La innovación como proceso y su relevancia en la estrategia empresarial

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

San José (Costa Rica), 6 Marzo 2012

Dr. Antonio Hidalgo

Catedrático de Organización de Empresas

Director del Grupo de Investigación Innovación, Propiedad Industrial y Política Tecnológica

(INNOPRO)

E.T.S.I. Industriales – Universidad Politécnica de Madrid

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Indice

Estrategia y entornos de la empresa La gestión de la innovación tecnológica como proceso Drivers internos del proceso de innovación tecnológica Drivers externos del proceso de innovación tecnológica

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Estrategia y entornos de la empresa

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1945-1955 Gestión de la Producción(demanda potencial casi ilimitada)

1955-1965 Gestión de los Recursos Financieros (escasez de capital)

1965-1975 Gestión de los Recursos Comerciales y Marketing (ralentización de la demanda por saturación de mercados y disminución de capacidad adquisitiva)

1975-1985 Gestión de los Recursos Humanos(rápida obsolescencia de los conocimientos, motivación)

1990- hoy Gestión de los Recursos Tecnológicos(intangibles en general)

Evolución de los modelos de gestión

Alicia

El gato de Chesire

Alicia

El gato de Chesire

Por favor, ¿podrías decirme qué camino debo tomar?

No me preocupa dónde

Eso depende de donde quieras llegar

Entonces no importa en qué dirección camines

Estrategia

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Incremento radical de los grados de incertidumbre. Incremento radical de la velocidad del cambio tecnológico y aparición

de tecnologías mutacionistas de carácter sinérgico. Protagonismo de la competitividad por intangibles sobre la

competencia por precios. Transnacionalización de la actividad de las PYMES. Terciarización de la economía (sector servicios España del 46,2% en

1970 al 71,6% en 2010; USA-75%; Japón-74%; Alemania-72%).

Entorno genérico EMPRESA

Entorno específico

Entorno genérico o global

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE ACTUAL(Entorno y competencias estáticos) (Entorno y competencia dinámicos)

Rasgos característicos de la competencia Rasgos característicos de la competencia

Ciclos de vida largos Los ciclos de vida de los productos se acortan y aceleran

Necesidades estables de los clientes Necesidades cambiantes de los clientes Mercados nacionales o regionales bien definidos

Mercado internacional o global donde desaparecen progresivamente las barreras institucionales

Competidores claramente identificados Los nuevos competidores proliferanLa competencia La competencia

«Guerra de posición» para defender una cuota de mercado

«Guerra de movimiento» que reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado nacional

La clave de la ventaja competitiva La clave de la ventaja competitivaDónde y Cómo competir Desarrollar nuevos productos y explotarlos rápidamente

Las condiciones del compromiso competitivo Las condiciones del compromiso competitivoCrear una cartera de productos Crear una cartera de competencias básicas

Entorno específico

COMPETENCIA VOLUNTAD CONOCIMIENTOS

CAPACIDAD= + +

VISION

MISION

EXPERIENCIA PROPIA Y

AJENA

TALENTO, CREATIVIDA

D, HABILIDAD, RECURSOS

LO QUE QUIERE

HACER LAEMPRESA

LO QUE SABEHACER LAEMPRESA

LO QUE ES CAPAZ

DE HACER LA EMPRESA

¿Qué es una competencia básica?

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La empresa norteamericana Dupont de Nemours, líder mundial en el sector químico, experimentó un importante crecimiento en los últimos 50 años gracias al desarrollo de cuatro innovaciones derivadas de las competencias tecnológicas que poseía en el ámbito de las fibras sintéticas: nylon, teflón, kevlar y lycra.

La empresa BIC utilizó tres innovaciones desarrolladas externamente (torno de alta precisión, plásticos y máquinas de ensamblaje) para generar una competencia tecnológica que se materializó en un producto innovador: el bolígrafo Bic Cristal.

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La gestión de la innovación tecnológica como proceso

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“… Here is Edward Bear, coming downstairs now, bump, bump,bump, on the back of his head,behind Christopher Robin. It is,as far as he knows, the only wayof coming downstairs, but sometimes he feels that there really is another way, if only he could stop bumping for a moment and think of it .… “

Aprender no es fácil.......................

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Paradigma

Ray Ewry (1873-1937)Juegos OlímpicosLondres, 1908

Record del mundo: 1,98 m

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Innovadores

Mildred McDaniel (1933)Juegos OlímpicosMelbourne, 1956

Record del mundo: 2,15 m

Richard Fosbury (1947)Juegos OlímpicosMéxico, 1968

Record del mundo: 2,24 m

Gas-filled umbrella

Decoy ducks & stay dry!

Foetus Walkman

Musical flamethrower

Cheese-flavoured cigarette

La invención no es suficiente

Como pensamos sobre algo….

Comprender la innovación

…. decidimos la forma de gestionarlo

Modelos parciales de innovación

Empr

esas

Cambio radical

Alta

tecnologia

Innovación =

Invención

Knowle

dge

push

Orientación mercado

Fabricación

Cómo ocurre la innovación?

Éxito (?)Proceso

El concepto ha experimentado una importante evolución desde 1950

2000Innovación como proceso

resultado de interacciones e intercambio de conocimiento

entre diferentes actores

Consecuencias de la evolución:

La innovación como proceso es el reflejo de interacciones sociales.

Incluye la combinación de formas intangibles (capital intelectual).

1950Innovación como resultado del conocimiento desarrollado por

investigadores aislados

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Así ocurre la innovación.........

Modelo Mixto (Kline y Rosenberg, 1985)

Necesidades de la sociedad y el mercadoNueva

necesidad

I+D+Diseño Prototipo ProducciónMarketing

yVentas

Nueva Tecnología

Estado del arte en tecnología y producción

Generación de ideas

Mercado

Fuente: Myers y Marquís

Factores Número %

Factores técnicos: Utilización del output del trabajo de

I+D 120 21

Factores de mercado................................................................................. 257 45

- Cambios en producción para cubrir cambios en la

demanda 13 2

- Anticipación a la demanda potencial .......................................................... 132 23

- Cambios en el mercado............................................................................. 51 9

- Respuesta directa a productos competidores.............................................. 61 11

Factores de producción............................................................................. 169 30

- Cambios necesarios surgidos por cambios hechos en

procesos o diseños ................................................................................... 32 6

- Cambios factibles por cambios en procesos o diseños................................. 30 5

- Fallos en la calidad ................................................................................... 6 1

- Altos costes.............................................................................................. 40 7

- Otros problemas....................................................................................... 58 10

- Compra de nuevo equipo.......................................................................... 3 1

Factores administrativos........................................................................... 21 4

- Cambios en los sistemas reguladores......................................................... 3 1

- Cambios en los modos de gestión.............................................................. 13 2

- Cambios en la organización y sistemas....................................................... 4 1

- Cambios a nivel de inventario.................................................................... 1 -

Total 567 100

Origen de la innovación

0

-5

-10

-15

-20

-25

-30

Retraso en ellanzamientode 6 meses

Coste deproducciónsuperior en

un 10%

10% depérdida devolumen de

ventas

Aumento del50% en

costes dedesarrollo

% pérdidasen los

beneficiosbrutos

El coste del tiempo de desarrollo

La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston preparó para el cambio de milenio una cerveza nueva (Backus Celebración Especial) de edición limitada a 180.000 docenas de botellas. Esta nueva cerveza tenía una presentación similar a otro producto de la propia empresa, pero la etiqueta de cuerpo había sido modificada por el Departamento de Marketing.

El día que se comenzó a envasar el nuevo producto, la etiqueta de cuerpo salía inclinada para uno y otro lado debido a que la misma era prácticamente redonda. Al responsable del mantenimiento de las máquinas etiquetadoras (Departamento de Producción), una de cuyas tareas es poner a punto las máquinas en cada cambio de formato, nunca se consultó al respecto de la nueva etiqueta, por lo que el formato de la máquina no fue modificado y los problemas se detectaron una vez comenzó el proceso de producción.

Hubo que hacer modificaciones para que la etiqueta no se inclinase y toda la producción, hasta ese momento, tuvo que ser revisada una por una (botella a botella) para que aquellas etiquetas que estaban muy torcidas fueran re-etiquetadas. Lo peor de todo es que en el mercado se podían encontrar botellas con la etiqueta de cuerpo inclinada.

Lo que pudo ser un lanzamiento exitoso del nuevo producto tuvo los inconvenientes señalados como consecuencia de la falta de comunicación entre el Departamento de Marketing y el de Producción.

Kosokuke Matsushita (1988)

Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. Ustedes no pueden hacer nada al respecto porque su error es una enfermedad interna que tienen. Sus empresas se basan en los principios de F. Taylor y lo que es peor, sus mentes están taylorizadas también. Ustedes creen firmemente que la gestión eficiente significa ejecutivos, por un lado, y trabajadores, por el otro: hombres que piensan, por una parte, y hombres que sólo pueden trabajar, por otra parte.

Nosotros hemos superado esta etapa de Taylor y estamos seguros de que los negocios se han transformado en algo muy complejo. En la actualidad sobrevivir es muy incierto con el riesgo que nos rodea, lo inesperado y la competencia. Sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas, incluso los más brillantes, es insuficiente para enfrentarse a estos retos. Solamente la inteligencia de todos los empleados puede permitir a una organización vivir con los altibajos de los requerimientos de un nuevo entorno.

Modelo Integrado (Takeuchi y Nonaka, 1995)

Marketing

I + D

Desarrollo de productos

Ingeniería de Producción

Componentes (Proveedores)

Producción

Marketing

Lanzamiento

Modelo Innovación Abierta (Chesbrough, 2003)

Modelo matricial de integración de la innovación

Productoo

Servicio

Productoo

ServicioTecnología

Tecnología

IDEAViabilidad

IDEAViabilidad

DESARROLLO TECNOLOGICOInvestigación, Calidad, Ensayos,

Producción...

DESARROLLO TECNOLOGICOInvestigación, Calidad, Ensayos,

Producción...

Comercialización

ComercializaciónMercadoMercado OPORTUNIDAD

Estudio de

Mercado

OPORTUNIDAD

Estudio de

Mercado

PLAN DE NEGOCIO

Plan de Marketing

PLAN DE NEGOCIO

Plan de Marketing

ConocimientoConocimientoRecursosHumanos

RecursosHumanos CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO

RentabilidadRentabilidadFinanciación

Financiación

ARRANQUE

Capital -

Semilla

ARRANQUE

Capital -

Semilla

EXPANSION

Capital - Riesgo

EXPANSION

Capital - Riesgo

Aparece laoportun idad

Se percibe laoportun idad

Com ienza laactividad del

p royecto

Se fija ladefin ición ylos p lanes

de producto

Se satisface alos p rim eros

clien tes

Se extingueel p royecto

P eriodo de beneficio neto

T iem po

Ciclo de vida de la innovación

F lu jo decaja

A

B

Ciclo de la innovación

EmpresaESPAÑOLA

EmpresaNORTEAMERICANA

Marketing

Finanzas

Planificación y Control

Recursos Humanos

Innovación Tecnológica

Marketing

Innovación Tecnológica

Recursos Humanos

Planificación y Control

Finanzas

Fuente: Bueno y De Pablo (1986)

Importancia de los subsistemas organizativos

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Drivers internos del proceso de innovación tecnológica

Factor Humano

Aceptar el riesgo. Orientación al mercado (satisfacer necesidades del cliente).

Negocio - mercado

Drivers internos del proceso de innovación

Desarrollar la capacidad creativa y el reto por lo desconocido. Potenciar el trabajo en equipo. Desarrollar un estilo de dirección basado en el liderazgo, motivación y

compromiso con el capital humano.

Organizativos Implantar procedimientos de identificación de oportunidades. Implantar procesos de planificación y control. Estar abierto a la cooperación con otras organizaciones. Integrar la innovación tecnológica a nivel funcional (UNE 166002). Aplicar técnicas de gestión de la innovación.

Las IMT deben ayudar a la empresa a crear ventajas para competir por medio de:

Impulsar la gestión del conocimiento en la empresa.

Impulsar la creatividad.

Incrementar la capacidad de reacción al cambio.

Promover la cooperación y el trabajo en equipo.

Impulsar las redes y la construcción de apoyos externos.

Incrementar el uso de Internet y TIC.

Acelerar el tiempo de desarrollo de los proyectos de innovación.

Técnicas de gestión del conocimiento. Técnicas de inteligencia de mercado. Técnicas de cooperación y red (networking). Técnicas de gestión de recursos humanos. Técnicas de gestión de interfases. Técnicas de creatividad. Técnicas de mejora de procesos. Técnicas de gestión de proyectos de innovación. Técnicas de gestión del diseño. Técnicas de creación de negocios.

Técnicas de gestión de la innovación

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO- Auditorías del conocimiento

- Mapas de conocimiento- Gestión de documentos

- Gestión de la Propiedad Industrial

DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD- Brainstorming

- Pensamiento lateral- TRIZ

- Método Scamper

INTELIGENCIA DE MERCADO- Vigilancia tecnológica- Análisis de patentes

- Inteligencia de negocios- CRM

- Geomarketing

MEJORA DE PROCESOS- Benchmarking

- Workflow- Reingeniería de procesos

- Just in Time

COOPERACIÓN Y REDES- Trabajo en equipo

- Configuración de equipos- Gestión cadena de suministros

- Clusters

GESTIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

- Gestión de proyectos- Project appraisal

- Gestión cartera de proyectos

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS- Tele-trabajo

- Intranets corporativas- Reclutamiento on-line

- e-Learning- Gestión de competencias

GESTIÓN DEL DISEÑO- CAD - CAM

- Prototipado rápido- Técnicas de usabilidad

- Análisis del valor

GESTIÓN DE INTERFASES- Gestión interfase I+D - Marketing

- Ingeniería concurrente

CREACIÓN DE NEGOCIOS- Simulación de negocios

- Business Plan- Spin-off

Dificultades La aplicación de IMT implica más esfuerzos que requieren tiempo,

motivación y dinero. No existencia de cultura innovadora en la empresa. Escasa capacidad para identificar innovaciones y gestionarlas. Poco deseo de compartir conocimientos.

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Drivers externos del proceso de innovación tecnológica

Acceso a financiación e incentivos fiscales: Instrumentos financieros (subvenciones, préstamos, garantías, etc).

Incentivos fiscales I+D+I.

Programas internacionales (7PM, IBEROEKA, etc).

Entorno favorable a la cooperación: Conseguir un clima social y político favorables.

Programas cooperativos.

Incentivar la demanda temprana: Planificación de la demanda en sectores intensivos en tecnología

(hospitales, aeropuertos, etc).

Grupos de presión a los que no interesa el cambio.

Drivers externos del proceso de innovación