Francis Reyes Pichardo2-09-4877INTRODUCCINA continuacin veremos la importancia de tener un sistema de administracin de costos para contar con informacin que impulse la competitividad de las empresas. En este captulo se estudiarn las diferentes filosofas administrativas que en los ltimos aos han sido la clave del xito de muchas empresas. Tambin analizaremos las tcnicas relacionadas con estas filosofas administrativas: la teora del valor, aunada al anlisis de la cadena de valor como herramienta para lograr el liderazgo en costos, as como para facilitar el proceso de toma de decisiones; y el ciclo de vida del costo, el cual est ntimamente ligado con el ciclo de vida de un producto. Entre las filosofas administrativas que se estudiarn se encuentran la teora de restricciones, justo a tiempo y la cultura de calidad total enfocada a la relevancia que tiene el monitoreo del mejoramiento continuo a travs de los costos de calidad y del benchmarking. De cada una de estas filosofas se estudiar su razn de ser as como sus aplicaciones concretas en los negocios.Espero que le guste.

TEORA DEL VALOR Y CADENA DE VALOR

CONCEPTOS DE LA TEORA DEL VALOREl valor, segn muchos, es una energa o una fuerza que motiva la accin humana. Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o ser vicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades. As, por ejemplo, una persona que padece los efectos del calor es atrada por comerciales que anuncian sistemas de ventilacin; una persona con hambre es atrada por diverso men es; una persona que requiere transportacin centra su inters en diferentes carros o medios de transporte que satisfagan su necesidad; as, cada persona da valor a las cosas segn la forma en que stas satisfacen sus necesidades.El valor es errneamente visto como una propiedad de los bienes o ser vicios. El valor es mucho ms que una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento.El valor se incrementa si el desempeo mejora o si el costo se reduce. Algunos mtodos incrementan el valor mejorando el desempeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. Otros mtodos se enfocan en mejorar el valor de la compaa en s misma. Otros se enfocan en el futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o ser vicios que apenas se encuentran en la etapa de diseo.Los diferentes tipos de estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando slo en la reduccin de costos, fijndose como objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar significativamente el diseo del artculo.En la actualidad, se hace mucho hincapi en el anlisis de valor, que tiene como misin proporcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeo.El mejoramiento de un producto por medio de la utilizacin de disciplinas de valor es el resultado de un uso sistemtico de tcnicas que identifican las funciones bsicas de un producto y aseguran que stas sean realizadas al menor costo total. A pesar de que un estudio de valor puede involucrar anlisis de reduccin de costos convencionales, ste es ms amplio.La administracin basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. FUNDAMENTOS DE LA TEORA DEL VALOREl valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades. El valor de cualquier objeto es una funcin de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta conforme un artculo o ser vicio satisface sus necesidades, siempre que el producto est al alcance de su poder econmico.La produccin de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, y enfoca los recursos de las compaas a la creacin y produccin de bienes y ser vicios que satisfagan las necesidades humanas. La meta es la produccin eficiente, la distribucin y utilizacin de bienes y ser vicios de alta calidad y de bajo costo que cumplan dichas necesidades.En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y slo sobreviven los ms aptos (segn la teora del valor, los que tienen ms valor). Los productos deben valuarse de acuerdo con las ventajas y desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares que solvente la misma necesidad.

Los productos deben valuarse por sus ventajas y desventajas.

a) Creacin de valor a travs del conocimientoHace 10 aos la medicin de la creacin de valor de una compaa se basaba en la obtencin y anlisis de informacin; hoy, se va un paso adelante y la creacin de valor se basa en el conocimiento. Entre mayor es el conocimiento de la compaa (de sus procesos, productos, mercados, oportunidades y retos) mejor sern las soluciones que encuentre para ella y para el mercado y, con ello, se crear un mayor valor. En el siguiente cuadro se presenta el modelo de plataformas econmicas para analizar el efecto que tienen los diferentes niveles de conocimiento, propuesto por el Comit de Visin de los Contadores Pblicos Certificados de Estados Unidos, y aunque la propuesta se enfoc en la profesin contable, sus definiciones tienen alcance a prcticamente todas las industrias.Existen diferentes modelos de adopcin por parte del recurso humano en cuanto a las nuevas tecnologas: Innovadores Son emprendedores y estn dispuestos a probar nuevas ideas aun cuando impliquen un cierto riesgo. Representan cerca de 2.5%. Adoptadores iniciales Generalmente son lderes de opinin y adoptan nuevas ideas aunque de una manera cuidadosa y slo despus de que alguien ya al menos las prob anteriormente. Representan alrededor de 13%. Mayora temprana Adoptan nuevas ideas antes que la persona promedio, sin embargo rara vez son lderes. Representan 34% de la poblacin. Mayora tarda Son escpticos, y adoptan las innovaciones slo despus de que la mayora de la gente las ha adoptado. Representan el siguiente 34% de la poblacin. Desfasados Estn atados a la tradicin, desconfan del cambio y adoptan las ideas slo porque ya se han convertido en una tradicin. Representan al menos 16% de la poblacin, y casi siempre realizan el cambio porque ya no tienen mayor opcin.

b) Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valorDesde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los procesos de una organizacin hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como: Desarrollo de productos para conquistar clientes. Procesos productivos. Logstica para cumplir con los compromisos de demanda de productos. Ser vicio al cliente para asegurarse de que todo est bien.

c) Estructura de la cadena de valor de una empresaEn la definicin de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran inters para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto al valor de su inversin.d) Clasificacin de los generadores de valor (value drivers)Un generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes dan a cada actividad estratgica de la empresa. Se trata del generador de valor que constantemente debe ser impulsado a travs de estrategias de la empresa. Existen dos categoras de generadores de valor.

Generadores de valor del clienteEstn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a pagar de ms por la satisfaccin de sus necesidades. La forma en que cada proceso participa en las ventas define los generadores de valor. En el proceso de desarrollo de productos para conquistar clientes, los generadores de valor son los que impulsan el valor para un cliente. Por ejemplo, al comprar hilos seran: El tiempo de respuesta de su cotizacin. El tiempo de diseo para igualar el color de un hilo.

Generadores de valor del negocioSon aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversin en la empresa. Estos generadores de valor son propios de cada negocio, pero se puede afirmar que, por lo general, los accionistas otorgan ms valor a la accin de una empresa en funcin de: Niveles de precios superiores a la inflacin. Inversiones oportunas en activos. Alianzas estratgicas. Crecimiento de los volmenes de ventas. Otros.

e) pasos para el anlisis de la cadena de valorLa cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el anlisis para poder cuantificar si una empresa est cumpliendo con su misin de crear valor para los clientes, los accionistas y la administracin; por ello es indispensable entender todo el proceso que implica la cadena de valor. A continuacin se expondrn los pasos esenciales de dicha herramienta:I. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada gran proceso de la cadena.II. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada gran proceso.III. Identificar los generadores de valor de cada gran proceso.IV. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

APLICACIN PRCTICA DEL ANLISIS DE LA CADENA DE VALORUn ejemplo en el que se determina el valor de la administracin para la empresa se muestra en el caso Pasteles, S.A., que se explica a continuacin:a. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada gran proceso de la cadena. La definicin de la cadena de valor en Pasteles, S.A., debe llevarse a cabo a travs de un agrupamiento de los diferentes proceso/actividades que tiene la empresa.b. Identificar los generadores de costos que disparan el costo de cada gran proceso. El siguiente paso es identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos de Pasteles, S.A. Aunque pueden existir mltiples generadores de costos de las actividades de la empresa, como se explica en el captulo 3, es necesario seleccionar el ms relevante de cada actividad estratgica.c. Identificar los generadores de valor que disparan el costo de cada gran proceso. Una vez definidos los generadores de costos de cada gran proceso de Pasteles, S.A., es necesario identificar aquellos disparadores del valor de cada uno de ellos, tomando en cuenta la satisfaccin de las necesidades de los clientes.d. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Una vez definidos los procesos, los generadores de costos y los generadores de valor para medir cada proceso, es necesario.

LA CADENA DE VALOR EN LA TOMA DE DECISIONESComo es sabido, las organizaciones se justifican en la medida en que son capaces de crear valor para sus clientes, para la administracin y para sus accionistas. El xito estriba en crear el mayor valor posible para cada uno de ellos, por lo que se necesita tener un reporte confiable que analice cada una de las etapas a travs de las cuales se crea dicho valor. Se debe detectar oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen recursos, mermando con ello la creacin de valor que es la razn fundamental de cualquier negocio.Como se coment en el captulo 3, la nica forma en que los administradores pueden competir y ser exitosos es basando su administracin en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor de la empresa diseo, produccin, distribucin y ser vicio de un producto, de tal manera que, teniendo muy clara cada actividad, se proceda a costear cada una y determinar el valor que le concede el cliente a cada una de las actividades. Una vez que se cuenta con dicha informacin, se debe comparar con la de los principales competidores, de tal suerte que se puedan disear estrategias encaminadas a reducir costos y lograr el liderazgo en dicha rea, y de esta manera ser exitosos al ofrecer mejores precios. Esto ratifica que el costeo basado en actividades requiere de la cadena de valor para poder llevar a cabo su misin de reducir atractivamente los costos, y que la cadena de valor es fundamental para el diseo de estrategias que tiendan a lograr y mantener la competitividad.A continuacin se presenta un modelo a travs de la cadena de valor que proponen Shank y Govindarajan para llevar a cabo una administracin estratgica: Identificas las etapas de la cadena de valor: Incluye cualquier parte de la cadena que puede ser afectada en la compaa. Identificar las opciones estratgicas: Buscar estrategias para las diferentes partes de la cadena dentro de la compaa. Asignar los costos y los ingresos a las etapas de la cadena de valor: Estimar los mrgenes de los proveedores y clientes. Estimar los precios de transferencia basados en el mercado. En caso de que existan pro- ductos intermedios, establecer qu precio debe ser cargado al seguimiento de compras en la cadena. Estimar las inversiones en activos para cada parte de la cadena.

CICLO DE VIDA DEL COSTOPara llevar a cabo una administracin estratgica basada en costos es necesario conocer los eslabones de la cadena de valor, tanto los externos, que son no controlables para la administracin, como los internos, que s lo son. Como se explic en el apartado anterior, esto se puede lograr a travs del anlisis de la cadena de valor. Otra herramienta muy til para lograr lo mismo es el ciclo de vida del costo, tomando como base el ciclo de vida de un producto, tcnica que permite realizar una administracin estratgica exitosa. El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepcin hasta que es abandonado.Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son: la introduccin al mercado del producto, el crecimiento del producto en el mercado, la etapa de maduracin donde el producto est posicionado en el mercado en un determinado sitio, y la etapa de abandono del pro- ducto cuando la administracin decide no producirlo ms y orientarse hacia otros productos.TEORA DE RESTRICCIONESTodas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o ser vicios que maximicen sus utilidades. Cada mezcla de productos o ser vicios produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la organizacin. Normalmente la administracin selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de contribucin, el cual se determina seleccionando las lneas que proporcionan el mayor margen unitario. Para ello, por lo general se toman en consideracin slo los costos variables como costos relevantes, ignorando las restricciones que normalmente tiene que enfrentar una empresa. Es utpico pensar que la demanda de un producto es ilimitada para una empresa cuya capacidad instalada tambin es ilimitada. Frecuentemente existen restricciones acerca de la demanda de los productos y de la capacidad instalada, las cuales se tienen que tomar en cuenta para una toma de decisiones correcta, respecto a la mezcla que debe producirse, venderse o bien cualquier otra circunstancia ya sea interna, como disponibilidad de maquinaria y espacio, o externa, como la demanda de un producto. A continuacin se presenta un ejemplo de la teora de restricciones referente a la optimizacin de utilidades, como se ha comentado en el prrafo anterior. La utilidad neta se convierte en la suma de las utilidades de cada uno de los productos que se producen y venden. El modelo de la teora de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la meta de mejorar sustancialmente las empresasI. Identificar las restricciones de la organizacin: Fue lo que se hizo en el ejemplo de la zapatera, donde se determinaron las restricciones internas y externas.II. Determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones: Ello se logra si se asegura la produccin de la mezcla ptima de productos de acuerdo con las restricciones existentes.III. Subordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso 2: Esto implica que todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisin previamente tomada.IV. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el incremento del throughput es mayor respecto a otras.V. Volver a empezar en el punto 1.

JUSTO A TIEMPOPor dcadas el criterio que norm el comportamiento para administrar los inventarios fue el de la tecnologa del lote ptimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de mantener el inventario, teniendo como restriccin la demanda esperada. Sin embargo, en los ltimos aos, a raz de la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnolgicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado su diversidad. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez ms fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domsticos han sido presionados para cambiar la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa de justo a tiempo. Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos: por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a un layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. Este modelo tradicional requiere reas para depsito y movimiento porque los productos deben ser trasladados de una parte a otra de la planta.El enfoque de celdas de manufactura, que propicia una fuerte disminucin de los inventarios y de muchas actividades innecesarias, permite eliminar prcticamente los inventarios en proceso. Una celda de manufactura es como una mini fbrica dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal que se necesita para producir un grupo especfico de componentes.

COSTOS DE CALIDADConceptos fundamentalesSe sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el mercado internacional como en el domstico, han tenido que recurrir a nuevas tecnologas para enfrentar con xito este reto. Una de estas nuevas filosofas es el control total de calidad, cuya misin es promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas que integran la organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el ser vicio a sus clientes.Las ltimas dcadas se han caracterizado por una fuerte actividad encaminada a implantar esta filosofa en un gran nmero de empresas, lo cual ha generado un incremento muy relevante en sus utilidades y en su liquidez, debido a la reduccin de sus costos de calidad y a un incremento de sus ventas al ofrecer un buen producto o ser vicio a sus clientes.El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organizacin con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y ser vicios que son importantes para el cliente. En esta definicin aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se extiende a toda la organizacin y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente.Estndares de calidad fijados por el cliente (customer-driven quality standards): Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables.Lazos proveedor-cliente (supplier-customer links): Dentro de la compaa todos tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el siguiente trabajador, el siguiente departamento; o externos: distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tiene sus requerimientos de calidad.Orientacin hacia la prevencin (prevention orientation): El objetivo principal de esta filosofa es promover un deseo constante y coherente de prevenir en lugar de corregir, es decir, planear antes de ejecutar un trabajo para evitar reprocesos innecesarios.Calidad desde el inicio (quality at the source): Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la pri- mera vez y no permitir que un producto defectuoso siga ms adelante. Para hacer efectivo este enfoque se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organizacin, lo cual comienza en la alta administracin.Mejora continua (continuous improvement), aunada a la reingeniera de procesos: La mejora continua es una filosofa que tiene por objeto mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los mtodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina.

Clasificacin de los costos de calidadLo que no se puede medir no puede ser mejorado. Por ello, esta filosofa de calidad total se apoya en la estadstica como herramienta para promover el mejoramiento continuo y verificar que ste se produzca en la realidad. Cuando se habla de costos de calidad se requieren reportes, que informen con frecuencia a la administracin acerca del descenso de los costos de calidad. Los expertos en calidad afirman que hay muchas empresas donde los costos de calidad alcanzan entre 25 y 30% de las ventas, cuando el benchmarking no debe exceder de 2 o 3% respecto a las ventas. En este apartado se analizarn los diferentes conceptos de costos de calidad, as como los reportes que deben generarse sobre estos costos para propiciar el mejoramiento continuo y con ello lograr empresas ms rentables y lquidas. Los costos de calidad son los que se relacionan con la medicin de la calidad. Estos costos se integran tanto a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en que se incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o ser vicios demandados. De lo anterior se puede des- prender que los costos de calidad estn relacionados con la creacin, identificacin, reparacin y prevencin de defectos.

Costos por fallas internas Son los costos que podran ser evitados si no existieran defec- tos en el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos destacan:Costos de reproceso Son los costos de corregir defectos de los productos para que stos puedan ser tiles en funcin del uso que deben tener.Costos de desechos Son costos como la prdida de materiales, mano de obra y algunos cos- tos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos y no pueden ser uti- lizados para ningn propsito.Costos por tiempo ocioso Son aquellos derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada porque el papel que se usa para imprimir es defectuoso.

Costos por fallas externas Son aquellos costos que podran ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que estos costos surgen cuando los defectos se detectan despus de que el producto es entregado al cliente. Por ejemplo:Costos por productos devueltos Son los costos asociados con la recepcin y sustitucin de productos defectuosos devueltos por el cliente.Costos por reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o ser vicio no ofrecido correctamente.Costos de garanta Son los costos incurridos por el ser vicio prestado a los clientes de acuerdo con los contratos de garanta.Costos por rebajas Son aquellos costos generados cuando el cliente acepta quedarse con un producto que tiene algn defecto o falla, y en lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja al precio original.

Costos de evaluacin Son aquellos costos en que se incurre para determinar si los productos o ser vicios cumplen con sus requerimientos y especificaciones. Entre los costos de este rubro se pueden mencionar:Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad de los materiales o productos que se reciben de los proveedores.Costos de inspeccin Costos en que se incurre para controlar la conformidad del producto a travs de todo el proceso en la fbrica, incluida la revisin final, as como el empaque y el envo del producto. Como se puede apreciar, estos costos tienen como misin principal evitar que el cliente reciba un producto que no cumple con las normas de conformidad y las especificaciones.

Costos de prevencin Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por productos defectuosos. Es de esperarse que entre ms costos se tengan por este concepto, ms ahorros habr si se reduce la cantidad de productos defec- tuosos. Entre los costos de prevencin existen:Costos de planeacin de calidad Incluye aquellos costos relacionados con el diseo, preparacin de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un programa de calidad total, as como el plan general de calidad, el de inspeccin, el de verificacin, etctera.Costos de capacitacin Comprende todos los costos relacionados con los programas de capacitacin para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad.Costos de revisin de nuevos productos Incluye los costos referentes al diseo, preparacin de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o simulacin para lograr nuevos productos.Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad Considera los costos en que se incurre para mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar las acciones correctivas oportunas.Este mismo reporte se puede presentar grficamente (vase figura 4-6) para ver la tendencia decreciente de cada uno de los costos de calidad. El eje de las ordenadas muestra los porcentajes que sobre las ventas representa cada uno de los costos, mientras que en el eje de las abscisas van los aos.

Este anlisis es muy interesante porque muestra la tendencia a largo plazo y permite constatar que los esfuerzos de esta filosofa de calidad total producen sus frutos, traducidos en grandes ahorros para las empresas, mejorando de manera significativa su liquidez y rentabilidad, lo cual permite lograr una buena posicin competitiva tanto en los mercados domsticos como en los internacionales.

Contabilidad ambiental y los costos de calidadEn ltimas fechas, la preocupacin por el cuidado del ambiente ha sido un factor importante en las decisiones de las compaas, no slo por la responsabilidad social que stas tienen frente a la comunidad, sino tambin porque en la actualidad las leyes ambientales obligan a las compaas a mantener ndices de contaminacin bajos, leyes que si no son respetadas conllevan a altas multas que van en demrito de la empresa.

Compararse con el mejor: el proceso de benchmarking1. Qu es el benchmarking?El benchmarking es el proceso sistemtico en el cual se compara continuamente a la organizacin con las empresas lderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores prcticas de la industria para ayudar a la organizacin a tener un mejor desempeo. En pocas palabras, el benchmarking implica encontrar a la empresa lder y seguir sus pasos en la medida de lo posible.El bechmarking es una prctica nacida durante la dcada de 1970, pero no fue sino hasta hace algunos aos cuando se reconoci su utilidad en la bsqueda de la mejora continua y de una ventaja competitiva. En el proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qu desea mejorar la empresa, pues en funcin de esto se elegir el tipo de benchmarking ms adecuado. Existen cuatro tipos de benchmarking:a) De mejores prcticas dentro de la organizacin. En este tipo de proceso, se comparan dos unidades dentro de la misma compaa. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes (i.e. contabilidad vs. atencin a usuarios) de tal manera que la empresa logre homogeneizar sus prcticas operativas en los niveles ms altos de calidad y productividad.b) De mejores prcticas en comparacin con los competidores. Consiste en la comparacin de una compaa con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los lderes del mercado en el rea de la industria en que se encuentra la empresa.c) De mejores prcticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prcticas en comparacin de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compaa con la empresa lder en su ramo.d) De mejores prcticas de empresas lder. En este cuarto tipo de benchmarking, la comparacin de una empresa con otra se basar no solamente en los procesos operativos y de produccin de compaas dentro de la industria, sino que se buscarn las mejores prcticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando stas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.

Ventajas e implicaciones de un proceso de benchmarkingEl benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la empresa un punto de referencia que establece como meta. Pero el benchmarking, ms all de una simple comparacin, es un esfuerzo continuo por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos dentro de la organizacin. En este esfuerzo, la empresa deber tener en consideracin varios aspectos importantes. En primer lugar, dado que el benchmarking busca la mejora continua, deber necesariamente basarse en una metodologa de planeacin, anlisis, implementacin y realimentacin que permitan a la empresa realmente aprovechar al mximo las ventajas de esta tcnica.En segundo lugar, el proceso de benchmarking es en esencia dinmico. Cuando una compaa emprende un proyecto de esta naturaleza, deber constantemente realimentarlo y actualizarlo de acuerdo con las nuevas caractersticas y exigencias del mercado. Por ltimo, el benchmarking implica un proceso de establecimiento de metas, pues no solamente proyecta nuevos niveles de desempeo operacional, sino que tambin provee a la administracin una directriz que debe ser seguida navegando a travs de la organizacin al transformar objetivos a largo plazo en acciones operativas.

Implantacin de un proceso de benchmarkingLa implantacin de un proceso de benchmarking dentro de las organizaciones debe iniciar con una pregunta fundamental: qu buscamos comparar? Como antes se mencion, existen cuatro tipos fundamentales de benchmarking, y antes de iniciar el proceso es necesario tener una idea clara de qu deseamos mejorar (procesos internos, la operacin de la empresa frente a la competencia directa, la organizacin misma contra las mejores organizaciones del sector o del mundo).Una vez establecido qu tipo de benchmarking se desea llevar a cabo, se inicia el proceso de comparacin dependiendo de la naturaleza del mismo. Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales:a. Planeacin. En esta primera fase la compaa inicia formalmente el proceso de benchmarking. En l, la organizacin hace una ltima revisin acerca de qu segmento o proceso de su operacin o de su estrategia habr de ser sometida a un proceso de benchmarking.b. Anlisis. Es en este punto cuando la empresa sintetiza y analiza toda la informacin recabada durante el proceso de planeacin. En esta fase se compara la informacin de la empresa con los datos obtenidos de las otras compaas y se determinan las diferencias entre ellos.c. Establecimiento de planes de accin. Cuando la fase de anlisis se ha llevado a cabo y se han determinado los niveles de desempeo a los que la empresa desea llegar, la tercera fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de desempeo deseados en metas especficas que sir van de base para la creacin e implantacin de planes de accin particulares al rea o proceso dentro de la compaa para la cual se realiz el benchmarking.d. Realimentacin. Se ha hecho hincapi en que el benchmarking es un proceso dinmico. Es necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados deseados, se comprometa a realizar un proceso de mantenimiento encaminado a la mejora continua, tanto prestando atencin a innovaciones dentro del rea que antes fue sometida a un benchmarking como tomando en cuenta las soluciones que los equipos de trabajo dentro de la empresa puedan aportar.CONCLUSINDespus de haber realizado este trabajo pude observar que la administracin basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en generar acciones que tengan un valor que genere flujo de efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que los costos.

Tambin pude ver que el proceso de value management (VM) lo deben realizar las compaas que deseen mantener su competitividad en el futuro. La administracin basada en el valor (VM), al igual que el despliegue de la funcin de calidad (DFC, quality function deployment, QFD), son considerados por muchas empresas como las herramientas que les permitirn ser competitivas en el futuro. Las compaas que implanten un programa de administracin del valor tendrn ventajas para competir en cuanto a diseos de productos que estn orientados al cliente y a fabricar productos que tengan alta calidad y que agreguen valor a un bajo costo.