una parte

necesaria e importante de nuestras vidas,

pero en el mundo agitado del trabajo de

hoy, estas respuestas humanas tan naturales a menudo se tornan incontrolables y se

convierten en situaciones txicas para nuestra productividad, nuestra tranquilidad mental y

nuestra salud. He aqu lo que algunos expertos sealan al respecto:

"Segn una encuesta de la Universidad de Chicago, ms del 40% de los estadounidenses sufre



de estrs en el lugar de trabajo". NPR, Morning Edition

"En la actualidad, el estrs laboral representa ms del 50% de los 550 millones de das de

trabajo perdidos anualmente por el ausentismo". K. R. S. Edstrom

"La ansiedad de la informacin es un malestar crnico, un temor generalizado a que vamos a

ser aplastados por el mismo material que debemos dominar para funcionar en este mundo".

Richard Saul Wurman, " Overload"

Segn la Organizacin Mundial de la Salud, "el estrs en el trabajo [es] una epidemia mundial".

"Lo que alguna vez fueron consideradas cargas de trabajo en tiempos de crisis se han

convertido en la costumbre en los negocios". Jennifer Laabs, Workforce

Por quPor quPor quPor qu estar preocupados por el estrs? estar preocupados por el estrs? estar preocupados por el estrs? estar preocupados por el estrs?

Ms ataques cardacos se producen los lunes entre las seis de la maana y el

medioda, que en cualquier otro momento.

Harry Dassah, M.D., cardilogo

As que, por qu preocuparse, sobre todo en el lugar de trabajo? Hay muchas razones. Lo

que parece normal y familiar (un sentimiento de preocupacin y ansiedad acerca de sus

actividades diarias) puede impedir que usted o los miembros de su equipo alcancen metas

personales y profesionales. Si no se controla, el estrs txico puede:

Reducir la productividadReducir la productividadReducir la productividadReducir la productividad. El estrs txico contribuye a la disminucin de la

productividad, el ausentismo y la rotacin de empleados. Cuando los empleados

empiezan a cometer errores o a hacer su trabajo ms lentamente, cuando se quedan

en casa para evitar las situaciones estresantes en el trabajo, o incluso hasta cuando

renuncian con la esperanza de encontrar un puesto menos estresante en otra parte, la

productividad de su equipo o de las personas que usted supervisa, puede verse

directamente afectada.

Afectar laAfectar laAfectar laAfectar la salud. salud. salud. salud. Demasiado estrs por un tiempo prolongado puede causarle una

enfermedad fsica, o incluso puede matarlo. Su cuerpo reacciona al estrs tal como lo

hara frente a cualquier situacin fsica peligrosa, elevando la presin arterial y

alertando los sentidos. Esta respuesta le protege y puede ser beneficiosa por un

tiempo breve; sin embargo, el estrs prolongado, la preocupacin y la ansiedad

pueden crear tensin en el cuerpo ms all de sus lmites.

Drenar la energa.Drenar la energa.Drenar la energa.Drenar la energa. La preocupacin, el estrs y la ansiedad en exceso pueden drenarle

la energa, lo que afecta negativamente su vida laboral y personal. Usted necesita

energa para concentrarse adecuadamente, responder de manera eficaz y evaluar



criteriosamente las situaciones. La preocupacin consume su energa y le priva de los

recursos fsicos, mentales o emocionales que se requieren para hacer bien su trabajo.

Daar lasDaar lasDaar lasDaar las relaciones. relaciones. relaciones. relaciones. El estrs puede crear problemas en sus relaciones, en la casa o

en el trabajo. As como un desajuste entre distintas personalidades en el trabajo

puede generar conflictos interpersonales, el estrs puede acentuar estas sensaciones

negativas o agravar situaciones existentes, haciendo que problemas pequeos

parezcan grandes y obstaculizando el funcionamiento del equipo entero.

La ecuacinLa ecuacinLa ecuacinLa ecuacin bsica de la preocupacin bsica de la preocupacin bsica de la preocupacin bsica de la preocupacin

IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave

Qu causa la preocupacin txica? Cuando usted se siente vulnerable ante las amenazas

percibidas en su mundo y siente que tiene menos poder para controlar su mundo, su nivel

de preocupacin y ansiedad a menudo crecer. En trminos matemticos:

Ms vulnerabilidad + menos poder = ms preocupacin

Una sensacin de mayor vulnerabilidadmayor vulnerabilidadmayor vulnerabilidadmayor vulnerabilidad lo impulsa a exagerar el peligro, de modo que un

pequeo problema se convierte en una enorme pesadilla.

Por ejemplo, si un mes los costos directos de su departamento superan el presupuesto

establecido, usted podra imaginar que todo el presupuesto anual ser tragado por costos

imprevistos.

Una sensacin de prdida de poderprdida de poderprdida de poderprdida de poder significa que usted subestima u olvida la capacidad que

tiene para combatir el peligro.

Por ejemplo, al verse enfrentado al exceso de costos usted podra olvidar que tiene la

capacidad de evaluar las causas de este exceso y hacer ajustes para solucionar la situacin en

los meses siguientes.

Una mayor preocupacin mayor preocupacin mayor preocupacin mayor preocupacin le imide que tome decisiones racionales y acciones positivas para

resolver el problema.

Esta ecuacin bsica de la preocupacin expresa cmo la preocupacin txica puede

surgir no a partir del peligro concreto, sino que del peligro imaginado. Esto ayuda a

explicar cmo una mente preocupada puede ser muy creativa para anticipar situaciones

amenazantes que probablemente no sucedan.



Ciclo deCiclo deCiclo deCiclo de estrs negativo estrs negativo estrs negativo estrs negativo

Una vez que la preocupacin se hace presente, puede ser difcil reajustar el equilibrio de su

preocupacin. El diagrama del ciclo de estrs negativo de abajo muestra cmo el estrs y

los sntomas de ansiedad pueden convertirse en una serie de interacciones que se

autoperpetan.

Romper el ciclo del estrs negativo es un primer paso importante en el logro de un

equilibrio saludable de las preocupaciones.

Las cosasLas cosasLas cosasLas cosas malas ocurren de verdad malas ocurren de verdad malas ocurren de verdad malas ocurren de verdad

Sin embargo, el hecho es que las cosas malas s suceden y en algunas ocasiones lo que

podra parecer una preocupacn excesiva es adecuada para la situacin.

Si su empresa es adquirida inesperadamente por otra, los temores de reduccin de

personal pueden ser perfectamente justificados. O si usted es un empresario emprendedor

que enfrenta una restriccin de flujo de efectivo y que sabe que el banco podra cortar su

lnea de crdito en cualquier momento, sus temores tambin podran justificarse.

En estas situaciones, el "trabajo de preocuparse", o la buena preocupacin, puede darle la

energa que necesita para hacer frente a los problemas. Al anticiparse a la realidad, usted

puede preparar posibles soluciones. Lo importante es saber la diferencia entre la

preocupacin sana y protectora que le puede ayudar y la preocupacin txica que le puede

hacer dao.



Estrs positivo y preocupacin productivaEstrs positivo y preocupacin productivaEstrs positivo y preocupacin productivaEstrs positivo y preocupacin productiva

El poder dinmico de laEl poder dinmico de laEl poder dinmico de laEl poder dinmico de la preocupacin preocupacin preocupacin preocupacin


Debido a que las cosas malas s ocurren y que hay momentos de alta tensin durante los

cuales debemos estar alertas, cierto nivel de preocupacin es necesario para sobrevivir. La

preocupacin es nuestra defensa natural a una situacin amenazante, pues nos ayuda a

reaccionar rpida y eficazmente. Por lo tanto, hasta cierto punto, la preocupacin y la

ansiedad son respuestas sanas.

En un principio, a medida que la ansiedad o la preocupacin se intensifican, el desempeo

tambin se fortalece. Pero en cierto punto, la ansiedad se torna excesiva y comienza a

aplastar el desempeo. Esta relacin se expresa en la "Curva de desempeo y ansiedad".

Una meta importante de toda persona de negocios es encontrar ese nivel de ansiedad que

traer consigo el mximo desempeo, evitando al mismo tiempo la ansiedad adicional que

se vuelve txica para su equipo o sus subordinados directos, as como para su salud

personal y profesional.

El valor deEl valor deEl valor deEl valor de la preocupacin prudente para la empresa la preocupacin prudente para la empresa la preocupacin prudente para la empresa la preocupacin prudente para la empresa

La preocupacin buena es sinnimo de anticipacin informada.

Edward M. Hallowell, M.D.

Cuando la preocupacin se desplaza desde un temor personal a ser una previsin lcida, la

energa generada por la preocupacin puede hacerle productivo y creativo, lo que le

ayudar a descubrir nuevas soluciones a los desafos de la empresa. Cierto grado de alta

tencin en el trabajo le puede proporcionar el mpetu y la adrenalina necesarios para

enfocarse con mayor claridad y desempearse mejor. Por ejemplo, el estrs sano y positivo

puede energizarlo para emprender una accin cuando usted debe:

Cumplir con plazos crticos

Presentar una propuesta interesante

Resolver nuevos problemas

Sentirse en control

Contribuir a un esfuerzo de equipo



Aprender nuevas destrezas

Comenzar un empleo nuevo

Lidiar con una crisis

Ante la expectativa, la preocupacin prudente le puede ayudar a prepararse para estos

eventos y el estrs positivo durante un acontecimiento puede darle la fuerza y vigor

necesarios para hacer lo que tiene que hacer.

Diferentes estilos para diferentesDiferentes estilos para diferentesDiferentes estilos para diferentesDiferentes estilos para diferentes personas personas personas personas

Algunas personas realmente prosperan en el mundo de alto riesgo de negociar en el

mercado de futuros o de invertir en empresas nuevas de alta tecnologa o de alcanzar

metas creativas en la publicidad. Pero otras personas prefieren un entorno de trabajo ms

estable, algo ms predecible y manejable. El lado negativo del estrs es que demasiado

puede llevar a un agotamiento precoz y muy poco puede facilitar que la gente produzca

menos de lo esperado. Pero para cada persona hay un nivel de estrs mximo en la curva

de desempeo y ansiedad que ayuda a que la persona maximice sus metas de trabajo.

CmoCmoCmoCmo evaluar su nivel de estrs evaluar su nivel de estrs evaluar su nivel de estrs evaluar su nivel de estrs

Tiene usted un problema?Tiene usted un problema?Tiene usted un problema?Tiene usted un problema?

La preocupacin prudente ayuda a muchas

personas de negocios a desempearse

eficazmente, dndoles la previsin y el

conocimiento para resolver problemas de

negocios. Pero la preocupacin txica puede

distorsionar sus percepciones de los

problemas y obstaculizar sus esfuerzos para

lidiar con ellos.

Entonces, cmo puede saber si el estrs que usted siente es sano o no? Cmo puede

descubrir si usted es una persona que se preocupa demasiado en el trabajo? En pocas

palabras, cuando la preocupacin o el estrs interfieren con su trabajo productivo,

entonces usted tiene un problema. Quienes se agobian con los problemas exageran los

temores, le dedican demasiado tiempo a inquietudes poco constructivas, no toman

decisiones y tardan en producir resultados.



Si sospecha o ya sabe que el estrs es un problema para usted, para su equipo o para sus

subordinados directos, comience a evaluar la gravedad del problema analizando tanto el

entorno en el trabajo como las respuestas individuales a ese entorno.

Actividad: Tome la prueba de estrsActividad: Tome la prueba de estrsActividad: Tome la prueba de estrsActividad: Tome la prueba de estrs



El estrs en el lugar de trabajo afecta incluso a losEl estrs en el lugar de trabajo afecta incluso a losEl estrs en el lugar de trabajo afecta incluso a losEl estrs en el lugar de trabajo afecta incluso a los empleados ms productivos. Conteste empleados ms productivos. Conteste empleados ms productivos. Conteste empleados ms productivos. Conteste

las siguientes preguntas para determinar sulas siguientes preguntas para determinar sulas siguientes preguntas para determinar sulas siguientes preguntas para determinar su propio nivel de estrs. propio nivel de estrs. propio nivel de estrs. propio nivel de estrs.

Responda a cada una de las siguientes veinteResponda a cada una de las siguientes veinteResponda a cada una de las siguientes veinteResponda a cada una de las siguientes veinte preguntas "No en absoluto", "A veces", preguntas "No en absoluto", "A veces", preguntas "No en absoluto", "A veces", preguntas "No en absoluto", "A veces",

"Frecuentemente", o "Todo el tiempo"."Frecuentemente", o "Todo el tiempo"."Frecuentemente", o "Todo el tiempo"."Frecuentemente", o "Todo el tiempo". Registre sus respuestas a mano a medida que Registre sus respuestas a mano a medida que Registre sus respuestas a mano a medida que Registre sus respuestas a mano a medida que

avance. avance. avance. avance.

1. Deseara1. Deseara1. Deseara1. Deseara preocuparse menos? preocuparse menos? preocuparse menos? preocuparse menos?

2. Otros comentan sobre lo mucho que usted se2. Otros comentan sobre lo mucho que usted se2. Otros comentan sobre lo mucho que usted se2. Otros comentan sobre lo mucho que usted se preocupa? preocupa? preocupa? preocupa?

3. Le parece que las preocupaciones nublan su juicio?3. Le parece que las preocupaciones nublan su juicio?3. Le parece que las preocupaciones nublan su juicio?3. Le parece que las preocupaciones nublan su juicio?

4.4.4.4. Se la pasa recordando un momento o momentos en que fue injustamente demandado, Se la pasa recordando un momento o momentos en que fue injustamente demandado, Se la pasa recordando un momento o momentos en que fue injustamente demandado, Se la pasa recordando un momento o momentos en que fue injustamente demandado,

difamado, inesperadamente despedido, o de alguna otra manera victimizado por ladifamado, inesperadamente despedido, o de alguna otra manera victimizado por ladifamado, inesperadamente despedido, o de alguna otra manera victimizado por ladifamado, inesperadamente despedido, o de alguna otra manera victimizado por la

injusticia?injusticia?injusticia?injusticia?

5. Le preocupa que buenos amigos se pongan en contra5. Le preocupa que buenos amigos se pongan en contra5. Le preocupa que buenos amigos se pongan en contra5. Le preocupa que buenos amigos se pongan en contra suya? suya? suya? suya?

6. Le preocupa su salud de alguna manera que usted sabe, o que6. Le preocupa su salud de alguna manera que usted sabe, o que6. Le preocupa su salud de alguna manera que usted sabe, o que6. Le preocupa su salud de alguna manera que usted sabe, o que otros le han dicho, es otros le han dicho, es otros le han dicho, es otros le han dicho, es

excesiva o irracional?excesiva o irracional?excesiva o irracional?excesiva o irracional?

7. Le preocupa ms el7. Le preocupa ms el7. Le preocupa ms el7. Le preocupa ms el dinero de lo realmente necesario? dinero de lo realmente necesario? dinero de lo realmente necesario? dinero de lo realmente necesario?

8. Se queda usted inmovilizado por la8. Se queda usted inmovilizado por la8. Se queda usted inmovilizado por la8. Se queda usted inmovilizado por la preocupacin? preocupacin? preocupacin? preocupacin?

9. Est mas preocupado de lo que deseara acerca de lo que9. Est mas preocupado de lo que deseara acerca de lo que9. Est mas preocupado de lo que deseara acerca de lo que9. Est mas preocupado de lo que deseara acerca de lo que los dems piensan de los dems piensan de los dems piensan de los dems piensan de

usted?usted?usted?usted?

10. Desarrolla sntomas fsicos en respuesta10. Desarrolla sntomas fsicos en respuesta10. Desarrolla sntomas fsicos en respuesta10. Desarrolla sntomas fsicos en respuesta al estrs? al estrs? al estrs? al estrs?



Principales factores de estrs en elPrincipales factores de estrs en elPrincipales factores de estrs en elPrincipales factores de estrs en el trabajo trabajo trabajo trabajo

Las causas comunes de estrs en el lugar de trabajo son (1) cambios en el lugar de trabajo:

nmlkj Rango de puntuacin de 0-16

Parece que su nivel de estrs es bajo. Usted no es una persona

que se preocupa en exceso. Debera revisar este tema para

repasar las maneras de mantener su estrs bajo, pero por ahora

est en buena forma. Contine con el buen trabajo!


Usted parece tener un nivel de estrs moderado. sta es una

zona de peligro potencial. Use este curso para ayudar a

identificar los principales factores de estrs en su vida y

establecer hbitos que contrarrestarn el impacto negativo de

estos factores.


Usted parece tener un alto nivel de estrs y puede estar en la

zona de peligro. Esta preocupacin excesiva no es buena para

usted, ni fsica ni emocionalmente, y puede afectar

negativamente su vida en el trabajo y en el hogar. Adems de

usar algunas de las estrategias cubiertas por este tema, tambin

podra considerar la posibilidad de consultar a un profesional

sucesos precipitados que desencadenan un ciclo de estrs negativo, (2) un entorno de

trabajo poco saludable: problemas continuos, subyacentes y sistemticos en la oficina, o

(3) respuestas individuales: reacciones ansiosas ante situaciones normales o anormales en

el lugar de trabajo. Por lo general, el estrs negativo y la preocupacin txica que

experimenta una persona pueden estar relacionadas con ms de un factor de estrs



Cambios en el lugar de trabajoCambios en el lugar de trabajoCambios en el lugar de trabajoCambios en el lugar de trabajo

Los cambios estresantes en el lugar de trabajo incluyen:

Cambio en la carga de trabajo.Cambio en la carga de trabajo.Cambio en la carga de trabajo.Cambio en la carga de trabajo. Si una empresa reduce el tamao de su fuerza laboral,

pero no sus niveles de produccin, entonces a los empleados se les puede pedir

asumir tareas adicionales y aumentar la productividad para compensar la prdida de

personal. O a los empleados se les puede pedir que asuman una responsabilidad

adicional a sus tareas regulares durante un perodo de expansin de la empresa. En

cualquiera de los casos, el trabajo extra puede causar tanto resentimiento como

ansiedad.

Cambio en laCambio en laCambio en laCambio en la remuneracin remuneracin remuneracin remuneracin. Si a un empleado le reducen el sueldo (posiblemente

mediante un recorte en sus beneficios), es altamente probable que le genere

preocupaciones respecto de su presupuesto. Pero incluso un aumento en el sueldo

puede generar preocupacin si es que coloca al empleado en una categora impositiva

ms alta o si siente que debe desempearse en un nivel ms alto para ser

"merecedor"del aumento.

Cambio de trabajo, tarea o equipoCambio de trabajo, tarea o equipoCambio de trabajo, tarea o equipoCambio de trabajo, tarea o equipo.Una situacin de empleo nuevo siempre genera

estrs. El empleado no slo debe aprender nuevas destrezas y procesos, sino que

tambin debe desarrollar nuevas relaciones dentro de la oficina o el equipo. Todo esto

requiere de energa y atencin adicionales, lo cual podra generar estrs txico e

impedir que los empleados hagan el mejor trabajo posible.

Cambio en la seguridad del empleoCambio en la seguridad del empleoCambio en la seguridad del empleoCambio en la seguridad del empleo. En esta era de la revolucin de la alta tecnologa,

de recortes en las grandes empresas (los cuales a menudo golpean ms fuerte a los

mandos medios), de una rotacin rpida esperada y un crecimiento veloz de los

mercados globales, la amenaza de perder el empleo pareciera estar ms presente,

Ambiente deAmbiente deAmbiente deAmbiente de trabajo poco saludable trabajo poco saludable trabajo poco saludable trabajo poco saludable

Los entornos de trabajo pueden ser particularmente estresantes si los empleados tienen

que lidiar con:

Sobrecarga de trabajo.Sobrecarga de trabajo.Sobrecarga de trabajo.Sobrecarga de trabajo. Cuando las empresas reducen su tamao o tienen problemas

para encontrar trabajadores calificados, los supervisores a menudo esperan que sus

actuales empleados aporten y satisfagan las necesidades de tiempo y trabajo. El

resultado suele ser la sobrecarga de trabajo, lo que aumenta el estrs y la tensin en

un equipo que ya est sobreexigido.

Una Una Una Una cultura trabajlica en laultura trabajlica en laultura trabajlica en laultura trabajlica en la oficina oficina oficina oficina. . . . En algunas organizaciones donde existe un



ambiente de mucha presin, la cultura exige que los empleados trabajen largas

jornadas y fines de semana, exista o no una necesidad real. Esta cultura est marcada

por una competencia intensa y empleados agotados.

Supervisor difcil.Supervisor difcil.Supervisor difcil.Supervisor difcil. Existen jefes cuyo estilo de liderazgo simplemente no calza con las

necesidades profesionales de sus subordinados directos. Algunos supervisores, por

ejemplo, creen que el hecho de presionar a su equipo aumentar la productividad

cuando la realidad a menudo es justamente lo contrario: se crea una sensacin

general de temor y preocupacin que socava la productividad. Los conflictos con un

supervisor difcil constituyen una de las mayores causas de rotacin de personal en

las corporaciones.

ColegasColegasColegasColegas negativos negativos negativos negativos. Si una oficina se impregna de un ambiente de desconfianza y

desunin, el nivel de estrs aumenta para todos los involucrados. Las causas pueden

ser variadas (un choque de personalidades, sobrecargas de trabajo

desproporcionadas, comportamiento inadecuado o descorts), pero el efecto negativo

es el mismo.

Respuestas individualesRespuestas individualesRespuestas individualesRespuestas individuales

Algunos lugares de trabajo pueden fomentar la ansiedad y otras reacciones individuales

negativas. Por ejemplo:

Temor alTemor alTemor alTemor al fracaso fracaso fracaso fracaso. Si un entorno de trabajo fomenta la competencia y las crticas en

lugar de la construccin y el reforzamiento de equipos, el resultado puede ser el

pensamiento negativo, convirtiendo mensajes crticos externos en una inseguridad

interna y un creciente temor a fracasar.

BajaBajaBajaBaja autoestima. autoestima. autoestima. autoestima. Estrechamente relacionada con el temor al fracaso, la baja

autoestima ocurre cuando el pensamiento negativo toma el control y frena o

distorsiona cualquier mensaje positivo. Como resultado, surge una actitudderrotista.

La falta deLa falta deLa falta deLa falta de confianza. confianza. confianza. confianza. Una sensacin de cinismo puede invadir un entorno de trabajo

si la direccin exige una serie de valores positivos, como la lealtad y dedicacin, pero

luego acta de una forma que contradice esos valores, como una reestructuracin o

despidos.

Prdida de una comunidadPrdida de una comunidadPrdida de una comunidadPrdida de una comunidad colaborativa. colaborativa. colaborativa. colaborativa. Muchas personas se sienten desconectadas

en el trabajo, marginadas y olvidadas en sus cubculos. Esta sensacin de aislamiento

es un problema real para los trabajadores independientes, pero tambin es una

preocupacin cada vez mayor para las empresas que estn conectadas por redes

computacionales en lugar de espacios comunitarios de reunin.

Agotamiento laboral.Agotamiento laboral.Agotamiento laboral.Agotamiento laboral. El agotamiento laboral es un tipo de estrs nico. Es una grave



consecuencia de la combinacin de una cultura trabajlica y el estrs txico. Usted

puede sentirse agotado cuando se siente atrapado en su trabajo, incapaz de ver un

futuro en l. Usted es incapaz de manejar tareas rutinarias, est cansado, tenso e

irritable, y francamente, ya no le importa!

Seales de angustiaSeales de angustiaSeales de angustiaSeales de angustia

Algunas de las seales de angustia; es decir, el estrs demasiado agudo, son fciles de

reconocer, pero muchas otras no. Si usted puede desarrollar una conciencia de estas

seales, podr determinar si sus niveles de preocupacin son normales o representan un

problema. El estrs puede afectarle a usted y a su cuerpo en cuatro reas: fsica,emocional,

conductual y mental.

Fsica.Fsica.Fsica.Fsica. Algunas seales fsicas del estrs incluyen las siguientes:

Latidos de corazn acelerados

Presin arterial elevada

Sudoracin

Dolor de cabeza

Trastornos del sueo

Irritacin de la piel

Temblores o tics

Estas reacciones pueden ser pasajeras, pero si persisten, entonces su nivel de estrs puede

estar demasiado alto por un tiempo demasiado largo, lo que puede causar graves daos a

su cuerpo.

Emocional.Emocional.Emocional.Emocional. Algunas seales de estrs emocional incluyen las siguientes:

Irritabilidad e impaciencia

Depresin

Miedo

Baja autoestima

Envidia

Prdida de inters en su trabajo

Si usted siente como que no est en control, que es vulnerable en su situacin, entonces

puede estar sintiendo algunos de estos sntomas caractersticos de la ecuacin bsica de la

preocupacin.



De comportamiento.De comportamiento.De comportamiento.De comportamiento. Algunas seales de estrs de comportamiento incluyen las siguientes:

Cambios en los hbitos alimenticios (comer demasiado o demasiado poco)

Tomar ms alcohol

Desesperacin, inquietud

Fumar ms

Rechinar los dientes y/o morderse las uas

Conducir agresivamente

Mientras que morderse las uas y el rechinamiento de los dientes no parecen ser hbitos

particularmente peligrosos, evidentemente reflejan un conflicto interno. Los otros sntomas

mencionados son potencialmente mucho ms inquietantes e incluso peligrosos para usted

y para los dems a su alrededor.

Mental.Mental.Mental.Mental. Algunas seales de estrs mental incluyen las siguientes:

Una tendencia a olvidar

Pensamiento acelerado o quedarse en blanco

Indecisin

Resistencia al cambio

Disminucin del sentido del humor

Disminucin de la productividad

Estos signos de estrs mental sugieren una mente que est abrumada e incapaz de

funcionar en condiciones normales, y mucho menos a niveles ptimos. Y eso es

precisamente lo que la preocupacin txica hace, abruma su capacidad de hacer las cosas

que quiere hacer y ser la persona que quiere ser.

Como supervisor, es posible que no sea capaz de detectar todas las seales de estrs en

sus subordinados directos, pero mantngase alerta a las ms evidentes: disminucin de la

productividad, descontento, e irritabilidad.

Niveles de estrsNiveles de estrsNiveles de estrsNiveles de estrs

Los niveles de estrs pueden variar desde

respuestas saludables ante situaciones

peligrosas hasta la preocupacin exagerada

y disfuncional en todos los aspectos de la

vida.



Tenga en cuenta su situacin particular:

Promueve energa y entusiasmo el nivel de estrs en su lugar detrabajo?

Estn los principales factores de estrs en el trabajo afectando su desempeo o el

trabajo de quienes estn a su alrededor?

Est usted, los miembros de su equipo, o sus subordinados directos mostrando

seales de estrs txico?

Si el estrs es un problema para usted o para otros en su entorno laboral, entonces es

tiempo de enfrentarlo y abordarlo. Exiten muchas formas de mejorar una situacin de

estrs poco saludable. Las estrategias para lidiar con el estrs txico en este tema pueden

ayudar a la mayora de las personas a lograr un equilibrio ms saludable entre el estrs y el

desempeo. No obstante, si usted, sus colegas o sus subordinados directos no logran

avanzar, es importante reconocer la magnitud del problema y buscar un mayor apoyo

profesional.

Hacerse cargo del estrsHacerse cargo del estrsHacerse cargo del estrsHacerse cargo del estrs

Aceptacin o accin?Aceptacin o accin?Aceptacin o accin?Aceptacin o accin?

Siempre habr partes de su vida que no

podr cambiar: quin es usted, dnde est y

dnde ha estado. Respecto de esos hechos

que simplemente son, la aceptacin es el

camino ms saludable a seguir.

Pero, para aquellas partes de su vida que se

s pueden cambiar, hacerse cargo, dndose a s mismo el poder para cambiar, es una idea

muy seductora. Si su nivel de estrs es demasiado alto, si se preocupa obsesivamente, si

est ansioso resepcto de las cosas ms nimias, entonces respire profundamente (que es el

primer paso) y hgase cargo.

Como ejecutivo, las mismas palabras de sabidura son aplicables. Ayude a su equipo o a

sus subordinados directos a aceptar los elementos inalterables del entorno en la empresa y

a hacerse cargo de lo que se puede cambiar o reformar.

Esta seccin presenta un panorama general de las estrategias bsicas para hacerse cargo.



Invierta laInvierta laInvierta laInvierta la ecuacin bsica de la preocupacin ecuacin bsica de la preocupacin ecuacin bsica de la preocupacin ecuacin bsica de la preocupacin

As como la preocupacin nos puede perjudicar, tambin puede actuar a favor

nuestro, como una auto-preparacin. Sin pnico escnico, no hay actuacin".

Adam Phillips

La ecuacin bsica de la preocupacin describe un proceso negativo de la preocupacin

creciente.

Mayor vulnerabilidad + menos poder = ms preocupacin

Hacerse cargo describe el proceso de invertir esta ecuacin bsica: apacige la

preocupacin reduciendo su sensacin de vulnerabilidad y fortaleciendo su sensacin de

poder.

Menos vulnerabilidad + ms poder = menos preocupacin

Cuando comience a hacerse cargo, usted podr disminuir su sensacin de impotencia,

aumentar su poder para percibir el problema con mayor claridad y descubrir las acciones

positivas que requiere efectuar con el fin de mejorar la situacin o resolver el problema y

rpidamente disminuir la preocupacin que estaba interfiriendo con su capacidad de

funcionar eficazmente.

Aplicar elAplicar elAplicar elAplicar el enfoque de cuatro pasos enfoque de cuatro pasos enfoque de cuatro pasos enfoque de cuatro pasos


Disminuir su preocupacin y romper un ciclo de estrs negativo no es fcil. Necesitar una

estructura para lidiar con el estrs a medida que ocurre. Adopte el siguiente enfoque de

cuatro pasos:

Paso 1:Paso 1:Paso 1:Paso 1: Detngase. Detngase. Detngase. Detngase. Tan pronto como empiece a sentir que viene el estrs dgase

"Para!". Por ejemplo, su computadora se congela justo cuando est tratando de

terminar su presentacin, y siente esa descarga de ansiedad con mensajes de fracaso

que inundan su mente: "La presentacin ser un fracaso; fallar, me despedirn".

Impida esos mensajes antes de que comience a prestarles atencin diciendo"Para!"

Repita el mensaje dos veces ms,"Para!", "Para!"

Paso 2: Respire.Paso 2: Respire.Paso 2: Respire.Paso 2: Respire. El siguiente paso es la respiracin. Tome una respiracin profunda,

llenando el diafragma con aire. Mantenga esa respiracin durante ocho segundos y



luego deje salir el aire lentamente. As como la palabra "para" elimina los

pensamientos negativos de su mente, respirar supera esa tendencia a contener la

respiracin cuando est estresado. Concentrarse en la respiracin le ayuda a

enfocarse en el estrs de una manera diferente.

Paso 3: Reflexione.Paso 3: Reflexione.Paso 3: Reflexione.Paso 3: Reflexione. Al haber interrumpido el patrn de estrs y darse a s mismo

energa mediante la respiracin, ahora puede concentrarse en el problema real, la

causa del estrs. Al reflexionar sobre su respuesta al estrs, usted podr empezar a

distinguir los diferentes niveles de pensamiento y diferenciar entre respuestas al

estrs racional e irracional. Percibir la situacin prctica con ms calma y de manera

realista y podr diferenciarla de aquellos pensamientos influidos por la ansiedad.

Paso 4: Elija.Paso 4: Elija.Paso 4: Elija.Paso 4: Elija. Por ltimo, ahora que su atencin se ha centrado en el problema prctico

mismo, usted podr optar por encontrar soluciones reales. Por ejemplo, despus de

reiniciar su computadora podra comprobar que se perdi muy poco material, o que

incluso sin el material perdido, usted todava ser capaz de transmitir la informacin a

su audiencia usando el mtodo anticuado de la conversacin. Lo que en un comienzo

pareca ser un desastre se convierte en un problema manejable y usted se ha

encontrado con el poder para resolverlos identificando sus opciones.

Equilibrio entre la vida y elEquilibrio entre la vida y elEquilibrio entre la vida y elEquilibrio entre la vida y el trabajo trabajo trabajo trabajo

El estrs ocurre en la mayora de las situaciones de trabajo, pero las exigencias laborales y

de la vida a menudo chocan, por lo cual pueden convertirse en una fuente importante de

estrs, preocupacin y ansiedad, tanto en el trabajo como en el hogar. Encontrar un

equilibrio saludable entre ambos puede reducir el estrs txico y aumentar la energa

productiva en todos los aspectos de su vida. Tenga en cuenta lo siguiente:

El trabajo y la vida personal deben ser complementarios, no contradictorios.

Las prioridades de los negocios deben ser identificadas y luego equilibradas con los

asuntos personales.

Las "personas completas" son aquellas cuyo conocimiento y destrezas coinciden en el

trabajo y en la vida ms all de l.

Los enfoques flexibles y creativos para abordar este equilibrio mejoran el desempeo

y la energa del empleado tanto para el trabajo como para vida personal.

Cmo mantener su equilibrioCmo mantener su equilibrioCmo mantener su equilibrioCmo mantener su equilibrio

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva personal personal personal personal

Las lecciones personales que provienen de esto, (en trminos de pensar acerca de lo que



un individuo puede hacer en una organizacin, o incluso con su familia, por ejemplo)

seran, uno, manejar las expectativas. En algunos aos y algunos meses, las expectativas

respecto de cunto tiempo realmente tiene, van a ser menores que en otras ocasiones. De

modo que el manejo de expectativas implica ser realista, para eliminar la creencia errnea

de que usted puede hacerlo todo, tenerlo todo, que usted es una especie de sper ser

humano. Eso simplemente no tiene sentido. Eso no es manejar las expectativas; es crear

expectativas que sern frustrantes y que no se materializarn. As, por ejemplo, habra sido

totalmente poco razonable decir que puedo dejar la Casa Blanca, a las cinco de la tarde.

Eso fue totalmente poco razonable. Decir que podra salir a las ocho de la noche era

bastante razonable. Por lo tanto les dira, tanto a los miembros del consejo como a mi

familia que voy a salir de la Casa Blanca a las ocho de la noche, que es una expectativa

razonable. As, ninguna de las partes esperan que me vaya antes, lo que es un manejo de

expectativas.

Respecto de la planificacin, existe mucha evidencia y discusin sobre la capacidad de las

mujeres para realizar tareas mltiples. Creo que realmente es parte de la necesidad. Si

usted est haciendo malabarismos con un montn de cosas, en realidad tiene que tener

planes muy detallados. Y planes que puedan ser diarios, tales como, el da de hoy voy a ir a

una reunin a las siete de la maana, a pesar de que no ser capaz de llevar a mi hijo a la

escuela. Pero en realidad existen otros importantes tipos de planes de vida. Se trata un

poco de que, como voy a estar en este lugar, voy a hacer esto por tres aos, y luego voy a

tratar de realizar un ajuste, porque mi hijo va a ir a la escuela secundaria, y quiero que l

est en un lugar determinado en ese momento. As que creo que la planificacin es una

parte importante de esto, as como el manejo de expectativas.

La clave para crear un equilibrio entre la vida y el trabajo que sea alcanzable, est en fijar

expectativas que sean razonables dadas las circunstancias, y reconocer que a veces stas

podran necesitar ser transadas, pero que se pueden compensar en el futuro.

Decana LauraDecana LauraDecana LauraDecana Laura Tyson Tyson Tyson Tyson

Decana, London Business SchoolDecana, London Business SchoolDecana, London Business SchoolDecana, London Business School

Laura Tyson es decana de London Business School y ex asesora econmica de la Casa

Blanca.

La profesora Tyson asumi como decana de la escuela en 2002. Anteriormente, haba sido

decana de Haas School of Business de University of California en Berkeley.

Anterior a eso, haba sido profesora de economa y administracin de empresas en



University of California.

La profesora Tyson trabaj en la administracin de Clinton dese enero 1993 hasta

diciembre de 1996. Entre febrero de 1995 y diciembre de 1996 se desempe como

presidenta del Consejo de asesores econmicos y fue la mujer de mayor rango en la Casa

Blanca durante el gobierno de Clinton.

La profesora Tyson fue un arquitecto clave de la agenda poltica nacional e internacional

del presidente Clinton durante su primer mandato. Como consejera econmica de mayor

rango dentro del gobierno, gestion la elaboracin de las polticas econmicas en toda la

rama ejecutiva.

Antes de este nombramiento se desempe como la decimosexta presidente del Consejo

de asesores econmicos de la Casa Blanca, primera mujer en ocupar ese cargo.

Antes de incorporarse a la administracin de Clinton, la profesora Tyson public varios

libros y artculos sobre competitividad industrial y comercio, incluyendo el libro Who's

Bashing Whom? Trade Conflict in High Technology Industries.

La profesora Tyson es miembro de tres consejos de administracin: Morgan Stanley,

Eastman Kodak Company y SBC Communications.

Transformar la preocupacin enTransformar la preocupacin enTransformar la preocupacin enTransformar la preocupacin en accin. accin. accin. accin.

Un enfoqueUn enfoqueUn enfoqueUn enfoque sistemtico sistemtico sistemtico sistemtico

Usted ya tiene los medios para cambiar el patrn de la preocupacin creciente usando el

poder de su mente. El enfoque sistemtico evaluar evaluar evaluar evaluar----planificarplanificarplanificarplanificar----remediarremediarremediarremediar le permite examinar

el proceso de la preocupacin para luego fragmentarlo en unidades de problemas ms

pequeos y ms manejables, para solucionar y resolver.

Por ejemplo, supongamos que recibe un e-mail grupal de su supervisor con la agenda para



una prxima reunin de evaluacin del presupuesto. En el pasado, siempre se le ha pedido

a usted que presente las metas de ingresos para su departamento, pero este ao an no se

le ha pedido. Usted siente que su estmago se retuerce, una seal de que est empezando

a brotar la preocupacin. Sus pensamientos se empiezan a acelerar: "Por qu no me lo han

pedido? Se lo asignaron a otra persona? Habr hecho un mal trabajo la ltima vez? Debo

ser un idiota! Me van a degradar o finalmente despedir?" Si usa el mtodo evaluar-

planificar-remediar para intervenir en la preocupacin, podr frentar la preocupacin en

cuanto comience a sentir que est apoderndose de usted.

1. EvaleEvaleEvaleEvale:"S, es verdad que no me han pedido que presente los ingresos proyectados en

la reunin de revisin del presupuesto. Eso es todo lo que s ahora".

2. PlanifiquePlanifiquePlanifiquePlanifique:"Tengo que obtener informacin. Debo contactar a mi supervisora y

preguntarle directamente si ella espera que yo presente esta parte del presupuesto".

3. Remedie:"Remedie:"Remedie:"Remedie:"Voy a llamar a mi supervisora y pedir una reunin personal con ella".

Esta sencilla secuencia puede sustituir esa sensacin de pnico con una evaluacin

inmediata de la situacin y un plan para la accin necesaria. Si usted puede convertir este

proceso en una costumbre cada vez que siente ese retorcijn en su estmago o esa

punzada en la cabeza, transformar su preocupacin en accin.

EvaluarEvaluarEvaluarEvaluar

La preocupacin txica es una interpretacin errnea de la realidad.

Edward M. Hallowell, M.D.

La clave para evaluar la causa de la preocupacin es hacerle frente. No ignore esas

pequeas seales que su cuerpo le est dando. Ellas no van a desaparecer hasta que

enfrente lo que las causa.

1.1.1.1. Nombre el problema. Nombre el problema. Nombre el problema. Nombre el problema. Slo dar nombre a un problema puede ayudar a reducir el estrs

porque, al identificar el problema especfico, ya ha eliminado todas las dems

posibilidades. Nombrar las cosas las hace ms manejables.

Descubra el patrn creador-de-estrs que describe su situacin.

Por ejemplo, usted:



Asume demasiadas responsabilidades?

Le resulta difcil equlilibrar los asuntos del trabajo y de la vida?

Est en el trabajo equivocado?

Tiene problemas con colegas o supervisores?

Posterga las tareas cuando un plazo es inminente?

2. Piense en forma2. Piense en forma2. Piense en forma2. Piense en forma constructiva acerca del problema constructiva acerca del problema constructiva acerca del problema constructiva acerca del problema. ste puede parecer un paso difcil,

pero todo lo que usted necesita es un examen honesto de su propio proceso automtico de

preocupacin. Se requiere dar un paso atrs y verse a s mismo, a fin de identificar cmo su

mente salta desde las malas noticias o el peligro percibido que provoca la preocupacin

hasta llegar a "demonizar" el suceso inicial. Aplique estos pasos, uno por uno:

Examine sus pensamientos automticos.Examine sus pensamientos automticos.Examine sus pensamientos automticos.Examine sus pensamientos automticos. Monitoree sus pensamientos automticos.

Qu palabras aparecen automticamente en su mente? Escriba las palabras y mrelas

de manera ms objetiva. A menudo se puede ver cun exageradas son. Por ejemplo,

usa descriptores negativos (idiota, estpido) respecto de si mismo?

Corrija errores de lgicaCorrija errores de lgicaCorrija errores de lgicaCorrija errores de lgica. A continuacin, examine sus pensamientos automticos para

detectar errores de lgica. Por ejemplo, por qu su supervisor lo incluy en el

mensaje de e-mail acerca de la reunin del presupuesto si no tiene nada que hacer en

aquella reunin? Su conclusin apresurada de que estaba siendo excluido es un error

de lgica.

Desarrolle hiptesisDesarrolle hiptesisDesarrolle hiptesisDesarrolle hiptesis alternativas alternativas alternativas alternativas. Incluso si usted salta al peor escenario posible,

podran existir otras hiptesis para explicar la situacin. Es posible que su supervisor

haya presumido que usted ya est elaborando el informe de ingresos, o podra tener

una tarea distinta en mente para usted.

Revise los supuestos fundamentales que tieneRevise los supuestos fundamentales que tieneRevise los supuestos fundamentales que tieneRevise los supuestos fundamentales que tiene respecto de s mismo y de su trabajo. respecto de s mismo y de su trabajo. respecto de s mismo y de su trabajo. respecto de s mismo y de su trabajo.

En lugar de llamarse a s mismo estpido y de suponer que el desastre ciertamente

ocurrir, comience a convertirse en su propio mejor apoyo. Esto podra resultar ser un

paso complicado de dar, ya que estos supuestos fundamentales podran reflejar

maneras antiguas y arraigadas de percibirse a s mismo y a su mundo. Pero si estos

supuestos son falsos y obstaculizan el pensamiento constructivo, usted debe

reemplazarlos con supuestos ms sanos y honestos. Lo importante es descartar las

distorsiones que le impiden lograr soluciones racionales y productivas.

Nunca se preocupe aNunca se preocupe aNunca se preocupe aNunca se preocupe a solas solas solas solas. Invite a un amigo para que le ayude escuchndole.

Compartir sus preocupaciones con la persona adecuada puede hacer que usted se

sienta mejor por haber descargado el peso de la preocupacin. El slo hecho de

hablar en voz alta respecto de sus inquietudes le ayuda a desenmaraarlas y a

detectar dnde sus preocupaciones podran ser vlidas y dnde podra estar

distorsionando los problemas. Su oyente, en este punto, simplemente necesita



escuchar, en lugar de tratar de resolver sus problemas. Su meta al hacer este ejercicio

es comprender su propio proceso de preocupacin y adquirir el poder para encontrar

sus propias soluciones.

PlanificarPlanificarPlanificarPlanificar

Planificar con anticipacin puede tomar tiempo y parecer ser una carga ms, pero el valor

de planificar es un retorno ms que adecuado sobre la nversin de su tiempo. La

planificacin puede detener la preocupacin txica y reemplazarla por una accin eficaz.

stos son algunos pasos que usted puede tomar de antemano:

Cercirese de los hechos.Cercirese de los hechos.Cercirese de los hechos.Cercirese de los hechos. Una preocupacin prudente enfrenta problemas reales. La

preocupacin txica exagera la realidad y la distorsiona. Rumiar pasivamente los posibles

escenarios agota su energa. As es que pngase en accin! Descubra la verdad detrs de

los hechos. Acuda a las fuentes de informacin y no confe en las habladuras, los rumores

o su imaginacin frtil.

Estructure su vida.Estructure su vida.Estructure su vida.Estructure su vida. Una gran parte de la preocupacin es el resultado de una forma

desestructurada de pensar y vivir. Un escritorio desordenado, lleno de carpetas por todas

partes, le hace desperdiciar tiempo mientras busca los materiales que necesita y adems,

corre el riesgo de perder informacin importante. Asimismo, una menterecargada de

especulacin puede ocultar la verdadera situacin. Las personas preocupadas

habitualmente destinan ms tiempo y energa a preocuparse que a realizar tareas

productivas.

Al estructurar su vida usted est siendo amable y considerado consigo mismo; organizar su

escritorio le ayuda a usted a encontrar las cosas. Al estructurar su vida usted reduce el

riesgo de perder archivos clave, informacin, llaves, y adems impide que usted pierda la

perspectiva. Use la estructura como un agente contra la ansiedad: listas, recordatorios,

programaciones, reglas y presupuestos son todos mtodos para estructurar su vida para su

propio beneficio.

Aqu hay algunas maneras de estructurar su espacio:

Tmese el tiempo para organizar su escritorio.

Use carpetas de colores con etiquetas claras.

Ponga las llaves en el mismo lugar cada da.

Organice sus archivos y correos electrnicos.

Aqu hay algunas maneras de estructurar su tiempo:



Establezca metas. Decida lo que quiere o necesita llevar a cabo en la prxima semana.

Priorice sus metas. Divdalas en pequeas actividades manejables.

Use una agenda para evitar perder citas y cumplir con los plazos.

Sea justo consigo mismo: haga que su plan para la semana sea razonable.

Haga calzar las actividades importantes con sus perodos de alta energa durante el

da, cuando usted est en sus momentos ms alertas y vigorosos.

Guarde la tareas sencillas y repetitivas para sus perodos de baja energa.

Evite involucrarse en actividades que no calcen con sus metas.

Asegrese de tomar descansos para recuperar energa, pngase de pie y estrese,

camine un rato, o converse brevemente con un colega.

La estructuracin en s puede ser difcil. Si la sola idea de organizarse le genera ms

preocupacin, pida a un amigo o a un colega alguien que tenga un escritorio ordenado y

que nunca llega atrasado a las reuniones que le tienda una mano. Pida ayuda a ms de

una persona; podra descubrir ideas y maneras de estructurar su vida que terminen siendo

fciles y entretenidas!

RemediarRemediarRemediarRemediar

El siguiente paso es encontrar un remedio para la preocupacin txica. El razonamiento, la

planificacin y la accin son antdotos poderosos para la parlisis del estrs y la

preocupacin.

Emprenda una accin directa. Emprenda una accin directa. Emprenda una accin directa. Emprenda una accin directa. Si usted ha evaluado el problema y ha planificado lo que

puede hacer al respecto, debe simplemente lanzarse y hacerlo! Haga esa llamada

telefnica, cambie su conducta, ordene su escritorio, pngase en contacto con ese

amigo o enfrente a ese colega difcil. Tomar accin es empoderarse. Su sensacin de

vulnerabilidad y su preocupacin txica se desvanecern.

Djelo ir.Djelo ir.Djelo ir.Djelo ir. Por qu dejarlo ir?. Por mucho que usted quiera implementar un cambio,

hay ciertos problemas que no podrn resolverse mediante acciones de su parte. Slo

puede esperar y ver los resultados finales. Preocuparse al respecto no ayudar. Por

ejemplo, si su supervisor sbitamente anuncia una importante reorganizacin, no

podr hacer nada al respecto hasta que sta se efecte y usted disponga de ms

informacin acerca de cmo le afectar a usted. Slo debe estar tranquilo y esperar. O

tal vez le toca un importante ascenso, pero falta un mes antes de que se sepa la

ltima decisin. Se sentir mejor de todas maneras fsica, emocional y mentalmente

si logra dejar de lado la preocupacin.

Qu significa dejarlo ir? Dejarlo ir significa dejar de lado su sensacin de control y,



hacer esto, puede resultar difcil. A menudo, las personas creen que si se preocupan

lo suficiente podran afectar el desenlace. Pero en aquellos casos y momentos cuando

el control no ayuda y la preocupacin slo genera dolor, vale la pena hacer el esfuerzo

por dejar de lado tanto la preocupacin como el control.

Cmo dejar de preocuparse? Distintas personas tienen maneras diferentes. A algunas

personas les sirve la meditacin. Otras escuchan msica o cantan. Intente poner su

preocupacin en la palma de su mano y alejarla con un soplido. Cierre los ojos e

imagine la preocupacin ponindose abrigo y sombrero y lentamente abandonando la

habitacin. Lo importante para usted es que le diga adis a la preocupacin intil.

Actividad: Evaluar,Actividad: Evaluar,Actividad: Evaluar,Actividad: Evaluar, planificar y remediar planificar y remediar planificar y remediar planificar y remediar

Usted ha pasado seis meses participando en un equipoUsted ha pasado seis meses participando en un equipoUsted ha pasado seis meses participando en un equipoUsted ha pasado seis meses participando en un equipo multidisciplinario encargado de multidisciplinario encargado de multidisciplinario encargado de multidisciplinario encargado de

completar un proyecto para un clientecompletar un proyecto para un clientecompletar un proyecto para un clientecompletar un proyecto para un cliente importante. Usted y su supervisor estn orgullosos importante. Usted y su supervisor estn orgullosos importante. Usted y su supervisor estn orgullosos importante. Usted y su supervisor estn orgullosos

de la labor que el equipo hade la labor que el equipo hade la labor que el equipo hade la labor que el equipo ha logrado hasta ahora. Sin embargo, en la ltima reunin de logrado hasta ahora. Sin embargo, en la ltima reunin de logrado hasta ahora. Sin embargo, en la ltima reunin de logrado hasta ahora. Sin embargo, en la ltima reunin de

equipo, el lder delequipo, el lder delequipo, el lder delequipo, el lder del proyecto inform a todos que el cliente no est satisfecho con el proyecto inform a todos que el cliente no est satisfecho con el proyecto inform a todos que el cliente no est satisfecho con el proyecto inform a todos que el cliente no est satisfecho con el

progreso de suprogreso de suprogreso de suprogreso de su equipo. El lder del proyecto, quien es responsable de toda la equipo. El lder del proyecto, quien es responsable de toda la equipo. El lder del proyecto, quien es responsable de toda la equipo. El lder del proyecto, quien es responsable de toda la

comunicacincomunicacincomunicacincomunicacin directa con el cliente, tambin sugiri que tal vez se requiera un cambio directa con el cliente, tambin sugiri que tal vez se requiera un cambio directa con el cliente, tambin sugiri que tal vez se requiera un cambio directa con el cliente, tambin sugiri que tal vez se requiera un cambio

importante de direccin. Una sensacin de pnico se ha apoderado deimportante de direccin. Una sensacin de pnico se ha apoderado deimportante de direccin. Una sensacin de pnico se ha apoderado deimportante de direccin. Una sensacin de pnico se ha apoderado de usted. usted. usted. usted.

Cmo debera evaluar esta situacin?Cmo debera evaluar esta situacin?Cmo debera evaluar esta situacin?Cmo debera evaluar esta situacin?

nmlkj " No me he esforzado lo suficiente en este proyecto".

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta respuesta representa una conclusin

precipitada sin fundamento acerca de su propia eficacia, no una

evaluacin objetiva de la situacin.

nmlkj "Los esfuerzos de nuestro equipo no estn tan bien coordinados como deberan".



No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Esta respuesta representa una conclusin

precipitada sin fundamento acerca de la eficacia de su equipo,

no una evaluacin objetiva de la situacin.

nmlkj "Al menos una persona en la organizacin del cliente no est plenamente

satisfecha con el trabajo que se ha hecho".

Opcin correcta. Opcin correcta. Opcin correcta. Opcin correcta. En la fase de evaluacin, usted establece lo que

sabe, sin saltar a una conclusin precipitada basada en

preocupaciones o supuestos.

Usted ha determinado que al menos una persona en laUsted ha determinado que al menos una persona en laUsted ha determinado que al menos una persona en laUsted ha determinado que al menos una persona en la organizacin del cliente no est organizacin del cliente no est organizacin del cliente no est organizacin del cliente no est

plenamente satisfecha con el progreso de suplenamente satisfecha con el progreso de suplenamente satisfecha con el progreso de suplenamente satisfecha con el progreso de su equipo en el proyecto. equipo en el proyecto. equipo en el proyecto. equipo en el proyecto.

Qu plan debera desarrollar para abordar laQu plan debera desarrollar para abordar laQu plan debera desarrollar para abordar laQu plan debera desarrollar para abordar la situacin? situacin? situacin? situacin?

nmlkj "Necesitamos ms informacin sobre por qu el cliente no est contento con el

progreso del proyecto. Deberamos solicitar feedback ms detallado".

OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Ms informacin y feedback del cliente le

ayudar a obtener los hechos sobre el problema. Los hechos, a

su vez, le permitirn generar posibles soluciones al problema.

nmlkj "De algn modo, nuestro equipo no ha entendido el proyecto. Tenemos que volver

a nuestros planes iniciales del proyecto y reevaluarlos".

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Rehacer los planes iniciales del proyecto



de su equipo puede terminar siendo necesario en ltima

instancia, pero no le ayudar a averiguar respecto de qu el

cliente est descontento. En consecuencia, este plan podra

llevarlo a usted y a su equipo a abordar el problema equivocado.

nmlkj "Voy a tener que esforzarme ms para asegurarme de que esto no vuelva a

ocurrir".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Si bien usted siempre debera asumir la

responsabilidad por los propios errores, todava no sabe lo que

ha hecho que el cliente est descontento. Por lo tanto,

"esforzarse ms" puede no abordar el problema real. Adems,

"esforzarse ms" no es lo suficientemente especfico como para

constituir un plan de accin que ayude.

Usted ha decidido que el equipo del proyecto necesita msUsted ha decidido que el equipo del proyecto necesita msUsted ha decidido que el equipo del proyecto necesita msUsted ha decidido que el equipo del proyecto necesita ms informacin sobre por qu el informacin sobre por qu el informacin sobre por qu el informacin sobre por qu el

cliente no est contento con la direccin delcliente no est contento con la direccin delcliente no est contento con la direccin delcliente no est contento con la direccin del proyecto. proyecto. proyecto. proyecto.

Qu medidas puede tomar para remediar estaQu medidas puede tomar para remediar estaQu medidas puede tomar para remediar estaQu medidas puede tomar para remediar esta situacin? situacin? situacin? situacin?

nmlkj "Voy a sugerirle al jefe de proyecto que programemos una teleconferencia en la

que podamos discutir los problemas con el cliente."

Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Este tipo de teleconferencia puede ayudar a su

equipo entero a obtener ms informacin del cliente sobre el

problema y explorar las posibles soluciones para seguir adelante

con el proyecto.

nmlkj "Yo mismo contactar por e-mail al cliente para ver qu mejoras podran hacerse



Conectarse con otrosConectarse con otrosConectarse con otrosConectarse con otros

Hacer conexionesHacer conexionesHacer conexionesHacer conexiones

El enfoque evaluar-planificar-remediar usa

la razn, la lgica y la accin para enfrentar

las exageraciones de la preocupacin txica

al aumentar la sensacin de poder y control

de la persona que est preocupndose. La

conexin usa la necesidad humana de

relacionarse y compartir con otros para

reducir la sensacin de vulnerabilidad. As, ambos enfoques ayudan a revertir la ecuacin

bsica de la preocupacin.

La conexin es sentirse parte de algo ms grande que uno mismo. En el lugar de trabajo,

sentirse que es parte de una empresa, parte de un departamento, parte de un equipo,

trabajando juntos. La conexin tambin puede ser el compartir con amigos, la pareja y en

actividades que le encantan.

El lugar de trabajo sinEl lugar de trabajo sinEl lugar de trabajo sinEl lugar de trabajo sin conexiones conexiones conexiones conexiones

en la siguiente iteracin del proyecto".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Es responsabilidad del director del

proyecto iniciar y gestionar las comunicaciones importantes con

el cliente.

nmlkj "Compilar un registro de todo el trabajo que he hecho en el proyecto para

demostrar que no soy responsable de la insatisfaccin del cliente."

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. La elaboracin de un registro para

"probar" lo mucho que usted se ha esforzado probablemente

slo aumetar su nivel de estrs. Y no le ayudar a usted ni a su

equipo a llegar a la raz de la insatisfaccin del cliente.



La preocupacin le da a una pequea cosa una gran sombra.

Proverbio sueco

Debido a que en la actualidad muchos de nosotros nos encontramos sentados en nuestros

cubculos, separados de nuestros colegas y sin embargo tampoco verdaderamente solos,

podemos sentirnos desconectados de las personas que nos rodean. Los emprendedores o

quienes tienen sus oficinas en sus casas pueden sentirse incluso ms aislados. Nos

comunicamos por e-mail, buzn de voz y fax; rara vez nos hablamos uno a uno por

telfono y menos aun cara a cara. La capacidad de acceder a tremendas cantidades de

informacin en internet ha eliminado la necesidad de hablar con una bibliotecaria para

obtener los datos o el conocimiento que requerimos para terminar un proyecto.

Esa sensacin de estar desconectado puede agravar nuestras ansiedades, aportar a la

preocupacin y aumentar el estrs. A veces puede ser difcil encontrar a alguien con quien

hablar, alguien con quien corroborar cun reales son nuestras preocupaciones; compartir

noticias, ideas y recursos; o simplemente comentar los ltimos resultados deportivos, la

poltica o los sucesos de la empresa. Los obstculos a las conexiones que algunas

empresas crean pueden ser abrumadores:

Tratar a los empleados como si fueran robots

Usar la comunicacin tcnica en lugar de la interaccin humana

Fomentar un deseo competitivo de acaparar informacin en lugar de compartirla

Separar a los empleados fsicamente en cubculos de trabajo

Sobrecargar a los empleados con trabajo extra

El tiempo, la presin y la competencia mantienen a los empleados amarrados a sus

escritorios, aumentando su estrs y, en ltima instancia, disminuyendo su productividad.

El poder deEl poder deEl poder deEl poder de la conexin la conexin la conexin la conexin


As como el aislamiento permite que la preocupacin txica crezca, elcontacto humano

puede disminuirla. El momento humano cuando dos personas estn cara a cara y

escuchndose mutuamente le brinda a la persona que se est preocupando la oportunidad

de liberarse de esas ansiedades, una posibilidad de verificar la realidad con el otro, una

oportunidad para que le aseguren que no est a solas enfrentando problemas que parecen

ser aparentemente abrumadores.

El momento humano, esa conexin directa entre dos personas, esesencial para combatir el



estrs negativo y las preocupaciones distorsionadas, pero otras formas de conexin

positiva tambin son importantes y potentes antdotos contra el estrs y la preocupacin.

Todos en el lugar de trabajo los empleados individuales, supervisores y los trabajadores

independientes deben hacer un esfuerzo para aumentar su propia conexin y la de otros

con las personas en las que confan y con las ideas y cosas que les son importantes.

LasLasLasLas conexiones fomentan la comunidad conexiones fomentan la comunidad conexiones fomentan la comunidad conexiones fomentan la comunidad

Dos tipos de conexin son clave en el lugar de trabajo: la conexin con los colegas y la

conexin con una misin.

Conexin con losConexin con losConexin con losConexin con los colegas. colegas. colegas. colegas. Esto requiere que usted haga un esfuerzo, pero vale la

pena. Busque relacionarse con otros miembros de su departamento o equipo, pero no

se limite slo a estos grupos. Comience saludando, es tan simple como eso! Tmese

un tiempo en la cafetera para hablar de cosas sin mucha importancia. Sintese al lado

de un empleado nuevo a la hora de almuerzo. Pregnteles a las personas acerca de

sus trabajos, sus familias u otros intereses; por lo general, a las personas les agrada

que alguien se interese en ellos.

Los empresarios individuales y las personas que trabajan desde su casa pueden

intentar reunirse como grupo para formar una comunidad y compartir sus

experiencias, sus xitos y problemas, preocupaciones e inquietudes. Las reuniones

semanales o mensuales (incluso mediante el chat) con el expreso propsito de

conectarse, sirven primordialmente como herramientas de redes profesionales, pero

tambin pueden satisfacer una necesidad humana de conexin.

Conexin con unaConexin con unaConexin con unaConexin con una misin. misin. misin. misin. En el trabajo, interesarse en los proyectos de su equipo o la

misin de su empresa puede ayudarle a sentirse tan conectado como compartir

noticias con un colega. Sentirse como parte de un todo, no como si slo fuera una

pieza intercambiable, le brinda un sentido de su propio valor. Como supervisor,

fomentar este tipo de espritu de conexin aumentar la productividad de su equipo.

Como empleado, el hecho de interesarse le puede ayudar a transformar la

preocupacin negativa en energa positiva.

Juntos, estos dos tipos de conexin pueden producir un sentido de comunidad en el lugar

de trabajo que es esencial para el bienestar y la productividad de todos sus miembros.

Recuperar la confianzaRecuperar la confianzaRecuperar la confianzaRecuperar la confianza



PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva personal personal personal personal

De lo otro que me percat es que siempre me siento activo gracias a la emocin y energa

de otras personas, y eso es algo que la gente en las empresas a menudo olvida. No se trata

slo del jefe carismtico con visin. Si ellos pueden inspirar a su equipo, a su vez, el

equipo los inspira. Y, de hecho, cuando las personas sienten confianza, optimismo y

entusiasmo respecto de la meta,estn fsicamente menos fatigadas y pueden hacer ms

trabajo. Este proyecto se alimentaba de s mismo y yo estaba ms consciente de esta

leccin porque adems, estaba escribiendo sobre l. Junto con ver ms energa, me di

cuenta de que uno no debe rendirse y decir: "Caramba, estoy acabado!", o "las cosas van

cuesta abajo, todos mis otros trabajos han sido exitosos, pero de repente existe este

fracaso". No slo puede usted recuperarse y volver, sino que se pueden superar sus xitos

anteriores, si hay personas a su alrededor que lo estn impulsando y acompaando. La

leccin para las empresas que caen en largas crisis es evitar el comportamiento negativo

que slo lo hace peor. La ira y la culpa son totalmente improductivas. Cuando las personas

tienen pocas energas y estn ms bien en una actitud pasiva en el sentido que sienten que

no pueden cambiar el sistema y nada se puede hacer, los jefes tienen que darles un sentido

de optimismo y esperanza, dando proyectos a corto plazo y alcanzables, o pequeos

triunfos, de modo que estn activos.

Cualquier xito crea el estado de nimo en el entorno por el cual se puede pasar al

siguiente xito. A veces las empresas cometen un error al suponer que tienen que tener

una gran meta inmediata y a las personas reunidas en torno a ella. No estoy de acuerdo, se

trata simplemente de dar pequeos pasos en los cuales las personas puedan tener xito.

Esa sensacin de xito les dar ms energa para intentar el prximo xito.

Una disminucin en la confianza se puede revertir evitando la ira y la culpa para enfocarse,

en cambio, en el siguiente gran proyecto. Instigar una cultura de confianza tambin ayuda,

lo cual puede hacerse mediante el establecimiento de metas a corto plazo y alcanzables.

Rosabeth Moss KanterRosabeth Moss KanterRosabeth Moss KanterRosabeth Moss Kanter

ProfesoraProfesoraProfesoraProfesora de administracin de empresas, Harvard Business School de administracin de empresas, Harvard Business School de administracin de empresas, Harvard Business School de administracin de empresas, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School

(actualmente ostenta la ctedra de Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de xitos de venta,

cuya estrategia y visin prctica ha orientado a los lderes de pequeas y grandes

organizaciones durante ms de 25 aos.

La ex editora del Harvard Business Review (1989 -1992) y consultora para grandes

corporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre temas de estrategia, innovacin y



liderazgo para el cambio, ha sido nombrada en listas de las "50 mujeres ms poderosas del

mundo" (The Times de Londres), ubicada dentro de los 10 ms destacados en la lista anual

de los "50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo" (Accenture y Thinkers

50), y llamada una de las 9 "estrellas de rock de los negocios" (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su ms reciente xito

de ventas Confianza: cmoConfianza: cmoConfianza: cmoConfianza: cmo empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas empiezan y terminan las rachas ganadoras y las rachas

perdedorasperdedorasperdedorasperdedoras (ocupando el primer lugar de xito de ventas en temas de negocios en el

Business Week y en el New York Times ), describe la cultura y la dinmica de las

organizaciones perpetuamente exitosas en comparacin con aqullas en declive y cmo

conducir las reorganizaciones, ya sea en negocios, salud, educacin, deportes,

organizaciones comunitarias o pases.

Su clsico y premiado libro Men & Women of the Corporation, fue una fuente de

conocimientos para un sinnmero de individuos y organizaciones acerca de las carreras

corporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden llevar una situacin

al xito; un video de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being Different, adaptado del libro

del mismo nombre, (considerado como una de las herramientas de diversidad ms

ampliamente usadas) y un libro relacionado, Work & Family in the United States, establecen

un plan de polticas (en 2001, una coalicin de centro cre el premio Rosabeth Moss Kanter

a la mejor investigacin sobre ese tema).

Su libro premiado, Cuando los gigantes aprenden a bailar, mostr a muchas empresas de

todo el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia en los albores

de la era de la informacin global.

ConexionesConexionesConexionesConexiones para soluciones inmediatas para soluciones inmediatas para soluciones inmediatas para soluciones inmediatas

Las relaciones positivas y de confianza de largo plazo pueden ser el mejor tipo de conexin

contra la preocupacin, pero hay oportunidades en que una persona simplemente requiere

una solucin inmediata. Estas conexiones para una solucin inmediata no resuelven

problemas ms profundos, pero pueden ser muy tiles durante las crisis ocasionales que

casi todos experimentan en algn momento.

El tranqulizar comoEl tranqulizar comoEl tranqulizar comoEl tranqulizar como venda. venda. venda. venda. Si, por ejemplo, dos supervisores diferentes piden a un

empleado dos reportes separados para el mismo da, el empleado puede entrar en pnico y

sentirse abrumado por la enormidad de las tareas solicitadas. El trabajo puede parecerle

imposible y anticipar un fracaso puede producir oleadas de estrs txico. Qu hacer? En

esta situacin, el empleado podra beneficiarse de un poco



de tranquilidad slo para ayudarle a superar este momento. Tranquilizar es un tipo de

conexin que le dice a la persona preocupada que todo estar bien. Es un tipo de alivio que

puede calmar la mente ansiosa con una voz que contrarresta y que ofrece suficiente aliento

para ayudar al que padece de preocupacin a superar un momento

difcil. Es fcil de dar y bien recibido.

Cmo serCmo serCmo serCmo ser tranquilizado. tranquilizado. tranquilizado. tranquilizado. Cuando necesite ser tranquilizado, pdalo. Para algunas

personas es difcil hacerlo, pero vale la pena aprender cmo hacerlo. No obligue a las

personas a adivinar a partir de su lenguaje corporal o de preguntas indirectas que

necesita ser tranquilizado. Slo diga: "Dime que todo estar bien te parece?". Pero

ms importante aun, pdaselo a la persona adecuada. Algunas personas simplemente

no son capaces de responder, pueden ser muy distantes o demasiado honestas.

Asegrese de que la persona a la que le pide sabe cundo debe tranquilizar y cundo

dar su opinin honesta.

Cmo tranquilizarCmo tranquilizarCmo tranquilizarCmo tranquilizar. A pesar de que tranquilizar es fcil, puede parecer difcil. Siusted

nunca ha sido tranquilizado o si cree que una persona debe ser lo suficientemente

"fuerte" como para superar la situacin sin ser tranquilizado, o si usted cree que

siempre debe ser honesto acerca de las posibilidades de xito o fracaso, es posible

que se resista a tranquilizar a otro. Sin embargo, podra encontrarse con una

agradable sorpresa al ver cunto un poco de tranquilizacin puede hacer mucho para

ayudar a que una persona ansiosa sea una persona msproductiva. Diga las palabras:

"Todo estar bien". D una palmadita en la espalda, un ligero abrazo, un poco de

esperanza para ayudar a crear algo de confianza.

El problema con tranquilizar es que slo es una venda que se usa para cubrir una herida. Si

es la nica herramienta que se usa para contrarrestar la preocupacin, no es suficiente. Las

personas que se preocupan en forma crnica necesitan mucho ms que ser tranquilizadas;

necesitan desafiarse a s mismas en formas ms sistemticas e integrales.

El desahogo como alivio.El desahogo como alivio.El desahogo como alivio.El desahogo como alivio. Otro tipo de conexin para una solucin inmediata es el

desahogo. Si, por ejemplo, ha tenido una semana difcil cuando todo parece salir mal su

auto se averi, su asistente renuncia, su computadora tiene un virus, su peticin de

presupuesto es denegada, usted puede sentirse abrumado y es posible quecomience a

preguntarse qu catstrofe nueva lo espera. El estrs de lidiar con esos problemas reales

puede escalar sbitamente e interferir con un enfoque racional hacia la resolucin de

problemas. Es ah cuando no slo el consuelo, sino que una buena sesin de desahogo

pueden ayudar.

El desahogo puede ofrecer alivio al permitir que usted se libere de parte de la carga de sus



problemas. El slo hecho de escucharlos en voz alta puede disminuir su poder para asaltar

su mente preocupada. Desahogarse puede ser muy beneficioso para usted!

Pero asegrese de desahogarse con la persona adecuada. Usted necesita a alguien que le

escuche y le entienda, no alguien que descarte su lista aduciendo que es de poca

importancia o que quiera resolverlo todo por usted. El propsito de desahogarse es aliviar

su mente para que usted disponga del espacio mental con el fin de volver a sus problemas

con una energa renovada para poder abordarlos cuando sea neceario.

Conectarse con uno mismoConectarse con uno mismoConectarse con uno mismoConectarse con uno mismo

Dilogo internoDilogo internoDilogo internoDilogo interno

Conectarse con uno mismo puede ser una

de las estrategias ms eficaces para

enfrentar el estrs y ganar. A medida que

crecemos y aprendemos acerca del mundo

que nos rodea, desarrollamos pensamientos

automticos para ayudarnos a navegar por

nuestras percepciones y experiencias. Si

estos pensamientos automticos son sanos y constructivos podemos manejar la vida de

manera positiva. Sin embargo, las personas que se preocupan crnicamente a menudo se

someten a pensamientos automticos negativos que contribuyen a su preocupacin y

estrs.

El poder deEl poder deEl poder deEl poder de los pensamientos negativos los pensamientos negativos los pensamientos negativos los pensamientos negativos

El dilogo interno negativo, aquello que usted se dice a s mismo, contribuye

directamente a su estrs. El dilogo interno est relacionado con sus creencias y supuestos

internos y habitualmente es automtico, conocido e inconsciente.

Nuestros cuerpos no pueden distinguir entre las experiencias que tenemos y los

sucesos que imaginamos. Cuando imaginamos un mal desenlace por ejemplo, que

nos despidan del trabajo, el cuerpo reacciona al pensamiento como si

verdaderamente estuviera ocurriendo. Todas las reacciones fsicas que sucederan en

una situacin peligrosa ocurrirn tambin en una imaginada.

Nos hablamos a nosotros mismos constantemente y si esos mensajes son negativos y



llenos de crticas ("Cmo pude haber hecho algo tan estpido!") o si implican insultos

("Soy un idiota!"), comenzamos a creerlos.

Rara vez nos detenemos para considerar aquello que nos decimos a nosotros mismos.

No contrarrestamos las crticas, por ejemplo, con comprensin o con el perdn. Es

decir, no ponemos a prueba nuestros propios supuestos. Debido a

que no contrarrestamos estos pensamientos negativos tales como: "S que no me

subirn el sueldo", esos mismos pensamientos pueden finalmente materializarse.

SintonizarseSintonizarseSintonizarseSintonizarse con su dilogo interno con su dilogo interno con su dilogo interno con su dilogo interno

Para sintonizarse de forma precisa con su dilogo interno negativo, primero debe

identificar sus pensamientos automticos. stos son pensamientos espontneos que

podran reflejar o no la realidad de su situacin.

Como Manejar El Estrés en El Lugar de Trabajo

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