Comunicación Interna: estrategias y medición

Raúl Herrera Echenique

ResumenLa comunicación es un proceso que se produce en un contexto y que

tiene por objeto hacer que emisor y receptor, es decir, interlocutores,

compartan significados. Una administración y gestión eficientes de tal

proceso son los pilares del desarrollo de toda organización, pero para lograr

esto, son necesarias herramientas que apoyen transversalmente los

procesos y funciones que operan dentro de la organización. En este sentido,

la comunicación organizacional se constituye en soporte y espacio de

relación a la vez, que facilita el avance hacia el cumplimiento de objetivos y

metas. Además, es el pilar que permite que los miembros de la organización

se identifiquen y sientan parte de ella.

Para aumentar la efectividad organizacional se hace necesario

incorporar en la etapa de diseño de estrategia a la comunicación, de tal

forma de definir ex-ante audiencias, contenidos y medios que serán

utilizados para bajar la estrategia a los colaboradores organizacionales.

Al igual que todo proceso organizacional, la comunicación interna no

está exenta de la necesidad de ser medida. En este sentido, requiere de key

performance indicador; KPI, lo que significa contar con indicadores de ges-

tión que permitan la retroalimentación, co-construcción y control del sistema.

Palabras Clave: Comunicación Interna, Complejidad, Co-

Construcción, Estrategia y Medición.

Introducción

Ante la gran competitividad en los mercados globales y el aumento de

acceso de las personas a la información a partir del desarrollo y crecimiento

de las TIC´s, las organizaciones se están viendo presionadas por el mercado

a efectuar grandes cambios, con el objeto de mejorar el desempeño, de tal

forma de alcanzar las metas trazadas y así mantenerse en el mercado.

Competitividad, productividad y efectividad, son conceptos que hoy no

pueden estar ausentes en cualquier organización. A partir de ello, las

entidades han debido ir adaptando sus políticas, estrategias y formas de ver

la realidad, pasando desde la lógica de la información a la de la

comunicación en las organizaciones, de los activos tangibles a los recursos

intangibles, desde la decodificación del mensaje a la co-construcción del

mismo, de los modelos lineales a los complejos, en conclusión, a la

configuración de un nuevo paradigma, el de la economía del conocimiento.

En este contexto, la comunicación organizacional –área disciplinaria-

es el canal que permite unir la estrategia con las personas, ello, en la medida

que se transforma en un espacio de relación que facilita el proceso de

sentido y significación. El para qué, espacio simbólico que se instala en el

futuro, explica el sentido, el que a su vez se define en el porqué, espacio

simbólico que se instala en el pasado o historia organizacional y que permite

entender las prácticas humanas, estilos de relación, hitos, ritos y mitos, en

resumen; la cultura organizacional.

La comunicación organizacional trabaja desde dentro de la

organización hacia fuera, desde la cultura, y la identidad, hacia la imagen y

reputación. Desde la relación con sus audiencias internas y sus

stakeholders, hasta la relación con los target o públicos objetivos externos.

Allí la relación pública – aplicación específica del área disciplinaria de la

comunicación organizacional-, se vale de técnicas, recursos y tácticas para

instalar y posicionar discursos y mensajes organizacionales, en sus

audiencias seleccionadas.

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Esquema Herrera 2009

En el esquema precedente, se pueden identificar por un lado las

variables de orden interno que se suman a la hora de interactuar entre si;

Identidad, TIC´s, Procesos, Estrategia, Personas y Cultura Organizacional.

La comunicación es la interfase de relación con los públicos de interés o

stakeholders internos. Por otro, se pueden identificar aquellas variables de

orden externa, tales como Imagen, Marca, Reputación y Productos. Ambos

espacios (interno y externo) son los que en conjunto conforman el ámbito de

acción del área disciplinaria denominada como Comunicación organizacional.

Dentro de los que hoy se les denomina como factores críticos de

éxitos de la organización, la habilidad de comunicación humana es

fundamental, porque a través de ella obtenemos y entregamos la información

necesaria para la toma de decisiones en el trabajo. Para Hamilton y Cordell

(1990/3). “El factor crítico de éxito o fracaso de la gestión se centra en las

habilidades comunicacionales de todos sus empleados”.

Hoy, en muchas organizaciones se entiende a la comunicación como

el entrenamiento afectuoso entre quienes la conforman, materializados en

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asistencia a espectáculos con los trabajadores, picnic con la familia,

almuerzos de camaradería y reuniones con las esposas de los

colaboradores. Actividades, absolutamente desligada de la estrategia

organizacional. Luego, no se explican por qué los resultados de la gestión, se

presentan por abajo de lo esperado. La comunicación es una herramienta

estratégica que puede sumar valor si es concebida, planificada y gestionada

como tal. Ahora, para que el conjunto de actividades produzca un impacto

comunicacional al interior de una organización y que éste se refleje hacia

afuera, no basta con las habilidades comunicacionales personales, es

necesario además, una política de empresa en tal sentido y que junto a ello

los mensajes y acciones implementadas sean percibidos como congruentes

y consistentes con los planes trazados. Para ello, se requiere tomar en

cuenta interfases comunicacionales para llegar en forma efectiva a

audiencias o públicos objetivos tanto internos, como externos.

La comunicación es un proceso que se produce en un contexto y que

tiene por objeto hacer que emisor y receptor, es decir, interlocutores,

compartan significados. De otra forma, se produciría sólo el proceso, el que

siempre ocurre, pero no el compartir significados, acción generadora de la

compresión del mensaje. Una administración y gestión eficientes de tal

proceso son los pilares del desarrollo de toda organización, pero para lograr

esto, son necesarias herramientas que apoyen transversalmente los

procesos y funciones que operan dentro de la organización. En este sentido,

la comunicación organizacional se constituye en soporte y espacio de

relación a la vez, que facilita el avance hacia el cumplimiento de objetivos y

metas. Además, es el pilar que permite que los miembros de la organización

se identifiquen y sientan parte de ella. Al estar mejor informados e

integrados, los colaboradores sienten que cuentan con herramientas que

contribuyen a la solución de conflictos y muestran una mejor predisposición

al cambio; “desde una sociedad orientada a la información a una orientada a

la calidad y cambio permanente. (A. Toffler).

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Para Fernández Collado y Damke “La comunicación parece, pues,

corresponder a un concepto central de la vida de las organizaciones. Sin

embargo, durante mucho tiempo estuvo excluida, como si se comunicara en

todos lados, pero no en el mundo del trabajo” (Fernández y Damke 1986/48).

Este, se desarrolla en y entre organizaciones de diversa índole. La

administración y el soporte comunicacional al interior de la organización, se

constituyen entonces, en una variable de éxito para la obtención de las

metas y resultados esperados.

Para el lingüista Umberto Eco en su libro “Tratado de semiótica

general” y en “El signo”, deslinda dos ámbitos con los que el proceso de la

comunicación humana sostiene fuertes vínculos y en ausencia de los cuales

sería prácticamente imposible su existencia:

a) El universo de las señales; y

b) El universo del sentido.

En el primer caso nos enfrentamos a algo que se asemeja mucho a la

realidad referencial. El universo de la señal es el proceso en sí, el del

intercambio informativo desposeído de conciencia, intencionalidad y

significado. Ingresar al universo del sentido, por contrapartida, implica

trascender el de las señales, confiriéndole a la materia prima (información)

una intencionalidad, uso, función y significado. Una información significada

es a su vez la materia prima y condición “sine que non” de un proceso de

comunicación con todas las de la ley. Eco señala además que, mientras el

mensaje codificado por el emisor no alcanza un destinatario que decodifique

el mensaje, (es decir que le confiera un sentido, que lo signifique), el

mensaje es pura información. Una vez significado, es comunicación.

Según Eco, la interacción de tres procesos básicos: percepción,

intencionalidad y significación auxilian al hombre para trascender la esfera de

la señal, permitiéndole ingresar a la dimensión del sentido. El objetivo

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fundamental de la comunicación es convertir al hombre en un agente activo y

efectivo que le permita alterar la relación existente entre su organismo y su

medio circundante, lo que nos lleva a comprender que el hombre se comunica

con la intención de influir y afectar en forma intencional en los demás.

Se podría concluir de ello, que el propósito de toda comunicación es la

producción de una respuesta especifica en los demás, por lo que resulta

realmente importante que la persona que se comunica utilice el mensaje

apropiado para expresar dicho propósito.

Si conoce bien su propósito, le resultara más fácil lograr una

comunicación, a la vez, eficiente y efectiva. En resumen, que optimice los

recursos existentes y logre el objeto de ser entendido por el otro

Para la argentina Annie Bartolie, sin embargo existen ciertos factores

que influyen en el posible fracaso, en este intento de afectar e influir en el otro.

1.- Un desconocimiento de los propósitos, o el hábito rutinario de

comunicarse

2.- La interpretación errónea de la respuesta que la persona quiere

provocar.

Ahora bien, para que exista comunicación no basta con tener el

propósito de influir, sino que también es necesario emitir un mensaje que sea

recibido por el otro. Debemos distinguir aquí entre receptores intencionales y

no intencionales. Los receptores intencionales son aquellos sobre los cuales

en forma específica intenta influir el comunicador. Los receptores no

intencionales son todas aquellas personas que son afectadas por el

comunicador y su mensaje, aún cuando no formen parte del propósito original

de éste. Son estos últimos receptores los generadores de los "malos

entendidos", pues son afectados por el comunicador en forma distinta a la que

pretendía, por ello cuando se comunica es muy importante prever y visionar

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los efectos que producirá en las diversas audiencias. Para poder evaluar la

efectividad de un comunicador es necesario tomar en cuenta su propósito,

receptores intencionales y no intencionales. Puesto que toda conducta de

comunicación tiene por objeto producir una determinada respuesta en una

persona o grupo específico, no es posible separar el propósito y la audiencia.

La manera en que el comunicador afecta a otros indicaría si ha existido o no

comunicación efectiva. Cuando hay una incompatibilidad entre los propósitos

de la fuente o del receptor se interrumpe la comunicación.

Las organizaciones son un cúmulo de interacciones y relaciones entre

personas. Los procesos de trabajo en red, por ejemplo, no podrían funcionar

sin personas que los articulen y otorguen vida, transformándola en la red

social de trabajo; luego la comunicación, es esencial para vehiculizar

contenidos y mensajes entre la organización, sus audiencias y el entorno que

la rodea.

1. Todo comunica, aunque no siempre en forma intencional

Si se acepta que toda conducta es comunicación, cosa que ya propuso

Watzlawic, ya no manejamos una unidad de mensaje en un solo sentido, sino

más bien un conjunto fluido y multifacético de muchos modos de conducta

(verbal, tonal, postural, contextual, etc.), todos los cuales limitan e inciden en el

significado de los otros. A su vez, hay una propiedad de la conducta que no

podría ser más básica, por lo cual suele pasársela por alto: no hay nada que

sea contrario de conducta. Para Watzlavic, no hay "no conducta" (es imposible

no comportarse). Ahora bien, si se acepta que toda conducta en una situación

de interacción tiene un valor de mensaje, es decir, es comunicación, se

deduce que por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar.

Actividad o inactividad, palabras o silencio, siempre tienen valor de mensaje:

influyen sobre los demás, quienes, a su vez, no pueden de dejar de responder

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a tales comunicaciones y, por ende, también comunican. Según Watzlavic, P.

Beavin Bavelas, J. Jackson (1997/128), “… debe entenderse que la mera

ausencia de palabras o de atención mutua no constituye una excepción a este

axioma. Tampoco podemos decir que la "comunicación" sólo tiene lugar

cuando es intencional, consciente o eficaz, esto es, cuando se logra un

entendimiento mutuo”.

La imposibilidad de no comunicar es un fenómeno de interés no sólo

teórico, sino que práctico. En muchas ocasiones en que las organizaciones

han guardado silencio o no informado acerca de un hecho o acontecimiento,

sus audiencias habrán interpretado esa no conducta como una forma de

comunicación. Dado lo anterior, la comunicación organizacional es una

necesidad de las entidades tanto comerciales, sociales, educativas, culturales,

públicas, privadas, nacionales o globales, propia de las demandas de las

nuevas audiencias. Al hablar de la comunicación organizacional lo hacemos

como aquella disciplina que estudia el fenómeno de la comunicación en, entre

desde y hacia las organizaciones y su entorno. Es un espacio de interacción.

Se ocupa de la resolución de problemas que se producen a partir de las

interrelaciones e intrarrelaciones que ocurre entre personas por el hecho de

estar juntos, entre personas y procesos, entre personas y tecnologías que

actúan dentro de una cultura dada. Personas que se organizan tras un

propósito común y el entorno que los rodea. Por otro lado, tiene por objeto

facilitar que los colaboradores organizacionales entiendan la razón de ser de su

empresa y se comprometan con el cumplimiento de objetivos y metas. En la

medida que el colaborador entiende para qué está en la organización, hacia

donde va y cuáles son los valores, se le hará más fácil compartirlos y hacerlos

suyos. Esto, va generando una cultura e identidad compartida, lo que hace al

colaborador sentirse más motivado y por ende, trasforma el proceso productivo

en altamente sinérgico.

Debido a que la organización está constantemente comunicando, tanto

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hacia dentro de ella, como al exterior, se habla de una comunicación en 360º ,

es decir, todo lo que hace o deja de hacer la organización, comunica. En este

sentido la comunicación organizacional tiene por objeto además, facilitar que

tanto el capital humano como consumidores, clientes, ciudadanos y/o

audiencias estratégicas, adhieran a la organización y que su entorno, tales

como medios de comunicación, líderes de opinión, grupos de influencia,

opinión pública; la valoren. En este sentido, apoya el desarrollo de la imagen y

de la reputación corporativa, ya que ambas se sustentan en la identidad y

cultura organizacional. Son el contenido de ambas. Comunicación en 360° es

un “estado de diálogo constante”, donde las organizaciones asumen su rol

comunicador para así generar conversaciones, agendar temas y movilizar

información con sus audiencias clientes. Para Fernando Véliz M., la

comunicación en 360° busca proyectar objetivos para posicionar, crear,

convocar, descentralizar e informar desde la comunicación, y con esto,

difundir, interaccionar y generar transacción de mensajes con los públicos

escogidos como gravitantes para el negocio. Las Relaciones Públicas o más

definida como la Relación con Públicos, es la encargada de vehiculizar y

transmitir a las audiencias, a partir del estudio de sus necesidades, buscando

los canales que de mejor forma lleguen e impacten al target.

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Esquema Herrera – Véliz 2010

La definición de públicos o audiencias en el ámbito interno es esencial

para la planificación y diseño del mensaje; a cada audiencia una acción

específica acorde a sus necesidades. La segmentación puede ser acorde a

diferentes criterios: nivel jerárquico, tipo de funciones, procesos, nivel de

formación, intereses, etc. Para una efectiva gestión de dichas audiencias es

necesario trabajar en forma integrada y paralela con medios internos,

acciones organizacionales e implementación de estilos de relaciones tanto

ascendentes, descendentes, horizontales, como redes de colaboración. Es la

integración de estos tres tipos de dimensiones lo que genera una

comunicación interna efectiva y por ende, alineada con el proyecto, así como

con la estrategia organizacional.

Comunicación y estrategia serán siempre términos asociados y

dependientes uno del otro. Al respecto Fernández Collado & Dahnke señalan

que la estrategia comunicativa consiste en reforzar e intensificar las actitudes

DEFINICIDEFINICIÓÓN DE PN DE PÚÚBLICOS BLICOS ESTRATESTRATÉÉGICOSGICOS

EmpresaSector

Industria

Opinión públicaClientes

potenciales

Clientes cautivos

Competencia

Agentes reguladores

P. Ejecutivo y Legislativo

Proveedores Empleados

Mandos medios

Gerencia

Mercados extranjeros

Directorio empresa

Medios de comunicación

D i D i áá l o g o e n 3 6 0 l o g o e n 3 6 0 ºº

CLIENTES: INTERNOS Y EXTERNOSCLIENTES: INTERNOS Y EXTERNOS

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y conductas ya presentes en los objetivos, lo cual adopta la forma de una

intensificación de actitudes favorables por medio de sencillas técnicas de

refuerzo.

Cada vez más, las organizaciones comprenden la urgente necesidad

de tener a sus colaboradores organizacionales motivados, alineados,

actualizados y conectados con la organización y sus procesos de cambio.

Este estado demandante de información tanto vertical, horizontal como de

redes de colaboración exige una alta comunicación interna y externa de la

organización con sus audiencias. Se desprende de ello, que la comunicación

interna de una entidad es un elemento único y transversal a todos los

procesos de la organización, comprendiendo que la fortaleza de esta

herramienta se funda en el criterio de crear o administrar “escenarios

posibles” dentro de la empresa (tiempos de crisis, cambios estructurales,

cambios culturales, entre otros). Esta necesidad por transformar la realidad

informativa en una realidad comunicativa hace que los primeros 180° de la

comunicación, sienten las bases en las necesidades comunicativas internas,

por medio de las cuales se transformarán en el motor que proyecta la imagen

y reputación de marca en el público externo; los otros 180º de la relación,

entre la organización y sus audiencias.

Para Joan Costa “lo que las empresas deciden, planifican y realizan

sólo adquiere sentido, significación y valores cuando lo comunican (…),

comunicar una decisión, una acción, es más fuerte que la acción misma”

(Costa 1999/95). La necesidad de la empresa de comunicarse con los

miembros de su organización, así como con sus audiencias externas y

gestionar la información que circula, habría empezado a cobrar

reconocimiento y valoración recién en los años noventa y con mayor fuerza

en el inicio del 2000. Este período ha servido para transitar de una situación

de opacidad informativa en la empresa a otra muy distinta donde se le asigna

a la función de comunicar múltiples objetivos relacionados con la satisfacción

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de las necesidades de los colaboradores o con el logro de objetivos finales

como la rentabilidad o productividad de la misma.

Las características del entorno actual en que se desenvuelve la em-

presa exigen una continua adaptabilidad, así como la flexibilidad suficiente

para minimizar los efectos del cambio y maximizar el provecho de las oportu-

nidades que ofrece el entorno. Esa condición de adaptabilidad se ve favoreci-

da en organizaciones en las que cada uno de sus miembros conoce y com-

prende la dirección de la organización, por lo que le otorga sentido. Éste es

uno de los objetivos atribuidos también a la comunicación organizacional, es

decir, saber transmitir con velocidad y claridad tanto la política empresarial

como los cambios acontecidos en la misma.

Otra característica de la empresa moderna, es que posee audiencias

estratégicas con las que debe y necesita interlocutar de manera de generar

diálogos que se transformen en relación constante y sostenida en el tiempo.

La comunicación entre el sujeto y objeto de estudio, no se puede entender

como un proceso lineal -heredado de las ciencias clásicas y mal llamadas

duras- como la entendió el matemático Claude Shannon en 1948, (publicado

en el Bell System Technical Journal) y luego publicada junto a Warren Wea-

ver en el 1949 transformada en "The Mathematical Theory of Communica-

tion". Se debe recordar que ellos estaban pensando en el mejoramiento de

las líneas telefónicas de New York, con el modelo de emisor, mensaje, canal,

medio, receptor. No en un modelo de comunicación humana. Con dicha lógi-

ca, si el problema es el emisor; se cambia al emisor y solucionado el proble-

ma. Si el problema es el canal; se genera otro. Si el problema es el medio; se

contrata otro medio. Si el mensaje no es entendido; se diseña otro mensaje.

Ahora, si el problema es que el receptor no entiende, cosa más compleja de

resolver, bueno, siempre habrá un culpable en la cadena de antecesores.

Desde este punto de vista, la comunicación es muy sencilla, es sólo saber

donde está el problema para reemplazar el componente que falla –modelo in-

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Control

Control

Control

Esquema Proconsul

Esquema Proconsul

dustrial-. Debemos recordar que los modelos lineales son muy útiles en pro-

cesos de control, no de gestión. La comunicación es eminentemente gestión

de significados.

En los procesos de control, son desarrolladas las llamadas cadenas

de acontecimientos que van generando hitos en los cuales podemos aplicar

observaciones que nos permiten evaluar un estado de situación del avance

en el proceso y por lo tanto, sirve mucho establecer los espacios o hitos de

control.

En los procesos de gestión, son desarrolladas las llamadas redes de

relaciones de acontecimientos, que van generando interacciones entre los

diferentes hitos. Se trata de reproducir lo más fielmente posible el tipo y

carácter de la relación que se genera entre las partes del sistema.

Como se ejemplifica en el esquema precedente, la comunicación se

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desarrolla en escenarios complejos y en contextos multiculturales (Morin,

Lumhan y Wagensberg). En este sentido, cada emisor actúa con otros

emisores en un espacio de relación simultáneos, quiéralo o no (la

imposibilidad de no comunicar, Watzlawic). Al mismo tiempo, emite mensajes

por múltiples canales y medios en forma consciente o no consciente. Es más,

el hecho de no decir nada, está comunicando el deseo de no comunicación,

por lo que allí ya tenemos un significado. Este cúmulo de informaciones es

percibido de diferentes formas por los múltiples tipos de receptores

(audiencias), que a su vez interpretan mensaje o mensajes y los recodifican

a luz de sus propias experiencias; valores, creencias, estados de ánimo y

contextos. En otras ocasiones el receptor se transforma en co-constructor de

significados y contenidos, resignificando y cosignificando. Por último, el

entorno influye y a veces presiona tanto en la significación, co-construcción y

resignificación de los mensajes.

Como se puede observar, la comunicación no es un proceso lineal,

sino complejo que se podría esquematizar como una serie de círculos que se

interrelacionan, a veces se intersectan y en otras, se unen. Es un espacio y

red de relaciones que se produce por el simple hecho que las personas o

grupos de ellos están en constante interacción.

2. SISCOM una herramienta de medición de la comunicación interna

Al igual que todo proceso organizacional, la comunicación interna no

está exenta de la necesidad de ser medida. En este sentido, requiere de key

performance indicador; KPI, lo que significa contar con indicadores de ges-

tión que permitan la retroalimentación, co-construcción y control del sistema.

Para dar respuesta a la necesidad de un método de aproximación

para cuantificar y cualificar el impacto de la comunicación en un instrumento

de medición, Proconsul propone SISCOM, un desarrollo de una herramienta

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de evaluación de la efectividad de los recursos comunicacionales que

posean las organizaciones para relacionarse con sus públicos objetivos

(interno y externo).

En concreto, mide la percepción de efectividad por parte de las

audiencias estratégicas, acerca de los canales de comunicación digital,

analógica y de personas, que posee la organización.

Lo anterior, nace de una necesidad detectada, cual es que las empre-

sas no cuentan con una herramienta y/o metodología de evaluación cualitati-

va/cuantitativa que mida la efectividad de la comunicación con sus clientes, a

través de la evaluación de la percepción de sus canales comunicacionales.

Luego, no tienen criterios técnicos para dimensionar el aporte y retorno de inversión de la comunicación al negocio. Tal como lo señalan Hax y

Majluf en su libro “Gestión de empresa con una visión estratégica”, “gestión

que no se mide, no puede mejorar”. Justamente, SISCOM podrá aportar a la

mejora de la gestión comunicacional de la empresa, redundando en mejor

productividad y por ende, aumento en los aportes económicos al negocio. Así

también al contar con resultados cualitativos y cuantitativos, se podrá focali-

zar los esfuerzos y recursos en aquellas áreas más deficitarias para su mejo-

ra y rentabilización de la inversión en aquellas con mayor impacto en los tar-

get.

El modelo se sustenta en 4 variables que son evaluadas en cada uno

de los canales:

1. Percepción del nivel de Conocimiento del canal comunicacional.

2. Percepción del nivel de Comprensión del canal comunicacional.

3. Percepción del nivel de Valoración del canal comunicacional.

4. Percepción del nivel de Utilización del canal comunicacional.

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Cada variable funciona en forma integrada con su antecesora, es ne-

cesaria pero no suficiente para la evaluación de efectividad del canal. Luego,

el primer nivel es el conocimiento del canal, ello implica la percepción de

existencia del mismo como un espacio de comunicación. Le sigue la com-

prensión, que significa que no sólo se conoce, sino que se comprende el fun-

cionamiento del canal. La etapa siguiente es la valoración, ya que un canal

que no es valorado como legítimo, finalmente no será utilizado.

Las cuatro variables funcionan en forma escalonada, presuponiendo la

anterior en términos de percepción y complejidad. En este sentido, el conoci-

miento es de mayor facilidad de percepción y menor complejidad. Le sigue la

comprensión, que es una percepción más compleja que el conocimiento,

pero menos que la valoración y utilización. A continuación la valoración, va-

riable de percepción más compleja que el conocimiento, y la comprensión,

pero menor que la utilización. Por último, la variable utilización que presupo-

ne la presencia de las tres anteriores para su percepción de efectividad. En

conclusión, será muy difícil sea utilizado un canal que previamente no se co-

nozca, se entiende y se valore.

En conclusión, la comunicación es estratégica, cuando su foco para la

toma de decisiones se instala en el futuro y se le integra al proceso

incorporándola en la etapa de diseño de estrategia, de tal forma de definir ex-

ante audiencias, contenidos y medios que serán utilizados para bajar la

estrategia a los colaboradores organizacionales.

Un comunicación interna se hace más efectiva cuando deja de ser un

instrumento de transmisión informativa y por lo tanto carente de sentido claro

para el receptor, otro u otros, para transformarse en un espacio que facilita el

diseño y gestión de significados compartidos, que le generen sentido al

objeto de nuestra comunicación y por último, cuando se instala en el centro

del quehacer de la organización para sumar valor, alineándose con los

objetivos y metas institucionales.

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Las organizaciones modernas requieren contar con key performance

indicador; KPI, lo que significa contar con indicadores de gestión que permi-

tan la retroalimentación, co-construcción y control del sistema, para dimen-

sionar su aporte a la suma de valor organizacional.

Todo un desafío para el área disciplinaria de la comunicación

organizacional.

Referencias consultadasAlbizu, E. (1992): "El plan de comunicación interna, Un paso adelante"

Cuadernos de Gestión, nº 14.

Bartolie, Annie (1992): “Comunicación y Organización”. Editorial Paidos.

Buenos Aires. Argentina.

Costa, Joan (1999). “La comunicación en Acción”. Editorial Paidós (Papeles

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Fernández Collado C., Damke G. (1986) “La Comunicación Humana”, Edt.

Mc Graw Hill. ciudad de México. México.

Hamilton Cheryl, Parrer Cordell. (1990) “Communicating for Results”

Wadsworth Publishing Company, Belmont-California. EE.UU.

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estratégica”. Ediciones Dolmen. Santiago, Chile.

Manucci Marcelo (2005). “Atrapados en el presente”. Editorial CIESPAL.

Quito. Ecuador.

Quintana, M.A. (1993): "La auditoría de mercadotecnia como técnica para

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desarrollar las estrategias de marketing". ESIC-MARKET, nº 79.

Watzlavic, P.; Beavin Bavelas, J. y Jackson, D. (1997).”Teoría de la

Comunicación Humana”. Editorial Herder. Barcelona. España.

Raúl Herrera EcheniquePhD© en Comunicación Organizacional, UMA, España.

Socio-Gerente de Proconsul Ltda..

rherrera@proconsul.cl

www.proconsul.cl

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