Culturas Creativas Corporativas -...

Ranking 2014Culturas Creativas Corporativas

Consorcio C3

NEGOCIOS.UDD.CLMMC-CONSULTORES.CL ICUBO.UDD.CL

4

RankingCulturas Creativas Corporativas (C3)

Edición y producción:MMC Consultores

Santiago de Chile, Noviembre de 2014

Índice de contenido

Presentación

Metodología

Ganadores

Resultados Generales

Trabajo Desafiante

Apertura Externa

Autonomía

Confianza y Colaboración

7

10

14

16

19

23

27

31

35

39

43

47

51

55

58

63

Apertura Interna

Liderazgo

Diversidad

Compromiso

Tiempo

Recursos e Incentivos

Otros Resultados

Conclusiones

7Ranking C3 / Creatividad e Innovación Empresarial

Presentación

8

Universidad Del Desarrollo

El emprendimiento y la innovación son dos conceptos que con el transcurso de los años han ido adquiriendo un rol cada vez más protagónico en el debate de las políticas públicas vincu-ladas al desarrollo económico. Lo que en su momento muchos percibieron solo como una arista marginal del proceso de cre-cimiento de una economía, en la discusión pública de nuestro país ya se ha instalado como una necesidad vital, trascendien-do el signo político de los gobiernos.

Desde su fundación, hace ya 25 años, la Universidad del De-sarrollo (UDD) enarboló la bandera del emprendimiento como uno de sus sellos distintivos, y el paso del tiempo se ha en-cargado de verificar lo visionaria que fue esta mirada. En las actuales circunstancias, encontrándose Chile en una inmejora-ble posición para dar el salto final que le permitirá cruzar el umbral del desarrollo, redoblar esfuerzos para que surjan nue-vos y mejores emprendedores, con un mayor componente de innovación, constituye una tarea fundamental. La UDD, fiel a su visión, ha asumido este desafío nacional como algo propio, contribuyendo en esta línea por medio de la formación que entrega a sus alumnos, y también a través de su contribución para generar un entorno que sea más propicio al emprendi-miento y la innovación.

Uno de los principales problemas que enfrenta Chile en esta materia es que carece de una cultura que le otorgue a la in-novación la importancia que reviste. Ello puede deberse, en parte, a la falta de un estímulo competitivo que induzca a las empresas a adoptar la innovación como fuente para mejorar su productividad, pero también se explica por la “lejanía” que

muchos sienten por este concepto, asociándolo principalmen-te a nuevas tecnologías, sin aquilatar que cambios en los pro-cesos productivos –que no es otra cosa que alterar la manera de hacer las cosas- tienen un potencial innovador que puede ser tan o más importante que lo puramente tecnológico. En forma paulatina, este enfoque ha venido ganando adeptos en el país, y es así como el tema de la “gestión de la innovación” ha empezado a formar parte del quehacer de las empresas en forma creciente.

El Ranking de Culturas Creativas Corporativas, que realizamos por segundo año junto a MMC Consultores, se enmarca en el objetivo de la UDD de realizar aportes concretos que mejoren el entorno del emprendimiento y la innovación. Contar con un índice que mida el grado en que las empresas chilenas se están haciendo cargo de este desafío, a través de una metodo-logía que deja en evidencia la importancia que reviste el “em-poderar” a los propios trabajadores de una empresa para que sean ellos los principales agentes de cambio, constituye un aporte relevante que esta universidad pone a disposición de la comunidad nacional. Aspiramos a que se vayan sumando cada vez más empresas a esta iniciativa, contribuyendo así, a darle mayor visibilidad a la gestión de la innovación como fuente de mejoras en la productividad de nuestro país.

Presentación

UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO

Hernán CheyreDirector de Emprendimiento

Facultad de Economía y Negocios UDD


MMC Consultores

Muchas empresas que han iniciado el camino de la innovación han encontrado un problema común: la cultura del trabajo. En general, la cultura latinoamericana tiende a aferrarse a lo se-guro, castigar el error y desconfiar de lo distinto. En esas con-diciones, los incentivos están alineados para seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y no para explorar nue-vos productos y servicios, diseñar nuevos procesos o imaginar nuevos negocios. Para hacer frente a este desafío, se requierede metodologías robustas que permitan medir y gestionar el cambio en la cultura de las empresas. Como dice el famoso refrán, “lo que no se mide, no se gestiona”.

Conscientes de esta situación, MMC Consultores en conjunto con la Universidad del Desarrollo, han desarrollado una de las principales metodologías para medir y gestionar la cultura in-novadora: el Ranking de Culturas Creativas Corporativas (C3). A través del modelo C3 las empresas pueden identificar los prin-cipales promotores y obstáculos que enfrentan los trabajado-res para generar valor a través de su creatividad. Esta informa-ción entrega directrices para planificar y fortalecer la estrategia de innovación en la empresa y diseñar un KPI de desarrollo organizacional y cultura innovadora. Desde el año 2013, más de 40 empresas de distintos rubros y países se han evaluado

con la metodología C3, encuestando a más de 5.000 trabajado-res. La calidad de la metodología ha sido reconocida en Chile y el mundo, aplicándose también en prestigiosas empresas españolas. Esto es motivo de orgullo para MMC Consultores y da cuenta de lo que nos diferencia: mientras muchos importan metodologías anglosajonas que no se ajustan al mundo hispa-no hablante, aquí estamos generando un conocimiento propio, anclado en nuestras realidades y desafíos.

Hoy, la innovación es el principal camino que tienen las em-presas para aumentar su competitividad. Para ello, tanto la estrategia de innovación como los procesos de gestión deben estar alineados con una cultura que fomente activamente la creatividad de los empleados. Las empresas que participaron en la edición 2014 del Ranking entendieron este mensaje y, a partir del diagnóstico entregado, desarrollan e implementan planes de acción para enfrentar sus desafíos claves.

Presentación

MMC CONSULTORES

SociosJosé Manuel MoralesFrancisco MartínezPablo Correa

10

MetodologíaCulturas Creativas Corporativas (c3)

La metodología C3 es el principal instrumento para medir y evaluar la cultura creativa e innovadora de las empresas. La metodología no es un copy paste de un modelo desarrollado en Estados Unidos o Europa, sino que responde a un trabajo análitico y metodológico para adaptar y elaborar un instru-mento de primer nivel que actualmente está siendo exporta-do a otros países de la región.

El modelo C3 identifica 10 dimensiones claves de una cultura creativa, las cuales se miden a través de una encuesta que contesta el personal contratado de la empresa. Para asegurar la calidad de la información, se exigen tasas de respuesta por sobre el 30%, con el objetivo de obtener una radiografía auténtica sobre lo que realmente sucede en cada lugar de trabajo.

Las 10 dimensiones de C3 se miden a través de ítems tipo Likert (entre 5 y 7) que describen situaciones cotidianas del trabajo (no es necesario conocer conceptos de creatividad o innovación). En cada ítem, el encuestado indica cuánto se asemeja la situación a su propia realidad laboral. Para los análisis, los resultados fueron ponderados por el peso de las áreas de cada empresa. Por su parte, para examinar la validez interna de la metodología (la capacidad de los ítems para representar el constructo teórico que le subyace) se cal-culó el coeficiente Alfa de Cronbach, que indica la fiabilidad y consistencia interna de la escala. El resultado de este aná-lisis presenta un coeficiente general de 0,96 (en un máximo teórico de 1), considerado excelente. Además, cada una de las dimensiones tiene una buena fiabilidad interna, con co-eficientes que oscilan entre 0,7 y 0,9. Un segundo procedi-miento que confirma la validez interna de la metodología es la corroboración de la estructura dimensional de la escala (el ajuste de la teoría de 10 dimensiones a la matriz de varianza/covarianza de los datos). Estos procedimientos dan cuenta de la calidad técnica de la metodología, que actualmente se difunde en informes estadísticos y artículos científicos.

¿Cómo nace c3 y por qué permite medir las cultu-ras creativas?

La metodología C3 nace de un esfuerzo conjunto entre MMC Consultores y la Universidad del Desarrollo, con el objetivo de desarrollar una metodología robusta que responda a los desafíos que enfrentan las empresas latinoamericanas en su

Empresas Participantes 2014:17

Rubros Participantes:Automotriz, Construcción, Energía, Inmobiliario, Manufactu-ra, Minería, Servicios Financieros, Tecnología, Transporte.

Modalidad De Aplicación:Encuesta Web

Criterio De Inclusión:Personal Con Contrato

Fechas Aplicación:Enero - Septiembre 2014

Tasa Promedio De Respuesta Por Empresa:51,1%

Cantidad De Personas Encuestadas a la fecha:5.600

Tiempo De Respuesta Encuesta C3:19 Minutos

Ficha Técnica Ranking 2014

transición a la economía de la innovación. La cultura y la or-ganización del trabajo han experimentado fuertes cambios en las últimas décadas, ligados a una competencia global, a los avances tecnológicos y a la inserción de nuevas generaciones al mundo laboral. Por esto, resultaba necesario construir un en-foque que pudiera dar cuenta de esta nueva realidad a la que nos enfrentamos.

C3 fue construido en base a dos pilares fundamentales: i) una revisión acabada de las metodologías y estudios internacionales sobre las culturas que promueven la innovación, en especial las investigaciones de T. Amabile (Harvard) y ii) un esfuerzo teóri-co-empírico para construir y validar una metodología de diag-nóstico en sintonía con la cultura latinoamericana del trabajo.


¿En qué consiste una Cultura Creativa e Innovadora?

Es el conjunto de creencias y prácticas que se viven en el día a día y que fomentan la creatividad y la innovación en las tareas y desafíos de todas las personas de la empresa. La creatividad es el punto de partida de cualquier innovación, es la base de la generación de ideas y uno de los puntos más dé-biles de nuestra cultura. Las compañías deben gestionar para la creatividad, promoviendo entornos favorables para que los empleados puedan desarrollar cada vez más y mejores ideas, comprometiéndose con la empresa y generando valor.

Ahora bien, una idea es sólo el primer paso en el camino hacia la innovación. De ahí la importancia de alinear la estrategia (por qué y en qué quiero innovar), los procesos (cuáles son las etapas, criterios y herramientas que dispone una organización para gestionar las ideas) y la cultura (creencias y prácticas en el quehacer cotidiano).

¿Cómo agrega valor C3?

Entrega una visión detallada sobre los principales promoto-res y obstaculizadores de la cultura creativa e innovadora de cada empresa.Permite compararse con otras empresas nacionales a tra-vés de un benchmark que se actualiza anualmente.Posibilita a cada compañía evaluar año a año cómo las personas han valorado e interiorizado los esfuerzos e in-versiones realizadas en materias de recursos humanos e innovación.Entrega un insumo clave para el diseño e implementación de planes de acción, en vías de mejorar la cultura creativa de cada empresa.Visibiliza a las compañías ganadoras para atraer nuevos clientes y talentos jóvenes interesados en entornos más flexibles y creativos.

Compromiso

Apertura Interna

Apertura Externa


Liderazgo

Autonomía

Trabajo Desafiante

Diversidad


Tiempo

Demuestra cómo la creatividad e innovación se incluyen en laestrategia de la empresa y de qué manera el personal la internaliza.

La capacidad de la empresa para promover un entorno que estimula y recoge las ideas provenientes del personal.

La capacidad de la empresa para captar e impulsar ideas encolaboración con otros actores, tales como clientes, proveedores y emprendedores.

Indica el nivel de confianza y capacidad de cooperación que existe entre las personas, grupos de trabajo y áreas de la empresa.

Capacidad de jefes y líderes de la empresa para ejercer una influenciapositiva que fomente el trabajo creativo y la innovación.

Indica el grado de libertad que tienen las personas para organizar sutrabajo y desarrollar su creatividad.

Refiere a la motivación intrínseca y sentido que le asignan las personas a su trabajo.

Capacidad de la empresa para incorporar capital humano diverso eintegrarlo en prácticas creativas.

Indica la disponibilidad de tiempo para desarrollar actividades relaciona-das a la creatividad e innovación en la empresa.

Capacidad de la empresa para asignar recursos e incentivos (materiales y/o simbólicos) que promuevan y faciliten los procesos de innovación.

Dimensiones de la Metodología C3

•

•

•

•

•

12

El Camino Hacia una Cultura Creativa

Las empresas que tienen una cultura cerrada no tienen interés por la innovación a nivel estratégico. Creen que la mejor manera de ser competitivos es concentrándose totalmente en su core business, desconfían de las nuevas ideas -internas y externas- y optan por mantener la manera tradicional de hacer las cosas.

Cultura Cerrada(0 a 30 puntos)

Cultura de la Eficiencia(31 a 50 puntos)

Son empresas que han consolidado su negocio y se enfocan en mejorarlo. En el esfuerzo por mejorar lo conocido suelen perder valiosas oportunidades de diseñar algo nuevo. Se observa y estudia el entorno, pero se trabaja poco con él. Los equipos son bastante ho-mogéneos y aunque al interior de los equipos hay confianza, existe poca comunicación entre las áreas.

Cultura del Aprendizaje(51 a 70 puntos)Son empresas que tienen altos niveles de confianza interpersonal, buena apertura hacia las ideas y los trabajadores están motivados con su trabajo. Sin embargo, la creatividad to-davía se concentra sólo en algunas áreas, o niveles de la empresa. Se valora la innovación en el discurso, pero el impacto es todavía limitado dado que falta un mayor compromiso estratégico, así como también en algunos casos se carece de un sistema de gestión de innovación conocido por todo el personal que permita impulsar la generación y gestión de las ideas.

Cultura Creativa e Innovadora(71 a 100 puntos)En estas empresas, la creatividad y la innovación son valores tan importantes como la efi-ciencia y la productividad. Están buscando permanentemente ideas nuevas en el entorno, trabajando con clientes, proveedores y emprendedores. Existen liderazgos innovadores que motivan a los trabajadores a desarrollar nuevas ideas y sistemas de gestión que las canalizan efectivamente. No censuran el fracaso, buscan socializarlo y generan aprendiza-jes a partir de él.

CB

A

Para facilitar la interpretación de los resultados de la metodo-logía C3, tanto los puntajes generales como los puntajes por dimensión han sido estandarizados a una escala de 0 a 100 pun-tos, donde mayores puntajes representan ambientes de trabajo más creativos e innovadores.

A partir del análisis de los datos a nivel agregado, hemos identi-ficado 4 etapas que indican el estado de desarrollo de las cultu-ras corporativas, en el camino hacia la creatividad colectiva. Las empresas que se ubican en cada etapa de acuerdo a su puntaje general, comparten características que determinan cómo su or-ganización promueve u obstaculiza la creatividad.


La innovación: cultura, estrategia y procesos

Evaluarse con la metodología C3 es el primer paso. Un plan de desarrollo efectivo debe contar necesariamente con un diagnós-tico que permita identificar los obstáculos y promotores de la creatividad en la empresa, los cuales muchas veces se diferen-cian por áreas, niveles y cargos.

Una de las principales razones de por qué muchas empresas no logran el impacto esperado, es que no asignan la debida impor-tancia a fortalecer su cultura interna. Sin cultura, sin creencias y prácticas concretas que fomenten la innovación, es muy poco probable alcanzar el éxito. Si la creatividad y la innovación no forman parte del ADN de la mayor parte de los colaboradores, inevitablemente la motivación decaerá luego del boom inicial del programa de innovación. Es necesario ser conscientes que la innovación es mucho más que tecnología y que está al alcance de todos los trabajadores.

Por supuesto, la cultura no es el único ingrediente. La innova-ción también requiere una buena carta de navegación estratégi-ca y procesos que sean sistemáticos y monitoreables.

Estrategia: es el eje y el mapa de acción sobre el cual las empre-sas se desempeñan. Establecer el rol que cumple la innovación dentro de la visión global de la compañía es fundamental para determinar el camino y los focos de innovación donde se quiere hacer hincapié.

Procesos: son los procedimientos y pasos de un sistema de ges-tión de innovación que, concatenados y ordenados de cierta manera, permiten formalizar y estandarizar las distintas etapas desde la generación hasta la implementación de una idea, con-siderando la estructura organizativa, la provisión de recursos y herramientas, y los métodos de evaluación que soportan dicho sistema.

MO

DEL

O O

RGAN

IZACIO

NAL

• Alineamiento gerencial

• Focos de innovación

Modelo C3: Cultura Corporativas Creativas

• Gobernanza y responsabilidades.

• Proceso de gestión de innovación (etapas, procesos de soporte).

• Estructura de incentivos para la innovación.

ESTRATEGIA

PROCESOS Y ESTRUCTURA

CULTURA

14

Transbank1º

Lugar

TerminalPuerto Arica2º

LugarCon el historial de reconocimientos y premios que tiene, probablemente para nadie es una sorpresa que Transbank sea la empresa ga-nadora de la versión 2014 del Ranking C3. La empresa ha sido pionera en Chile en desa-rrollar un gran lugar de trabajo y ahora está dando el paso hacia una cultura creativa e innovadora.

En los últimos años, Transbank ha capacitado a todos sus trabajadores en innovación y li-derazgo, con el objetivo de fomentar la gene-ración de ideas, mejorar sus procesos y crear nuevos productos.

En palabras de Patricio Millar, Gerente de Re-cursos Humanos: “Todos en algún momento van a tomar un rol de liderazgo o de gene-ración de ideas”. Esta política representa un enfoque inclusivo hacia la innovación que es pocas veces visto en nuestro país: se recono-ce que todos los colaboradores, sin importar su área o nivel de cargo, son potenciales in-novadores. Sin duda, esto se relaciona tam-bién con una cultura horizontal que se vive en la compañía, donde la confianza, la aper-tura interna, la apertura externa y la diversi-dad son elementos fundamentales del ADN de la empresa.

Podría suponerse que en un terminal portua-rio la innovación no tiene sentido ni lugar, pero en Terminal Puerto Arica (TPA) opinan lo contrario, y es por ello que han decidido hacer de la innovación su arma secreta.

Con el segundo lugar en el Ranking C3 y con excelentes resultados en Trabajo Desafiante, Apertura Externa e Interna y Compromiso, esta empresa nos enseña que todos podemos tener una cultura organizacional que fomente la innovación y que las regiones tienen mu-cho que decir al respecto.

Con un programa de innovación que ha ali-neado estrategia, procesos y cultura, han implementado sistemas de reconocimientos y premios a los trabajadores más innovado-res. TPA fomenta la participación de todos los miembros y actores con los que se relaciona, avanzando hacia una cultura creativa que les permita mejorar sus servicios y propuesta de valor.

Empresas Ganadoras


Chilectra3º

LugarLipigas4º

LugarRivet5º

Lugar

Chilectra es el principal exponente del mercado nacional de energía eléctrica y obtiene el tercer lugar en el Ranking C3. Se destaca porque entiende la innovación como la creación de valor que transforma ideas con alto potencial en mejora de pro-cesos, tecnologías de punta y nuevas lí-neas de negocio.

Cuentan con un programa de innovación de larga data y su estrategia está basada en el uso de elementos que conjugan la energía de la empresa a través de la inte-ligencia colectiva de las personas. Sus pro-pios colaboradores dan cuenta de cómo la empresa posee el sistema de recursos e incentivos para la innovación más desarro-llado entre las organizaciones evaluadas este año. Chilectra también se destaca por su alto nivel de Compromiso, Trabajo de-safiante y Liderazgo. Todos estos compo-nentes permiten a Chilectra consolidarse como una empresa líder en innovación a nivel nacional.

Lipigas es la empresa líder de gas licuado en Chile y obtiene el cuarto lugar en el Ranking C3. La compañía destaca por la importancia que ha dado a la innovación en la formulación de su estrategia, esto le ha permitido generar nuevos productos y servicios para sus clientes, contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo del país con soluciones energéticas competitivas y sus-tentables.

Los colaboradores de Lipigas describen sus empleos como altamente desafiantes y cuentan con importantes niveles de au-tonomía, lo que estimula el surgimiento de ambientes de trabajo creativos y cola-borativos, donde los liderazgos se abren a ideas internas y externas, estimulando el compromiso de todos los colaboradores en relación a los focos de innovación que ha establecido la empresa.

Rivet es una empresa metalmecánica con más de 100 años diseñando y fabricando componentes para correas transportado-ras y harneros vibratorios, equipos utiliza-dos principalmente en la minería. Actual-mente, la compañía cuenta con un sólido programa de innovación impulsado por la alta gerencia, que pone el énfasis en sus trabajadores y operarios con el objetivo de realizar mejoras en sus procesos y elabo-rar nuevos productos para el mercado, en línea con sus metas estratégicas.

Rivet alcanza un alto puntaje en las di-mensiones de Apertura Externa, Apertura Interna, Autonomía y Compromiso. En esta empresa familiar se reconoce la relevancia de contar con trabajadores proactivos, que estén constantemente aportando nuevas ideas y soluciones, creando una cultura que los está llevando a ser líderes en su rubro.

16

Resultados Generales Ranking C3

Los resultados del Ranking C3 2014, una vez más, dan cuenta del estado en que se encuentran las culturas organizacionales en materias de creatividad e innovación en Chile. La media del Ranking C3 alcanza los 46,9 puntos, con una desviación están-dar de 19. La mayoría de las empresas se encuentran en la se-gunda etapa de desarrollo (Cultura de la Eficiencia: 9 empresas) y en la tercera (Cultura del Aprendizaje: 7 empresas).

La empresa ganadora fue Transbank con 66,3 puntos. Le sigue Terminal Puerto Arica (TPA) con 64,8. En tercer lugar, se encuen-tra Chilectra con una puntuación de 62,3. En cuarto lugar encon-tramos a Lipigas con 60,9 y en quinto lugar está Rivet con 59,5 puntos. Las empresas restantes aún deben emprender el salto de la eficiencia hacia la gestión de la innovación: mirar y apren-der de las mejores prácticas de las empresas ganadoras del Ranking puede ser una buena hoja de ruta para este cometido.

Este grupo de empresas han desarrollado con distintos enfo-ques sus culturas del trabajo, enfatizando crecientemente la im-portancia de la creatividad e innovación. Pese a que provienen de industrias muy diferentes, todas comparten un sello común: han puesto a las personas al centro de su estrategia de innova-ción, reconociendo que la posibilidad de mejorar y crear valor está en cada trabajador.

Media Benchmark

Escala 0 - 100

46,9 pts

Resultados Generales Ranking C3

TPA

Transbank

Chilectra

Lipigas

Rivet

Empresas

Punt

aje

C3

MediaBenchmark

20

40

60

80

100


A nivel global, las empresas evaluadas se destacaron por obte-ner buenos puntajes en las dimensiones de Trabajo Desafiante y Apertura Externa. En este sentido, se observa que las empresas están promoviendo cada vez más que sus colaboradores estén motivados y desafiados positivamente por su trabajo, así como atentos a su entorno y sus relaciones con clientes y proveedo-res.

Sin embargo, aún queda un largo camino por recorrer. Para avan-zar hacia una cultura creativa, se requiere de un trabajo de largo

plazo que implica compromiso de la alta gerencia y constancia con la política de innovación. Esto debe reflejarse en sistemas sólidos de recursos e incentivos para captar y potenciar innova-ciones tempranas, tiempo para desarrollar las ideas, fortaleci-miento de los liderazgos e incorporación de mayor diversidad a los equipos de trabajo.

Resultados por Dimensión

74

63,1

59

58,3

56,7

44,2

41,4

40,4

18,7

13,4

Trabajo Desafiante

Apertura Externa

Autonomía


Apertura Interna

Liderazgo

Diversidad

Tiempo

Compromiso



Trabajo Desafiante

Es uno de los principales promotores de la cre-atividad e innovación en el trabajo. Cuando las personas se sienten estimuladas con lo que ha-cen, tanto a nivel intelectual como personal, desarrollan más sus habilidades y aumentan sus niveles de creatividad y productividad.

20

Escala 0 - 100

74 pts

Resultados Trabajo Desafiante

Empresas

Punt

aje

C3 20

40

60

80

100

nes innovadoras y creativas a los problemas cotidianos. Las cinco empresas que lideran esta dimensión obtienen puntuaciones por sobre 80 puntos. En estas compañías los colaboradores perciben que su trabajo es importante, le asignan un sentido y se sienten estimulados por los desa-fíos que se le presentan.

La media de Trabajo Desafiante en el Ranking C3 es de 74 puntos, lo que da cuenta de un nivel de desarrollo alto de esta dimensión en las empresas evaluadas. En ge-neral los empleados de estas compañías describen su trabajo como desafiante, lo que incide en mayores niveles de motivación y compromiso en la búsqueda de solucio-

Media Benchmark

Media Benchmark


Porcentaje De MencionesFrecuentemente / SiempreSelección de preguntas

EN MI GRUPO DE TRABAJO NOS SENTI-MOS DESAFIADOS POR EL TRABAJO QUE ACTUALMENTE HACEMOS

LAS TAREAS EN MI TRABAJO SACAN LO MEJOR DE MÍ

77,5%

66,8%

REALIZO COSAS QUE VALEN LA PENA EN MI TRABAJO

89,5%

Mejores Prácticas

Entregando sentido a las labores cotidianas. Para Lipigas mante-ner motivados y desafiados a sus trabajadores es fundamental para promover el espíritu de la compañía y la calidad en el ser-vicio que entregan. No sólo se trata de cumplir con las tareas y responsabilidades diarias, sino también que se internalice que además de comercializar gas, se entrega energía para que el país se desarrolle, llegando a más de un millón de hogares y a

cientos de clientes comerciales e industriales a lo largo de Chile: desde una pequeña panadería hasta grandes fábricas, plantas procesadoras, observatorios, entre otros. A través de estos men-sajes, Lipigas logra transmitir sentido y emoción a las labores cotidianas, independiente del cargo o la función.


Apertura Externa

Es la capacidad que tiene la empresa para identi-ficar oportunidades en el entorno con el objetivo de mejorar su propuesta de valor o desarrollar nuevos productos y servicios. Algunos de los actores claves del entorno de una compañía son sus clientes, sus proveedores, la competencia y el ecosistema de innovación.

24

Escala 0 - 100

63,1 pts

Resultados Apertura Externa

Empresas

Punt

aje

C3

0

20

40

60

80

100

capaces de identificar a tiempo las oportunidades y ame-nazas.

Pese al buen desempeño general, todavía hay empresas que no han desarrollado esta capacidad, lo que afecta di-rectamente su potencial de innovación.

La media de Apertura Externa en el año 2014 alcanza los 63,1 puntos. Esta dimensión es la segunda mejor evaluada dentro del Ranking C3 de este año. Un grupo significativo de empresas muestra resultados superiores a 70 puntos, ubicándose en el nivel alto de logro. Cada vez son más las empresas que han tomado conciencia de la importancia de estar conectados estrechamente con el entorno. En un mundo globalizado y cambiante, las empresas deben ser

Media Benchmark

Media Benchmark



EN EL DESARROLLO DE NUEVAS IDEAS O PROYECTOS SE TOMA EN CUENTA LA OPINIÓN DE NUESTROS CLIENTES/PROVEEDORES

LA EMPRESA GENERA ALIANZAS Y COLABORACIONES EXTERNAS (OTRAS EMPRESAS O INSTITUCIONES) QUE PERMITEN DESARROLLAR Y/O MEJORAR NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS

55,6%

60,9%

EN LA EMPRESA SE NOS PIDE QUE ES-TEMOS ACTUALIZADOS E INFORMA-DOS DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN NUESTRO RUBRO DE TRABAJO

65,8%

Mejores Prácticas

Conectándose con un entorno múltiple e internacional. El Ter-minal Puerto Arica (TPA) tiene una serie de políticas y prácticas para integrar y colaborar con proveedores, clientes y la comu-nidad: 1. Diálogo y capacitación entre supervisores propios y de proveedores; 2. Comunicación cercana con gerencias y sindica-tos de proveedores; 3. Instancias de distención con proveedores como la copa de amistad portuaria; 4. Participación en ruedas

de negocios y visitas a oficinas y plantas de clientes bolivianos; 5. Invitaciones a clientes a TPA para aprender y buscar mejoras en procedimientos; 6. Pasantías y becas para alumnos bolivia-nos; 7. Club de choferes, donde cada transportista internacio-nal accede a beneficios con el requerimiento de capacitarse en áreas relevantes para TPA, como las leyes de tránsito chilenas (en colaboración con Carabineros de Chile).


Autonomía

La Autonomía es el grado de libertad que tienen las personas para organizar su trabajo y desarr-ollar su creatividad. Esto permite a los empleados buscar y experimentar nuevas formas de hacer mejor las cosas. En los trabajos donde no existe autonomía –procedimientos rígidos, supervisión excesiva- las personas se ajustan a un esquema común, restringiendo el aporte de nuevas ideas.

28

Escala 0 - 100

59 pts

Resultados Autonomía

Empresas

Punt

aje

C3 20

40

60

80

100

Finalmente, existe un grupo de 3 empresas con puntajes inferiores a los 50 puntos donde el personal percibe que no tiene demasiadas libertades sobre cómo organizar su trabajo ni la independencia suficiente para pensar e idear más allá de sus labores específicas.

La media de la dimensión Autonomía del Ranking C3 2014 es de 59 puntos, con un rango que oscila entre 11,2 y 77,9. Los resultados muestran que la mayoría de las empresas obtienen puntajes superiores a 50. Estas compañías han sabido reconocer que las personas y grupos de trabajo pueden obtener mejores resultados -tanto en sus labores cotidianas como en sus conductas creativas- si se confía en sus capacidades, se les permite organizar su trabajo de manera independiente y se disminuyen las rigidices burocráticas.

Media Benchmark

Media Benchmark



ESTA EMPRESA ES CONTROLADA DE MANERA DEMASIADA RIGUROSA POR LA ALTA GERENCIA

44,3%

DEBO CUMPLIR CONSTANTEMENTE LAS INSTRUCCIONES DE OTROS EN CÓMO HAGO MI TRABAJO

31,9%

EN MI TRABAJO COTIDIANO SIENTO QUE YO DECIDO CÓMO HACER MI TRABAJO

70,8%

Mejores Prácticas

Valorar la autonomía de manera permanente y consistente. En Lipigas se ha desarrollado una cultura de trabajo que busca que cada trabajador tenga la capacidad para operar de manera autónoma y proponer mejoras. Las mejoras se promueven en todos los niveles, tales como operarios que generan nuevas ma-neras de lavar los cilindros, administrativos que proponen me-joras en procesos contables, profesionales que colaboran para

desarrollar nuevos proyectos, entre otras. La empresa comunica constantemente que valora la autonomía e iniciativa de sus co-laboradores, entregando el espacio y los medios necesarios para que los grupos de trabajo tengan la libertad de llevar a cabo sus propuestas.



Es el fundamento que permite a personas, grupos de trabajo y áreas distintas de la empresa co-operar entre sí. La innovación requiere de traba-jadores que mantengan una buena relación entre ellos, tengan una mirada constructiva y confíen en las capacidades y habilidades de sus pares.

32

Escala 0 - 100

58,3 pts

Resultados Confianza y Colaboración

Empresas

Punt

aje

C3 20

40

60

80

100

plo, en promedio el 87,8% de los encuestados considera que hay un sentimiento de confianza entre las personas con las que trabaja más cercanamente.

Pese a ello, cerca de la mitad de los encuestados creen que las personas de su empresa están muy preocupadas de proteger su territorio.

El componente de Confianza y Colaboración de C3 presenta una media de 58,3 puntos. Sin duda, la confianza en el trabajo ha sido un tema preponderante en la gestión de empresas chilenas durante la última década. De aquí se desprende que un grupo importante de empresas obtiene un nivel de logro medio-alto. En estas compañías se han desarrollado políticas y actividades que mejoran las rela-ciones humanas y los hábitos de colaboración. Por ejem-

Media Benchmark

Media Benchmark



LAS PERSONAS EN ESTA EMPRESA ES-TÁN MUY PREOCUPADAS DE PROTE-GER SU TERRITORIO

EN LA EMPRESA HAY CONFIANZA ENTRE PERSONAS DE DISTINTAS ÁREAS

59,2%

54,4%

CONFÍO EN LAS CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LAS PERSONAS CON QUE TRABAJO DE MANERA MÁS CERCANA

86,7%

Mejores Prácticas

El primer paso: la confianza de la empresa a las personas. Mu-chas empresas consideran que los trabajadores deben ganarse la confianza. En Transbank el proceso es al revés: la empresa primero confía en sus colaboradores y esto aumenta los niveles generales de ésta. Para comunicarla y expresarla se utiliza una política de “cero sorpresas” en que todas las decisiones claves son transmitidas inmediatamente al sindicato y al club de tra-

bajadores de la compañía. Además, la confianza y relación entre distintas áreas de la empresa se evalúa semestralmente: si se identifica una desavenencia entre áreas, se organizan reuniones de trabajo entre los equipos para resolver las dificultades de forma inclusiva.


Apertura Interna

Es la capacidad que tiene la empresa para estimular y desarrollar ideas creativas e innova-doras provenientes de sus propios colaboradores. Las empresas con alta Apertura Interna promue-ven un entorno receptivo a las nuevas ideas, una comunicación respetuosa y un intercambio de opiniones basado en la crítica constructiva.

36

Escala 0 - 100

56,7 pts

Resultados Apertura Interna

Empresas

Punt

aje

C3 20

40

60

80

100

sus ideas y comentar constructivamente la de sus com-pañeros. Por otro lado, existe un grupo de empresas con puntajes inferiores a 50 en donde las personas se sienten más temerosas a compartir sus ideas por miedo a que se las critiquen, no sean bien recibidas o se las roben.

La media de la dimensión Apertura Interna del Ranking C3 alcanza los 56,7 puntos, con un rango que oscila entre los 18,4 y los 85,3. Un número importante de las empresas evaluadas por la metodología C3 muestran un nivel medio y alto en Apertura Interna, lo que es una buena noticia para el desarrollo interno de ideas, ya que en esas compa-ñías los trabajadores se sienten cómodos para compartir

Media Benchmark

Media Benchmark



LAS PERSONAS EN ESTA EMPRESA APORTAN NUEVAS IDEAS PARA MEJORAR EL TRABAJO

EN ESTA EMPRESA LAS PERSONAS BUSCAN RESOLVER CREATIVAMEN-TE LOS PROBLEMAS QUE SURGEN

58%

59%

LAS PERSONAS EN ESTA EMPRESA PUEDEN EXPRESAR SUS IDEAS SIN MIEDO

67,5%

Mejores Prácticas

Canales regulares y conocidos para recibir las nuevas ideas. En Transbank se organizan regularmente ciclos de innovación don-de los trabajadores pueden formar grupos para desarrollar ideas y prototipos. Cada grupo recibe asesorías y tiempo para el po-tenciamiento de su idea, que luego se presentan ante un comité de expertos y el comité de gerentes. Cuando hay ideas fuera del ciclo oficial, éstas se reciben directamente por las gerencias que

las derivan para implementación a las unidades más adecuadas. Con procesos de innovación que son sistemáticos y conocidos por todos, los colaboradores están más estimulados a generar y compartir nuevas ideas.


Liderazgo

Es un conjunto de habilidades que permiten in-fluir en otras personas para conseguir colectiva-mente un logro o meta. Cuando este objetivo es producir innovación sistemáticamente, los lider-azgos se caracterizan por estimular nuevas ideas, promover el trabajo colaborativo y convertir los fracasos en aprendizaje.

40

Escala 0 - 100

44,2 pts

Resultados Liderazgo

Empresas

Punt

aje

C3 20

40

60

80

100

cen liderazgos positivos, pero aún de forma ocasional y aislada. El tercer grupo, obtiene resultados superiores a la media, entre 58,9 y 66,3 puntos. En estas empresas, exis-ten jefes y líderes que están promoviendo el trabajo crea-tivo e innovador, a la vez que generan instancias para el aprendizaje de los errores. Sin embargo, estos liderazgos aún no se presentan de manera transversal.

La media de la dimensión Liderazgo del Ranking C3 alcanza una puntuación de 44,2, que indica un nivel de desarrollo medio. Se distinguen tres grupos: el primero reúne a com-pañías con puntajes entre 16,5 y 35,7. En estos ambientes de trabajo los jefes son percibidos como fuentes de autori-dad tradicional que obstruyen las iniciativas innovadoras: el personal a su cargo no se atreve a aportar nuevas ideas. El segundo grupo integra empresas que muestran un logro medio en esta dimensión, con puntuaciones entre 41,2 y 53,4. Representa organizaciones donde algunos jefes ejer-

Media Benchmark

Media Benchmark



EXISTEN PERSONAS O LÍDERES EN ESTA EMPRESA QUE ESTÁN PROMOVIEN-DO NUEVAS FORMAS DE VER LAS COSAS

MI JEFE DIRECTO ESTÁ DISPUESTO A TOMAR RIESGOS

56,7%

51,2%

EN MI ÁREA HAY PERSONAS O LÍDERES QUE NOS ESTIMULAN Y MOTIVAN PARA INNOVAR EN NUESTRO TRA-BAJO

48,7%

Mejores Prácticas

Una red de líderes para diseminar la cultura de innovación. ¿Cómo logró Chilectra recibir al cabo de un par de años más de 1.500 ideas de innovación? Uno de los factores claves para el éxito del programa de innovación de esta compañía ha sido su red de líderes de innovación, que no son necesariamente los je-fes o gerentes. Existen dos tipos de líderes de innovación: el pri-mero se encarga de motivar e incentivar la generación de ideas,

mientras que el objetivo del segundo es velar por el desarrollo de los proyectos de innovación con el fin de lograr resultados. En total, hay 29 líderes de innovación, que están distribuidos en toda la compañía y quienes administran su jornada laboral para ejercer el rol en sus respectivas áreas profesionales y su rol de líder.


Diversidad

Es un activo intangible clave para la gestión de la innovación. Las culturas corporativas creativas se caracterizan por acumular capital humano diver-so y promover dinámicas de trabajo asociativas que utilizan las diferencias de perspectivas para generar más y mejores ideas.

44

Escala 0 - 100

41,4 pts

Resultado Diversidad

Empresas

Punt

aje

C3 20

40

60

80

100

La empresa que lidera la dimensión obtiene una puntua-ción de 65,3. En esta compañía se valora más que las per-sonas piensen, actúen y provengan de orígenes de dife-rentes.

La media de la dimensión Diversidad del Ranking C3 es de 41,4 puntos. Esto da cuenta que la diversidad no es considerada prioritaria por las empresas en la selección de personal y la composición de sus equipos de trabajo, lo cual repercute en la pérdida de oportunidades para abor-dar los desafíos profesionales con soluciones creativas e innovadoras, derivadas de múltiples formas de pensar y actuar de los trabajadores.

Media Benchmark

Media Benchmark



EN ESTA EMPRESA LLEGAN PERSO-NAS CON EXPERIENCIAS Y CONO-CIMIENTOS DISTINTOS A LOS QUE YA EXISTEN

43,1%

EN ESTA EMPRESA SE VALORA PO-SITIVAMENTE QUE LAS PERSONAS PIENSEN DISTINTO

42,1%

Mejores Prácticas

Reproducir la diversidad de la sociedad. En Transbank los pro-cesos de selección de personal no sólo buscan contratar a las personas más capacitadas, también se preocupan que la em-presa sea “lo más parecida al mundo real”. Hay una política de gestión de personas que promueve un equilibrio entre hombres y mujeres, personas provenientes de distintas universidades y experiencias profesionales, que vivan en distintas comunas de

Santiago y, crecientemente en los últimos años, personas de otras nacionalidades. Además, a través de agrupaciones depor-tivas y recreativas patrocinadas por la empresa se estimula que esta planta diversa se conozca y comparta frecuentemente.


Compromiso

Es el grado en que la creatividad y la innovación se han incluido en la estrategia de la compañía, y como los trabajadores incorporan estos elemen-tos como propios. Una de las principales carac-terísticas de las empresas innovadoras es que en ellas “todos son innovadores”.

48

Escala 0 - 100

40,4 pts

Resultados Compromiso

Empresas

Punt

aje

C3 20

40

60

80

100

que obtienen resultados superiores a los 70 puntos. Esto indica un esfuerzo significativo de estas empresas por ins-talar de manera efectiva la estrategia de innovación en el ADN del personal.

La media de la dimensión es 40,4 puntos. Esto indica que en la mayoría de las empresas medidas la innovación no es percibida como eje fundamental de la estrategia ni ha sido interiorizada por el personal. Esto revela que aún falta articular la planificación estratégica de las empresas chile-nas con la estrategia de innovación y que ésta sea efecti-vamente comunicada a los trabajadores. De todos modos, hay un grupo de empresas líderes dentro del benchmark

Media Benchmark

Media Benchmark



LA DIRECCIÓN Y GERENCIA INCORPO-RAN IDEAS NUEVAS PROVENIENTES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRE-SA

45,3%

LA DIRECCIÓN Y LA GERENCIA ESTÁN DISPUESTAS A TOMAR RIESGOS PARA DESARROLLAR NUEVAS IDEAS Y PRODUCTOS

48,7%

Mejores Prácticas

Un mensaje directo desde la gerencia a los colaboradores. Hace 3 años Terminal Puerto Arica inició su programa de innovación, alineado con los objetivos estratégicos de la compañía y con constantes campañas de comunicación. Ha sido fundamental el gran apoyo de la alta gerencia de la compañía. Una de las dinámicas que se practica en TPA es tener oficinas “puertas abiertas” desde el gerente general hacia abajo, es decir, no es

necesario citar a una reunión para conversar temas importantes o plantear ideas. Esto ha permitido que las gerencias y jefaturas comuniquen directamente la relevancia de la creatividad y la innovación. Así, colaboradores han interiorizado rápidamente el mensaje. Si escuchas y hablas directamente a tus trabajadores, éstos se comprometen con la estrategia organizacional.


Tiempo

Es un recurso clave para convertir la creatividad en innovación. Esta dimensión comprende cómo los trabajadores perciben la relación entre su jornada laboral y el tiempo disponible para pen-sar y desarrollar nuevas ideas o proyectos. En el desarrollo de las culturas corporativas creativas, éste es uno de los componentes más difíciles de gestionar y compatibilizar.

52

Media Benchmark

Escala 0 - 100

18,7 pts

Resultados Tiempo

Empresas

Punt

aje

C3 10

20

30

40

50

20, lo que refleja que el tiempo es un aspecto crítico de la gestión, donde las tareas cotidianas del negocio no dejan espacio suficiente para el desarrollo de una cultura crea-tiva.

La dimensión Tiempo del Ranking C3 presenta una media de 18,7 puntos y es la segunda con resultados más bajos en la medición. Las empresas encuestadas -salvo grupos de avanzada o gerenciales- tienden a no contar con tiem-pos definidos para incentivar la creatividad e innovación, lo que repercute en la pérdida de valiosas oportunidades para alcanzar ventajas competitivas sustentables. La ma-yoría de las empresas obtienen puntuaciones inferiores a

Media Benchmark



EN LA EMPRESA HAY DEMASIADO QUE HACER EN POCO TIEMPO

63,8%

CUENTO CON UN TIEMPO DEFINIDO EN MI JORNADA PARA TRABAJAR EN NUEVAS IDEAS Y PROYECTOS

17,2%

Mejores Prácticas

Tiempo para idear y gestionar. Conscientes de que ésta es una de las principales debilidades de los programas de innovación, desde el año 2014, Rivet ha diseñado e implementando una po-lítica de tiempo. Desde la gerencia y el comité de innovación se comunica constantemente que la innovación es parte del que-hacer cotidiano, por lo mismo, las personas han ido interiorizan-do que pueden y deben crear ideas dentro de su jornada labo-

ral. Una vez que se decide potenciar una idea, la gerencia debe asignar horas semanales para que los equipos fortalezcan sus ideas innovadoras, reasignando sus tareas y responsabilidades cotidianas. Además, la empresa busca generar constantemente instancias y tiempos de trabajo entre los equipos para el desa-rrollo de mejoras y la creación de nuevos productos o negocios.



Es la capacidad de la empresa para asignar re-cursos e incentivos que promuevan y faciliten los procesos de innovación. La empresa debe ofrecer una gama de recursos materiales (instalaciones, capital, softwares) o intangibles (información, reconocimiento) para que las ideas emergan y luego se transformen en innovaciones.

56

Escala 0 - 100

13,4 pts

Resultados Recursos e Incentivos

Empresas

Punt

aje

C3 10

20

30

40

50

realmente en su implementación. Se observa también un grupo de tres empresas que li-deran la dimensión acercándose al rango medio de logro con puntuaciones entre 36,8 y 43,3. Estas compañías han logrado establecer un presupuesto definido para activida-des de innovación, sin embargo a veces fallan en comuni-carlas adecuadamente a los empleados y/o en armonizar los incentivos para la innovación con otros incentivos de la empresa.

La dimensión Recursos e Incentivos del Ranking C3 presen-ta una media de 13,4 puntos y, al igual que en la versión 2013, las empresas evaluadas muestran el menor nivel de desarrollo dentro del índice. La mayor parte de las com-pañías obtienen resultados inferiores a 20 puntos, que in-dican escaso reconocimiento formal e informal al trabajo creativo y una ineficiente movilización de recursos para el desarrollo temprano de innovaciones. Aquí se aprecia como los trabajadores perciben una discordancia entre el discurso de innovación y cuánto invierten las empresas

Media Benchmark

Media Benchmark



EN ESTA EMPRESA ES FÁCIL OBTENER MATERIALES E INSTALACIONES PARA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS, IDEAS O SERVICIOS

37,5%

EN ESTA EMPRESA SE DAN PREMIOS O INCENTIVOS ECONÓMICOS A QUIENES APORTAN NUEVAS IDEAS

18,6%

Mejores Prácticas

Ir más allá de los incentivos económicos. Terminal Puerto Arica se preocupa de premiar a todos los trabajadores que agregan valor a la organización a través de sus ideas. Se han implemen-tado incentivos como regalos a las mejores ideas, capacitacio-nes a los innovadores destacados, viajes y cursos a quienes han logrado implementar sus proyectos con éxito y un premio al más innovador en la cena de fin de año. El reconocimiento

público es clave, es por eso que siempre se informa a la orga-nización de los nuevos avances en innovación y quienes son sus gestores, además de entregar credenciales y logos en los cascos para destacar a quienes han aportado con nuevas ideas y proyectos.

58

Promotores y Obstaculizadoresde la Creatividad y la Innovación

Además de medir las 10 dimensiones de la cultura creativa de las empresas, preguntamos al personal cuál creen ellos que es el principal factor que promueve la creatividad e innovación en sus empresas, y cuál es el principal elemento que la obstaculiza. A continuación se presentan los 3 componentes más mencionados por los trabajadores.

3 Principales Promotores de la Creatividad y la Innovación

3 Principales Obstaculizadores de la Creatividad y la Innovación

Compromiso y apoyo de la empresa

Falta de Tiempo

Confianza y colaboración

Falta de Recursos e Incentivos

Apertura hacia las nuevas ideas

Falta de liderazgos

22,9%

30%

20%

11,4%

11,2%

8,3%

Las empresas líderes del Ranking C3 2014 son las que han podido transmitir a sus colaboradores la importancia coti-diana de la creatividad y la innovación. Los colaboradores de dichas empresas son los que marcan con mayor preferen-cia esta alternativa. Cuando la alta ge-rencia se compromete con la política de innovación, los trabajadores se sienten estimulados a desarrollar sus habilida-des creativas y a buscar colectivamente soluciones innovadoras.

Al igual que el Ranking C3 2013, la falta de tiempo sigue siendo el mayor obstá-culo percibido por los empleados para la concreción de sus aportes creativos e innovadores. La sensación de que el tra-bajo del día a día no deja espacio para pensar en nuevas ideas y que no exis-ten tiempos establecidos para ello, se ha vuelto un mantra generalizado en la mayor parte de las empresas. Frente a esto, ¿en qué momento del día podemos abstraernos de la rutina y pensar algo distinto?

Aproximadamente uno de cada 5 traba-jadores encuestados indican que la con-fianza y la colaboración en su empresa es el principal factor que promueve la innovación. Conscientes de que la con-fianza es un tema relevante en todo el país, algunas empresas han impulsado programas para fomentar la confianza en sus climas de trabajo. Esto se nota en que muchos colaboradores la consideran un pilar sólido para construir una cultura de innovación.

La opinión del personal también confirma importantes falencias en la asignación de recursos para la innovación. Este resul-tado es coincidente con las bajas puntua-ciones obtenidas en esta dimensión en el Ranking C3 2014. Además de la falta de presupuesto para nuevos proyectos, en la mayoría de las empresas no se en-tregan incentivos que fomenten directa-mente la generación de ideas y la parti-cipación en proyectos de innovación, ni tampoco suelen ofrecerse capacitaciones a sus empleados en estas materias.

Estar abierto a nuevas ideas va más allá de escucharlas pasivamente. Cuando las empresas logran institucionalizar la apertura a las ideas, es muy valorado por sus colaboradores. Los empleados y las empresas se abren a nuevas ideas provenientes de su interior, se generan debates constructivos sobre las mismas y dan un paso adelante hacia la gestión de la creatividad y la innovación.

En Chile aún es prevalente la figura tra-dicional del jefe, que puede ser un gran obstáculo para las iniciativas de innova-ción. Este perfil está más enfocado en las tareas preestablecidas y suele censurar las iniciativas divergentes. Uno de los de-safíos que tienen por delante las empre-sas es promover liderazgos transversales que estimulen a los trabajadores a desa-rrollar nuevas ideas y aceptar los riesgos y fracasos como una parte natural de los procesos de innovación.

59Ranking C3 / Creatividad e Innovación Empresarial 59

Creatividad y Bienestar subjetivo

La evidencia es contundente: las personas que trabajan en culturas más creativas son más felices y presentan mayores niveles de bienestar. Esto es clave porque el bienestar personal repercute en numerosos ámbitos de la gestión de la empresa, tales como la rotación de personal, el ausentismo laboral, los niveles de estrés y el compromiso con la empresa.

Existe una relación directa entre la percepción sobre la cul-tura de la empresa y los niveles de motivación. El 91,3% de las personas que perciben la cultura de su empresa como creativa e innovadora (entre 71 y 100 puntos) declaró que frecuentemente o siempre se encuentra motivado en su vida diaria. Esta cifra disminuye a un 47,8% entre quienes perciben que trabajan en una cultura cerrada (entre 0 y 30 puntos) que no estimula la innovación. Del mismo modo, trabajar en un cultura creativa e innovadora también está correlacionado con sentirse alegre, tranquilo, entretenido y optimista.

De modo inverso, mientras mayores son los niveles de cultura creativa, los empleados experimentan con menor frecuencia emociones y sensaciones como enojo, estrés, tristeza, preocupación o aburrimiento. En el caso del es-trés el 40,5% de los trabajadores que perciben su cultura como cerrada a la innovación (entre 0 y 30 puntos), se sienten frecuentemente o siempre estresados. En cambio, esta cifra disminuye a la mitad entre quienes perciben su cultura como creativa e innovadora (entre 71-100 puntos).

Cultura de innovación y bienestar

Mayor motivación y bienestar de los trabajadores

% de personas que se sienten motivadas, según nivel de desarrollo de cultura corporativa.

% de personas que se sienten estresadas, según nivel de desarrollo de cultura corporativa.

Menores sentimientos de estrés y malestar de los trabajadores

47,8

72,276,3

91,3

20

40

60

80

100

Cultura cerrada

Cultura de la eficiencia

Cultura del aprendizaje

Cultura creativa e innovadora

40,5

33,230,6

21,8

10

20

30

40

50

Cultura cerrada

Cultura de la eficiencia

Cultura del aprendizaje

Cultura creativa e innovadora

60

Gestión de la Innovación

Los sistemas de gestión de la innovación son un conjunto de procesos que permiten canalizar la cultura creativa en la em-presa. Se contactó a los(as) gerentes de innovación, de recursos humanos o encargados(as) de innovación de las distintas em-presas para saber qué mecanismos utilizan actualmente para apoyar la gestión de innovación. Además, en la encuesta al per-sonal de cada empresa se consultó por el conocimiento de estos mecanismos. El análisis comparado de estos resultados ofrece un panorama muy interesante sobre como se gestiona la inno-vación en las empresas chilenas.

Sólo 4 de las 17 empresas evaluadas tienen sistemas o biblio-tecas con ideas y proyectos de innovación a los cuales puede acceder el personal, sin embargo, menos de la mitad de los trabajadores conoce efectivamente dicho mecanismo.

Una herramienta cada vez más frecuente en las empresas son los sistemas o softwares para compartir y sugerir nuevas ideas: casi la mitad de las empresas evaluadas cuentan con un meca-nismo de este tipo. Estas plataformas son las más conocidas por los trabajadores (61%).

Por otra parte, muchas empresas cuentan con criterios para se-leccionar las ideas (10) y procesos definidos para desarrollar los proyectos de innovación (7). Sin embargo, estos aspectos de la gestión de innovación son los menos conocidos por los colaboradores de las empresas (34% y 39% respectivamente). Esto es un aspecto crítico: cuando las personas conocen los cri-terios y las etapas que vendrán luego de haber enviado su idea, disminuye su incertidumbre y son más propensos a participar activamente.

Sistema o bibliotecas con ideas y proyectos de innovación

Criterios claros para seleccionar proyectos o ideas

Sistema para compartir y sugerir nuevas ideas

Procesos sobre cómo desarrollar una innovación

N° de empresas que cuentan con mecanismo

Porcentaje del personal que conoce el mecanismo

46%

61%

34%

39%

4

8

10

7


Relación con el entorno

Cada vez es más relevante para las empresas y organizaciones realizar colaboraciones y obtener ideas de su entorno. Por ello, caracterizamos cómo se relacionan las empresas con actores externos para desarrollar proyectos de innovación durante los últimos 2 años. El 85% de las empresas evaluadas incorpora clientes en el desarrollo de sus innovaciones, mientras que el 69% de éstas colaboran también con proveedores.

En relación al ecosistema nacional de innovación, las consul-toras han comenzando a tomar un rol clave: el 62% de las em-presas tiene alguna relación con ellas, en desmedro de las Uni-versidades que sólo alcanzan un 31%. Por su parte un 46% de las empresas declaran trabajar en proyectos de innovación con organismos estatales y un 23% con centros de I+D. Finalmente, sólo un 8% de las empresas declaran trabajar con emprende-dores.

Entorno Directo

Ecosistema de Innovación

Empresas del mismo sector

Centros de I+D

ONGs

Consultoras

Organismos Estatales

Emprendedores

Clientes

Proveedores

Universidades31%

Empresas de otro sector23%

31%

23%

62%

8%

8%

46%

69%85%

62

¿Qué piensan los trabajadores sobre como mejorar el ambiente creativo e innovador?

Sería muy importante establecer mecanis-mos para que el desarrollo de las ideas innovadoras se realice periódicamente, incluyendo las ideas de todo el personal

técnico, administrativo y operativo. Mejorar la cercanía entre com-pañeros de trabajo, afiatar la

confianza entre áreas y aumen-tar la comunicación.

Sería bueno recibir más información de parte de los que lideran proyectos y crear canales donde se expongan las buenas

ideas. A veces una idea puede dar pie a la generación de otra.

No buscar culpables en los errores que se cometen y solucionarlos en equipo de ma-nera innovadora. No gritonear ni retar a los trabajadores, mejor dar soluciones y sacar

adelante los errores cometidos.

Crear una cultura de inno-vación sustentable en el tiempo y no porque sea

una moda o aparentar ser innovadores cuando en la

práctica no es así.

Fortalecería la autonomía y la conciencia de que

cada uno es responsable del futuro de la empresa.

Las personas de la empresa suelen tener un perfil muy similar entre sí,

lo que hace que no haya intercambio de ideas. Y algunos círculos son muy cerrados. Por lo mismo, me parece

interesante que se de esta apertura a personas de diferentes perfiles.

Se han hecho cursos y charlas de innovación en torno a desafíos de la

empresa, sin embargo desconozco qué ha pasado con ellos. Necesitamos más información y comunicación sobre lo

que está pasando con la innovación en la empresa.

A cada uno de los encuestados se les pidió que dieran su opinión sobre cómo de podría mejorar el ambiente creativo e innovador de la empresa. En las viñetas se presentan los problemas más menciona-dos por los trabajadores.

63Ranking C3 / Creatividad e Innovación Empresarial 63

Conclusiones

El Ranking de Culturas Creativas Corporativas da cuenta de un hallazgo alentador: la cultura de la innovación no depende de la industria, sino de las capacidades organizacionales de cada empresa. Dicho de otro modo, no es el tipo de negocio lo que define una cultura creativa, sino la alineación efectiva entre la estrategia innovadora y el compromiso del personal. En la ver-sión 2014 del Ranking C3, la empresa ganadora fue Transbank, seguida de Terminal Puerto Arica, Chilectra, Lipigas y Rivet. Lo que tienen en común estas cinco empresas no es la industria en la que compiten, sino el desarrollo de un clima laboral en el que compartir ideas innovadoras es valorado y respaldado por toda la organización.

Los resultados de las empresas participantes muestran ciertos puntos alentadores, como el trabajo desafiante y la apertura externa. Sin embargo, el compromiso con la innovación que distingue a las empresas líderes no se observa en todas las compañías evaluadas: en la mayor parte de las empresas los colaboradores no sienten un compromiso real de la alta geren-cia con la innovación y tampoco la interiorizan en su trabajo cotidiano. Esto resulta más llamativo considerando que las em-presas participantes en el Ranking C3 ya están, de una u otra manera, involucradas en la innovación. Sería esperable que en una muestra representativa de empresas chilenas, los resulta-dos fuesen aún más críticos.

También se notan dificultades significativas en la dimensión de Recursos e Incentivos y Tiempo. Lo anterior da cuenta de que si bien existe una motivación inicial y cierta apertura a las ideas en los trabajadores, aún falta mayor compromiso corporativo, recursos y tiempo para convertir las ideas en proyectos de inno-vación que obtienen resultados concretos.

Desarrollar una cultura innovadora no es tarea fácil. Parte de esto se debe a que la cultura organizacional es tratada como

un tema blando, por lo que no se puede medir ni gestionar. La verdad es que en Chile la cultura organizacional es el problema más duro con que se encuentran las empresas a la hora de gestionar la innovación. Muchas veces las estrategias innovado-ras fallan en su implementación por no contar con una cultura organizacional que la respalde.

La creatividad deviene en innovación a través de la gestión y la cultura; así como una semilla plantada en tierra fértil puede convertirse en un árbol grande y frondoso, una idea creativa de-sarrollada dentro de una cultura innovadora puede ser la próxi-ma innovación que haga crecer a la empresa y que la diferencie de la competencia.

No existe un camino único para innovar. Cada empresa tiene for-talezas y debilidades distintas en las que se basa su estrategia y cultura. Identificar cuáles son esas fortalezas y debilidades es el desafío de los líderes que quieren gestionar de forma sistemá-tica la innovación, aumentar el valor de sus compañías, diseñar nuevos procesos y productos, y explorar e inventar nuevos mer-cados. Para ello se debe medir, planificar y gestionar la cultura. La metodología C3 es la mejor manera de dar ese primer paso.

Agradecemos a las empresas participantes en la versión 2014. Sin lugar a dudas, han tomado conciencia de la importancia que tienen las personas y las capacidades organizacionales a la hora de impulsar la innovación. La cultura es el principal cuello de botella para insertar a Chile en una economía mundial de inno-vación. Estimular la creatividad y la innovación es un desafío colectivo para todos los actores del ecosistema. Esperamos que este informe y la metodología que hemos desarrollado sea un aporte en este camino hacia el desarrollo a través de la inno-vación.

SÚMATE EL 2015

Creatividad e Innovación Empresarial

Contacto

www.rankingculturascreativas.cl - @culturacreativa Pablo Correa - [email protected]

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