Control de Gestión

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Cuadro de Mando Integral (CMI)

Instrumento que traduce la misión, visión yestrategias de la empresa en un conjunto de medidasde desempeño para determinar el avance deobjetivos en indicadores de actuación tangibles.

Las mediciones del CMI se utilizan para:

Articular, comunicar y vincular la estrategiacorporativa y la estrategia de negocio con lasiniciativas estratégicas en torno al objetivo común

Coordinar los objetivos estratégicos e indicadores dedesempeño y alinearlos mediante relaciones causa-efecto desde las cuatro perspectivas


Las cuatro perspectivas del CMI permiten equilibrarlos objetivos de corto y largo plazo, entre losresultados deseados y los inductores de actuación deesos resultados, y entre las medidas objetivas másduras y las más suaves y subjetivas

El CMI más que un sistema de control, es un sistemade información, comunicación y formación

Fue creado por los profesores de Harvard, David P.Norton y Robert S. Kaplan

El 90% de sus estudios en 200 empresas señalan quesi fuesen capaces de explicar claramente lasestrategias y alinearlas con sus empleados,incrementarían significativamente la probabilidad deéxito en su implementación.


Perspectivas subordinadas a la Visión y Estrategias

Visión y Estrategia

¿Cómo deben vernos nuestros clientes?

FinanzasIndicadoresObjetivos

ClientesIndicadoresObjetivos Procesos internos

IndicadoresObjetivos

Aprendizaje y crecimientoIndicadoresObjetivos

¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?

¿En qué procesos debemos ser excelentes?

¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos

clave y la misión?


Indicadores genéricos por perspectiva del CMI

Perspectivas Indicadores Genéricos

1. Financiera (F) Rendimiento sobre inversiones, aumento de ventas, mejorar productividad y valor añadido

2. Clientes (C) Satisfacción, retención, cuota mercado, nuevos clientes, rentabilidad de clientes

3. Procesos Internos(PI)

Calidad, tiempo respuesta, reducción de costos, I+D+i, diseño de nuevos productos y servicios, procesos RSE

4. Aprendizaje y Crecimiento (AC)

Capacitación, satisfacción de los empleados, disponibilidad de SIA y uso de TIC´s, liderazgo, trabajo en equipo


Beneficios en la gestión de intangibles a travésdel CMI:

• Establecer nuevas y mejores relaciones conclientes para retenerlos

• Introducir servicios y productos innovadores

• Producir productos y servicios de mejor calidad, conmenores costos y tiempos de espera

• Alto empleo de TIC´s, bases de datos y sistemas deinformación

• Motivación de empleados para mejorar habilidades,capacidades, comunicación y liderazgo


Mapa Estratégico

• Representa tanto los vínculos de las relacionescausa-efecto, como la mezcla de las medidas dedesempeño y los inductores de la actuación en tornoa los objetivos críticos

• Convierte las iniciativas estratégicas y los recursostangibles e intangibles transformándolas en mejorasespecíficas que crean resultados tangibles

• Provee a los empleados una visión de cómo sustrabajos están integrados a los resultados de laorganización. Permite ver su colaboración en ellos


Por ejemplo:

- Cuanto mejor capacitados estén los empleados (AC)más rápido serán los tiempos de ciclo en los procesos(PI), lo que consolidará la retención de clientes yfortalecerá la relación (C) y se podrán aumentar losnegocios con ellos y las utilidades de la empresa (F)

- La capacitación de los empleados en técnicas degestión de calidad tales como TQM (AC) puede mejorarla calidad de los procesos (PI), lo que puede satisfacermejor sus requerimientos y lograr fidelización (C), locual se reflejará en mejores volúmenes de venta ymárgenes de utilidad (F)


Cadena de relaciones causa-efecto

Representación en el mapa estratégico. Son hipótesisentre los objetivos y las medidas de resultados en lasdiversas perspectivas con el fin de gestionarlas y validarlas

ROI

Fidelidad del cliente

Entrega puntual

Calidad del proceso

Ciclo temporal del proceso

Habilidades de los empleados

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Clientes

Financiera


1. Perspectiva Financiera• Crecimiento y diversificación

Nuevas líneas de producto o servicio (porcentaje deingresos por este concepto durante un período)Ampliación cobertura geográfica de la oferta(porcentaje de ingresos por este concepto)

• Reducción de costos y mejora en la productividadReducción del costo unitario para obtener mayorrentabilidad sobre la inversión

• Utilización de los activos/estrategia de inversiónNegociación favorable con proveedores y reduccióndel ciclo de pago de clientes/proveedores parareducir el ciclo de caja


Algunos objetivos estratégicos desde la perspectivaFinanciera según el ciclo vida de un producto o servicio

Ciclo de Vida Objetivos

CrecimientoInversiones en aumento de capacidad e infraestructuraPorcentaje de aumento en las ventasFortalecer relaciones con los clientes

SostenimientoRetorno sobre el capital invertidoValor económico agregadoMargen operacionalInversión en mejoras continuas

MadurezRecuperar flujos de cajaDisminuir necesidad de capital circulanteNo hay mayores inversiones


2. Perspectiva del Cliente¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan losresultados financieros?

• Cuota de mercado: aumentar cantidad y relación conlos clientes que añaden valor (cuota de compra)

• Retención de clientes: medirlos período a período

• Incremento de clientes: número de nuevos clientes

• Satisfacción de clientes: encuestas personalizadas

• Rentabilidad de los clientes antiguos: fijar nuevaspolíticas de precios y canales de distribución parahacerlos más rentables


Propuesta de valor al cliente: describir mix único deatributos producto/servicio, precio, funcionalidad,imagen, relaciones cliente. Tres factores diferenciadores:

Mejor costo total: precios competitivos, mejor calidad yselección de productos, facilidad de compra y rapidez enla entrega

Soluciones integrales al cliente: mejorar la calidad de lasrelaciones, brindar servicio excepcional, soluciones a lamedida y cumplir las soluciones ofrecidas

Liderazgo de productos/servicios: características defuncionalidad superior que los clientes valoran(velocidad, consumo energía, tamaño, portabilidad, etc.)por lo que tienen precios superiores al promedio


Modelo genérico de Propuesta de Valor para el ClienteResponde a indicadores relacionados con la calidad yel precio; la imagen; el tiempo de respuesta y costo delos procesos basados en el cliente

Valor Atributos

Producto/servicio

Imagen y prestigio

Relación cliente

Funcionalidad

Calidad

Precio

Producto

Aspectos intangibles

Fidelidad

Entrega

Plazo

Sensación respecto de la compra


3. Perspectiva de Procesos Internos

¿Qué procesos internos se deben mejorar?

• Aquellos que producen y entregan la propuesta devalor a los clientes y mejoran los procesos y reducenlos costos para la componente de productividad de laperspectiva financiera

• Capturar las actividades críticas que tienen efectos enla propuesta de valor a los clientes (ciclo de espera,calidad, productividad, etc.) y el crecimiento de laproductividad para lograr los objetivos financieros yestablecer medidas influenciadas por las acciones delos empleados

• Analizar la cadena de valor


Modelo genérico de la Cadena de Valor desde la perspectiva de Procesos Internos

Investigación y dy desarrollo deproductos

Diseño nuevosproductos y servicios

Tiempos desalida almercado

Alianzas

Desarrollode soluciones

Servicio alcliente

Gestión dela relación y

aumento denegocios

Gestión dela cadena deproveedores

Eficienciaoperacional:costo, calidadtiempo de ciclo

Gestión dela cadena dedistribución

Saludocupacional

Seguridadcontratación yempleo

Medio ambiente

Inversión enla comunidad

Procesos de Innovación

Procesos de gestiónoperativos

Procesos de gestión clientes

Servicios deasesorías

Instalación

Mantenimiento

Garantías

Procesos de RSE


Lograr excelencia operacional, mejorando laadministración de la cadena de abastecimiento, eltiempo de ciclo de procesos internos y la utilizaciónde activos, significará reducir costos y mejorarcalidad en el corto plazo

Aumentar el valor a los clientes mejorando lagestión de los procesos con ventajas competitivaspara afianzar las relaciones actuales, significaráincremento en los ingresos a mediano plazo

La innovación de productos y servicios, y lapenetración a nuevos segmentos, significaránaumento de ingresos y márgenes en el largo plazo


4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Activos intangibles, ¿cómo satisfacen losrequerimientos de los procesos internos críticos, lapropuesta de valor diferenciada y la relación con losclientes?

Capital Humano: competencias centrales, habilidadesy conocimientos

• Capital de Información: disponibilidad de SIA, redes yTIC´s que soportan las estrategias

• Capital Organizacional: clima organizacional,motivación, trabajo en equipo, liderazgo


Desde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento¿qué hacer para desarrollar los recursos internos quepermitan lograr la excelencia en los procesos clave?

Competencias Indicadores

Capacidades empleadosSatisfacción de empleadosRetención de empleadosProductividad empleados

Capacidades sistemasinformación

Acceso a información en línea de los clientes

Motivación, empowerment, comunicación, coherencia a los objetivos

Nº de sugerencias puestas en práctica, y calidad de ellasComprobar alineación objetivos

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