REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO

“FEDERICO RIVERO PALACIOS”

ALDEA UNIVERSITARIA, FÉLIX ROMÁN DUQUE

TOVAR ESTADO MÉRIDA

FOMENTAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

PARTICIPATIVA E INNOVADORA QUE GARANTICE LA

CONJUGACIÓN DE VALORES CON UN DESEMPEÑO

EFICIENTE EN LA ORGANIZACIÓN

Participantes:

Daniela Acevedo C.I.: 16.906.879

Ingrid Rodríguez C.I.: 18.579.297

Tovar, Noviembre – 2010.

1

ÍNDICE

PÁG.

INTRODUCCIÓN

CULTURA ORGANIZACIONAL………………………………………….. 5

Los Componentes de la Cultura Organizacional……………. 8

Funciones que desempeña la Cultura Organizacional…….. 11

Estrategia y Cultura Organizacional…………………………… 13

Cambios en la Cultura Organizacional……………………….. 15

Los Valores en la Cultura Organizacional……………………. 18

CONCLUSIÓN………………………………………………………………. 21

REFERENCIAS……………………………………………………………… 23

2

INTRODUCCIÓN

El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que

evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que

caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una

nación, un Estado, etc. Según esta definición podemos encontrar referencias

culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore,

el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido

normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología.

Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras

disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por esta

ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos

asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro

comportamiento y nos diferencia a personas de distintas procedencias y

territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada

de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una

organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y

ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son

creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se

deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas,

guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los

trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de

los miembros de la organización de unos con otros.

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura

organizacional o también conocida como cultura corporativa. Pueden incluso

desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen

3

los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se

considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la

historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el

pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter

simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son

observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida

por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto

grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las

personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se

manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde

las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento

de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección,

lo que perpetua aun más la cultura existente. También tendrá efectos sobre

los procesos de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida

que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y

la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la

organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos

de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por

contingencias culturales así como las conductas emprendedoras. Debemos

recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni

rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es

rígida, le costará adaptarse al medio externo

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CULTURA ORGANIZACIONAL

“En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de

compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida

agradable...” (Phegan, 1998, p. 13). La vida agradable y el grado de

compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a

través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus

empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se

logrará la misión de la empresa.

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y

distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo

social en un período determinado. Engloba además modos de vida,

ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos

fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de

la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y

Robert Waterman (citados por García y Dolan,1997) consultores de Mc

Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las

organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las empresas

de mayor éxito, determinando la presencia de elementos comunes como la

orientación a la acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu

emprendedor interno, productividad gracias a las personas, dirección

mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en

una estructura simple y ágil.

Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia de

la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la

5

comparación entre organizaciones norteamericanas y japonesas,

concluyendo que ciertos elementos culturales como el individualismo y el

consenso eran rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió

establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyéndose éste

en el factor clave del éxito para las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la

interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los

miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos

investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.

Granell (1997) define el término como “... aquello que comparten todos

o casi todos los integrantes de un grupo social...” esa interacción compleja de

los grupos sociales de una empresa está determinado por los “... valores,

creencia, actitudes y conductas.” (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como “...un

modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de

interacción y relaciones típicas de determinada organización.”(p. 464)

Valle (1995) establece que la cultura de una organización es “... fruto

de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las

creencias, los valores y las asunciones de éstas.”(p. 96).

García y Dolan (1997) definen la cultura como “... la forma

característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía

es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...” (p.33).

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Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio

dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas

que integran la organización.” (p. 58).

Serna (1997) “La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los

miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la

solución de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y

procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la

empresa” (p. 106).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los

diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo

aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que

sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores,

creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a

las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica

organizacional.

Según Shein (citado por García y Dolan, 1997) establece que la

cultura de toda organización está compuesta por dos niveles esenciales, que

son: (a) el nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel

de lo que la empresa hace y el nivel más superficial de lo que la empresa

aparenta que es y (b) el nivel implícito de la misma.

7

Los Componentes de la Cultura Organizacional

Sumariamente se mencionan los siguientes:

Los Fundadores

Incorporan a la organización sus iniciativas, principios, prioridades, la

comprensión que tienen de la organización. Las organizaciones inician su

desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son

primordiales en la etapa inicial de cada empresa.

El Estilo de Dirección

El estilo de dirección fija el tono de las interacciones entre los

miembros de la organización, influye en el sistema de comunicaciones, la

toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total. Dentro de la

administración empresarial se han identificado diferentes estilos gerenciales:

el administrador autocrático, el permisivo, el democrático el integrador...

Estos estilos de administración crean a su vez culturas organizacionales,

algunas de las cuales se basan en el control totalmente normalizadas.

También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el democrático

para crear una cultura institucional integradora.

Así mismo, existen culturas permisivas, sin normas comunes, son

entes autónomos desintegradores. Independientemente del estilo de

dirección que se desarrolla en una institución educativa, la dirección tiene

una influencia significativa porque su actuación incide en todos los procesos

de la institución, en el comportamiento del personal, de los educandos, de la

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coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de la

tarea y otros.

Estructura

La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas

(Organigramas verticales) que requieren abundantes normas y

procedimientos que necesitan supervisión directa y un permanente control

sobre el comportamiento de los mismos en la organización. En las

estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son ágiles y

flexibles, facilita la comunicación entre los diferentes niveles de la

organización, además fomentan la interacción entre sus miembros. Cada una

de ellas generan comportamientos diferentes y por tanto, un contexto cultural

distinto.

Direccionamiento Estratégico

Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con

visión empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo

plazo. Esta visión también influye como elemento en la configuración de la

cultura organizacional. El punto clave está en saber hasta dónde la visión

empresarial (corto, mediano y largo plazo) coincide con las estrategias. Las

organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado

deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su

direccionamiento estratégico.

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El Talento Humano

Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la

organización representan un elemento fundamental de la cultura

organizacional. La satisfacción personal de cada individuo en la

organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su

dignidad, la remuneración justa, las oportunidades de desarrollo, trabajo en

equipo y la evaluación adecuada son componentes no sólo del clima

organizacional sino de la cultura organizacional.

Sistema de Apoyo

La cultura de una organización también se define por las situaciones

de apoyo a la infraestructura de que dispone la organización. En la

actualidad el manejo y distribución de la información crea una cultura, unas

son manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en

papeles a una apoyada en la tecnología es un paso cultural de gran

trascendencia.

Autonomía individual

También crea cultura el grado de responsabilidad, independencia y

creatividad permitida a los miembros de la organización. Los niveles y grados

de centralización o descentralización en la administración crean contextos

culturales diferentes, no es lo mismo una organización donde los individuos

aplican sus iniciativas y gozan de autocontrol a otra donde no existe la

libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar iniciativas. La

centralización o descentralización dependen del tipo de organización, de la

tecnología, de los objetivos planteados, del entorno.

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Sistema de Recompensas, Reconocimientos y Sanciones

Los sistemas de evaluación, las formas de remuneración, los sistemas

de promoción, los procedimientos de sanción son elementos que contribuyen

a la formación de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y

reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado,

los clubes deportivos, sociales y artísticos y otros estímulos diseñados por

cada organización, contribuyen a la creación de una cultura.

Valores y Creencias Compartidas

Las organizaciones deben hacer explícitos los principios y valores que

inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con ellos,

así se crea cultura viviendo los valores en cada decisión, en cada operación

organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin valores.

Funciones que desempeña la Cultura Organizacional

En primer lugar, acumula los contenidos y experiencias de una

organización a través de su historia; En segundo lugar tiene un papel de

definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las

demás. En tercer lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros

de la organización. En cuarto lugar, la cultura facilita la generación del

compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo.

En quinto lugar, mejora la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la

organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y

decir los empleados.

11

En sexto lugar la cultura tiene que guiar las proyecciones y estrategias

de la organización, siendo un elemento a partir del cual se logren los

resultados esperados. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control

y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los

empleados.

La cultura también ha sido percibida como un elemento que limita las

organizaciones, describiendo la existencia de tres barreras fundamentales:

barrera al cambio, a la diversidad y a las fusiones y adquisiciones (Smircich,

1983). Se considera por nuestra parte que el papel de la cultura nunca estará

en detrimento del desarrollo organizacional, se plantea que pueden existir

culturas rígidas que sí frenan, pero esta es tomada en cuenta en la Dirección

Estratégica de la organización, si se construye y se tiene en cuenta

diariamente, difícilmente será un elemento que aplaque el cambio, sino será

abierto a este.

Si la cultura organizacional es vista como pasado, como un resultado y

no como un proceso, puede considerarse como limitante de aspectos

actuales y vitales de la empresa, ya que es una estructura estática. Ahora

bien, teniendo en cuenta el proceso de doble formación, su vigencia y

potencialidades, la cultura puede facilitar todos los procesos y metas que se

propongan en la organización, ya que ella está presente siempre en la

cotidianidad de la institución social.

12

Estrategia y Cultura Organizacional

La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia

en el campo de la gestión y teoría organizacional a partir de la publicación

del libro En búsqueda de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Su

éxito radicó en el hecho de vincular el logro de los objetivos de la

organización con la creación de una cultura organizacional fuerte.

Dentro de los estudios (Díez, 1999) que se han consultado, la relación

cultura-estrategia se ha visto como una dependencia de la segunda para con

la primera. La estrategia para lograr sus fines, depende de que la cultura lo

favorezca o lo permita, si esta última no permite potenciar a la primera

resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una línea de

pensamiento totalmente divergente con esta propuesta la brinda Díaz (2006),

quien propone partir del estudio de la cultura organizacional como una forma

de llevar adelante la estrategia desde su planificación.

En la actualidad en el ámbito empresarial no abundan los estudios de

cultura en función de la dirección estratégica, así como tampoco se

encuentran ejemplos que ilustren dentro de las estrategias el seguimiento a

largo plazo de las variables e indicadores de la cultura organizacional, como

forma de potenciar e intervenir en la misma.

Se propone, siendo las ideas propuestas con anterioridad por Díaz

(2006), concebir esta relación como interdependiente. La única forma de

desarrollar acertadamente la planeación estratégica de las organizaciones

es, si y solo si, se tienen en cuenta la cultura y los distintos elementos que

esta la compone. Este aspecto hace que las estrategias sean particulares,

específicas y acorde a las reales características de la organización.

13

Por otro lado, si dentro de la estrategia no se visiona los elementos de

la cultura necesarios a transformar, la organización vivirá cerrada en su

pasado, en sus logros anteriores, en sus creencias pasadas, al incluir estos

elementos dentro de la estrategia se asegura que a la par de los resultados

de índole económica, se desarrollen los aspectos culturales y se incluyan por

ejemplo elementos de cambio y otros necesarios a potenciar para alcanzar la

visión. Mientras esto no se realice la distancia entre la misión y la visión será

cada vez mayor ya que cuando transcurra el lapso de tiempo, veremos que

la misión entonces se mantendrá, desde el punto de vista cultural, mientras

que los elementos de la visión exigirán esfuerzos cada vez mayores en el

entorno competitivo.

Con anterioridad se mencionó la posible existencia de barreras

generadas por la cultura. Si se toma en cuenta en la estrategia la

potenciación de la cultura, junto a otros aspectos esenciales en el desarrollo

organizacional, a través de sus elementos integrantes (normas, valores,

creencias, comportamientos, etc.) este efecto de barrera será minimizado, ya

que para el desarrollo ulterior será necesario contar con esta cultura

dinámica y flexible, enriquecida con nuevos o más fortalecidos elementos.

La ventaja que traerá consigo la gestión de la cultura organizacional

desde la estrategia, siendo consecuente con las ideas que se han esbozado,

genera una empresa en constante crecimiento, con una estrategia ajustada a

la medida del entorno y sus propias características, donde se potencia sus

recursos, buscando siempre saltos cualitativos en torno a sus recursos

intangibles y legitimando las etapas y logros de su constante desarrollo.

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Cambios en la Cultura Organizacional

Teniendo en cuenta el modelo de Schein (1984) se entiende que en el

caso de una firma que coacciona a través de su gerencia a los empleados a

tener cierto estilo de conducta no entiende que la modificación de conducta

de un grupo es un proceso lento del cual el gerente no tiene completo

control. Los factores de diseño tales como la selección (personas), tareas,

organización formal y el ambiente externo son críticas en el proceso de

cambio cultural. Las personas responden en forma limitada a motivadores

externos, la conducta exhibida no es permanente esto crea incomodidad

psicológica entre los empleados que buscarán una justificación racional para

su. La cultura se resiste al cambio y si es fuerte va a crear conflicto y retrasar

los procesos en la organización. El conflicto se manifiesta en renuncias,

tardanzas, baja motivación, baja productividad y otros.

En lugar de la coacción el proceso de cambio se puede lograr a través

de la intervención efectiva explorando otras alternativas de solución a los

problemas dentro de lo que es aceptable hacer en esa organización por sus

miembros. La intervención para lograr el cambio cultural toca de cerca el

segundo nivel de conducta planteado por Schein (1984) donde la persona

justifica o racionaliza lo que dice con lo que hace. Con esta variable se

maneja la intervención de la cultura ya que el cambio tiene que hacer sentido

a uno o a un grupo de personas, dada la importancia de lucir como un ente

racional (dirigir las acciones hacia un objetivo concreto y claro). Esta es una

necesidad fundamental del individuo.

La intervención se produce al integrar información nueva (elemento

cognoscitivo) que genere esa incomodidad psicológica que lleve al cambio

en conducta del individuo o del grupo. En este caso sí se puede crear una

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modificación permanente de valores, actitudes, creencias, o sea de los

componentes de la cultura sin crear choques que retrasen en vez de

adelantar los objetivos corporativos, perder recursos valiosos, o sin crear un

cambio artificial basado exclusivamente en recompensas extrínsecas que

agoten los recursos de la firma. La intervención en este nivel puede y debe

ser reforzada con motivadores intrínsecos y motivadores extrínsecos donde

haya mucha comunicación.

Con la comunicación estas recompensas extrínsecas aumentan las

probabilidades de un cambio permanente. Estas recompensas deben

comunicar un mensaje claro de que estas son instrumentales para lograr

cambio en los valores compartidos por el grupo. Se convierten pues en un

elemento disonante que te lleva a examinar los valores y creencias que es el

objetivo central en la intervención.

Es importante enfatizar que el líder tiene un rol esencial pero no tiene

poder completo de cambio. Si viene un líder que pretende cambiarlo todo

muy abruptamente sin decir el porqué de estos cambios y cuáles son las

consecuencias de no hacerlo de esta nueva forma el empleado no ve que la

conducta es contingente a nada. Ello significa que la intervención del gerente

tiene sus limitaciones. Los tipos de cambio cultural son dos básicamente:

incrementalismo (que añade valores) y revolución (que reemplaza unos

valores por otros). Para lograr un cambio cultural por cualquiera de estos dos

tipos se debe evaluar la estructura, los procesos y sistemas existentes y

buscar nuevas formas de responder a los retos o soluciones de problemas

en conjunto.

Esto lleva al proceso puro de creación de la cultura, como al principio,

buscamos soluciones nuevas, debido a un cambio en el ambiente externo

16

por ejemplo, una fusión. En esencia, el cambio cultural se deriva de este

cambio en estructura, procesos y sistemas que lleva a patrones de conducta

distintos, nuevos supuestos, normas y formas de responder a los retos del

nuevo ambiente externo. Se replantean y se repiensan, pues las estructuras,

los procesos y los sistemas, pero esto tiene que generarse de la intimidad

misma de los grupos que interactúan día a día en la solución de problemas.

Esto es especialmente cierto en organizaciones con culturas sumamente

fuertes o donde hay extrema congruencia o apego de la gente con los

valores, creencias y otros elementos de esta cultura.

Por otro lado, y según Schein (1984) hay tres etapas en la vida de la

organización que impactan el proceso de la intervención cultural. La etapa

inicial es donde los miembros jóvenes de la organización están creando las

bases de la operación y no es momento para introducir cambios. La otra

etapa es la vida media (midlife) de la organización donde la cultura puede

requerir cambios para permitir modificaciones que respondan a las

contingencias del ambiente externo. Esta etapa demanda sensibilidad a las

condiciones internas de la firma y envuelve incrementalismo cultural para

lograr el cambio.

En la tercera etapa una organización madura encuentra que la

inmutabilidad de cultura la retrasa haciendo imposible la adaptación a las

contingencias del ambiente. En este caso se aplica la revolución cultural

como método del cambio efectivo para reemplazar los elementos viejos de la

cultura con los nuevos.

Otras fórmulas de intervención cultural han sido investigadas por

Edwards & Kleiner (1990), donde indica que el proceso de intervención

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envuelve establecer una estrategia, identificar los componentes culturales

importantes, comunicar la visión y los valores nuevos deseados y asegurar la

participación de los miembros. Deal & Kennedy (1982) enfatizan la

importancia de las destrezas y el consenso, comunicación, apertura,

paciencia y flexibilidad para lograr el cambio. Roskin (1986) establece la

importancia del rol del gerente en la intervención al permitir ciertas

desviaciones a la cultura original, como forma de estimular la creatividad y el

espíritu empresarial dentro de la organización, lo cual la flexibiliza y le

permite innovar.

Los Valores en la Cultura Organizacional

Los valores, definidos como una convicción básica de que una forma

de conducta específica o de condición última de la vida son preferibles, en

términos personales o sociales, a otra forma de conducta o condición última

de la vida contrarias u opuestas, suelen estar siempre relacionados con

actitudes y conductas, y además contienen un elemento de juicio, pues

incluyen conceptos que para el individuo representan lo correcto, lo bueno o

lo deseable.

La primera premisa, entonces, es que los valores no son juicios

intocables, o convicciones aisladas, personales y únicas que no pueden

ligarse a otras variables.

En este sentido, se acoge la teoría de Talcott Parsons (1966), quien

propuso desde hace ya más de 30 años, que las organizaciones resultaban

ser un subsistema perteneciente a la sociedad, y que aquellas se ligaban con

ésta a través de complejas vinculaciones institucionales. Asimismo, y

considerando los valores como parte de estos vínculos, entonces nos

18

encontramos con la vía integradora entre aquellos valores que se desarrollan

en la sociedad, y aquellos ligados a la dinámica organizacional, junto con

roles, expectativas y status, por nombrar algunas otras variables.

Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras

sobre asuntos éticos y afirmados en la integridad, los empleados son

capaces de elegir conscientemente, de definir públicamente y vivir de

acuerdo a sus más altos valores.

De manera fundamental, las organizaciones tienen una opción entre

reglas conducidas por valores y valores guiados por reglas. Pueden imponer

un conjunto de reglas y normas uniformes para los empleados mediante

métodos más o menos coercitivos, hacer que tomen el asiento trasero en la

toma de decisiones, y hacer sólo lo que a ley exige o pueden alentar a los

empleados a desarrollar sus propios valores en diálogo unos con otros, y

trabajar hacia un terreno común más elevado. Cada uno de estas

orientaciones a la creación de valores representa, en sí, un conjunto más

profundo de valores.

Dentro de los valores podemos distinguir niveles diferentes. Un valor

de "primer orden" radica en todas las cosas importantes para nosotros. Un

"segundo orden" consiste en el valor de tener valores, volviéndonos hacia

adentro, y forzándonos a considerar lo que es importante y por qué. Un

"tercer orden" de valores consiste en actuar sobre los valores sin incluso

darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven una parte integral,

inseparable de quienes somos.

El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia el

comportamiento, y es correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es

19

proteger a la gente y las organizaciones de conductas no éticas. El segundo

orden se orienta hacia la comprensión, y su propósito a menudo es de

transformación o de desarrollo. Está hecho para alentar progreso,

aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución en las condiciones bajo

las cuales trabajan las personas. El tercero se orienta hacia el carácter, y es

de propósito integrador o trascendente. Apunta a que las acciones fluyan

naturalmente desde quienes somos, en lugar de hacerlo desde lo que

creemos.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter

fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del

personal con la organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro

de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,

representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y

culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por

todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio

unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con

la organización (Robbins, 1991).

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CONCLUSIÓN

La cultura es un sistema de valores y creencias que se ha formado

mediante la solución de problemas específicos, liderados y reforzados con

distintas herramientas como compensación y participación. Las herramientas

no deben incluir de ninguna forma la coerción, el control que representan

prácticas inhumanas y que sólo crean una conducta temporera de

cumplimiento no el compromiso real de los empleados. Esto es

especialmente cierto cuando hablamos de empleados con diversidad étnica y

valores que son inmutables e inherentes a esa cultura. Los líderes bajo

ningún concepto deben tratar de imponer valores en la organización, en

cambio los valores deben surgir como parte del proceso de crear consenso,

escuchar, apreciar distintos puntos de vista y practicar solución de conflictos.

Estas soluciones de problemas se convierten en el modo de realizar

las cosas de forma efectiva; una y otra vez hasta que forman parte de la

consciencia del grupo, de modo que se llevan a cabo estos procesos a nivel

inconsciente. Para crear una cultura alineada entre los valores personales de

los empleados y los de la organización la selección de los mismos es crítica.

Se deben reclutar empleados no solo con las destrezas requeridas sino con

los valores congruentes con la organización. Esto crea una cultura

relativamente fuerte que se mantiene y puede aportar al mejor desempeño

de la firma.

La cultura organizacional engloba en sí a toda una serie de conceptos

como creencias, valores, comportamientos, significados compartidos, entre

otros. Esta se manifiesta a través del rol en el individuo concreto y se hace

21

palpable en las conductas también dentro de las funciones que el individuo

tenga establecidos para sí en la empresa.

Otro aspecto trascendental a la hora de analizar la cultura en la

práctica organizacional es la estrategia. La relación entre ellas, ha estado

siendo comprendida de manera parcial. La interpenetración de ambas en el

actuar de las organizaciones de hoy día son un nuevo reto para los directivos

quienes tienen que comprender la necesidad de poner una en función de la

otra, para potenciar y desarrollar en última instancia, a la organización

La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la

organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en

sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores,

principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si

las personas se comprometen y son responsables con sus actividades

laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los

climas organizacionales son favorables.

El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su

disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en

gran medida por el liderazgo.

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REFERENCIAS

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Mac Graw Hill 1999, Brasil.

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