Conceptos generales de calidad. Modelos y herramientas Burgos 19 de junio de 2009 Calidad en los...

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Burgos 19 de junio de 2009

Calidad en los

servicios universitarios

Pablo Arranz ValDirector de la Unidad de Calidad

Universidad de Burgos

Burgos, 19 de junio de 2009

Conceptos generales de

calidad. Modelos y

herramientas

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Contexto

Concepto de calidad

Modelos de calidad

Por dónde empezar

Requisitos para la mejora de la calidad

CONTENIDO1

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1 Contexto

Los gobiernos otorgan a las Administraciones autonomía de gestión y exigen como contrapartida una rendición de cuentas y un incremento de la transparencia, la comparación y la cooperación con el fin de demostrar que las decisiones y acciones de las Unidades están dirigidas a la mejora de la calidad.

Los servicios públicos son más complejos

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1 Contexto

Nosotros lo hacemos bien

¿Alguien me puede dar una evidencia?

reclamaciones

quejas datos

resultados de encuestas

Necesidad de reconocer el trabajo bien hecho

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1 Contexto

¿Por qué hay que cambiar?

• La situación actual es más compleja.

• Expectativas han cambiado.

• Eficiencia y competitividad.

• Aspectos: Éticos, legales, profesionales, de eficiencia, de equidad y de solidaridad.

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2 Concepto de calidad

¿A qué Calidad nos referimos ?¿A qué Calidad nos referimos ?

CALIDAD en los

servicios

CALIDAD en los

servicios

Valor añadidoValor añadido

Adecuación a un objetivo

Adecuación a un objetivo

EficienciaEficiencia

ExcelenciaExcelencia

Disponibilidadde recursos

Disponibilidadde recursos

Transformacióny cambio

Transformacióny cambio

Satisfacción de necesidadesSatisfacción

de necesidades

Cumplimiento de especificaciones

Cumplimiento de especificaciones

Conformidad conunos estándares

Conformidad conunos estándares

Prestación

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DIMENSION HUMANA• Amabilidad: entendida como cortesía, trato agradable y

personalizado• Disponibilidad: entendida como facilidad de contacto con el personal

de servicio• Confianza o fiabilidad: entendida como seguridad, garantía de

cumplimiento y transparencia en la gestión.• Buena presencia: entendida como el aspecto cuidado y la actitud

ordenada del personal de servicio

DIMENSION TECNOLÓGICA E INSTALACIONES• Instalaciones modernas y cuidadas• Recursos materiales adecuados y actuales

DIMENSION ESPECÍFICA

Personalización de la oferta, gama de servicios, condiciones

ventajosas

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ANÁLISIS DE LOS DESFASES QUE SE PRODUCEN DURANTE EL DISEÑO Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

A) Diferencias entre el servicio esperado por el cliente y la percepción de sus necesidades por el suministrador

B) Diferencias entre la oferta ideada por el suministrador y las especificaciones del servicio

C) Desfases entre las especificaciones preparadas y la prestación del servicio

D) Prestación real del servicio y percepción por el cliente

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Evolución

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

EXCELENCIAEXCELENCIA

CONTROL DE CALIDADCONTROL DE CALIDAD

AÑOS 60 70 80 90 2000

CALIDADTOTALCALIDADTOTAL

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3 Modelos de calidad

• Organización Internacional de Normalización (ISO) 1987• Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de

Calidad (EFQM) 1991• Modelo del Premio Deming 1951 • Modelo del Premio Malcolm Baldrige 1987• Marco Común de Evaluación (CAF)• Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y

Acreditación (ANECA) 2003• Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

(FUNDIBEQ) 1999• Premios de Excelencia Príncipe Felipe• Premios de las Comunidadas Autónomas• Sellos de Calidad

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ISO 9000 EFQM

Organización enfocada al Cliente Orientación al cliente

Liderazgo Liderazgo y constancia en los objetivos

Enfoque basado en Procesos Gestión por procesos y hechos

Enfoque del Sistema hacia la Gestión

Participación del Personal Desarrollo e implicación de las personas

Mejora Continua Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos

Relación mutuamente beneficiosa con el Proveedor

Desarrollo de Alianzas

Enfoque hacia la Toma de Decisiones

Orientación hacia los resultados

Responsabilidad Social

Principios de la calidadPrincipios de la calidad

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Producto

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMAGESTION DE LA CALIDAD (IS0 9001)

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CL

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TE

CL

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TE

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uisi

tos

Sat

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Responsabilidadde la

dirección

Gestiónde

recursos

Mediciónanálisis ymejora

Realizacióndel

producto

SalidaEntrada

Valor añadido

Información

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3 Modelos de calidad0.1 Generalidades0.2 Enfoque basado en procesos

1. Objeto y campo de aplicación2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones

4. Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la Documentación

5. Responsabilidad de la dirección 5.1. Responsabilidad de la dirección5.2. Enfoque al cliente 5.3. La política de calidad5.4. Planificación 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación5.6. Revisión por la dirección

6. Gestión de los recursos 6.1. Provisión de recursos6.2. Recursos humanos6.3. Infraestructura6.4. Ambiente de trabajo

7. Realización del producto 7.1. Planificación de la realización del producto7.2. Procesos relacionados con las partes interesadas7.3. Diseño y desarrollo7.4. Compras7.5. Producción y prestación del servicio7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

8. Medición, análisis y mejora 8.1. Orientación general8.2. Seguimiento y medición8.3. Control del producto no conforme8.4. Análisis de datos8.5. Mejora

Normas ISO 9001:2008

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El Modelo EFQM indica que la SATISFACCIÓN del usuario y del personal y el impacto en la sociedad

se consiguen mediante

un liderazgo que dirija la política y estrategia, la gestión de las personas, los recursos y los procesos hacia la excelencia en los resultados de la organización (Unidad Administrativa o Servicio)

Modelo EFQM

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Modelo EFQM

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1. Liderazgo 1001a. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de

referencia dentro de una cultura de Excelencia1b. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua

del sistema de gestión de la organización 1c. Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización (Motivación,

apoyo y reconocimiento) 1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

2. Política y estratégia 802a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de

la política y estrategia2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento,

investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia2d. La política y estrategia se comunica y despliegue mediante un esquema de procesos clave

3. Personas 903a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la

organización3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

4. Alianzas y recursos 904a. Gestión de las alianzas externas4b. Gestión de los recursos económicos y financieros4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales4d. Gestión de la tecnología 4e. Gestión de la información y del conocimiento

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5. Procesos 1405a. Diseño y gestión sistemática de los procesos 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante

la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes 6. Resultados en los clientes 200

6a. Medidas de percepción 6b. Indicadores de rendimiento

7. Resultados en las personas 907a. Medidas de percepción7b. Indicadores de rendimiento

8. Resultados en la sociedad 608a. Medidas de percepción 8b. Indicadores de rendimiento

9. Resultados claves 1509a. Resultados clave del rendimiento de la organización9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización

Total 1.000 puntos

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Agentes facilitadores

ENFOQUE: Sólidamente fundamentado / Integrado

DESPLIGUE: Implantado / Sistemático

EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Medición / Actividades de aprendizaje / Mejoras

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ANÁLISIS DE LA TENDENCIA

COMPARACIÓN CON LOS OBJETIVOS

COMPARACIÓN CON OTRAS ORGANIZACIONES (con el mejor de la clase)

RELACIONES CAUSALES

ÁMBITO DE APLICACIÓN

Análisis de resultados

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• VentajasVentajas– Disponer de un

modelo institucional para realizar la evaluación

– Útil para detectar áreas de mejora

– Comparación a lo largo del tiempo

– Posibilidad de comparación con otros servicios

– Enfoque global: seguimiento de una sistemática

– Posibilidad de reconocimiento

• Inconvenientes:Inconvenientes:– Ambigüedad en

algunos criterios. Repetitivos

– Terminología difícil de comprender

– Lentitud en el proceso– Requiere una buena

formación previa– Modelo menos

implementado como sistema de certificación frente a la ISO

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• VentajasVentajas

– Útil tanto para la autoevaluación como para la evaluación externa

– Útil para la mejora continua

– Importancia de los resultados que deben estar basados en evidencias

– Mira el progreso en el tiempo

– Integra la planificación de la mejora continua en la vida de las unidades

• Inconvenientes:Inconvenientes:

– Algunos servicios no suelen contar con presupuesto propio (dificultad para determinar los resultados financieros)

– Restricciones en los procesos de selección de las personas

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Se requiere:

SISTEMATIZACIÓN: de los procesos

AUTOMATIZACIÓN: de la información

DISCIPLINA: en el seguimiento continuado

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4 Por dónde empezar

1. Descripción de la Unidad/servicio

2. Identificación de la misión visión, valores y objetivos

3. Identificación de actividades

4. Establecimiento de indicadores

5. Aplicación del modelo

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4 Por dónde empezar1. Descripción de la Unidad/servicio

A) DESCRIPCION

Organigrama

Situación del centro/unidad

Hitos y cambios importantes en la evolución del servicio/centro

Presupuesto

B) RECURSOS HUMANOSNº de personas que prestan el servicioRelaciones entre los miembros del servicioRelaciones con otras unidades/serviciosRelaciones con la direcciónFormación y reconocimiento

C) RECURSOS METERIALES/INFRAESTRUCTURASEspaciosEquipamientosMedios informáticos

D) RELACIONES CON OTRAS UNIDADES

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2. Identificación de la misión visión, valores y objetivos

1.- MISIÓN DE LA UNIDAD DE CALIDAD El cumplimiento de la meta de cualquier organización está inspirado en la definición de su Misión. Entendemos por misión "declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización" y en este sentido, se propone la siguiente misión, que estará acorde con la propia de la Universidad de Burgos:

Dar respuesta a las iniciativas de diseño, implantación y reconocimiento de los Sistemas de Garantía de Calidad (SGC) de los Estudios y Unidades de la UBU, así como a apoyar las acciones en materia de calidad que se promuevan en la UBU y que contribuyan a su mejora continua

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2.- VISIÓN DE LA UNIDAD DE CALIDAD La visión es "la declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro", por lo que establecemos como visión de la Unidad de Calidad:

Ser un referente en el ámbito de la implantación de los SGC mediante el entusiasmo de todos los colaboradores, el trabajo en equipo, las alianzas con otras universidades y organizaciones, el contacto directo con los miembros de la comunidad universitaria, contando con unos sistemas automatizados de información y de gestión

IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

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3.- OBJETIVOS Previo al establecimiento de las líneas de actuación, en todo

proceso de Planificación es necesario fijar una serie de objetivos generales, que se detallan a continuación:

• Apoyar y coordinar el diseño e implantación de los SGC de los Estudios y Unidades de la UBU

• Apoyar las acciones en materia de calidad que se desarrollen en la UBU y que contribuyan a la mejora continua

• encuestas de satisfacción,

• planificación

• encuestas clima laboral,

• gestión por procesos,

• gestión de quejas y sugerencias,

• Cartas de servicios

• disponer de información fiable...

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4. Identificación de actividades

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4. Establecimiento de indicadores

DE ACTIVIDAD: indicadores de desempeño Porcentajes ..(expedientes, facturas, visitas, atención usuarios,

nominas....) Tiempos/plazos Cumplimiento de presupuestos

DE SATISFACCIÓN: indicadores que miden la satisfacción del usuario

Reclamaciones/quejas Premios/felicitaciones Resultados de encuestas o grupos focales (residentes o

familiares) Clima laboral

COSTES DE NO CALIDAD: Desperdicios Rehacer documentos Errores en procesos claves Tiempos

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FORTALEZAS

DEBILIDADES

MEJORAS

EVALUACIÓN PLANES DE MEJORA


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Estudio evaluador Estudio evaluador externoexterno

Formación de evaluadores

Trabajo individual•Análisis de las diferentes preguntas•Correlación con evidencias y datos disponibles •Valoración atendiendo a las evidencias

Informe Externo validación

Reunión de consenso•Redacción cuestionario final

Visita evaluador externo

Audiencias y verificación de evidencias

EQUIPO DE GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD

PLAN DE PLAN DE SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO

CONSTITUCIÓN Comité interno Nombramiento evaluadores

Informe Previo(Diagnóstico y

Posicionamiento)

Informe Final Servicio

Áreas de mejora y planes de acción

Contratos - Programas

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EVALUACIÓN


Ejemplo de cuestión:

1.1 ¿Han sido definidos por parte del Equipo Directivo la Misión, la Visión, los Principios Éticos y Valores que conforman la "Cultura" de la Universidad, y han sido convenientemente divulgados a todos los Grupos de Interés (profesores, alumnos, Personal de Administración y Servicios (PAS), Consejo Social, etc.)? ¿Incluyen dichos valores conceptos tales como calidad y aprendizaje? El comportamiento del Equipo Directivo ¿es coherente con dichos valores?

o El Equipo Directivo ha definido una serie de Principios y Valores que constituyen sus rasgos diferenciales y son la base de su "cultura".

o Dichos Principios se reflejan en un documento institucional, que recoge la Visión, Misión y Valores de la Universidad y constituyen un importante componente de su Propuesta de Valor.

o Para la definición de dichos Principios han sido tenidas en cuenta las expectativas de los Grupos de Interés.

o Entre dichos Principios se hace alusión al compromiso de la Universidad con la calidad y el aprendizaje y mejora continuos.

o Dichos Principios y Valores son públicos y la Universidad se asegura de su conocimiento y entendimiento por parte de sus profesores, PAS, alumnos y alumnos potenciales.

o Las prácticas de Gestión, así como el comportamiento del Equipo Directivo son coherentes y están alineados con dichos Principios y Valores.

No existe una definición expresa de Principios ni Valores, salvo el estricto cumplimiento de la legislación vigente y normas aplicables

Definidos y documentados la Visión, Misión y Valores de la Universidad, incluyendo referencias a la calidad y mejora continua.

Dichos Principios han sido comunicados a todo el personal de la Universidad.

Existe una cierta coherencia entre dichos Principios y las prácticas de Gestión, aunque la alineación no es total

En la definición de dichos Principios se han tenido en cuenta las expectativas de los diferentes Grupos de Interés

Dichos Principios son públicos, y la Universidad se asegura del conocimiento de los mismos por parte del PAS, profesores, alumnos y alumnos potenciales.

Existe un alineamiento total entre las prácticas de gestión y dichos Principios

El Proceso de definición y despliegue de dichos Principios se realiza de forma periódica y sistemática.

Existen procedimientos definidos para conocer y actualizar las expectativas de los Grupos de Interés y realimentar el proceso anterior con dichas informaciones.

Las prácticas de Gestión son ejemplarmente coherentes con dichos Principios

Se revisa de forma sistemática la eficacia del proceso.

Al menos existen tres ciclos de revisión y mejora del mismo.

Principios y Valores son una referencia en el sector

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EVALUACIÓN


No, se mantienen las relaciones tradicionales de suministro

Se identifican las Organizaciones clave y las posibles áreas de colaboración.

Se desarrollan algunos acuerdos de colaboración y se aprovechan sinergias existentes

Se han desarrollado alianzas con las Organizaciones clave, orientadas al aprovechamiento de sinergia y transferencia de conocimientos.

Se han definido acciones de mejora conjuntas.

Se participa en estudios de benchmarking sectoriales

Desarrollada una política sistemática de alianzas con las Organizaciones clave que se relacionan con la Unidad Organizativa.

Se mide la eficacia de dichas alianzas y los beneficios obtenidos.

Al menos dos años de experiencia en el desarrollo de dicha política

Se revisa al final de cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones desde hace tres años

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4.1 ¿Identifica la Unidad Organizativa aquellas Organizaciones clave con las que se relaciona (Universidades, administraciones públicas, proveedores, etc.) y desarrolla con ellas acuerdos de colaboración, fomentando la transferencia de conocimientos y el aprovechamiento de sinergias?

• Se han identificado las principales Organizaciones con las que se relaciona la Unidad Organizativa.

• Se han identificado áreas de posible colaboración y se han establecido los contactos oportunos.

• Se han desarrollado acuerdos de colaboración orientados a la mejora de los procesos al beneficio mutuo y la transferencia de conocimientos.

• Se potencia el desarrollo de acciones de mejora conjuntas y aprovechamiento de sinergias.

• Se aprende de los mejores.

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No, no existe ninguna percepción sobre el interés de clientes

Las medidas de percepción (encuestas) de clientes cubren aspectos predefinidos por la propia Organización, con alguna inclusión procedente de sugerencias, quejas o reclamaciones recibidas.La estructura de las encuestas de satisfacción permite una mínima segmentación por las diferentes tipologías de clientes

Identificación de los aspectos que les son más importantes a los clientes, obtenidos a través de encuestas, grupos de trabajo, etc.La estructura de las encuestas permite una completa segmentación de los resultados

Proceso de elaboración de la encuesta de percepción de clientes completo y sistemático.Experiencia de revisión y mejora del proceso de al menos dos ciclos

Comunicación completa y sistemática.Se revisa al final de cada ciclo la eficacia de la comunicación y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.Experiencia de revisión y mejora de al menos tres ciclos

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6.1 ¿Identifica la Organización cuáles son los aspectos más significativos y que más aprecian sus clientes? ¿El método que se utiliza para identificar dichos aspectos es fiable, se revisa de forma periódica y permite segmentar los resultados en función de los diferentes grupos de clientes?

• ¿Tiene la Organización una definición clara de quiénes y de qué tipo son sus clientes y clientes potenciales?

• ¿Tiene la Organización identificados los aspectos que más influyen en el nivel de satisfacción de los grupos citados anteriormente?

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Herramientas para la mejora• Trabajo en equipo• Tormenta de ideas• Técnica Nominal de grupo

• 7 Herramientas básicas 7 Herramientas de gestión

– Diagrama Causa Efecto - Diagrama de afinidad – Diagrama de Pareto - Diagrama de relaciones– Histograma - Diagrama de árbol– Diagrama de dispersión - Matriz– Hoja de recogida de datos - Matriz de datos– Gráfico de control - PDPC– Estratificación de datos - Diagrama de flujo

• Análisis y Resolución de Problemas• 5 s • Gestión de procesos• Cartas de Servicios

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Plan

PlanPlanPlan

Actuar

Controlar

Plan

Desarrollar

Ciclo de mejora continua

Sistema de Garantía de Calidad

ORGANIZACION

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5 Requisitos para la mejora de la

calidad Principales factores condicionantes para la mejora de la calidad de una titulación [% de respuesta]

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Legislación Universitaria

Evaluación Institucional

Salarios del profesorado

Financiación de la Universidad

Estructura de la carrera docente

Evaluación del profesorado

Sexenios

Implicación del profesorado en la mejora

Implicación de los estudiantes en la mejora

Movilidad de los estudiantes

Implicación del entorno empresarial en el Centro

Liderazgo

Sistemas de gobierno del Centro

Sistemas de gobierno de la Universidad

Responsables políticos autonómicos

Procesos administrativos

Infraestructuras

No condiciona nada

Condiciona poco

Condiciona bastante

Condiciona totalmente

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calidad 1 Liderazgo

1a. Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia

1b. Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

1c. Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización (motivación, apoyo y reconocimiento)

1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

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calidad 3. Personas 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización

3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización

3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

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calidad Cambio de culturaLAS PERSONAS

Equipo de Gobierno Empleados

Proyecto comúnUNIVERSIDAD

UNIDADES UNIDADES

UNIVERSIDAD

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calidad PLAN LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS

PERSONAS

LIDERES

LIDERES

LIDERES

LIDERESPERSONAS

RECURSOS

PERSONAS

PERSONAS

RECURSOS

ACCIONRECURSOS

ACCION

ACCION

RECURSOS

ACCIONRECURSOS

ACCION

Fuente: U P C

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Calidad en los servicios universitariosConceptos generales de calidad. Modelos y herramientas

Gracias por su atención

Pablo Arranz Val

Conceptos generales de calidad. Modelos y herramientas Burgos 19 de junio de 2009 Calidad en los...

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