“DESCRIPCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DE …

“DESCRIPCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DE LAS

ASIGNATURAS DEL ÉNFASIS COMUNICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA –

CALI, DURANTE EL PERIODO 2007- 2014”.

PRESENTADO POR:

MARIA ALEJANDRA MONTAÑO ROA

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

COMUNICADORA CON ÉNFASIS EN COMUNICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES

DIRECTORA: PATRICIA GARCÍA BECERRA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES

CARRERA DE COMUNICACIÓN

CALI 2016

Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales Departamento de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación

2

REGLAMENTO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

ARTICULO 23

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en

sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la

moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente

personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.


3

Santiago de Cali, julio 13 de 2015

Doctora

ADRIANA RODRÍGUEZ SÁNCHEZ

Directora Carrera de Comunicación

Departamento de Comunicación y Lenguaje

Pontificia Universidad Javeriana Cali

Cordial saludo.

Me permito comunicarle que, en mi calidad de directora del trabajo de grado titulado

“DESCRIPCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DE LAS

ASIGNATURAS DEL ÉNFASIS COMUNICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA –

CALI, DURANTE EL PERIODO 2007- 2014”, realizado por la estudiante María

Alejandra Montaño Roa, de la Carrera de Comunicación, considero que éste cumple con

los requisitos para ser presentado a consideración del jurado.

Atentamente,

PATRICIA GARCÍA BECERRA

C.C. 41785614


4

Cali 13 de julio de 2015

Señores

COMITÉ DE TRABAJOS DE GRADO

Decana

Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales

Pontificia Universidad Javeriana

La Ciudad

Atentamente, le presento mi trabajo de grado titulado Descripción de las experiencias

significativas de las asignaturas del énfasis Comunicación en las Organizaciones de la

Pontificia Universidad Javeriana – Cali, durante el periodo 2007- 2014; con el cual

culmino los requisitos exigidos por la Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales para

obtener el título de Comunicadora con énfasis en Comunicación en las Organizaciones.

La presente tesis es el resultado de un serio trabajo conceptual e investigativo, en un

esfuerzo en conjunto con la directora del Énfasis Comunicación en las Organizaciones.

Espero resulte de gran agrado para su lectura, así como lo fue para su realización.

Cordialmente,

María Alejandra Montaño Roa

C.C 1018458316 de Bogotá.


5

AGRADECIMIENTOS

Culminar esta etapa de mi vida, luego de haber recorrido un largo camino para obtener el

título de Comunicadora, merece más que agradecimientos, una gran satisfacción lograrlo.

Este documento es el resultado de un trabajo realizado de manera consciente y constante

por cada una de las personas que estuvieron direccionándome para obtener lo que en estas

hojas está plasmado. Quiero agradecer a Dios en primer lugar por brindarme la

oportunidad de verme realizada como una profesional integra y capaz, apasionada por su

carrera y en búsqueda del conocimiento constante con las herramientas que Él me ha

brindado. A mis padres por su constante apoyo y por creer que era posible, por

impulsarme y levantarme a lo largo de muchas caídas durante mi proceso. A la profesora

y directora de esta tesis Patricia García Becerra, por su constante dedicación y por estar

dispuesta siempre a corregirme cuando era necesario; a la directora de la Carrera Adriana

Rodríguez por creer en mí y dedicarme su tiempo y su conocimiento al momento de

acercarme a ella cuando lo necesitaba. Así mismo, a Juan David Zuluaga y a Andrés

Felipe Montoya, colegas de profesión, personas que compartieron conmigo infinidad de

momentos académicos y personales y me alentaron constantemente a seguir cuando las

cosas se tornaban difíciles.

Finalmente, a la vida que hoy me brinda la oportunidad de aplicar todo el conocimiento

adquirido durante mi carrera en pro de una sociedad más incluyente, más humana, más

real. Esto último es la esencia, a mi parecer, de la carrera de Comunicación. Comprender

que más allá de cualquier precepto académico, se tiene la capacidad de ver el mundo a

través de un caleidoscopio y saber que con tu toque puedes modificar para bien muchas

realidades. Soy orgullosamente comunicadora, soy orgullosamente javeriana, haciendo

referencia a German Neira “No es un hallazgo fortuito, sino algo largamente buscado; no

es una lotería, sino un propósito a largo plazo; no es una marca de fábrica, sino un rasgo


6

de familia; no es un sobrenombre, sino un distintivo que se lleva con orgullo; no es una

palanca que mueve a Colombia, pero si la llave que abre puertas para grandes

responsabilidades al servicio del país”.


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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 9

1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 12

2.JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................ 14

3.OBJETIVOS ..................................................................................................................... 16

3.1 Objetivo General ..................................................................................................... 16

3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 16

4.ANTECEDENTES ........................................................................................................... 17

5.REFERENTES TEÓRICOS ........................................................................................... 22

6.METODOLOGÍA ............................................................................................................ 26

6.1 Recolección Documental ........................................................................................ 26

6.2 Revisión Documental .............................................................................................. 27

6.3 Categorización Documental .................................................................................... 27

6.4 Realización de las Fichas Tecnicas Detallada ........................................................ 28

7.PRESENTACIÓN ............................................................................................................ 32

8.RESULTADOS ................................................................................................................ 34

8.1 Presentación de Resultados .................................................................................. 34

8.1.1 Fichas técnicas de la asignatura Introducción de Comunicación en las

Organizaciones (2012-2014) ..................................................................................... 34

8.1.2 Fichas técnicas de la asignatura Gestión y Productos en la Comunicacion

Comunitaria (2007-2013).......................................................................................... 60

8.1.3 Fichas técnicas de la asignatura Gestión y Productos en la Comunicación del

Tercer Sector (2011-2012) ...................................................................................... 108

8.1.4 Fichas técnicas de la asignatura Introducción de Comunicación en la

Comunicación Estatal (2010-2013) ........................................................................ 133


8

8.1.5 Fichas técnicas de la asignatura Introducción de Comunicación en la

Comunicación Empresarial (2010-2013) ................................................................ 153

9. CONCLUSIONES......................................................................................................... 209

10.RECOMENDACIONES ............................................................................................. 212

11.BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 213

12. ANEXOS ...................................................................................................................... 215


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INTRODUCCIÓN

Durante el primer semestre del año 2015 junto con la coordinación del énfasis

Comunicación en las Organizaciones de la Carrera de Comunicación, se desarrolló un

trabajo paralelo que permitiera apoyar la sistematización de las experiencias

significativas del énfasis, brindándole soporte metodológico a la misma, como también

las herramientas necesarias para la futura investigación dentro de este campo específico

por parte de los integrantes de la Universidad y todos aquellos interesados en acceder a

él. El trabajo realizado permitió conocer la labor social de la Carrera y del énfasis dentro

del desarrollo académico de sus estudiantes, el quehacer llevado a cabo por parte de los

profesores para acceder a organizaciones, cuyos estándares van ligados con la formación

que se busca brindar a los futuros comunicadores en una rama tan compleja como lo son

las previamente mencionadas.

Este trabajo integra cincuenta y cuatro (54) fichas técnicas, que describen las

experiencias significativas de aprendizaje de los estudiantes del Énfasis Comunicación en

las Organizaciones en conjunto con los profesores de varias asignaturas que le dan

soporte al mismo. Se denomina entonces, como experiencia significativa aquella que

contiene “elementos innovadores, o que ha producido impacto social, o que ha generado

respuestas a problemas planteados por los participantes, y contribuye a mejorar la calidad

de la eficacia de la educación o del trabajo de promoción social en comunidades, que deja

aprendizajes a partir de aciertos y errores (Franco y Orozco, 2011). Dentro de la

sistematización de estas experiencias se articularon por una parte el conocimiento

implementado dentro de las aulas por parte de los estudiantes y por otra, el trabajo en

equipo, asesorías en conjunto con los profesores, desplazamiento a varios lugares del

departamento del Valle del Cauca y procesos académicos; capital humano que ratifica el

sentido de una formación integra, esencial para la formación de todos los javerianos.


10

Para la realización de este trabajo fueron necesarias la recolección, contextualización

interpretación y compilación de la mayoría de las experiencias significativas

desarrolladas y documentadas dentro del énfasis. A través de cada una de los trabajos

revisados, se evidenciaron de manera precisa los lineamientos académicos de la

Universidad y la metodología para formar a los estudiantes dentro de conceptos

institucionales orientados al fortalecimiento del sentido humano en cuatro diferentes

organizaciones: Comunitaria, Tercer Sector, Empresarial y Estatal; claro, brindándoles

previamente una introducción profunda sobre lo que significa la comunicación dentro de

las organizaciones (Introducción a la Comunicación en las Organizaciones).

El modelo metodológico que se utiliza para la realización de este trabajo gira en torno a

dos libros, considerados guía dentro de la clasificación de los documentos, a mencionar:

Trabajos de grado en Comunicación- Resúmenes analíticos 2007-2012 y Trabajos

Académicos del programa de Comunicación – Resúmenes analíticos 2007-2014; ambos

de la Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales de la Pontifica Universidad

Javeriana- Cali. Se consideran de gran importancia pues representan una parte

fundamental del proceso desarrollado durante los periodos mencionados pues dan

conocimiento puntual sobre algunos de los trabajos presentados por los estudiantes dentro

del Énfasis Comunicación en las Organizaciones. A partir de estos dos documentos

académicos, se logra diseñar la estructura de las fichas técnicas, las cuales integran desde

la información más esencial de la experiencia significativa hasta la metodología y

acciones de comunicación implementadas por los estudiantes y profesores para la

intervención dentro de determinada organización. Vale la pena anotar que la ficha de

recolección de la información fue diseñada por el estudiante Luis Fernando Becerra Pito,

estudiante de la carrera de Comunicación y monitor del Énfasis Comunicación en las

Organizaciones.

Se espera que, para el lector, este sea un instrumento enriquecedor, que permita

establecer parámetros claros sobre la estructura y aplicación de conocimientos generados


11

por el énfasis Comunicación en las Organizaciones, como también la formación humana

y de sentido social que se les brinda a los estudiantes al momento de hacer parte de la

comunidad javeriana.


12

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cuando nos referimos a la Sistematización de Experiencias en el contexto general,

podemos abordar sus aproximaciones históricas de la mano de Oscar Jara (2009);

podemos ligarla a los fundamentos epistemológicos de las Ciencias Sociales, podemos

revisar su metodología a la luz de los autores Londoño y Atehortúa (2011) y, en la

búsqueda de experiencias concretas desarrolladas en Latinoamérica y Europa, podemos

referirnos a Suárez (2012) y a Galeano Martínez (2012).

Son varias las aristas que se desprenden del concepto, de acuerdo con el entorno de las

experiencias y con la intención de los investigadores. Al momento de referirse dentro de

cualquier estructura académica a la sistematización, de experiencias, se podría realizar

una aproximación actualizada al sentido formal de la palabra tal y como se expone a

continuación:

“La palabra sistematización en determinadas disciplinas se refiere, principalmente, a

clasificar, catalogar, ordenar datos e informaciones, a “ponerlos en sistema”. Ese es el

sentido más común, más utilizado y totalmente valido de la noción o del concepto

“sistematización”: sistematizar datos o informaciones”.1

Es posible, partiendo como punto de referencia al momento de estructurar este

documento, preguntar, ¿De qué manera la sistematización de experiencias significativas

del Énfasis Comunicación en las Organizaciones recupera y permite reflexionar sobre la

investigación y acción participativa de estudiantes y docentes como fuente de

conocimiento de lo social para la transformación de la realidad? Y así mismo, indagar el

1 La sistematización de experiencias y las corrientes innovadoras del pensamiento latinoamericano – una aproximación histórica.


13

¿Cómo la construcción de un marco pedagógico y una mirada metodológica y operativa

para el acompañamiento de las prácticas y experiencias significativas promueven el

desarrollo de las competencias básicas en los estudiantes?

Como institución de formación integral, la Pontificia Universidad Javeriana – Cali, le ha

apostado a la creación de experiencias de mediación pedagógica universitaria,

asumiéndolas desde la creación del Énfasis Comunicación en las Organizaciones (2004)

como un proceso de interculturalidad que implica una serie de transformación racionales

que conforme al paso del tiempo se iban adaptando a las necesidades presentes dentro de

la sociedad.

Se constituye pues, una aproximación real del trabajo realizado por los estudiantes y

docentes al momento de hacer parte activa de una realidad social partiendo de

conocimiento generado en las aulas. Gran parte de la responsabilidad de la Pontificia

Universidad Javeriana – Cali, es formar seres humanos con un potencial ético y humano

que apueste por una sociedad más incluyente. Tanto como para el programa de

Comunicación como para la universidad es de vital importancia posibilitar una reflexión

sobre la manera como se establecen los vínculos con comunidades y organizaciones, su

impacto, metodologías y posibles rutas de continuidad.

Este trabajo finalmente, abre un proceso que implica la recopilación y recuperación de

sentidos construidos, interpretación individual, la comprensión y el sentimiento que los

sujetos elaboraron a partir de su participación en proyectos de desarrollo pensado para

otros. Posibilitar la identificación de los sentidos que los sujetos otorgan a sus acciones,

tanto los agentes sociales (agentes de desarrollo) como los “beneficiarios “que se

transformarán en autores sociales y su apropiación es el mayor desafío de este trabajo,

recuperar las instancias de desarrollo desde el momento que los estudiantes fueron sujetos

de cambio hacia los “beneficiarios” de los proyectos desarrollados. Este es el objetivo

central de un proceso de sistematización de experiencias.


14

2. JUSTIFICACIÓN

A partir de los lineamientos académicos que desarrolla la carrera de Comunicación y el

Énfasis de Comunicación en las Organizaciones se elabora este trabajo para exponer

como las experiencias significativas se consolidan como procesos socio-históricos tan

complejos que trascienden en la formación tanto intelectual como individual de los

involucrados. Es la sistematización de estos procesos que combinan un conjunto de

dimensiones objetivas y subjetivas de la realidad histórico-social tales como: condiciones

del contexto, situaciones particulares, acciones planificadas o imprevistas y su

interrelación, finalmente las que le brindan una perspectiva amplia y detallada de lo que

significa hacer parte de un énfasis enfocado hacia la comunicación vista desde todos los

ángulos correspondientes en una organización.

La pertinencia de este trabajo se fundamenta en la recuperación, orden, precisión y

clasificación del saber en torno a una serie de procesos que redefinen los paradigmas de

interpretación como así mismo, los métodos de acción social. Para la carrera de

Comunicación es de suma importancia un documento que contribuya al campo

académico de estudio organizacional, pues se plasma la necesidad de incentivar y

establecer relaciones constructivas entre distintos grupos culturales lo cual implica de

manera absoluta educar individuos conscientes, capaces y con sentido humano al

momento de trabajar conjuntamente en pro de sociedades más equitativas; parámetros

identificados dentro de la Comunicación con Énfasis en Comunicación en las

Organizaciones como indispensables para el desarrollo de profesionales íntegros y

conscientes del mundo.

Este trabajo se visualiza entonces, a partir de la necesidad de contribuir como un punto de

referencia o material de consulta que permita de manera amplia dar cuenta del trabajo


15

realizado desde la creación del Énfasis Comunicación en las Organizaciones (2004).

Cada uno de los trabajos aquí documentados fueron el resultado de un diagnóstico

realizado a las diferentes organizaciones expuestas, diagnósticos que permitían

posteriormente darle una solución a un determinado problema de carácter organizacional

en el área de comunicación y que por ende dificultaba el óptimo funcionamiento dentro

de la misma. Las intervenciones como resultado, realizadas por los estudiantes y los

diferentes docentes son un trabajo constituido desde una interpretación constructivista,

entendiéndola como “el reconocimiento de la existencia de diversos tipos y modalidades

de aprendizaje escolar, dando una atención más integrada a los componentes

intelectuales, afectivos y sociales” (Arceo y Rojas, 2002)., que los docentes desde las

aulas fomentaban motivando el descubrimiento, la recepción significativa y el inductivo

de la experiencia empírica.


16

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Describir a través de un modelo de ficha de recolección de información cincuenta y

cuatro (54) experiencias significativas de enseñanza – aprendizaje desarrolladas por los

estudiantes de Comunicación del Énfasis Comunicación en las Organizaciones, de la

Pontificia Universidad Javeriana- Cali, durante el periodo 2007-2014.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar los actores sociales involucrados a lo largo de cada una de las

experiencias significativas desarrolladas por los estudiantes.

Describir el contexto social de los trabajos de las experiencias

significativas a partir del carácter específico de cada una de las

organizaciones intervenidas.

Describir el carácter social de cada una de las organizaciones e identificar

de qué manera a través de los conceptos académicos los estudiantes

abordaron los diferentes problemas comunicacionales dentro de las

mismas.


17

4. ANTECEDENTES

El concepto “Sistematización de Experiencias” surge en 1959 con la Revolución Cubana.

En este periodo histórico en Latinoamérica en aras de destruir el esquema de dominación

colonial y tratando de establecer una realidad diferente para nuestra América y el Caribe

se establece un proyecto diferente encaminado hacia la justicia social. Este

acontecimiento de gran impacto histórico-social, cuestionó radicalmente los esquemas

paternalistas y radicales con los que diferentes gobiernos habían establecido su mandato

durante los años 40’5 y 50’s. Estados Unidos en alianza con quienes estaban en contra de

estos gobiernos tan radicales y excluyentes crea programas de “desarrollo de la

comunidad” brindando un empuje financiero a través de la llamada “Alianza para el

Progreso” creada precisamente para que en otros países no existiera replica de lo que

pasaba en Cuba. La intervención social se hizo presente por primera vez y conceptos

como “Desarrollo” y “Modernización” salieron a la luz, conceptos que iban dirigidos

para incorporar a la población en estos proyectos dirigidos desde adentro y afuera.

Estos modelos de intervención no se adecuaban a una realidad presente en determinadas

sociedades de América Latina, y los planes implementados por Estados Unidos pronto

fueron cuestionados desde la mirada social y sus transformaciones. Se redefine entonces,

los paradigmas de interpretación social y los métodos de acción. El nuevo contexto

histórico – social de América Latina promueve así, el surgimiento de un nuevo contexto

en el que el trabajo investigativo, social y educativo empiezan a ser transformados. De

esta manera y vinculados a dinámicas de cuestionamiento alterno, nacen las primeras

referencias a la “Sistematización”. Para brindar una perspectiva amplia de este concepto,

se hace referencia a varios autores, a exponer a continuación:

Oscar Jara define la sistematización de experiencias como: “…aquella interpretación

crítica de una o varias experiencias, que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción,


18

descubre o explicita la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en

dicho proceso, como se han relacionado entre sí, y por qué lo han hecho de ese modo”.,

es decir, partiendo de una experiencia compartida por diferentes actores involucrados, se

refleja el carácter participativo en el que se llevan a cabo entrevistas individuales,

sesiones de trabajo contextual del medio, grupos focales, charlas informales, observación

directa, entre otras, herramientas que a lo largo de los trabajos en este documento

expuestos fueron utilizadas y como lo menciona Jara, ordenan y reconstruyen la lógica de

un proceso vivido en cada institución intervenida.

El resurgimiento de una Latinoamérica orientada a las necesidades y problemas reales

intentaron demostrar que las características particulares de contextos desarrollados debían

ser orientados por medio de un contenido y un sentido autentico. De allí que el Seminario

Latinoamericano de Servicio Social realizado en Porto Alegre en julio de 1972, llevara

por título: “Sistematización de la actividad práctica en Servicio Social” constituyéndose

en un evento latinoamericano donde se coloca la reflexión crítica sobre la práctica de

Trabajo Social como instrumento fundamental en la formación de los y las trabajadoras

sociales.

Es, así pues, como los primeros abordajes que surgen sobre la temática de la

Sistematización en América Latina, provienen del campo del Trabajo Social, desde su

propio proceso de constitución como disciplina científica y profesional. Estos abordajes

tienen como base cinco afirmaciones2:

a) La referencia a la particularidad del contexto latinoamericano y, por tanto, a la

influencia de las perspectivas de transformación social que pasan a ser

predominantes en el contexto teórico de ese período.

b) La negación de una metodología neutra, que era lo que sostenían las corrientes

norteamericanas dominantes en el periodo anterior.

2 “Sistematización de Experiencias: Una propuesta enraizada en la historia latinoamericana”. CEP Alforja – CEAAL –

Intermon Oxfam.


19

c) La centralidad de la práctica cotidiana y del trabajo de campo profesional como

fuente de conocimiento.

d) La necesidad de superar la dicotomía entre formación teórica y aprendizaje

práctico.

e) El interés por construir un pensamiento y una acción sustentados y orientados con

rigurosidad científica.

Durante los años setenta y ochenta, se produce una multiplicación impresionante de

experiencias de educación popular a lo largo y ancho de América Latina. Junto con ella,

comienza a surgir el interés por conocer, analizar, caracterizar y debatir en torno a este

fenómeno social y su concepción educativa. Estas investigaciones, reflexiones, análisis y

polémicas se realizan en dos ámbitos: el de la investigación en educación de adultos -

educación popular y el ámbito de la práctica y reflexión de los mismos docentes.

Con el paso del tiempo, proyectos direccionados hacia las prácticas educativas

conceptuales por parte de docentes y estudiantes se hicieron cada vez más fuertes, surgen

ejercicios de sistematización de experiencias por parte de instituciones como el colegio

Belén de la Ciudad de Estelí en Nicaragua, uno de los primeros centros de Fe y Alegría

fundado en 1976, quienes buscaban a través del marco del proyecto “Calidad Educativa y

Experiencias Significativas de Fe y Alegría” en el año 2001, seleccionar las experiencias

llevadas a cabo por las oficinas de Fe y Alegría en cada país donde tenían cede, para darle

respuesta a ejes temáticos como educación- trabajo, experiencias novedosas en

innovación pedagógica y participación comunitaria. Dicha sistematización buscaba

promover en los centros la práctica de ordenar las experiencias para que estas fueran

compartidas con los demás centros y contribuyeran a enriquecer la reflexión sobre la

practica educativa en una nueva etapa de consolidación del proyecto educativo que se

estaba adelantando por parte de la organización. El resultado de esta sistematización fue

la difusión y motivación para analizar la propia práctica, encaminadas a innovar e


20

integrar las experiencias y pudieran ser replicadas en otras organizaciones del mismo

carácter social.

Bajo esta misma línea, se fueron sumando otras organizaciones; es el caso de la

Comunidad Andina, quienes en 2006 crearon un “Proyecto de Apoyo a la Cohesión

Económica y Social en la Comunidad Andina – CESCAN”, en el cual se implementaron

procesos conducentes que buscaban promover el entendimiento y la adopción del

enfoque territorial en los actores, como también el desarrollo de capacidades y el impulso

de experiencias concretas que validaran el enfoque territorial del desarrollo rural, para

finalmente contar con evidencias para sustentar su validez y pertinencia. Este proyecto se

consolidó a través de la sistematización de experiencias nacionales en curso que

reflejaban la realidad de los países andinos y sus múltiples regiones. Nuevamente la

sistematización permitió dar cuenta de las herramientas y lecciones producidas a lo largo

de la ejecución del proyecto en cuatro países de la Subregión (Colombia, Ecuador, Perú y

Bolivia).

En 2005, la Asociación de Proyectos Comunitarios de Popayán, implemento un proyecto

“Fortalecimiento de las Organizaciones Pertenecientes a la Asociación de Proyectos

Comunitarios. A.P.C”, que permitiera adquirir herramientas prácticas de reflexión y

análisis comunitarios. Uno de sus objetivos específicos radicaba en la realización de

ejercicios prácticos de sistematización de experiencias en el ámbito comunitario, en el

cual se buscaba que los participantes del proyecto adquirieran las herramientas y sobre

todo el compromiso y animación para trabajos de sistematización de experiencias en sus

comunidades. Como lo presenta Ricardo Zúñiga al referirse a esta como: “Para la

sistematización de prácticas, comencemos haciendo sistematización de nuestras

expectativas, de nuestras tareas, de nuestras esperanzas, de nuestras ilusiones”. Son estas

palabras las que direccionan el trabajo realizado por esta organización, encaminados en la

creación de escenarios que lograran identificar las dinámicas de las comunidades

intervenidas y así mismo comprender la lógica de la sistematización. Nuevamente la


21

teoría va ligada a la experiencia y al proyecto, permitiendo que se logren avances en el

trabajo implementado y la fácil comprensión del mismo.

La Sistematización de Experiencias, como ejercicio de producción de conocimiento

critico desde la práctica, ha ido adquiriendo cada vez más relevancia en las experiencias

de educación de Latinoamérica y también en otros contextos. Muchas veces confundida

con la mera recopilación de datos o con la narración de eventos, o aun con la producción

de un informe - síntesis de una experiencia, las conceptualizaciones en torno a la

sistematización de las experiencias, han ido generando interesantes puntos de reflexión en

torno a su identidad especifica. Este trabajo genera la reflexión en un marco de referencia

histórico y no meramente conceptual, por lo que define estas relaciones como parte del

reto de construir nuevos saberes aplicados que se enfrentan a las formas tradicionales de

producir conocimiento científico y a las formas dominantes de producción y circulación

de saberes.

Finalmente, los proyectos, autores e interpretaciones en este aparatado, son solo algunos

ejemplos que permiten fácilmente comprender la noción de la “Sistematización de

Experiencias Significativas”, representando entonces, la labor de la práctica para llegar a

la teoría y viceversa, una forma de conocimiento de forma distinta a la siempre

contemplada, un esfuerzo por ver el aprendizaje de los actores involucrados en cada

intervención realizada y así mismo como partir de la experiencia genera conocimiento,

saberes y errores, ligados a las diferentes concepciones antiguas y nuevas que finalmente

consolidan el saber.


22

5. REFERENTES TEÓRICOS

Cuando se hace referencia a la sistematización da una experiencia significativa

puntualmente se habla de ordenar determinados datos para un objetivo específico, en este

caso se busca “La Sistematización”, como proceso de aprendizaje, compartiendo con la

investigación y la evaluación algunos procedimientos metodológicos básicos.

Principalmente:

Formulación de preguntas y/o hipótesis vinculadas a su objeto de estudio.

Relevamiento de información, mediante la utilización de instrumentos

predefinidos para permitir la obtención de respuestas a las preguntas planteadas.

Sistematización de la información relevada, a través de la utilización de categorías

preconcebidas o resultantes del propio proceso de relevamiento (a posteriori).

Análisis de la información y obtención de conclusiones sobre la experiencia

sistematizada.

Generación de recomendaciones para futuras etapas de la misma experiencia o

para experiencias similares a realizarse en el futuro.

Difusión de las estrategias utilizadas y los principales emergentes de la

sistematización de la experiencia.

“Aunque la sistematización comparte técnicas y tiene zonas de contacto con el monitoreo

y la evaluación, pone énfasis en la reconstrucción de procesos y su interpretación critica,

mientras que el énfasis del monitoreo está en el relevamiento de información actualizada

y permanente y el de la evaluación en el establecimiento de juicios de valor sobre

resultados y cumplimiento de objetivos. Desde una perspectiva integral, son prácticas

complementarias que, de acuerdo al enfoque que se utilice, pueden tener puntos en

común. En el caso concreto que nos atañe, la sistematización tiene el objetivo de aprender


23

la experiencia desde una perspectiva de los aprendizajes que se obtienen, para el ajuste y

la mejora de las estrategias, así como para la transferencia de la experiencia a otros

contextos. Uno de los desafíos es justamente la producción de un nuevo conocimiento

que sea transferible y replicable”3.

Partiendo de lo anterior, la sistematización le brinda valor a la recuperación de opiniones,

percepciones y saberes de los sujetos involucrados dentro de las experiencias, los cuales

intervienen en un proceso de transformación social, en este caso específico, en la

construcción de conocimiento a través de la aplicación de saberes adquiridos. Esta

construcción individual de los estudiantes al momento de hacer parte de una experiencia

significativa dentro de su proceso de formación, deja a un lado los conceptos meramente

académicos e involucra la manera de recuperar y acumular el aprendizaje que les deja

cada una de las experiencias vividas, generando de esta manera un conocimiento

orientado a la razón social, proveyéndolo de sentido, un sentido que muchas veces no se

encuentra en la investigación, pero que hace parte vital de la formación de los

estudiantes. A continuación, se presentan los autores más representativos al momento de

abordar el concepto de “Sistematización de Experiencias Significativas”:

1. Souza de, J en Sistematización: un instrumento pedagógico en los proyectos de

desarrollo sustentable. P.8 – 14.

Este autor plantea la sistematización de experiencias como modalidad de investigación

educativa, en el marco del concepto de experiencia, construcción de significados y saber.

La sistematización se define como un desafío de aprendizaje que se ubica en el plano de

discusión epistemológica, pero al tiempo situada como una modalidad especial de

investigación educativa.

En ese sentido, se refiere a los personajes de un contexto educativo, que se mueven por

intereses comunes, y usan la sistematización como un "instrumento didáctico" que puede

3 Tomado de: http:/www.planandino.org/bancoBP/node/6


24

ayudar a desarrollar la capacidad de creación de significaciones, referidas a los

significados y sentidos que se producen intersubjetivamente. Esta sistematización, desde

la perspectiva de la "significación" incluye la cualificación del "saber" de los

participantes y una forma específica de producción de sentidos.

Es así que "la sistematización es una actividad cognitiva que se propone construir saberes

que están siendo producidos en una determinada experiencia existencial, por sus

diferentes sujetos, lo que les permite asegurar la apropiación de la propia experiencia".

(Ídem, p 12) Por eso, se considera la sistematización como una práctica específica que

puede ser identificada como una forma propia de investigación en educación.

2. Jara, O. Sistematización de Experiencias, Investigación y Evaluación: Aproximaciones

desde Tres Ángulos. P 14 -19.

El artículo presenta una revisión histórica del concepto de "sistematización", en

Latinoamérica. Plantea el problema de la ambigüedad del concepto y de la práctica de la

sistematización. Propone complejizar y al tiempo, diferenciar el concepto a partir de

preguntarse ¿para qué sistematizar?, y, ¿qué es susceptible sistematizar?

Posteriormente, indica que la sistematización es una práctica específica, de corte

dialéctico, interpretativo, crítico e histórico; orientada al enriquecimiento y

profundización permanente, para acercarse al conocimiento y transformar la práctica de

los educadores.

3. Vasco, C. Sistematizar o no, he ahí el problema. P. 20-23

El autor presenta elementos que complejizan el concepto de la sistematización de

experiencias. Por un lado, indica que la sistematización implica leer, reflexionar, escribir,

borrar, reescribir, documentarse, volver a escribir y no quedar satisfecho; y por el otro,


25

entrega unas ideas que cualifican la sistematización:

El uso adecuado del lenguaje, en relación con las afirmaciones que se hacen sobre la

experiencia. Esto tiene que ver con la capacidad de autocrítica y la apertura hacia la

comprensión de tesis contrarias, registrar los éxitos, y los fracasos. Ambos permiten

registrar los aprendizajes que soportan el "saber-cómo" de la experiencia. Los saberes de

las experiencias se distribuyen entre los diferentes actores de la misma, por eso es

importante contar con su testimonio y con los productos de la experiencia (piezas

comunicacionales, productos.).

La necesidad de implementar la sistematización de experiencias, radica finalmente en la

necesidad de implementar herramientas que brinden la información necesaria para la

consolidación y compilación de estas experiencias, experiencias que solo a través de una

sistematización puedan generar una serie de guía para aquello que se implementará por

parte del Énfasis Comunicación en las Organizaciones de la Carrera de Comunicación, en

un futuro y todo aquellos que se realizó anteriormente en aras de una mejor formación

académica para los estudiantes.


26

6. METODOLOGÍA

Para la selección de las cincuenta y cuatro fichas que más adelante se exponen, fue

necesario tener la información suficiente que correspondiera con las categorías expuestas

en la ficha de recolección de la información. Entre aproximadamente ciento cincuenta

(150) archivos digitales y sesenta (60) documentos físicos, estos cincuenta y cuatro

documentos cumplían con los parámetros adecuados para ser incluidos en este trabajo.

Los parámetros se establecieron de acuerdo al modelo de ficha de recolección de la

información, las categorías en esta ficha corresponden a la exposición adecuada de los

elementos necesarios para comprender cada experiencia significativa, los documentos o

trabajos que se seleccionaron por ende lograban brindar una mirada amplia sobre cada

intervención organizacional; por esta razón no todos fueron incluidos, sino, solo aquellos

que poseían la información suficiente de cada experiencia.

Reconocimiento de las experiencias.

Construcción de la ficha de recolección de información.

Elaboración de categorías.

Recolección de documentos.

Acompañamiento documental.

Análisis de los documentos.

A continuación, se presenta el procedimiento metodológico a través del cual se lleva a

cabo este trabajo, dividido en cuatro momentos:

6.1. Recolección Documental.

A través del contacto con los docentes encargados de las materias en determinado

periodo académico y aquellos que continúan siéndolo, se recolectaron cincuenta y cuatro

(54) trabajos finales (productos, piezas audiovisuales, etc.), que hacen parte de la


27

intervención directa a las organizaciones (experiencias significativas). Muchos trabajos

no se recuperaron, otros solo tenían versiones preliminares y no la final. La mayoría de

trabajos recuperados estaban impresos y otros tantos estaban en versión digital.

6.2. Revisión Documental.

Todos los trabajos se revisaron para saber qué tanta información estaba reunida en cada

uno de ellos, algunos trabajos solo contaban con versiones preliminares correspondientes

a la evolución dentro de la organización; otros con la versión final del documento, pero

con poca profundidad referente a la intervención realizada.

Los trabajos en versión digital se revisaron minuciosamente, entre productos, piezas

radiales, multimediales, entre otras; se fueron agrupando aquellos correspondientes a una

sola organización. Algunos CDS se encontraban en condiciones no óptimas para ser

vistos por ende algunos trabajos no fueron incluidos, otros tantos se volvieron a guardar

recuperando la información en otro dispositivo.

Todos los trabajos aptos para la realización de la ficha técnica y en este trabajo

compilados, fueron reproducidos por segunda vez, clasificados y archivados; los

originales fueron retornados a cada uno de los profesores que los facilitó.

6.3. Categorización Documental.

Después de identificar que profesores dictaron alguna de las materias que componen el

énfasis durante el surgimiento del mismo en la Universidad Javeriana en el año 2004, se

procede a acudir a documentos académicos (publicaciones javerianas) relacionadas con el

trabajo a realizar y así tener una idea clara de la creación de la ficha y las diferentes

categorías a incluir dentro de las mismas.

Se seleccionaron todos los trabajos correspondientes a determinada asignatura, entre

impresos y digitales se fueron identificando las versiones preliminares para

posteriormente obtener una versión final. Se identifica cada una de las fichas por las

iniciales de las asignaturas y la fecha de la realización (periodo académico) de la


28

experiencia. Es así como, Introducción de Comunicación en las Organizaciones se

codifica en la ficha con las siglas “INT” seguido del año, Gestión y Productos en la

Comunicación Comunitaria como “COM”, Gestión y Productos en la Comunicación del

Tercer Sector “OTS”, Gestión y Productos en la Comunicación Empresarial “EMP”, y

finalmente Gestión y Productos en la Comunicación Estatal como “EST”.

6.4 Realización de las Fichas Técnicas Detalladas.

Se desarrolla entonces, a partir de varios ejes centrales que articulan toda la propuesta a

desarrollar, siendo la ficha técnica la representación de cada una de las experiencias, seis

puntos claros dentro de la misma que permiten tener conocimiento amplio sobre cada una

de ellas, a mencionar: semestre y código de cada experiencia realizada, título y nombre

de los estudiantes que realizaron dicha experiencia, el docente responsable y la

organización en la cual se trabajó (nombre y localización geográfica), la asignatura en la

que se desarrolló el trabajo y los focos del mismo. Esto como parte inicial de cada ficha

para posteriormente desarrollar los seis puntos detallados anteriormente: Descripción de

la organización, Descripción de la fase de diagnóstico, Metodología, Hallazgos,

Descripción de la propuesta (acciones de comunicación) y Piezas de comunicación.

Para cada una de las categorías mencionadas, la información se registra según el trabajo

realizado por los estudiantes. A continuación, se realiza una descripción de cada una de

las categorías presentadas.

Descripción de la organización: se presenta según el trabajo en equipo los

antecedentes de la organización donde se trabajó (integrantes,

localización, sentido institucional, etc.). Descripción de la fase de

diagnóstico: se realiza la radiografía de la organización, por qué los

estudiantes pueden intervenir en la misma, el punto inicial de la partida y

del cual se desprende todo el trabajo realizado.


29

Metodología: denota la forma en que se abordó el trabajo derivado del

diagnóstico, el problema específico al cual se logró brindarle una solución

o una alternativa de manejo.

Hallazgos: todos aquellos descubrimientos que a lo largo del proceso se

encontraron, dentro de cualquier ámbito, todo aquello que no estaba

previsto dentro del proceso o cumplió un papel fundamental a enfatizar

dentro del mismo.

Descripción de la propuesta: se expone la manera de abordar y darle

solución a la problemática identificada a través de la metodología para

desarrollar el trabajo, es decir, todas aquellas acciones que dentro de la

comunicación competen y permiten trabajar enfatizando en el problema

previamente identificado.

Piezas de comunicación: producto derivado de la gestión por parte de los

alumnos y los docentes, que dan cuenta de la intervención de los mismos

dentro de la organización. Resultado del proceso durante el semestre.

Para el óptimo desarrollo del trabajo, fue necesario recurrir a todos los documentos

relacionados con el Énfasis Comunicación en las Organizaciones, que se compone por:

Introducción de Comunicación en las Organizaciones, Gestión y Productos en la

Comunicación Comunitaria, Gestión y Productos en la Comunicación del Tercer Sector,

Gestión y Productos en la Comunicación Empresarial, y Gestión y Productos en la

Comunicación Estatal. Con el fin de encontrar las particularidades que caracterizan a

cada una de las asignaturas del énfasis y posteriormente realizar la documentación

detallada de las experiencias significativas de los estudiantes se realiza una revisión

exhaustiva de las diferentes experiencias, posteriormente se registran los datos más

relevantes en un ficha de recolección de información para cada una donde se hace

referencia precisa y amplía a la información correspondiente al trabajo académico


30

desarrollado por los estudiantes dentro de determinada organización, dependiendo, de su

rama de trabajo.

Cada una de las fichas de recolección de información con estas seis categorías, parten de

un trabajo bien sea físico o digital, en el cual se evidencia el compromiso que los

estudiantes han hecho dentro de una determinada organización. Es necesario resaltar que

ocho (8) trabajos cuyas versiones son parciales, fueron incluidos dentro de las fichas de

recolección de la información. De estos ocho documentos solo se logró encontrar la

versión final realizada a lo largo del semestre académico y no las fases que permitieron

consolidar el trabajo final, lo cual no facilitó la presentación de los datos, pues fue

necesario recurrir a varias instancias con tal de localizar la versión definitiva. Todo este

trabajo representa el grado en el cual la participación refleja el dominio del contenido

desarrollado (validez del contenido), haciendo referencia a la objetividad y calidad de la

investigación desarrollada; es decir, según la manera en que cada grupo de estudiantes se

haya visto involucrado dentro de determinado proceso, así mismo se refleja la calidad y

la estructura de los trabajos presentados.

Los datos encontrados también surgen en relación con varios documentos académicos, en

los cuales se estructuran algunos trabajos recolectados a lo largo del funcionamiento del

énfasis en la universidad; retomar estos libros fueron base metodológica para la

presentación de los resultados, pues brindaron pistas sobre la realización de las fichas

técnicas y el marco que se podría realizar al momento de incluir la información de cada

uno de las experiencias significativas realizadas.

Finalmente, es necesario hacer referencia a que cada una de las partes de esta ficha

técnica dimensiona el trabajo realizado por cada uno de los estudiantes dentro de

determinadas organizaciones, esto con el fin, no solo de la formación académica como se

mencionó anteriormente, sino también permitir tener de manera organizada toda la

implementación estratégica de gestión que se realiza dentro de la universidad como parte

fundamental dentro del desarrollo académico e individual de los estudiantes.


31

Es pertinente aclarar, que la realización de estas fichas de recolección de la información

exponen la clasificación cualitativa (estudios de caso, observación participativa, etc.), de

estas experiencias de formación académica, brindando de manera amplia y completa todo

lo relacionado con cada experiencia.


32

7. PRESENTACIÓN

De acuerdo al Pensum Académico de la Carrera de Comunicación se estructura en bloque

las materias que se deben cursar como sugerencia al momento de seleccionar el Énfasis

Organizacional en la Pontificia Universidad Javeriana. Siguiendo ese orden de

recomendación, se presentan las fichas técnicas en orden por año y nomenclatura de las

materias: Introducción de Comunicación en las Organizaciones, Gestión y Productos en

la Comunicación Comunitaria, Gestión y Productos en la Comunicación del Tercer

Sector, Gestión y Productos en la Comunicación Estatal y finalmente Gestión y

Productos en la Comunicación Empresarial.

Desde la creación del Énfasis Comunicación en las Organizaciones en la Carrera de

Comunicación se abordó dentro del plan de estudios como aquella que se dedica

fundamentalmente a las comunicaciones internas, entendidas estas como un quehacer

complejo que va al fondo de las organizaciones de cualquier índole. La Comunicación

organizacional es aquella que dentro de un sistema económico, político, social o cultural

se da a la tarea de “rescatar la contribución activa de todas las personas que lo integran

operativa y tangencialmente y busca abrir espacios para la discusión de los problemas de

la empresa o institución esforzándose por lograr soluciones colectivas que benefician al

sistema y que lo hacen más productivo” (Corella, 1998, p182). Es entonces como dentro

de la estructura académica de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali, el énfasis de

Comunicación en las Organizaciones incluye entre sus funciones principales, brindarle a

los estudiantes entre otras, funciones como la comunicación institucional, la

comunicación interna y la comunicación desde la imagen institucional (mercadotécnica y

publicidad).

De esta manera es como se forman los estudiantes del Énfasis de Comunicación en las

Organizaciones en la Carrera de Comunicación, como individuos con capacidades para


33

entender a las organizaciones como colectividades sociales y complejas que los retan con

problemáticas comunicacionales complejas. La comprensión de esta problemática y la

elaboración de posibles soluciones, son para los comunicadores vías potenciales de

mejorar no solamente a las empresas y sus niveles de productividad, sino formas para

mejorar la calidad de vida de las personas involucradas en estas, de ahí, que el Énfasis

Comunicación en las Organizaciones comprenda cuatro asignaturas fundamentales que

den cuenta de las diferentes organizaciones existentes (Comunitaria, Tercer Sector,

Estatal y Empresarial).


34

8.RESULTADOS

8.1 Presentación de Resultados

8.1.1Fichas técnicas de la asignatura Introducción de Comunicación en las

Organizaciones.

Se elaboran nueve (9) fichas de recolección de la información.

Introducción a la Comunicación en las Organizaciones, se consolida como

una asignatura que da apertura al mundo organizacional brindando las

herramientas necesarias para afrontar los diferentes retos presentes en

cualquiera de las cuatro organizaciones de diferente índole que brinda el

Énfasis de Comunicación en las Organizaciones. Es a través de esta

asignatura como se van creando los procesos comunicativos generados en,

y desde el ámbito organizacional. Se direccionan entonces, prácticas y

conceptos en pro de indagar y ampliar las nociones básicas que

interrelacionan la comunicación con el mundo organizacional. Surgen

términos como sostenibilidad, responsabilidad social, cambio social,

impacto cultural, así como, procesos de gestión y producción de

comunicación entre los estudiantes y las organizaciones a intervenir.


35

Fichas técnicas de la asignatura Introducción de Comunicación en las

Organizaciones (2012-2014)

Semestre de

realización

2013-1

Código INT2013-1

Título “Análisis de la Comunicación en ‘Colombina’ S.A.”

Autores Juan Ortega, Katty Sierra, Laura Castro, Maira Hurtado, Pablo Ortega.

Focos de trabajo Comunicación Interna, visibilización, difusión de la información,

interacción organizacional.

Estado del

documento

Versión final.

Descripción de la organización

COLOMBINA S.A

Colombina S.A., es una empresa que aprovechó la riqueza natural y agrícola del Valle del

Cauca; sus cálidas temperaturas, la calidad y la fertilidad de sus suelos, para convertirse en

una de las más grandes productoras de dulces de América Latina.

En 1965 Colombina S.A., inicia sus primeras exportaciones, llevando sus productos a

competir en el mercado de dulces más grande del mundo: Estados Unidos. Esto la convirtió

en la primera fábrica suramericana que llegó a competir con la dulcería europea.

En 1970 la fábrica lanzó un producto que revolucionaría el mercado del dulce en Colombia

y triplicaría las ventas de la empresa en tan solo un año, el “Bon Bon Bum”. Este producto

rápidamente se convirtió en una creación estrella de Colombina S.A., y el favorito entre

consumidores de todas las edades. Hoy en día, la organización es líder en los mercados

Andino, Caribe y Centroamericano.

Actualmente, el señor César Caicedo es el presidente ejecutivo de Colombina S.A., y ha

modernizado la visión de la Compañía enfocándola en la producción de diferentes tipos de

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Colombina S.A.

Asignatura Introducción a la Comunicación en las

Organizaciones.

Localización

geográfica

Cali – Valle del Cauca.


36

alimentos guiados por la innovación, mejoramiento continuo y excelencia. Procurando

además el desarrollo de sus colaboradores, accionistas y proveedores, trabajando en plena

armonía con el medio ambiente y el entorno social que lo rodea.

Visión y Misión:

Colombina S.A., cuenta con una Definición de Negocio dentro de la cual está implícita la

misión y la visión de la Organización. En ella se define a la organización como una

compañía global e innovadora enfocada a cautivar al consumidor con alimentos prácticos y

gratificantes, sustentada en una marca sombrilla fuerte, marcas reconocidas y el desarrollo

de productos de alto valor percibido, dirigidos a la base de consumo a través de una

comercialización eficaz. Comprometida con un esquema de sostenibilidad que involucra a

todos sus grupos de interés.

Fuente: documento “Análisis de la Comunicación en ‘Colombina’ S.A” de Ortega, Juan;

Sierra, Katty; Castro, Laura; Hurtado, Maira; y Ortega, Pablo.

Descripción de la fase de diagnóstico

Se desarrolló a través de una serie de visitas realizadas a la organización, un trabajo basado

en el análisis comunicativo mediante la aplicación del Modelo Amigo4. Para lograr diseñar

una estrategia a implementar se utilizaron las facetas paradigmáticas, “soft” y “hard” con el

fin de conocer las falencias que se encontraban a nivel de la Comunicación Interna.

Los resultados obtenidos en el diagnóstico reflejaron que el Departamento de

Comunicación de Colombina S.A., no tenía la suficiente jerarquía a la hora de difundir

información, lo que ocasionaba que la organización tuviera falencias en su Comunicación

Interna, es decir, entre sus vicepresidentes.

Metodología

La metodología que llevó a cabo la propuesta comunicacional estuvo dividida en tres

momentos:

1.Reconocimiento de tres facetas, la paradigmática, faceta “hard” y la faceta “soft”. En la

primera donde se conoció la historia, la misión, visión, cultura, productos y servicios; por

medio de una entrevista con el Jefe de Comunicaciones y una investigación acerca de la

empresa. La segunda donde se reconoció la estructura, los recursos y la tecnología

empleada en la organización; y la última, llevada a cabo por medio de una visita a la fábrica

de dulcería, galletería y chocolatería de Colombina S.A., como también a una de sus sedes

administrativas del sector de ventas en la ciudad de Cali.

2.Elaboracion del diagnóstico de comunicación donde se analizó todo lo anterior, tomando

en cuenta todo lo investigado para elaborar una entrevista estructurada la cual se aplicó a la

comunicadora de la organización y ayudó a esclarecer la realidad comunicacional de la

4 Marco metateórico que describe las principales facetas de la organización. Herramienta conceptual que permite

abordar las facetas y el funcionamiento de la organización, guiando los procesos de intervención y gestión.


37

empresa. También se entrevistó al Jefe de Ventas para aclarar dudas y ampliar el panorama

que ya se había obtenido por medio de la entrevista a la comunicadora.

3.El grupo de investigación recolectó toda la información obtenida para evaluarla, valorar

opciones y presentar una propuesta comunicacional a Colombina S.A., en aras de mejorar

su Departamento de Comunicación, plantear unas sugerencias para mejorar su

Comunicación Interna y así lograr un mejor funcionamiento de la organización.

Hallazgos

No se registran.

Descripción de la propuesta

Acciones de comunicación

Se realizaron tres propuestas de comunicación, en aras de conectar los diferentes

departamentos dentro de la organización con el de comunicación, pues al no estar

conectados, la comunicación dentro de la organización no se facilitada. Se decidió entonces,

realizar la reestructuración en el Departamento de Comunicación pues éste debía ser uno de

los más importantes de la empresa y debía velar constantemente por la labor de los otros

departamentos.

La primera propuesta de comunicación, fue la reestructuración del Departamento de

Comunicación, donde se buscó modificar las funciones de los miembros de la misma y el

cambio de la estrategia de comunicación en la compañía, para enfocarla hacia la

comunicación organizacional.

La segunda propuesta de comunicación, fue un evento de integración donde cada

vicepresidencia informara la situación en que se encontraba para lograr que todos los

empleados estuvieran informados de lo que estaba pasando en la organización y se pudiera

generar entonces, un espacio de entretenimiento donde los empleados pudieran integrarse

con sus compañeros de las diferentes vicepresidencias.

La tercera propuesta de comunicación, fue la premiación a la puntualidad, donde se buscó

compensar la puntualidad y la asistencia de los empleados de la organización mediante

bonificaciones tangibles y no tangibles. Se quiso fomentar en los empleados un sentido de

pertenencia por la organización, promoviendo la puntualidad en los horarios de entrada y

salida a través de recompensas de varios tipos.

Piezas de comunicación

1. Reestructuración del Departamento de Comunicación: dirigido a la oficina Belmonte de

Santiago de Cali (dos miembros del Departamento de Comunicación). Documento físico

con asesoría documentada a los miembros de la Junta Directiva de la organización.


38

Semestre de

realización

2013-2

Código INT2013-2

Título “Proyecto Comunicacional Almacenes Sí S.A”.

Autores Andrés Montoya, Daniel García.

Focos de trabajo Intervención organizacional, comunicación organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


ALMACENES SÍ S.A

El almacén está ubicado en el sur de Cali, en el centro comercial Unicentro, Cra 100 con

Paso Ancho. Dentro del centro comercial tienen dispuestos dos tipos de Almacenes Sí, uno

con este nombre y otro con el nombre de Sí Deco. El primero se ocupa de telas de vestidos

y prendas de vestir, desde ropa íntima hasta la común, tanto para niños y adultos.

La característica principal de este almacén es que en él se venden una gran variedad de

uniformes escolares (en temporada escolar principalmente, aunque también se venden en

todo el transcurso del año escolar), que es lo que caracteriza comúnmente a la empresa por

los usuarios que tienen hijos en colegios, debido a que la empresa tiene acuerdos y

convenios importantes con muchos colegios de Cali, como el Colombo Británico, Fray

Damián, Santa Librada, Freinet, Santa Isabel de Hungría, entre otros.

A pesar de que sean dos almacenes distintos, tienen características comunes por protocolo

que dictamina la empresa, es decir, que deben cumplir con una organización general con

relación a todos los demás almacenes en la ciudad.


A través de las diferentes visitas realizadas a la organización, se identificaron una serie de

problemas comunicacionales leves. Se denominaron leves, pues se identificó dentro de la

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Almacenes Sí S.A


Organizaciones.

Localización

geográfica



39

organización aspectos organizados y autosuficientes, tanto en la parte organizacional como

en la de mercadeo, ventas y comunicación. Se optó por plantear una propuesta orientada a

ampliar y mejorar con pequeñas ideas y propuestas útiles el sistema organizacional ya

establecido.

Metodología

Para poder investigar y agrupar la información necesaria y desarrollar un diagnostico

pertinente para la organización, se procedió de la siguiente manera:

Conocimiento y entendimiento general de la empresa Almacenes SÍ S.A., es decir,

identificar qué tipo de empresa se estaba investigando y sus principales

características.

Se establecieron los objetivos generales y específicos según la temática evaluada en

clase y la teoría vista para posteriormente ser aplicada en ese momento especifico de

la organización estudiada.

Recolección de la información por medio de observaciones y cuestionarios durante

las visitas a la organización, de esta manera se comparó con la teoría desarrollada.

Se identificó y diagnosticó a través del método DOFA5 (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) los problemas latentes de comunicación

dentro de la organización, posteriormente se formularon las posibles soluciones a

los mismos.

Hallazgos

No se registran.



Dentro del trabajo realizado, se consideró pertinente la actualización y uso de las redes

sociales de la organización que en ese momento se encontraban deficientes; la

implementación y sostenimiento del sistema de comunicación tanto interno como externo

(estaba en condiciones óptimas, debía seguir de esa manera); el fortalecimiento de la

entrega de boletines informativos y promocionales para la difusión rápida de la información

entre los consumidores y finalmente la creación de una página de internet interactiva donde

los usuarios lograron identificarse con la ropa y con las prendas existentes en el almacén

permitiéndoles preconcebir la idea de la ropa que querían comprar.

5 Herramienta de diagnóstico que permite analizar elementos internos o externos de la organización, sus programas y

proyectos. Se representa a través de una matriz de doble entrada, en la que se analizan los factores positivos y negativos

de la organización. Sus siglas corresponden a las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y amenazas que presenta la

organización a intervenir.


40

Semestre de

realización

2013-2

Código INT2013-3

Título “Reconocimiento de la Organización: Ice Tropical”.

Autores Daniela Solano, Felipe González, Luisa Garzón, María Rivera, Tatiana

Martínez.

Focos de trabajo Visibilización organizacional, posicionamiento organizacional,

estrategia de comunicación, vinculo organizacional,

Estado del

documento

Versión final.


FRUTERIA ICE TROPICAL.

La Frutería Ice Tropical, es una organización fundada el 25 de Julio de 2002, de carácter

empresarial y que brinda servicios de alimentación a los estudiantes en las principales

universidades de Cali, como la Universidad Javeriana, Universidad Santiago de Cali, San

Buenaventura y Universidad Autónoma de Occidente. (Por ausencia de antecedentes, no se

da cuenta suficiente de la historia de la organización).


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificaron cuatro

problemas específicos:

1.Problemas de publicidad: la comunidad no conocía el establecimiento por vías

tecnológicas (redes sociales, página web, etc.), o por piezas publicitarias utilizadas dentro

del plantel.

2.Problemas de Comunicación Externa: no se tenía claro un reglamento, ya que se dejaban

detalles al sentido común, poniendo en peligro la estabilidad y bienestar de las personas en

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Frutería Ice Tropical.


Organizaciones.

Localización

geográfica



41

caso de una emergencia.

3.Problemas en la estructura interna: al delegar el poder a una sola persona, se evidenció un

desequilibrio en el desarrollo de las tareas por ausencia de un equipo facultado para cumplir

metas en determinado tiempo.

4.Problemas de Comunicación Interna: no se tenía definida la forma y manejo de la

información, dejando así aspectos como la misión y la visión de la organización sin

estructura e imposibles de cumplir en determinado tiempo, esto generó problemas al

momento de acceder a toda la organización.

Metodología

Se realizó el análisis de la organización con base en el modelo AMIGO (Análisis

Multifacético para la Gestión y la Intervención Organizacional) y posteriormente se realiza

una aproximación al análisis situacional a través del método DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la organización.

Hallazgos

Se encontró la inexistencia de Comunicación Externa con el cliente mediante medios de

comunicación; no existen medios digitales dirigidos a la mayoría de sus consumidores

(estudiantes entre 17 y 26 años), se identificó que la única manera de acceder a la

información interna de la organización era a través de la dueña de la misma; se le otorgó a

las diferentes universidades donde opera la organización, la distribución de sus medios de

comunicación, lo que generó claramente un problema de comunicación entre los

consumidores y la empresa; la falta de un departamento de comunicación no permite la

estructura de la identidad organizacional; y finalmente se identificó que la fuente de

autoridad y poder es la gerencia, cuya responsabilidad recae en un solo individuo, una labor

ardua para cualquier persona.



Se generó una estrategia de comunicación que permitiera crear un vínculo entre la

organización y sus clientes, otorgándole status a la organización.

Por otra parte, las acciones de comunicación permitieron identificar qué departamento de

comunicación dentro de la organización era inexistente, por lo cual se consideró que el tipo

de comunicación presente en la organización era horizontal y por ser de este tipo, se

recomendó ser sometida a una serie de transformaciones, esto con el fin de promover el

orden dentro de las relaciones jerárquicas de la organización.

Por otra parte, se consideró la manera de mejorar sus servicios, evidenciando la

implementación de un nuevo recurso (pantallas), donde se daría a conocer precios y

servicios del establecimiento (medida implementada durante el desarrollo del trabajo).

La falta de comunicación dentro de la organización, generaba problemas externos, ya que se

dejaban elementos fundamentales tales como la publicidad a agentes como las


42

universidades en las que funcionaba la organización, lo cual en algunos casos resultaba

deficiente y no le generaba reconocimiento a la misma, por esta razón se recomendó a los

directivos de la organización, hacerse cargo del posicionamiento de la empresa dentro de las

diferentes universidades en las que operaban, de esta manera la productividad y el

reconocimiento organizacional aumentaría, pues estarían apuntándole a la necesidad

especifica de sus clientes al satisfaces sus necesidades.

Se recomendó la creación de una “Fan Page” en Facebook, una cuenta en Twitter y una

cuenta en Instagram, además de la elaboración de una página web, para que los usuarios

interesados lograrán conocer la organización y establecer cercanía.


43

Semestre de

realización

2013-3

Código INT2013-4

Título “Conocimiento, Diagnóstico y Propuesta Comunicacional de la

Organización ‘Ciudadanos Activos’”.

Autores Gina Suaréz, Juan Toro, Laura Uribe, Natalia Dager, Stephanía

Valderrama.

Focos de trabajo Visibilización, estrategia organizacional, medios de difusión,

herramientas tecnológicas, plan de acción, Comunicación Externa.

Estado del

documento

Versión final.


“CIUDADANOS ACTIVOS”

“Fundación Ciudadanos Activos ONG”, es una organización de la ciudad de Cali sin ánimo

de lucro, no gubernamental. La idea nace en el 2009 a causa de dos situaciones en donde el

joven fundador expresó que sintió impotencia al tratar de solucionar y no poderlo hacer

porque en la ciudad no estaban ni las herramientas necesarias ni los procedimientos que se

debían seguir eran óptimos en cuanto a tiempo.

La situación inicial consta de una discusión con un policía de tránsito un día que él iba para

una reunión al otro extremo de la ciudad. La molestia surgió por un trancón que había

cuando iniciaron las obras del transporte masivo MIO, había un desvío por un solo carril y

el joven consideró que estaba generando más trancón que si él movía unos conos y abría el

otro carril, para que ya quedaran disponibles dos carriles. Él le presenta la idea al policía a

lo que el policía le responde textualmente, “eso no me compete a mí, yo solo sigo órdenes”,

el joven le responde “entonces a quien le compete”, siente indignación y la expresa que si

es el caso él va a dirigir el tráfico y el policía molesto le dice: “no sé, pero eso no le

compete ni a usted ni a mí”, un poco molesto ingresa en el carro para seguir en el trancón y

poder llegar a su destino.

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Fundación “Ciudadanos Activos”.


Organizaciones.

Localización

geográfica



44

La segunda situación que lo llevó a la creación de esta organización fue el asesinato de un

amigo y compañero de trabajo (Juan Fernando García), eran socios de una discoteca en

Granada. El asesinato se dio a mano de unos travestis en horas de la madrugada. Cuando se

entera de la muerte de Juan Fernando lo primero que se les ocurre es llamar a los medios de

comunicación para difundir la noticia, pero no lo hicieron correctamente modificando

información.

Este joven emprendedor conociendo las fallas del sistema de información de la ciudad fue

creando la manera de lograr fomenta una comunicación ciudadana donde todas las personas

incluyendo el Estado estuvieran involucrados. A todas las personas que les comentaba la

idea les interesaba y le decían que debía llevarla a cabo. Por motivos de dinero y de tiempo

esperó hasta el 15 de enero del 2012 para comenzar, pero fue solo hasta el 19 de noviembre

de ese mismo año cuando el joven expuso en Cali y la región Pacifico la idea de la

organización frente al líder de gobierno en línea de la alcaldía de Cali, Roberto Reyes,

despertando su interés por conocer los detalles y desde ahí empezaron a construir los

primeros ladrillos para que se diera la integración con la alcaldía de Cali (8 de agosto de

2013).

Misión: incentivar y potenciar la participación ciudadana y de los demás actores en la

sociedad para lograr un mayor desarrollo social, de esta manera para que trabajen

conjuntamente. Se planea alcanzar por medio de las herramientas tecnológicas de

participación ciudadana, democracia en línea y gestión pública eficiente y además

realizando campañas sociales para involucrar a las Juntas de Acción Comunal (JAC),

colegio, universidades, empresas privadas y entidades gubernamentales en el proceso de

solución de problemas ciudadanos.

Visión: la organización tiene como visión conectar en el 2020 a más de 14 millones de

ciudadanos de todos los estratos socioeconómicos, en más de cuatro países, con sus

gobiernos a través de la plataforma tecnológica. De esta forma se lograrán consolidar como

la fundación de base tecnológica con mayor impacto global en participación ciudadana,

democracia en línea y gestión eficiente.


Se desarrolló una experiencia significativa que presenta un análisis a una organización en

específico a través de grupos de trabajo. Para su desarrollo se puso en práctica todo lo

aprendido con base al modelo de Análisis Multifacético para la Gestión y la Intervención

Organizacional (AMIGO) y se realizó un acercamiento y reconocimiento de las diferentes

facetas dentro de esta.

Se encontró que existen algunas fallas en la comunicación del proyecto dirigido por la

Fundación y su alcance a las diferentes poblaciones, probablemente por el tiempo que

implica la explicación a la comunidad y la dificultad que provee poder transmitir en un


45

barrio o sector a varias personas la información ya que la plataforma de la organización es

una herramienta tecnológica que debe ser explicada paso a paso. Por otro lado, el no contar

con la certeza que en las comunidades se tenga acceso a internet o se utilice este como una

herramienta fundamental, marcaba una brecha entre lo que se quería lograr y los alcances

de la organización en todos los sectores de Cali.

Es por la anterior razón que se consideró atacar el problema interviniendo en el público al

que se le ofreció el programa, por ende, se buscó fortalecer las herramientas que se

utilizaban para lograr desempeñar el trabajo que se ofrecía “Ciudadanos Activos”. Es decir,

de una forma muy comprensible se les explicó la importancia del uso de las TIC en las

Juntas de Acción Comunal para lograr acceder a las herramientas como “Ciudadanos

Activos” en especial y también, fortalecer las capacidades de los potenciales usuarios de la

plataforma.

Metodología

Para el desarrollo del trabajo se realizaron visitas de observación, la implementación del

modelo AMIGO para recopilar la información necesaria y a través de las mencionadas

visitas, se realiza el análisis DOFA respectivamente para direccionar e implementar la

estrategia de comunicación necesaria por la organización.

Hallazgos

No se registran.



Teniendo en cuenta que la “Fundación Ciudadanos Activos” debe ser clara en el contenido

brindado a la comunidad para lograr afianzar el uso de las TIC en ella, la propuesta estuvo

basada en el uso de “biombos”. Esta es una técnica japonesa que consta de un conjunto de

paneles unidos, que se doblan, usados principalmente para separar interiores y espacios

privados de un recinto; están animados por pinturas decorativas y caligrafía, principalmente

oriental.

La idea radicó en primer lugar en una breve charla sobre que son las TIC y cuál era su

importancia en la vida cotidiana, para después representar en los diferentes paneles el uso

de las mismas. Esto se logró teniendo como primordial recurso el uso de imágenes

dicientes, letreros llamativos y la participación de la comunidad. Se pensó vital la

realización de esta manera, pues fue así como se desarrolló adecuadamente la actividad,

pues fue gracias a la participación y aportes de los integrantes de la fundación como se fue

construyendo el “biombo”, marcos de madera con centros removibles, que lograron en cada

comunidad una construcción particular teniendo en cuenta sus principales necesidades.

Aunque la organización llevó los materiales de cada uno de los paneles, fue la comunidad

quien le dio significado a cada uno de los “biombos”, gracias a la participación activa a lo

largo de la actividad y a la comprensión de la exposición realizada.


46


1. Biombo: pieza física, dirigida a los integrantes de la organización.


47

Semestre de

realización

2014-1

Código INT2014-1

Título “Experiencia Significativa”.

Autores Daniela López, Daniela Pulgarín, Isabella Ramírez, Valeria García, Zuanny

Morales.

Focos de trabajo Análisis organizacional, gestión organizacional, intervención

organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


RESTAURANTE LA BARRA.

El restaurante nace cómo una alternativa financiera para el Sr. Rubén Arango, después de

que su negocio de inmuebles empezara a decaer. Junto con algunos conocidos en la

industria gastronómica y al ver que, si se hacía bien, el restaurante resultaría rentable, se

asocia con su hermano y se inaugura el Restaurante La Barra.

El Restaurante La Barra, ofrece y satisface una necesidad que, según ellos, es cada vez más

difícil de encontrar: comida típica vallecaucana. El Sr. Rubén Arango y su hermano, son

conscientes que cuando una persona busca comer comida típica, desea identificarse con la

misma, por esta razón ofrecen alimento de la mejor calidad con precios equilibrados y con

sazón casero.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización, se identifica la necesidad de

contribuir a la promoción del restaurante, pues en ese determinado momento, sus empleados

expresaron que muchos de sus clientes no sentían proximidad con el mismo, no lograban

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Restaurante La Barra.


Organizaciones.

Localización

geográfica



48

acceder a la información en medios como la Internet, lo cual hacía más complicado adquirir

los productos que ofrecía el restaurante.

Metodología

Se realiza el análisis de la organización con base en el modelo AMIGO (Análisis

Multifacético para la Gestión y la Intervención Organizacional) y posteriormente se realiza

una aproximación al análisis situacional a través del método DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la organización.

Hallazgos

Una de las principales cosas que se logró descubrir a raíz del trabajo realizado, fue la

importancia de la comunicación para que un grupo de personas organizadas logren una

meta en común de manera adecuada, de igual manera, se descubre que en cualquier

organización es importante la existencia de una estrategia a seguir de acuerdo al objetivo

con el que se inició la misma y todavía más imprescindible es tener clara la misión de

cualquier proyecto.



Se encamina la estrategia de comunicación hacia el mejoramiento de las redes sociales

existentes en la organización. Las redes sociales se consolidaron como una gran

oportunidad para que el restaurante se diera a conocer a diferentes públicos y no solo a

aquellos que lo frecuentaban. Con el mejoramiento del Facebook y la elaboración del

Twitter, se planeó mejorar el servicio que la organización le ofrecía a sus clientes. En

ambas plataformas el cliente podría dar a conocer irregularidades e inconformidades, al

igual que su satisfacción respecto el servicio recibido.

Por otra parte, las plataformas digitales, le permitirían a la organización poner en

conocimiento público, promociones, eventos especiales o cualquier otro tipo de

información acerca del restaurante y el servicio que se le prestaba al cliente.


49

Semestre de

realización

2014-1

Código INT2014-2

Título “Madepal”.

Autores Carolina Patiño, Daniela Sánchez, Isabella Naranjo, Luisa Ordóñez,

Valentina Valencia.

Focos de trabajo Estrategia de comunicación, clima organizacional, sistema

comunicativo, reconocimiento organizacional, Comunicación

Interna, Comunicación Externa.

Estado del

documento

Versión final.


MADEPAL S.A.S

Madepal surgió en 1994 en el Municipio de Jamundí y se dedicó inicialmente a la

carpintería y productos para la construcción, era una empresa familiar en la que dos socios

eran hermanos. Actualmente, Madepal es una empresa de empaques industriales en madera

tales como carretes (reels), estibas (pallets), huacales (cajón estiba), ubicado en el

corregimiento de Palmaseca, Municipio de Palmira, donde se ha convertido en una fuente

generadora de empleo en la comunidad. Además, mantiene un constante intercambio

comercial con ella, quien aprovecha los residuos de la producción como leña, cisco, aserrín

para la agricultura, avicultura y ladrilleras.

Esta organización se ha caracterizado por tener un excelente manejo administrativo y

comercial que en las manos de una gerencia muy capaz y experimentada ha logrado el

reconocimiento y respeto de proveedores, clientes, empleados y demás actores del sector

maderero. Madepal se caracteriza por su responsabilidad, calidad de sus productos,

servicios, cumplimiento y pago oportuno. Madepal es considerada por sus clientes como

una pieza clave en la cadena de suministro.

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Madepal S.A.S


Organizaciones.

Localización

geográfica

Palmira – Valle del Cauca.


50


Se realizaron tres visitas a la organización, la primera se hizo solo con el propósito de

realizar la fase de observación. Se recorrió la empresa para así lograr conocer el

funcionamiento básico de la misma.

Previamente a realizar una serie de entrevistas, se consultaron diversas fuentes como el

Internet para tener un conocimiento más detallado de la organización.

Se realizó una presentación a los miembros de la organización con el fin de informarlos

sobre el propósito de las visitas, así como la invitación a la participación dentro de las

necesidades que se debían identificar para la realización del trabajo.

La segunda visita permitió la realización de las entrevistas semiestructuradas, enfocadas a

los directivos de la empresa.

La visita final se realizó a trabajadores, los cuales constituyeron piezas claves al momento

de evaluar el clima organizacional de la empresa.

Luego de haber recopilado la información necesaria en las visitas, se debate la situación del

clima organizacional presente y se analiza la falta o existencia de la comunicación en la

empresa, para poder así empezar a estructurar una futura estrategia de comunicación.

Metodología

A partir del método DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), se

identificó como principal problemática, la falta de productos comunicativos de fácil acceso

para todos los integrantes de la organización (CI) y por otra parte, el bajo nivel de

reconocimiento externo con el que contaba la empresa, esto incluía la falta de herramientas

de presentación de la misma al momento de entablar nuevas relaciones comerciales con

clientes y proveedores con los que Madepal S.A.S no había establecido un vínculo con

anterioridad.

(CI)6 Se buscó entonces mejorar los elementos específicos en las debilidades planteadas en

la DOFA de comunicación y la optimización y mayor eficiencia de las fortalezas planteadas

en la misma. Todo se tomó desde la perspectiva de los cargos administrativos hacia los

operativos, porque fue relevante mejorar y potencializar este ámbito. Para ejemplificar

mejor la idea, se realizó una estructura funcional que constó de la relación comunicativa

descendente por medio de la propuesta planteada hacia los cargos administrativos y

operativos respectivamente.

(CE)7 La creación de un video institucional permitió, a nivel externo, dar a conocer la

empresa a sus clientes y proveedores. Esto facilitó el establecimiento de una relación

comercial entre ambas partes, pues generó un cambio altamente positivo en la imagen de la

empresa, tanto desde la credibilidad comercial como desde la formación de una identidad

empresarial que la distinguiera de otros proveedores de estibas y carretes de la región.

6 Comunicación Interna. 7 Comunicación Externa.


51

Hallazgos

La comunicación es esencial en las organizaciones, la declaración anterior es el estamento

básico y sobre el cual se derivan las teorías comunicativas del modelo AMIGO, modelo

sobre el cual se basó todo el trabajo. La creación de una estrategia de comunicación nace

desde la necesidad que tienen las organizaciones tanto a nivel interno como externo de

mejorar el eje del clima organizacional, la comunicación.

Se pretendía entonces potenciar las relaciones interpersonales para posibilitarle a los

trabajadores un panorama global sobre lo que sucedía en esta empresa. Basados en los

resultados del análisis externo, se creó una estrategia con el fin de reforzar las

oportunidades que tenía la organización para proyectarse y visibilizarse. La creación de esta

estrategia, tuvo como objetivo a lo largo del tiempo, no sólo encontrar una solución eficaz

para los problemas de la organización, sino también, como proyecto de corto plazo,

presentado para ser aceptado, aprobado y puesto en práctica con el fin de contribuir al

desarrollo de la organización.



De acuerdo a la problemática encontrada, se brindó una posible solución que cumpliera con

las características descritas. Se plantea la implementación de “RadioPal”, un sistema de

sonido que permitiera a Madepal S.A.S dar a conocer su situación y mejorar la relación

organización – trabajador.

A partir de la observación realizada en las visitas, se notó que la totalidad de los

colaboradores utilizaban la radio como mecanismo de entretenimiento e información en los

momentos de descanso. Se decidió entonces, recurrir a un medio auditivo para hacer más

didáctico la transmisión de los contenidos que se buscaba transmitir por la organización.

Estos contenidos serían sugeridos y seleccionados por los mismos trabajadores, quienes, al

diligenciar una ficha, tenían la opción de escuchar las canciones y demás anuncios que

sintieran cómodos y llamativos para su satisfacción, mejorando el clima organizacional y la

dinámica de la misma, todo en pro del bienestar de sus trabajadores.


1.“RadioPal”: medio radiofónico. Dirigido al mejoramiento de la Comunicación Interna

dentro de la organización.


52

Semestre de

realización

2014-1

Código INT2014-3

Título “Hotel Intercontinental Cali, Un Hotel Estelar”.

Autores Ana Trujillo, Carolina Bedoya, María Cabal, Santiago Lozano, Valentina

López.

Focos de trabajo Comunicación Interna, análisis organizacional, intervención

organizacional, reconocimiento.

Estado del

documento

Versión final.


HOTEL INTERCONTINENTAL CALI.

El Hotel Intercontinental Cali, es un Hotel Estelar cinco estrellas, ubicado en el oeste de la

ciudad de Cali en la Avenida Colombia # 2-72. Este Hotel hace parte del segundo sector, es

decir, es una empresa privada de mercado que genera utilidad y beneficio. Cuenta con

múltiples servicios, entre los cuales están: 269 habitaciones, 49 suites, 195 habitaciones con

camas individuales y 95 con camas dobles, 5 restaurantes, salones para eventos o

encuentros de negocio, gimnasio dentro y fuera del hotel, spa, lavandería, internet y

servicios de entretenimiento y diversión (zona de juegos, piscina, cancha de tenis, casino,

etc.). Es una organización que incentiva el turismo dentro de la ciudad, brindando tours y

demás, contando con personal bilingüe para facilitar la comunicación de los extranjeros a la

ciudad.

Fundado en 1971, en la ciudad de Cali como parte de Hoteles Estelar. Surgió como una

necesidad para cumplir un compromiso adquirido con los VI Juegos Panamericanos. En

1968 la unión de Acción Vallecaucana, el comité organizador de los Juegos Panamericanos

y la Corporación Financiera del Valle, fundan PROHOTELES y en ese momento cambian

su nombre a Hoteles Estelar S.A. Luego, se firma un contrato por 20 años que garantiza

conexión internacional del Hotel en la ciudad con Intercontinental Hoteles (IHG).

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Hotel Intercontinental Cali.


Organizaciones.

Localización

geográfica



53

La construcción del Hotel Intercontinental inicia en 1969 y termina en julio de 1971. Para

ese entonces el Hotel más grande que Cali tenía, disponía de 75 habitaciones y no había

donde alojar a los turistas completamente. Fue cuando, a instancias del señor Manuel

Carvajal, se reúnen 20 “prohombres” de Cali y deciden asumir el reto creando la Junta de

Pro-Hoteles S.A., aportando cada uno diez mil pesos de la época.

Ya para el 2005, Hoteles Estelar comienza a ser parte del nombre del Hotel y se convierte

en su operador, manejando una franquicia con Intercontinental Hotels, para mantener su

buen nombre, servicios y reputación.






facetas dentro de esta. El Hotel Intercontinental Cali, un Hotel Estelar, fue la organización a

investigar, lo que facilitó la indagación de cada una de las facetas que propone este modelo,

gracias a su gran estructura y planeación como empresa: la “paradigmática y estratégica”,

“Hard” y “Soft”, “Ajuste” y “Resultados” y, por último, el ambiente y entorno en que se

desenvuelve la misma.

Metodología

Para el desarrollo del trabajo se realizó primero una consulta a la página web de la

organización, y como complementación se buscaron noticias o material online que

brindarán información sobre la misma. También, se realizaron visitas de observación y

entrevistas con la persona encargada de Gestión Humana de la organización seleccionada.

Al recopilar la información necesaria y a través de varias visitas realizadas en la

organización, se realiza el análisis DOFA respectivamente.

Hallazgos

A partir de la experiencia y el trabajo desarrollado, surgieron conocimientos y competencias

a mencionar a continuación:

Para esta organización específicamente, la comunicación entre los huéspedes y los

trabajadores es fundamental. La base de su servicio es la atención al cliente y la

buena prestación de servicios. Como faceta “Soft” se identifica esto como guía y

líneas maestras de la comunicación en la empresa, la identificación de los grupos

específicos permite que se informe, influya e impulse de manera correcta la

ideología de la empresa.

La organización debe tener la sensibilidad suficiente para identificar y recibir la

información no formal, para establecer mecanismos que tengan cabida para su


54

recepción. Actividades que potencien la comunicación informal de la dirección con

los trabajadores representan de gran interés para facilitarla.

La cultura de la organización representa una faceta esencial de la identidad de la

misma, aspecto constituyente de ésta, representa su personalidad y se concibe como

un elemento constitutivo básico de la organización y no como un recurso más. La

cultura hace referencia al sistema de creencias y supuestos compartidos por parte de

los miembros de la organización que fundamentan sus interpretaciones acerca de lo

que ocurre en ella, inspirando y orientando sus comportamientos en este contexto.



Se decide enfatizar en la mejoría e intervención de las carteleras informativas propias de la

organización. Como punto de partida, se tomó el contenido de cada una de las carteleras y

se realizaron cambios que remediaron y presentaron de forma llamativa y visible a los

empleados la información expuesta, generando como resultado una transmisión óptima de

la misma. En cuanto a las carteleras que estaban pintadas en diferentes paredes dentro de la

organización, se realizó la propuesta de implementar acrílicos que permitieran presentar la

información y utilizar el espacio adecuadamente; como segunda opción se propuso pintar la

información directamente en el cuadro, para garantizar de igual manera una visibilidad

adecuada.

Se plantearon métodos de estandarización dentro de las carteleras, para que su actualización

no demandara tanto tiempo y se garantizara también la entrega de información pertinente e

importante, de esta manera no serían necesarias las alteraciones en largos periodos de

tiempo.


1. Carteleras Estándar: pieza física – impresa. 4 carteleras que contengan los cumpleaños

trimestrales de los trabajadores de la organización.

2. Carteleras de salud y bienestar: pieza física – impresa. Se implementa y agrega tips para

la salud ocupacional: precauciones en el trabajo, estiramientos, buena alimentación e

hidratación, etc.


55

Semestre de

realización

2014-1

Código INT2014-4

Título “Asociación Deportivo Cali”.

Autores Andrés Arango, Álvaro Ulloa, Carlos Daza, Esteban Prado, Luis Lenguas,

Roy Villota.

Focos de trabajo Comunicación Interna, intervención organizacional,

reconocimiento, Visibilización.

Estado del

documento

Versión final.


ASOCIACIÓN DEPORTIVO CALI

La historia del Deportivo Cali inicia con los hermanos Nazario, Juan Pablo y Fidel Lalinde

Caldas, hijos del segundo matrimonio de Fidel Lalinde Gaviria con Julia Elisa Caldas,

pariente del científico y prócer de la independencia Francisco José de Caldas, quienes

fueron enviados a Inglaterra para realizar sus estudios, país en el que residirían por más de

un lustro. Fue en este país donde los hermanos Lalinde Caldas descubrieron el fútbol, luego

de observar a equipos como el Aston Villa y Arsenal. A su regreso a Santiago de Cali, los

hermanos difundieron las ideas de balompié, así como los atuendos a usar para esta nueva

disciplina.

Se unieron luego a los tres hermanos Alfonso Giraldo Pineda, Enrique Cucalón y Rafael

Gonzáles Rebolledo en la Plaza de la Constitución, hoy Plaza de Caicedo, en continuos

debates sobre el deporte. El sábado 23 de noviembre de 1912, en casa de Rafael Rebolledo,

en compañía de los hermanos Lalinde Caldas, Alfonso Pineda y Enrique Cucalón, a los que

luego se unirían Gustavo Franco Caicedo, Raúl Ayala (quien trajo el primer balón de fútbol

oficial a Cali), Genaro Otero Vásquez, José Dolores Solano, Ernesto Correa, Pablo

Marulanda, Normy Corey, Tomás Villaquirán y Alfonso Martínez Velasco, se establecieron

las bases constitucionales del Cali Football Club. Bajo la dirección técnica del equipo

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Asociación Deportivo Cali.


Organizaciones.

Localización

geográfica



56

estuvo el español Francisco Belaviso.






facetas dentro de esta. La Asociación Deportivo Cali, fue la organización a investigar, lo

que facilitó la indagación de cada una de las facetas que propone este modelo, gracias a su

gran estructura y planeación como empresa: la “paradigmática y estratégica”, “Hard” y

“Soft”, “Ajuste” y “Resultados” y, por último, el ambiente y entorno en que se desenvuelve

la misma.

Metodología

Para el desarrollo del trabajo se realizaron visitas de observación y entrevistas con la

persona encargada de Gestión Humana de la organización. Al recopilar la información

necesaria y a través de las mencionadas visitas, se realiza el análisis DOFA

respectivamente.

Hallazgos

No se registran.



Se desarrolló como estrategia de comunicación, un calendario mensual con actividades

lúdicas y deportivas para la integración entre jugadores, cuerpo técnico, utileros, familiares

y directivos. El proyecto fue propuesto a realizar mensualmente, estableciendo fechas

concretas para la elaboración de dichas actividades, con el fin de mejorar la comunicación

entre las partes mencionadas previamente, y como resultado, el incremento del rendimiento

del equipo y de la institución.


1. Calendario mensual: pieza impresa – física. Dirigido a la parte interna de la organización.


57

Semestre de

realización

2014-1

Código INT2014-4

Título “Análisis de la Comunicación ‘Metrovía’ Desde la Comunicación”.

Autores Alejandra Salazar, Cristian Tenorio, Juan Valdez, Katherine Herrera,

Roxana Chavarro.

Focos de trabajo Comunicación Interna, intervención organizacional, clima

organizacional, Visibilización, reconocimiento.

Estado del

documento

Versión final.


METROVÍA S.A.

Metrovía S.A., es una empresa de publicidad exterior fundada en el año 1995 por el señor

Hember Moreno Patiño quien es el actual propietario y gerente, se encuentra ubicada en el

municipio de Yumbo en la calle 10 # 29-10 antigua vía Cali. La empresa Metrovía S.A.,

cuenta con estatutos, de acuerdo a la Escritura Pública No. 1293 del 16 de abril de 2008,

suscrita en la Notaria 13 del Circulo de Cali, donde consta como único propietario y

Gerente de la compañía al señor Hember Moreno Patiño, identificado con cedula de

ciudadanía No. 14.236.421 de Ibagué.

En el transcurso de su historia siempre ha aplicado la excelencia en cada desarrollo de

comunicación visual exterior, por medio de fototelones de impresión digital con vinilos

nacionales de alta calidad y el mantenimiento constante de sus estructuras. Metrovía S.A.,

ha integrado los más innovadores productos y servicios de publicidad en exteriores, creando

el más completo portafolio de posibilidades que se adaptan a las necesidades particulares de

cada marca. Toda estrategia o imaginación que requieran las compañías para lograr públicas

sus productos, se hace posible, gracias a las estructuras convencionales, troqueles,

repujados, figuras volumétricas y cualquier característica especial de diseño.

Misión: nuestra misión es la plena satisfacción de nuestros clientes internos y externos,

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización Metrovía S.A.


Organizaciones.

Localización

geográfica

Yumbo – Valle del Cauca.


58

creando de comunicación; para lograr así la identificación de sus necesidades, ofreciéndoles

un servicio óptimo e implementando nuevas tecnologías para destacarnos como líderes en el

mercado.

Visión: ser líderes en comunicación visual (indio–outdoor), siendo reconocidos en el medio

por nuestro alto grado de innovación y creatividad.


Se identificó a través de una serie de visitas realizadas a la organización, la necesidad

fundamental de establecer la relación entre los lineamentos privados que manejaba la

empresa y el clima organizacional existente en la misma. Se establecieron entonces, grupos

o destinatarios presentes en la comunicación de la empresa, las funciones de la misma al

momento de informar, influir, impulsar, etc., determinando los diferentes medios y canales

de comunicación, y las principales normas de uso, cuando y para que se utilizaban, cuáles

eran las formas y medios que la organización ponía a disposición de los empleados para

comunicarse – existencia y características del Plan de Comunicación de la organización, las

estrategias, los medios y las prácticas (comunicación informal).

Metodología

Se realizó para el diseño de la estrategia la ejecución de la Matriz DOFA la cual arrojó que

la empresa no contaba con un Departamento de Comunicación establecido, por ende, el

clima organización era inestable debido a la falta de supervisión. Ahora bien, existía una

falla en el área de recursos humanos, debido a que la persona encargada no contaba con los

recursos necesarios (capacitación en nuevos medios, estrategias de comunicación, etc.),

para comunicar, además, los trabajadores no se atenían a ninguna normativa porque no

existía un manual de convivencia establecido.

Por otro lado, había casos de trabajadores que a pesar de cumplir con sus horarios tenían

contrato por prestación de servicio, esto afectaba negativamente el sentido de pertenencia

con la organización y la motivación con que trabajaban los integrantes.

Finalmente, se identificó la necesidad de realizar actividades que aumentaran el sentido de

pertenencia de los trabajadores hacia la empresa, además de generarles un sentido de

protección a los integrantes de Metrovía S.A., ya que estos se encontraban bastante

preocupados a cauca de la Ley de Restructuración que tuvo que ejercer la empresa al verse

implicada en problemas económicos.

Hallazgos

No se registran.


59



Se desarrolló como estrategia de comunicación “Metrovizate”, partiendo del hecho de

movilizarse por el cambio positivo de Metrovía S.A por parte de todos los funcionarios.

Se realizaron cinco actividades al momento de implementar la estrategia, a nombrar a

continuación:

1.Celebración del día de los amigos Metrovía, la actividad consistió en hacer un día de

convivencia en el que se realizaron juegos grupales entre los trabajadores de planta y los

directivos, esto con la intención de demostrar que en la organización todos los integrantes

son importantes y hacen parte de un solo grupo.

2.Creación de los hashtags “#soymetrovíacuando” y “#amometrovíaporque”, con la

intención de popularizar entre los usuarios de Instagram y Twitter que trabajan en Metrovía

S.A., las buenas acciones que se habían realizado y los gustos obtenidos gracias a la

organización, además de fortalecer la organización en las redes sociales.

3. “Metroactitud”, consistió en incentivar en los trabajadores una nueva actitud (creativa y

positiva). Al asociar la organización con una buena actitud y gestos positivos se consolidó

una óptima percepción entre todos los trabajadores, aumentando notablemente la sensación

de comodidad en la misma.

4. “Porque Metrovía te quiere” fue una serie de actividades basadas en muestras de afecto

público entre los trabajadores de la organización, tales como, celebración de cumpleaños,

celebración de fechas especiales como el día de la madre y el padre, un día de la familia

anualmente, fiesta de disfraces en Halloween, entre otras.

5. Creación de la mascota “Metrovía”, el microbio que habito en la organización e infectó a

todos de alegría y buenas intenciones.


1. “Metrovizate Por El Cambio”: pieza digital y física. Logo con tres siluetas, semejando a

personas, de colores diferentes, representando personalidades diferentes, pero parte de un

solo grupo, asociando a la organización con la felicidad a través de los colores

característicos de la organización.


60

8.1.2 Fichas técnicas de las asignaturas Gestión y Productos en la

Comunicación Comunitaria (2007-2013).

Se elaboran catorce (14) fichas de recolección de la información. Gestión

y Productos en la Comunicación Comunitaria, son dos asignaturas que van

en bloque de acuerdo al Pensum de Comunicación. En cada una de las

asignaturas se desarrollan capacidades de comprensión y gestión de

procesos desde una perspectiva comunitaria, orientada a la formación de

personas preparadas para diagnosticar, planificar y gestionar procesos a

través de la comunicación sin fines de lucro. De esta manera, se

promueven y desarrollan enfoques de apropiación de conceptos y métodos

de análisis de la comunicación – cultura orientados hacia el desarrollo

social; así mismo, se planifican y producen estrategias y mensajes

gráficos, sonoros, audiovisuales y multimediales que permitan la

visibilización de determinadas estrategias a implementar dentro de las

organizaciones.


61

Fichas técnicas de las asignaturas Gestión y Productos en la Comunicación

Comunitaria (2007-2012)

Semestre de

realización

2007-1

Código CO2007-1

Título “Documento General del Laboratorio de Comunicación V Semestre”.

Autores Alexandra Garzón, Catalina Aristizábal, Diana Marín, Melissa

Campuzano, Paulina Revelo.

Focos de trabajo Posicionamiento, campaña de comunicación, comunidad juvenil,

sensibilización, capacitación, conversatorios juveniles.

Estado del

documento

Versión final.


INSTITUCIÓN EDUCATIVA ANA JOSEFA MORALES DUQUE

La Institución Educativa Ana Josefa Morales Duque, está ubicada en la Cra 25 No. 5-200

en Santander de Quilichao. En el año 1976, por iniciativa del Licenciado Ramiro Polanco

Palomino (q.e.p.d.) en compañía de otros once docentes como: Fernando Galarza Muñoz,

Don José Progenio Vargas Astudillo, Fidias Carabalí Gaitán, Carmen Eufemia Gil Hurtado,

Melba Herrera de Polanco, Flor Polanco Palomino, Liliam Rodríguez Paz, Fanny de

Mosquera, Eleuterio Viveros Cuenca, Hernán Dorado (q.e.p.d.) y de Jesús María Güetia.

Con ellos, se fundó y creó un nuevo colegio para Santander de Quilichao. Así nace la

ETECSA (Escuela Técnica Comercial de Santander) que funcionó inicialmente en la

Escuela Rafael Tello y la sala de mecanografía se estableció en la casa de habitación del

profesor Jesús María Güetia (el primer rector) luego funciona el colegio en la llamada Casa

Campesina y, posteriormente, en la Escuela El Libertador.

Docente

responsables

Fanny P. Franco.

Organización Institución Educativa Ana Josefa Morales

Duque.

Asignatura Gestión y Productos de la Comunicación en

las Organizaciones Comunitarias.

Localización

geográfica

Santander de Quilichao – Valle del Cauca.


62

Por Ordenanza 013 de 1978, la ETECSA (Escuela Técnica Comercial de Santander), se

convierte en el Colegio “Ana Josefa Morales Duque” y en 1979 le sucede en la dirección

del colegio la Licenciada Carmen Eufemia Gil.

El 25 de noviembre de 1985 se inaugura la actual sede, edificada con el esfuerzo del

municipio, el departamento y la nación, en predios que los socios anteriormente citados

habían conseguido, complementado con el apoyo de los padres de familia, cuyo tesón,

compromiso y colaboración fue importante a través de rifas, festivales y bazares. Era un

colegio distante al centro de la ciudad, pero ubicado de manera estratégica, en el sitio que

tarde o temprano se convertirá en el corazón de Santander de Quilichao, como lo estamos

viendo ahora.

Hoy, el otro colegio se ha convertido en una verdadera Institución Educativa y es dirigida

por el rector Luis Fernel Bonilla Rosero.

El Comité de convivencia de esta Institución, con la cual se trabajó, está conformado por

diecisiete jóvenes del Colegio Ana Josefa Morales Duque, quienes se encuentran en un

rango de edad entre los 13 y 18 años. Este grupo es un fiel reflejo de la multiculturalidad

que caracteriza al Municipio de Santander de Quilichao. Al inicio del proyecto la

organización contaba con alrededor de setenta integrantes, desafortunadamente con el

tiempo fueron desertando un gran número, contando durante el trabajo realizado con 17

personas. El liderazgo del grupo es ejercido principalmente por Alexis y Oscar, estudiantes

de undécimo grado, que durante el periodo de realización de la estrategia culminan su etapa

escolar.


Surge a través de una reunión pactada directamente con los jóvenes integrantes del Comité

de Convivencia de esta institución, la necesidad de conformar un grupo que promoviera la

resolución pacífica de los conflictos, dentro de la institución y a la vez el rescate de los

valores olvidados en su comunidad, tales como la solidaridad, la tolerancia, la autoestima,

el respeto y la confianza.

Metodología

El proyecto fue abordado desde el modelo de IAP (Investigación- Acción- Participación)

siguiendo los planteamientos de Daniel Prieto. Gracias a la implementación de este modelo

de intervención, se realiza una labor conjunta en la que la comunidad no fue tomada como

objeto de investigación o fuente para obtener resultados previstos; contrario a ello, participó

activamente en la planeación, coordinación y desarrollo de las actividades necesarias para

sacar adelante el proyecto de semestre.

Trabajar con la comunidad, teniendo en cuenta el valor de participación y acción, es hacer

Comunicación para el Cambio Social. Se habla de un proceso de comunicación claramente

bidireccional, en el que los actores sociales se asumen como hombres y mujeres,

enteramente capaces de convertirse en transformadores activos de su realidad. La

construcción mancomunada de acuerdos e incluso conceptos, a lo largo del laboratorio fue


63

indudablemente, una experiencia muy enriquecedora tanto para nosotras como equipo,

como grupo de trabajo dentro de la comunidad y como individuos.

Hallazgos

Conversatorio juvenil: propuesta pedagógica innovadora realizada para que los jóvenes

concertaran un tema definido. El conversatorio juvenil está dirigido a grupos formales

(institucionales) e informales (por fuera de las instituciones).

Solidaridad: tras una rigurosa búsqueda de un concepto de solidaridad, diferente al que está

instalado en el imaginario cultural, se hizo referencia a María Rosa Buxarrais, pues afirma

que “la base de que la solidaridad es una actitud, una disposición aprendida, que tiene tres

componentes: cognitivo, afectivo y conativo, se puede considera que los conocimientos que

una persona tiene son suficientes para fundamentar la actitud acompañados del componente

afectivo –el fundamental-, y el conativo o comportamental que sería el aspecto dinamizador

de dicha actitud”.

Conflicto: la docente Fanny Franco, expuso que “es el motor vital de la vida cotidiana, pues

la satisfacción de necesidades, que se enfrenta diariamente, es siempre búsqueda,

interacción y, por lo tanto, puede asumirse como problema generador de tensión. Se

reconoce que el conflicto es inherente a la interacción humana y que se presenta en y entre

las áreas y ámbitos en los que se desarrolla la vida cotidiana de los seres humanos, desde lo

individual, hasta lo grupal, institucional y comunitario”



Realización de conversatorios juveniles, entendidos como espacios de diálogo, generados a

partir de la proyección de un Spot. Como facilitadores de los talleres se desarrollaron

estrategias con el p interno, el Comité de Convivencia del Colegio Ana Josefa Morales

Duque.

Para lograr el objetivo se realizó una convocatoria a través de comunicación directa por

parte de los integrantes del Comité de Convivencia, vinculados con la Campaña de

comunicación “Tengo Ganas”, con los dirigentes de los colegios en los que se dictaron los

primeros conversatorios.

Como una acción de comunicación primordial, se estableció completamente necesario que

la información se difundiera entre la comunidad juvenil del Municipio de Santander de

Quilichao, es decir, que la campaña lograra llegar a los odios de todos, con el fin de

transformar la situación actual de conflicto, presente en el municipio.


Comunicación interna

1.Manual didáctico que contenga los conceptos de la Campaña “Tengo Ganas”,


64

conversatorios juveniles y temáticas de los Spots publicitarios de la campaña.

2.Cartillas- bocetos- machotes.

Externo

1. Cuña radial para el posicionamiento de la Campaña “Tengo Ganas”, dentro de la

comunidad juvenil de Santander de Quilichao. Jingle promocional de la campaña.


65

Semestre de

realización

2007-2

Código CO2007-2

Título “Documento General del Laboratorio de Comunicación V Semestre”

Autores Jessica Barnett, Jimena Vallejo, Laura Higuera, Luis Collazos, Natalia

Arteaga, Ximena Ramírez.

Focos de trabajo Comunicación para el Cambio Social, reconocimiento, estrategia de

comunicación, mediación pedagógica.

Estado del

documento

Versión final.


INSTITUCIÓN EDUCATIVA ANA JOSEFA MORALES DUQUE

La Institución Educativa Ana Josefa Morales Duque, está ubicada en la Cra 25 No. 5-200

en Santander de Quilichao. En el año 1976, por iniciativa del Licenciado Ramiro Polanco

Palomino (q.e.p.d.) en compañía de otros once docentes como: Fernando Galarza Muñoz,

Don José Progenio Vargas Astudillo, Fidias Carabalí Gaitán, Carmen Eufemia Gil Hurtado,

Melba Herrera de Polanco, Flor Polanco Palomino, Liliam Rodríguez Paz, Fanny de

Mosquera, Eleuterio Viveros Cuenca, Hernán Dorado (q.e.p.d.) y de Jesús María Güetia.

Con ellos, se fundó y creó un nuevo colegio para Santander de Quilichao. Así nace la

ETECSA (Escuela Técnica Comercial de Santander) que funcionó inicialmente en la

Escuela Rafael Tello y la sala de mecanografía se estableció en la casa de habitación del

profesor Jesús María Güetia (el primer rector) luego funciona el colegio en la llamada Casa

Campesina y, posteriormente, en la Escuela El Libertador.

El 25 de noviembre de 1985 se inaugura la actual sede, edificada con el esfuerzo del

municipio, el departamento y la nación, en predios que los socios anteriormente citados

habían conseguido, complementado con el apoyo de los padres de familia, cuyo tesón,

compromiso y colaboración fue importante a través de rifas, festivales y bazares. Era un

Docente

responsables

Irene Victoria.

Organización Institución Educativa Ana Josefa Morales

Duque.



Localización

geográfica



66

colegio distante al centro de la ciudad, pero ubicado de manera estratégica, en el sitio que

tarde o temprano se convertirá en el corazón de Santander de Quilichao, como lo estamos

viendo ahora.

Hoy, el otrora colegio se ha convertido en una verdadera Institución Educativa y es dirigida

por el rector Luis Fernel Bonilla Rosero.

El Comité de convivencia de esta Institución, con la cual se trabajó, está conformado por

diecisiete jóvenes del Colegio Ana Josefa Morales Duque, quienes se encuentran en un

rango de edad entre los 13 y 18 años. Este grupo es un fiel reflejo de la multiculturalidad

que caracteriza al Municipio de Santander de Quilichao. Al inicio del proyecto la

organización contaba con alrededor de setenta integrantes, desafortunadamente con el

tiempo fueron desertando un gran número, contando durante el trabajo realizado con 17

personas. El liderazgo del grupo es ejercido principalmente por Alexis y Oscar, estudiantes

de undécimo grado, que durante el periodo de realización de la estrategia culminan su etapa

escolar.


La Pontificia Universidad Javeriana – Cali, en compañía de la Alcaldía de Santander de

Quilichao y Quilisalud trabajaron a lo largo de dos años con el Comité de convivencia del

Colegio Ana Josefa Morales Duque. Durante este periodo un grupo de jóvenes

pertenecientes a esta institución quisieron inculcar la resolución pacífica de conflictos

dentro de su comunidad, para difundir un mensaje, es así como se crea la campaña de

comunicación “Tengo Ganas”.

Este proyecto de comunicación, enfocado a una Comunicación para el Cambio Social, ha

contado con productos comunicativos: visuales, auditivos, multimediales que permitieron

gran difusión de sus mensajes y a su vez han generado un gran impacto en el marco

municipal. En tanto se llevó a cabo el lanzamiento oficial, la campaña contó con una

estrategia comunicativa para asegurar su reconocimiento y apropiación dentro de la

comunidad juvenil del municipio, esta estrategia se consolidó en los conversatorios

juveniles (espacios de diálogo y reflexión a partir de los mensajes expresados en los Spots)

los cuales permitieron involucrar directamente a distintas instituciones educativas. Para dar

continuidad al proceso y reconociendo previamente que la necesidad comunicativa mayor

era el posicionamiento interno de la campaña dentro de la Institución Educativa Ana Josefa

Morales Duque, el grupo de estudiantes de la Universidad Javeriana centró el trabajo del

semestre en la gestión y planeación del trabajo institucional, sin dejar de lado el

posicionamiento externo de la misma y la realización de talleres de retroalimentación

dirigidos a los integrantes del comité.

Metodología

El laboratorio con la organización comunitaria, contó con una fundamentación previa que

permitió definir los criterios metodológicos para abordar la intervención. El primer

lineamiento que se tuvo en cuenta fue el relacionado con la Comunicación para el Cambio


67

Social, la gestión fue orientada a promover una comunicación para el desarrollo.

El laboratorio se caracterizó por llevar a cabo una intervención desde la IAP

(Investigación, Acción, Participación). El papel como actores participantes que realizaron

los estudiantes de la Universidad Javeriana, consolidó como aspecto clave la concertación y

el trabajo mutuo con los otros actores involucrados, el respeto y el reconocimiento de la

participación activa de la organización comunitaria, convirtiéndose en la principal

motivación para el desarrollo del trabajo.

El proceso, en definitiva, evidenció un claro reflejo de los tres términos que componen este

concepto, porque desde la observación y un análisis situacional asertivo se pudo concretar

colectivamente un plan de acción viable y correspondiente a la necesidad comunicativa del

momento, un elemento cohesionador visto desde la participación fue el compromiso que

mostraron cada uno de los actores. Especificando en la metodología correspondiente a cada

una de las actividades programadas, se tuvo en cuenta la metodología de taller, donde no

solo se compartían ciertos saberes, sino que mediante la mediación pedagógica se generaba

la apropiación de los mismos. Una mediación pedagógica desde la forma, el lenguaje y el

aprendizaje, que aseguro sin duda el éxito de cada una de las sesiones realizadas. El

dinamismo del proceso y la efectividad de la gestión durante el semestre, se debió a que

desde un principio se tuvo claridad del marco metodológico a seguir y a su vez la

planeación de la gestión y la posterior producción de productos comunicacionales ligados al

mismo.

Hallazgos

Durante el semestre, se trabajaron diferentes conceptos que ayudaron a tener un mayor

enriquecimiento y de esta forma se obtuvo un fortalecimiento en cada uno de los encuentros

que se realizaron durante el semestre. Algunos de los conceptos más importantes fueron:

Posicionamiento de una campaña: para lograrlo, fue necesario diseñar las estrategias de

comunicación de tal manera que los servicios, productos o prácticas que se promuevan

ofrezcan claros beneficios para la audiencia objetivo.

Proyecto de vida: “El proyecto de vida es la dirección que el hombre se marca en su vida, a

partir del conjunto de valores que ha integrado y jerarquizado vivencialmente, a la luz de la

cual se compromete en las múltiples situaciones de su existencia, sobre todo en aquellas en

que decide su futuro como son el estado de vida y la profesión” – Red Joven.

Feria de exposiciones: las ferias y las exposiciones permiten la capacidad de interactuar con

los demás, teniendo en cuenta puntos como la organización, reconocimiento y seguimiento

eficaz de cada uno de los participantes del proyecto.

Mediación pedagógica: tratamiento de contenidos y formas de expresión en donde el acto

educativo es entendido como participación, creatividad, expresividad y relacionalidad.

Promoción del aprendizaje a través de todos los recursos puestos en juego en el acto

educativo.

Tratamiento pedagógico desde la forma: la forma es la expresión del contenido. Es clave en

la mediación pedagógica porque de ella depende el goce estético y la intensificación del

significado para compartir y crear sentido.


68

Tratamiento pedagógico desde el lenguaje: lo que no se nombra no existe, con el tiempo las

personas aprendemos que es posible transformar la realidad, incluso a través del lenguaje, el

conocimiento y la expresión lingüística dependen del conocimiento del mundo, entre otras.



Posicionar la campaña “Tengo Ganas” en los ámbitos tanto interno como externo. En torno

al posicionamiento interno se realizó un trabajo institucional, a partir de la planeación de

actividades como la planeación de actividades lúdicas, la realización de conversatorios con

estudiantes y la exposición informativa a los profesores de la institución, por último la

participación en Expo-técnicas, evento organizado por el Colegio Ana Josefa Morales

Duque; para la participación en este evento se elaboraron diversos productos para la

exhibición de la imagen, estos fueron: pendón, camiseta, botón; además de utilizar y exhibir

los otros productos impresos (afiches), multimediales (Spots) existentes.

En cuanto al posicionamiento externo también se tuvo en cuenta la participación en Expo-

técnicas, en donde la convocatoria se hace a nivel municipal, como punto importante para el

proceso del proyecto es la medición del impacto que se tuvo durante la campaña “Tengo

Ganas” en el Municipio de Santander de Quilichao, para esto se llevó acabo la distribución

de 200 encuestas entre la comunidad juvenil (estudiantes de la institución). Por último, se

desarrollaron dos talleres de retroalimentación, donde se abordaron temas importantes para

los integrantes del Comité de Convivencia como: Taller de Expresión y Comunicación,

Taller de Proyecto de Vida. Se realizó también, el rediseño y posterior impresión de la

Cartilla (portada), redactada durante el semestre anterior a este.


1.Buzón Andante: se buscó fortalecer el trabajo institucional realizando actividades que

vinculen a todos los que hacen parte de la Institución (estudiantes, docentes y directivas),

pues busco brindar el especio para que pudieran opinar sobre las problemáticas y conflictos

que se presentaban en los jóvenes y a demás para las sugerencias que se tenían para la

campaña.

2.Camisetas: con este producto se buscó generar un sentido de apropiación en los

integrantes del comité de convivencia. Su diseño se basó en la imagen de la campaña.

3.Pendón: producto impreso de un tamaño propicio para la buena visibilidad, su diseño es

acorde con la imagen de la campaña.

4. Diseño Cartilla: en este diseño se trabajó el concepto inicial de la imagen de la campaña

“Tengo Ganas” incluyendo fotografías de los jóvenes del Comité de Convivencia, además

se le hizo un cambio al formato de la letra procurando que se viera estéticamente bien y a su

vez que la lectura de la misma se pudiera realizar sin ninguna dificultad.


69

5.Botón: producto impreso con la misma intención de los productos nombrados, tuvo un

manejo visual muy llamativo de la imagen de la campaña.


70

Semestre de

realización

2007-2

Código CO2007-3

Título “Documento General del Laboratorio de Comunicación”.

Autores Andrea Puerta, Karolina Gómez, Laura Endo, Marcela Becerra, Sebastián

Plaza.

Focos de trabajo Visibilización organizacional, cohesión grupal, Comunicación

Interna, identidad grupal.

Estado del

documento

Versión final.


GRUPO “MOVIMIENTO LATINO”

El grupo “Movimiento Latino” nace a partir de un grupo de jóvenes que desean integrarse

en torno a un proyecto en común denominado acción social y desarrollo comunitario, pese a

no estar cohesionados como una organización, la meta es lograr crear conciencia en los

jóvenes líderes para que se desarrollen realizando actividades en pro de ellos mismos y de

la comunidad que los rodea. A raíz de esto, el grupo abre un espacio de dialogo y

crecimiento interior para todos aquellos jóvenes líderes que quieran fortalecer su relación

con ellos mismos y con los demás, y juntos hallar soluciones a sus problemas cotidianos

más visibles.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identifican un conjunto de

problemas específicos, entre los cuales, estaba la falencia presente en la identidad grupal,

pues la falta de confianza que existía entre los jóvenes, no permitía que el grupo se sintiera

como propio, factor fundamental que no lograba fomentar el desarrollo de las diferentes

actividades realizadas por ellos mismos.

Docente

responsables

Fanny P. Franco, Irene Victoria.

Organización Grupo “Movimiento Latino”.



Localización

geográfica



71

Por otra parte, los problemas sociales latentes dentro del entorno de estos jóvenes, fue un

factor continuamente nombrado por los mismos. Debido al medio en que se desenvuelven,

muchos de estos jóvenes, encuentran en las drogas, el alcohol, las apuestas, entre otras., una

manera alterna de solucionar sus problemas y salir adelante; por tal razón se enfatizó en

mecanismos que lograran beneficiarlos y alejarlos de esas insanas opciones.

Metodología

Se realizó el análisis de la organización con base en la IAP (Investigación, Acción,

Participación). Este método de investigación se aplica a estudios sobre realidades humanas,

pues como enfoque se refiere a una orientación teórica (filosofía, marco teórico) en torno a

cómo investigar, haciendo referencia a procedimientos específicos para llevar adelante una

investigación – estudio científico diferente a la investigación tradicional; es una manera

concreta de llevar adelante los pasos de la investigación científica de acuerdo con su

enfoque.

No es solo investigación, investigación participativa y/ o investigación - acción; este

método implica la presencia real, concreta y en interrelación con la Investigación, la Acción

y la Participación.

En esta investigación se evidenció la acción, entendida como el cambio que conduce a la

reestructuración social. Para poder cumplir esta serie de requisitos se realizaron actividades

donde la comunidad jugó el papel fundamental de actores protagónicos, actividades que se

iban realizando según la actitud de los mismos actores involucrados.

Hallazgos

Se encontró como prioridad comunicacional el fomento de una cohesión grupal que pudiera

sostenerse a lo largo del tiempo, como intervención directa, se decidió fomentar la

participación y el trabajo en equipo. El grupo “Movimiento Latino” al no estar constituida

como organización formal, carecía de una estructura metodológica formal que integrara una

visión, misión y valores institucionales; lo que impedía de alguna manera trabajar

sintiéndose dueños de este grupo social.



Se propuso cohesionar al grupo “Movimiento Latino” para mejorar el tejido social dentro

de la institución, por medio del fortalecimiento del concepto “trabajo en equipo”

(Comunicación Interna), pues durante el proceso los problemas individuales estaban

afectando el sano desempeño y convivencia entre los jóvenes como también la imagen

grupal. De acuerdo a estos problemas internos se concreta realizar una rifa para reunir

fondos y conseguir una camiseta que fomentara la identidad colectiva dentro de la

comunidad. Así mismo se le asignó a la actividad de la rifa un componente colaborativo,

para que sirviera de incentivo entre los jóvenes para el trabajo en equipo y la importancia

del mismo.


72

Para hacer posible todo lo anteriormente mencionado, fue necesario capacitar a los jóvenes

mediante talleres (uno cada 8 días, durante mes y medio), donde el tema principal a

enfatizar era el trabajo en equipo, estrategias para la comunicación interna y la importancia

de tener un orden metodológico para desarrollar cualquier cosa que se propusiera.

Finalmente, y en aras de fortalecer la comunicación interna del grupo, se cohesiona y se

fomenta la identificación individual y colectiva de sus integrantes para brindarse así un

cumplimiento a los objetivos que como grupo tenían planteados.


1.Camiseta: pieza física. Llevó un logo diseñado por uno de sus integrantes junto con el

nombre del grupo “Movimiento Latino”.

2. Video: pieza audiovisual.


73

Semestre de

realización

2008-2

Código CO2008-1

Título “Aporte al Fortalecimiento Organizativo y Construcción Participativa de la

Imagen del Grupo Juvenil ‘Tengo ganas”.

Autores Karen Portilla, Lina Abril, Lina Rey, Luís Calderón, Luisa Gaviria, Sandra

Talero.

Focos de trabajo Fortalecimiento organizacional, imagen organizacional, cohesión

grupal, lineamientos organizacionales.

Estado del

documento

Versión preliminar.


FUNDACIÓN “TENGO GANAS”

“Tengo Ganas”, es una campaña que nació en el 2006 con el fin de buscar soluciones a los

conflictos presentados en la comunidad de Santander de Quilichao de manera pacífica. Es

así, como se consolida un grupo de jóvenes integrantes de la institución educativa Ana

Josefa Morales de dicho municipio pasando de ser el comité de convivencia a ser un grupo

juvenil, interesados en recuperar, exaltar y proporcionar herramientas morales que mejoren

la convivencia de toda la región.

El grupo juvenil “Tengo Ganas”, es una organización comunitaria compuesta por jóvenes

quilichagüeños, que durante este semestre con los estudiantes de la Universidad Javeriana

estaban dispuestos a contribuir con un proyecto para mejorar y lograr la solución de

determinados problemas latentes en su sociedad. Son jóvenes dispuestos a trabajar

responsablemente para enfrentar siempre la problemática social de la cual están haciendo

parte cada día más.

Docente responsable Fanny P. Franco.

Organización Organización Juvenil Comunitaria de

Santander de Quilichao “Tengo Ganas”.



Localización

geográfica



74


Se buscó a través de este proyecto el fortalecimiento de la organización y la consolidación

como tal de la misma, para posteriormente llegar a constituirse como una organización

independiente y lograr trabajar sin ayuda de terceros. Bajo este mismo lineamiento se logró

la cohesión dentro de la dinámica laboral facilitando la labor comunicativa dentro del grupo

comunitario.

Metodología

- Diagnósticos de participación e investigación acción participativa (IAP).

- Mediación pedagógica.

Hallazgos

Con la realización de este proyecto, se descubrieron ciertos puntos dentro de la dinámica

académica y personal de quienes estaban involucrados, entre estas están:

- Habilidades en el proceso del trabajo en grupo juvenil.

- Destrezas para fortalecer un grupo juvenil.

- Habilidades lúdicas para crear buenos procesos de aprendizaje.

- Generar convocatoria para un grupo juvenil.

- Habilidades para el proceso de la sistematización de la información.

- Destrezas de comunicación verbal y capacidad de conversación grupal.

- Coordinación en un proceso comunitario.

- Mayor responsabilidad ante una comunidad.

- Habilidades para la concertación y la planeación de una estrategia de

comunicación.

- El dialogo como herramienta para un cambio social.



Con este proyecto se buscó fortalecer las dinámicas de la organización ya que este grupo

comunitario carecía de cualquier estructura organizativa. Esto se logró con la realización de

tres (3) sesiones en las cuales se definieron la misión, la visión, los objetivos, las normas

reguladoras, los roles a desempañar y los valores de la misma. Posteriormente se definió

todo lo relacionado con los colores institucionales, el logo y el lema que desde ese

momento debería portar el grupo. A medida que el proyecto se iba realizando el grupo

comunitario se fue integrando, se asignaron roles y esto incitó a una mayor cohesión,

fortaleciendo al grupo y dejando claro los intereses y funciones de cada integrante.


75


1.Diseño del logo de la organización.

2.Diseño de un folleto con todos los parámetros organizacionales de “Tengo Ganas”.


76

Semestre de

realización

2008-2

Código CO2008-2

Título “Posicionamiento Local de la Campaña ‘Tengo Ganas”.

Autores Ana María Fierro, Carlos Andrés López, Clara María Azcárate, Laura Milena

Arias, Laura Porras Ramírez, María Elisa Botero.

Focos de trabajo Posicionamiento local, estrategia de comunicación, dialogo.

Estado del

documento



FUNDACION “TENGO GANAS”














Este proyecto comunitario, fue realizado bajo lineamentos desde el 2006 aproximadamente,

donde se trabajó directamente con los jóvenes del colegio Ana Josefa Morales Duque,

Docente

responsables

Fanny Patricia Franco y María Irene

Victoria.





Localización

geográfica



77

quienes, con los estudiantes de la Universidad Javeriana y la Alcaldía de Santander de

Quilichao, pretendían solucionar los problemas de la comunidad en ese determinado

momento. Es así, como “Tengo Ganas”, surge, como parte de una estrategia comunicativa

para lograr que por medio de este grupo de jóvenes se lograra la transmisión de mensajes y

así solucionar los problemas que estuviese presentando la sociedad quilichagüeña.

De esta manera se estableció que el proyecto iría encaminado hacia los tópicos de salud

sexual y reproductiva, enfermedades de transmisión sexual y el consumo de sustancias

psicoactivas, con el fin de transmitir y difundir estos mensajes a toda la sociedad

quilichagüeña.

Metodología

Investigación Acción Participativa (IAP).

Conversatorios.

Hallazgos

Como comunicadores el descubrir dentro de este tipo de organizaciones el papel de

mediadores entre tan complejo tema (sexualidad, sustancias psicoactivas) y la audiencia

específica, con el fin de lograr acceder a la comprensión de los imaginarios colectivos y

culturales tanto de los jóvenes del grupo “Tengo Ganas” como de sus padres y/o profesores,

resultó un desafío dentro del ámbito académico que se estaba desarrollando en el momento.

Para lograr con claridad los objetivos que se propusieron fue necesario poner en evidencia

por los mismos integrantes del grupo “Tengo Ganas”, la definición del concepto de

“sexualidad”, a fin de poder mediar pedagógicamente las representaciones que se hacen los

jóvenes acerca de su propia sexualidad para finalmente facilitar el diálogo con respecto a

dicho tema entre los jóvenes mismos y sus padres y/o profesores.



El objetivo de la pieza de comunicación (spot audiovisual) elaborada después de haber

analizado todos los puntos teóricos y sociales a trabajar por parte de los actores

involucrados, fue generar “comunicación para el desarrollo donde se utilizan los medios

para dinamizar procesos a través de los cuales las personas comparten conocimiento y

significaciones que conllevan a un desarrollo, basada en el diálogo y en la construcción

participativa de iniciativas de desarrollo que respondan a los valores prioridades y

expectativas de las personas.”


1.Spot audiovisual.


78

Semestre de

realización

2008-1

Código CO2008-3


Autores Jessica Diez, Lina Matta, Mauricio de los Ríos, Pablo Martínez, Stephanie

Bustamante.

Focos de trabajo Fortalecimiento organizativo, estrategia de comunicación, difusión

de mensajes, Comunicación para el Cambio Social.

Estado del

documento

Versión final.















Docente

responsables

Fanny P. Franco.

Organización “Tengo Ganas”.



Localización

geográfica



79


El desarrollo de este proyecto se remonta al primer periodo del 2008, periodo durante el

cual se realizaron diferentes productos comunicativos enfocándose principalmente en Spots

visuales, auditivos y multimediales. En este caso particular de trabajo, se decide hacer una

recopilación de datos, para lograr hacer un informe de lo que hasta el momento se logró con

la campaña “Tengo Ganas”. Para lograr la realización de dicha recopilación se hicieron

entrevistar a los dinamizadores de la misma como Mauricio Arboleda y Fanny Patricia

Franco, de igual forma se logró un primer DOFA de la campaña realizado a los jóvenes de

la organización, para realizar un juego didáctico con el fin de recopilar todas sus

apreciaciones y percepciones acerca de esta.

Metodología

Para la realización de este proyecto durante el semestre, se tuvo la fundamentación teórica

denominada IAP (Investigación- Acción- Participación), por el aprendizaje de forma mutua

y porque permite ver las necesidades que presentaba la organización, se consideró la mejor

estrategia pedagógica, pues le brindo sentido a las actividades integrando no solo los

conocimientos académicos sino también los diferentes procesos de aprendizaje y las

diferentes relaciones humanas establecidas.

Como organización y estudiantes de comunicación en formación durante este semestre, el

trabajo de mediadores se vio plenamente reflejado con la campaña “Tengo Ganas”, para la

recolección de información, donde se consolido un documento acerca de esta organización,

mediante la aplicación de talleres y el trabajo de reforzamiento grupal, para lograr su

autonomía, haciendo que ellos no dependan tanto de la Pontificia Universidad Javeriana –

Cali y de Quilisalud.

Hallazgos

Dentro del marco conceptual, se consolido la entrevista cualitativa como la herramienta

para conocer la perspectiva y el marco de referencia a partir del cual las personas organizan

su entorno y orientan su comportamiento.

Se consideró la entrevista cualitativa con fines investigativos como la indicada para la

realización pertinente del documento final a entregar, en esa se encuentra que el punto

central se dirige al conocimiento o la opinión individual solo en la medida en que dicha

opinión pueda ser representativa de un conocimiento cultural más amplio. En este sentido,

las entrevistas individuales en profundidad son el instrumento más adecuado cuando se han

identificado informantes o personas claves dentro de la comunidad. Dada la posición que

ocupan, la edad o la experiencia que tienen, estos informantes son definidos como

“conocedores o expertos”, por lo cual puede considerarse que sus opiniones son

representativas del conocimiento cultural compartido por el grupo en cuestión.


80



Se buscó aportar al fortalecimiento organizativo del grupo gestor y dinamizador de la

campaña “Tengo Ganas” y al registro sistematizado del proceso de la misma, a través, de la

recolección de la información sobre el proceso pedagógico de la campaña de manera

positiva, como objetivo estratégico.

Se trazaron rutas de estrategias, encaminadas a la recolección de datos, sistematización y

análisis de datos, elaboración de resultados de productos y finalmente la validación y

entrega.


1.Documento escrito: informe total del trabajo desarrollado, registros fotográficos y

audiovisuales, registros de asistencia, entre otros.

2.Producto audiovisual con efectos de animación, duración máxima de 45 minutos.

3.Directorio con diseño exclusivo de fólder.


81

Semestre de

realización

2008-2

Código CO2008-4


Autores Ana Fierro, Carlos López, Clara Azcarate, Laura Arias, Laura Ramírez, María

Botero.

Focos de trabajo Posicionamiento, campaña de comunicación, comunidad juvenil,

sensibilización, conversatorios juveniles, Comunicación para el

Desarrollo.

Estado del

documento

Versión final.















Docente

responsables

Fanny P. Franco.





Localización

geográfica



82


Surge a través de varias visitas realizadas a la organización, la necesidad de abordar el tema

de la sexualidad en toda su dimensión, orientado en primer lugar hacia el cómo se estaban

construyendo las representaciones sobre sexualidad en los jóvenes del Grupo Juvenil

“Tengo Ganas”, cuáles eran sus roles frente a la condición de género y la definición que

hacían de sus proyectos de vida; además apuntando hacia el hecho de cómo dicha

representación de la sexualidad era sujeto de una difícil comunicación con los padres de

familia y/o profesores y las consecuencias que lo anterior generaba.

Ante esto el trabajo fue ejercer la labor de mediador entre tan complejo tema y el público

especifico, con el fin de lograr acceder a la comprensión de los imaginarios colectivos y

culturales tanto de los jóvenes del Grupo Juvenil “Tengo Ganas” como de sus padres y/o

profesores con el fin de facilitar la recepción de los conceptos de los nuevos puntos de la

campaña.

Fue de esta manera, como se conceptualizó el trabajo, viendo pertinente trazar dos grandes

ejes temáticos, puestos en evidencia por los mismos integrantes del Grupo Juvenil “Tengo

Ganas”: en primer lugar la definición del concepto de “sexualidad”, a fin de poder mediar

pedagógicamente (Tratamiento de contenidos y formas de expresión en donde el acto

educativo es entendido como participación, creatividad, expresividad y racionalidad /

promoción del aprendizaje a través de todos los recursos puestos en juego en el acto

educativo) y en segundo lugar, el dialogo en facilidad con respecto al tema entre los

jóvenes y sus padres y/o profesores.

Metodología

El proyecto fue abordado desde el modelo de IAP (Investigación- Acción- Participación),

en este modelo se combina la investigación social, el trabajo educativo, la acción

transformadora, donde la toma de decisiones se realiza en conjunto, la relación está basada

en un intercambio de recursos, orientada a la formación de individuos, comunidades o

grupos autocríticos, para transformar la realidad social y construir el poder a beneficio de

todos.

Como actores participantes, a través de talleres con la organización, se construyó

conjuntamente formas de concientización de la comunidad sobre su realidad, sus

necesidades, facilitando el desarrollo de habilidades y capacidades para la toma de

decisiones, logrando el compromiso de la comunidad para poner en marcha la acción

transformadora. Esto se logró gracias al trabajo mutuo con los otros actores, lo que facilitó

el desarrollo del laboratorio.

Para empezar la labor, fue pertinente utilizar la herramienta de realización de

conversatorios, reunión donde tanto como los integrantes del Grupo Juvenil “Tengo Ganas”

como los estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali, estaban presentes

discutiendo temas que se abordarían siguiendo la filosofía de la campaña a implementar.

Se obtuvo una percepción de los puntos de vista teniendo en cuenta género, edad y roles,


83

analizando cada una de las opiniones para fomentar la interacción entre los subgrupos y así

lograr un debate profundo que brindara las herramientas suficientes para la realización de

un producto final: un spot audiovisual.

Hallazgos

A partir de la experiencia y el trabajo desarrollado, surgieron conocimientos y competencias

a mencionar a continuación:

Reconocimiento de que la comunicación es un proceso más de mediaciones que de

medios y que por ende va ligado directamente a la cultura.

La comunicación no es necesariamente sinónimo de persuasión sino

primordialmente de dialogo horizontal e intercambio participativo.

La habilidad para construir un discurso mediado desde el lenguaje, el proceso de

aprendizaje y desde la forma, logran la resignificación de los conceptos, y por ende

plantea la aplicabilidad de lo aprendido.

La metodología de comunicación intrafamiliar al momento de tratar temas como lo

es la sexualidad, permite que se exploren conocimientos acumulados de los padres y

se dimensionen mediante experiencias colectivas familiares, para que esto suceda, se

requiere de una alta participación por parte de los integrantes de la familia durante

cualquier proceso de intervención directo.

“La comunicación entre las personas es uno de los factores primordiales en la

formación de su personalidad y es el medio de manifestación de todas las

posibilidades y particularidades del ser humano” Alberta Duran Gondar.



Se realizaron tres propuestas de comunicación:

1. Spot 1 “Tengo Ganas de Conocerme y Cuidarme”: su objetivo fue contribuir al

posicionamiento local de la campaña de comunicación cualificando la realización de

los conservatorios juveniles, promoviendo el dialogo social en torno a la vivencia de

la sexualidad en los jóvenes de Santander de Quilichao, integrantes del Grupo

Juvenil “Tengo Ganas” y sus padres. Se abordaron estrategias como: Matriz de

Mcguire, Mercadeo Social, MediaAdvocacy, Periodismo Cívico y Movilización

Social.

2. Spot 2 “Tengo Ganas de Controlarme”: su objetivo fue contribuir al






Social.


84

3. Spot 3 “Tengo Ganas de Ser Autónomo”: su objetivo fue contribuir al






Social.

4. Dramatizado radiofónico “Tengo Ganas de Hacerme Respetar”: su objetivo fue

contribuir al posicionamiento local de la campaña de comunicación cualificando la

realización de los conservatorios juveniles, promoviendo el dialogo social en torno a

la vivencia de la sexualidad en los jóvenes de Santander de Quilichao, integrantes

del Grupo Juvenil “Tengo Ganas” y sus padres. Se abordaron estrategias como:

Matriz de Mcguire, Mercadeo Social, MediaAdvocacy, Periodismo Cívico y

Movilización Social.


1. Spot 1 “Tengo Ganas de Conocerme y Cuidarme”.

2. Spot 2 “Tengo Ganas de Controlarme”.

3. Spot 3 “Tengo Ganas de Ser Autónomo”.

4. Dramatizado radiofónico “Tengo Ganas de Hacerme Respetar”.


85

Semestre de

realización

2010-1

Código CO2010-1

Título “Bahía Málaga – La Plata”.

Autores Catalina Ramírez, Diana Durango, Diana Trujillo.

Focos de trabajo Comunidad, sentido colectivo, Comunicación para el Cambio

Social, participación y apropiación comunitaria.

Estado del

documento

Versión final.


“BAHÍA MÁLAGA – LA PLATA”

Bahía Málaga tiene una población aproximada de 4000 habitantes; comunidades negras,

indígenas y mestizas, etnias que por año han alcanzado un alto grado de realización en su

relación con el territorio y con todas las prácticas culturales y económicas que vinculan en

primera instancia la conservación de los recursos naturales de la zona y que van en pro del

desarrollo bioclimático.

Bahía Málaga está conformada por las veredas de La Plata, La Sierpe, con sus caseríos

menores al igual que Miramar, Chuchero y Mangaña.


A través del contacto directo con Santiago Valencia, líder comunitario de la zona, se

establece contacto con Ferney Valencia, representante de la Junta Comunal del

Archipiélago de la Plata. Se inicia el proceso de comunicación comunitaria siendo Santiago

la voz representante de la comunidad, se opta pues, por condiciones que imposibilitaron el

encuentro directo (distancia, etc.) realizar un diagnóstico socio-demográfico a distancia.

Docente

responsables

Fanny P. Franco, José L. Valderrama.

Organización “Se Quien Soy”, “Son de Mi Gente”,

“Tengo Ganas”.



Localización

geográfica

Costa Pacífica de Colombia.


86

Teniendo en cuenta una serie de problemáticas sociales que tenían un gran componente de

deficiencia comunicativa, se decide vincular la Comunicación para el Cambio Social como

herramienta de trabajo en todo el proceso comunicativo que se pensó desarrollar en el

Archipiélago de La Plata y así generar estrategias que fortalecieran las redes de

comunicación ya existentes entre la Junta Comunitaria y el resto de la comunidad haciendo

así, una apuesta a la preservación de su identidad cultural a través de la cohesión

comunitaria y de la participación.

En esta misma línea y para alcanzar dicho objetivo, se crearon espacios pedagógicos en los

que la comunidad fue la protagonista del proceso, pues en vista de las características

comunicativas y culturales de la población afrodescendiente, se percibió que en esta

primaban cualidades de expresión oral y corporal, donde por medio de la música y las

narrativas reflejo de su historia, podrían tener comunicativamente la realidad social de su

entorno.

Metodología

El modelo de intervención desde el cual se abordó la experiencia fue el enfoque

metodológico de la IAP, que está muy relacionado con la Comunicación para el Cambio

Social como principio eje de lo realizado durante el proceso.

La IAP es un enfoque metodológico que combina la investigación social, el trabajo

educativo y la acción transformadora. Se pretende, concientizar a la comunidad con su

realidad, sus necesidades y los factores que las condicionan, dotarla de habilidades y

capacidades para la toma de decisiones en la solución de sus necesidades, lograr el

compromiso de la comunidad para la puesta en marcha de la acción transformadora y

finalmente facilitar la autogestión de la acción transformadora.

Mediación Pedagógica (tratamiento temático desde el tema): la mediación pedagógica

empieza desde el mismo contenido, pues es vital que la información o el mensaje a

transmitir, sea claro, accesible, organizado, para que así, pueda haber un autoaprendizaje.

Esta fase comprende cinco aspectos fundamentales: ubicación temática, tratamiento del

contenido, estrategias de lenguaje, conceptos básicos y recomendaciones generales.

Hallazgos

Comunicación para el Cambio Social (CCS): se manejan ciertos elementos necesarios y

ciertamente indispensables para poder establecer un proceso comunitario efectivo. La CCS

es un planteamiento reciente, es un proceso de dialogo y debate basado en la participación y

en la acción colectiva, a través de la cual la propia gente determina lo que necesita para

mejorar sus vidas. En el corazón del concepto esta la convicción de que las comunidades

afectadas entienden mejor su realidad que los expertos ajenos a ella.

Participación y Apropiación Comunitaria: muchos han sido los proyectos para el desarrollo

que han fracasado por la no vinculación de la comunidad a estos. Por esto es necesaria la

participación y el compromiso de los sujetos/agentes del cambio, justamente a través de un

trabajo en equipo que realiza la comunidad en conjunto con los facilitadores.


87

Lengua y pertenencia cultural: la interacción cultural es sana cuando se da bajo el marco del

respeto, igualdad y el dialogo, permitiendo una armonía entre la “cultura dominante” y la

“cultura local”. La comunicación para el cambio social apoya las voces y las culturas

marginadas para que establezcan canales de comunicación horizontales, fomenta el

intercambio cultural en igualdad de condiciones y el aprendizaje a raves del dialogo en un

proceso de crecimiento mutuo.



Se estructura un video/presentación, cuyo guion describe el medio por el cual los

estudiantes de la Universidad Javeriana – Cali, mostraron el taller realizado como estrategia

comunicacional en producción radiofónica.

Introducción

Contextualización sociodemográfica de Bahía Málaga.

Descripción del problema de comunicación presente en la comunidad.

Presentación de la importancia de la participación, el dialogo y el trabajo en equipo para

lograr los objetivos deseados con la estrategia (Comunicación para el Cambio Social).

Cuerpo

Estrategia de Comunicación.

Propuesta: Radio parlante

Validación de la propuesta por parte de la comunidad.

Dinámica de Radio (Sociodramas, historia sin palabras, etc.)

Resultado

Ejemplo de transmisión de programa.


1. Radio comunitaria / Radio Parlante: se buscó fortalecer la comunicación entre el Consejo

Comunitario y la comunidad a través de una red comunicativa que viabilizara este proceso,

de manera que toda la comunidad sintiera propio el medio por el cual percibe, pero también

interviene, es decir, una comunicación bidireccional.


88

Semestre de

realización

2011-2

Código CO2011-1

Título “Experiencia significativa en La Casa Cultural ‘El Chontaduro”.

Autores Alejandra Espinosa, Daniela Rivera, Isabella Bueno, Marcela Dorronsoro,

Stephanny Cárdenas.

Focos de trabajo Reconocimiento organizacional, estrategias de difusión, mediación

de la comunidad, Comunicación para el Cambio Social.

Estado del

documento

Versión final.


CASA CULTURAL “EL CHONTADURO”.

La organización comunitaria “El Chontaduro” es una entidad cultural sin ánimo de lucro

fundada en el año 1986 y ubicada en el barrio Marroquín III. Su líder, Vicenta Moreno,

describió en el momento como la organización se fue conformando por madres de familia

afrocolombianas, cabezas de hogar, vendedoras de chontaduro, de ahí que el Centro

Cultural reciba este nombre. Todas las mujeres procedían del Pacifico colombiano, fueron

desplazadas por la violencia y se plantearon como objetivo principal, el conformar un grupo

de niños del barrio para actividades culturales como la danza, las artes plásticas, el teatro y

la lectura, esta última, mediante una biblioteca que fue creada unos años después con la

ayuda de líderes comunitarios de la comuna. Estos colectivos se crearon con el fin de

acompañar la soledad de los niños y evitar que tomaran el camino de la violencia o las

drogas cuando no tenían una figura de autoridad presente en su hogar todo el tiempo.

La Casa Cultural “El Chontaduro”, es una organización comunitaria que la conforman un

grupo de personas, para alcanzar un determinado objetivo. Fortalecer y rescatar los valores

culturales del sector, Marroquín III. Esta organización coordina actividades de las personas

que viven en la comunidad por medio de normas establecidas por los integrantes de la

misma y el establecimiento de roles dentro de la casa cultural.

Docente

responsables


Organización Casa Cultural “El Chontaduro”.



Localización

geográfica

Barrio Marroquín III, Cali – Valle del

Cauca.


89


Se trató de un proceso colectivo de gestión y producción de Comunicación en la Casa

Cultural “El Chontaduro” que se realizó junto con un grupo de estudiantes y con la

intervención de dos docentes de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali.

Se pretendió entonces, analizar los objetivos iniciales, las problemáticas de la organización

y su posible solución de acuerdo a conceptos apropiados durante el semestre. Se hizo

énfasis en la cohesión y la identidad de la organización, para poder culminar con la

realización de una estrategia de comunicación, que permitiera visibilizar conjuntamente las

actividades de La Casa Cultural “El Chontaduro” en el marco de sus 25 años. De esta

manera, se pretendió dejar un legado para los integrantes de la comunidad y para los

próximos estudiantes de Comunicación.

La apuesta como estudiantes durante ese periodo académico, consistía en visibilizar a la

organización en el marco de la celebración de sus 25 años, para esto, era fundamental que

los integrantes de la misma comprendieran que para poder mostrarse como organización era

muy importante tener claro quiénes eran a nivel interno y que querían mostrarle a la Ciudad

de Cali. De tal manera, se tendría que fortalecer la identidad organizativa y crear un

concepto puntual que identificara a la organización para que de este se amarren todas las

estrategias, productos y procesos que debían realizarse para el cumplimiento del objetivo

planteado.

Metodología

El modelo de intervención desde el cual se abordó la experiencia dentro de la Casa Cultural

“El Chontaduro” fue el enfoque metodológico de la IAP. Este está relacionado directamente

con la Comunicación para el Cambio Social como eje principal de lo realizado durante el

proceso.

IAP: (Investigación – Acción – Participación) es un enfoque metodológico que combina la

investigación social, el trabajo educativo y la acción transformadora. Este modelo de

investigación científica busca mayor participación y apropiación del proceso y de los

resultados por parte de la comunidad involucrada. Esta investigación científica es aplicada a

estudios sobre realidades humanas, implicando la presencia real, concreta y en interrelación

de la Investigación, de la Acción, y de la Participación. Uno de sus aspectos claves es el dar

el valor que se merece, la acción – la praxis (acciones que conducen al cambio estructural)

y el valor que tiene la comunidad. En esta investigación hay acción la cual es entendida no

sólo como el simple actuar, sino como acción que conduce al cambio social estructural; esta

acción es llamada praxis (proceso síntesis entre teoría y práctica), la cual es el resultado de

una reflexión – investigación continua sobre la realidad abordada no sólo para conocerla,

sino para transformarla. Es una investigación – acción participativa, aquí la investigación es

realizada con la participación de la comunidad involucrada en ella y en conjunto de los

“expertos”. En la IAP los problemas a investigar son definidos, analizados y resueltos por

los propios afectados, por la comunidad. Lo ideal es que la comunidad vaya siendo


90

autogestora del proceso, apropiándose de él, y teniendo un control operativo (saber que

hacer), lógico (entender) y critico (juzgar) del mismo.

Hallazgos

Gracias a la Comunicación para el Cambio Social, se puede decir que el nuevo

comunicador debe tener en cuenta a la comunidad como actor principal del proyecto, por

ello el trabajo con La Casa Cultural “El Chontaduro” hizo especial énfasis en los procesos.

El énfasis organizacional educa de manera endógena y se centra en la persona, pues la tiene

en cuenta como mediador importante en el proceso. Pablo Freire, llama a este modelo

“Educación liberadora” o “transformadora” ya que se toma como una “educación” para la

liberación de las clases subalternas y un instrumento para la transformación de la sociedad.

El énfasis en los procesos favorece y permite la reflexión del hombre y la acción del mismo

para transformar el mundo en el que se desenvuelve. Es decir que se trata de formar a las

personas para llevarlas a transformar su realidad y no se trata únicamente de informar.

Aquí, es importante la justicia cognitiva ya que se reconoce los saberes y conocimientos de

los demás y de esta manera, “los hombres se van educando entre sí” (Kaplún, 1998, p.50) y

se van construyendo colectivamente.

A partir del énfasis en los procesos los sujetos participantes en el proyecto podrán

descubrir, elaborar, reinventar sus conocimientos para después apropiarse de lo que se está

realizando, y de este modo, lo que surja del proceso, representara verazmente a la

comunidad con la que se trabaja colectivamente; además como afirma Kaplún “se aprende

de verdad lo que se vive, lo que se recrea, lo que se reinventa, y no lo que simplemente se

lee y se escucha”.



Se planteó realizar la visibilización de la organización, trazando dos objetivos específicos,

ya que para realizar la visibilización era importante en primera instancia, aumentar el

reconocimiento interno por parte de los integrantes de La Casa Cultural “El Chontaduro”.

Para el desarrollo del trabajo del comunicador, es necesario, implementar distintas

estrategias. En ocasiones el proceso es efectivo cuando estas se implementan, a pesar de

esto, no se pueden pensar como una verdad última.

Por medio de la elaboración de las actividades, se utilizaron tres estrategias que abarcaron

la celebración de los 25 años de La Casa Cultural “El Chontaduro”, lo anterior, para realizar

una articulación de los objetivos y trabajarlos simultáneamente.

Las estrategias de comunicación son desarrolladas para facilitar un objetivo específico, por

lo tanto, se pueden relacionar varias estrategias en un proyecto, para cumplir varios

objetivos, en el presente proyecto, se utilizaron tres estrategias: Mercadeo Social,


91

Periodismo Cívico y Eduentretenimiento.

A partir del proceso realizado donde se generó una idea global sobre la esencia de La Casa

Cultural “El Chontaduro” se dieron diferentes ideas. Estas se podrían establecer en

diferentes canales masivos los cuales tuvieran acceso a la comunidad de Aguablanca y a la

ciudad en general. Para cada una de las piezas se realizó un Brief y posteriormente su

descripción y función.


1.Logo y Slogan: este producto se realizó con el fin de crear una identidad grupal y a su

vez, cambiar el logo institucional que no reflejaba lo que es la organización. La creación de

esto se dio conjuntamente con los diferentes colectivos de la organización, para apropiarse

del proceso que se estaba realizando.

2. Afiches, pendón y volantes: estas piezas se hicieron con el fin de realizar la publicidad de

la semana cultural, por la celebración de los 25 años de La Casa Cultural “El Chontaduro”.

Lo anterior como una invitación para la participación tanto ciudadana como para el sector

Marroquín III.

3.Separador de libro y tarjeta de presentación: estos productos se realizaron a manera de

recordatorio para todas aquellas personas que asistan a la semana cultural. En estas piezas

se manejó la misma gama de colores de todas las piezas, además tiene un poema escrito por

una de las integrantes de La Casa Cultural “El Chontaduro” donde se plasma la esencia de

la misma como organización.

4. Boletín de prensa: esta pieza periodística se realizó para difundirla en diferentes portales

de la web, como también en el Ministerio de Cultura, colaborador fundamental dentro de La

Casa Cultural “El Chontaduro”.

5.Cuña Radial: esta pieza radial se realizó como una manera alterna de hacer publicidad a

los 20 años de La Casa Cultural “El Chontaduro” haciendo uso de las emisoras Oriente

Estéreo, Univalle Estéreo y Javeriana Estéreo.

6.Voz a Voz: esta es una estrategia planteada para llegarle al público de otra forma. La idea

es que la chontadureras de la organización repartan alrededor de 250 chontaduros con un

volante y la programación de la semana cultural para lograr generar un impacto en el

público y así comunicar conocimiento sobre lo que realiza la organización de manera

diferente.


92

Semestre de

realización

2011-2

Código CO2011-2

Título “Mundo de Letras”.

Autores Alexandra Escobar, Eliana Cardona, Liesyie García, Margarita López, María

del Mar Torres, Stephania García.

Focos de trabajo Comunicación para el Cambio Social, dialogo, participación

activa, identidad organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


“MUNDO DE LETRAS”

El grupo comenzó en el mes de junio del año 2011. Al ser un colectivo tan nuevo no se

conformó como un grupo como tal de estudiantes, solo iban chicos a conocer sus futuras

actividades per no volvían. Inicialmente se dieron dos clases, pero no hubo continuidad, con

la llega del equipo de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali, se logró poner en marcha

las clases, los sábados cada ocho días hasta consolidar un pequeño grupo de seis estudiantes

seguros de que pertenecen al grupo.


Dentro del grupo “Mundo de Letras” se identificó la necesidad de brindar la ayuda

necesaria para poder cumplir con un trabajo final que se les exigió a sus integrantes por

parte de la empresa que patrocina este proyecto (Valencia de Fe y Alegría). Gracias a esto

se vio que se podría comenzar a trabajar para armar un modelo de comunicación dentro del

colectivo y así consolidarlo como tal.

Docente

responsables

Fanny P. Franco.

Organización “Mundo de Letras”.



Localización

geográfica

Comuna 13, Cali – Valle del Cauca.


93

Metodología

Con la finalidad de orientar la comunicación como una herramienta fundamental para el

cambio social, el proceso con el grupo “Mundo de Letras” del proyecto de Valencia de Fe y

Alegría, tuvo como fundamento metodológico el dialogo con la comunidad y su

participación en todas las sesiones realizadas.

Se usaron las herramientas y métodos necesarios para trabajar como comunicadoras para el

cambio social, teniendo presente que este es un enfoque que como indica Gumucio (2009)

esta “basado en ciertos principios éticos y prácticos que permiten aproximarse a las

comunidades y ser facilitadores de un proceso que les pertenece a ellas, no a los

comunicadores” (p.283). Para lograr este proceso se realizaron ocho sesiones de trabajo en

donde se realizaron actividades para romper el hielo, construir su identidad, cohesión,

participación, motivación por la lectura y la escritura, visibilizar el grupo, entre otras. Estas

actividades fueron planeadas y realizadas de la mano de los miembros del grupo con la

finalidad de responder a algunas de las problemáticas que se hallaron en un diagnostico

hecho previamente.

Como comunicadores en formación para el cambio social se abordó el siguiente enfoque

metodológico que hacia conexión directa con la problemática presente en esta organización:

Mediación pedagógica y género dramático.

Hallazgos

Identidad Organizacional: la identidad organizacional puede ser encontrada en la dificultad

para observar interacciones dentro de las organizaciones en la estructura intersubjetiva de lo

que Heinz Kohut llama auto-objeto de las relaciones interpersonales. Esto implica que la

cultura organizacional y las estrategias para gestionar asuntos internos y externos son

resultado de las experiencias y personalidad de los individuos que dan forma a las

experiencias y significados organizacionales.

Tics como herramienta: “El nuevo comunicador debe comprender que la tecnología es una

herramienta y nada más que una herramienta. La tecnología puede apoyar el proceso de

comunicación, pero este no puede depender totalmente de ella. También es importante

comprender que la tecnología no implica computadores, satélites e internet. Un lápiz es un

maravilloso producto de la tecnología y técnicas de comunicación que han demostrado su

eficacia, van desde el teatro popular hasta los murales comunitarios” – Alfonso Gumucio.



El grupo “Mundo de Letras” con un diseño moderno y colorido, expresó a través de sus

integrantes la necesidad de unirse y demostrar los diferentes gustos que tenían por la lectura

y la escritura. Es así como los estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali,

pensaron en una manera de hacer esto posible inventando un Mural en el que todos sus

escritos o productos de cada una de las clases fueran reconocidos en todo el colegio, para


94

que así también el grupo creciera con mayor credibilidad y fuerza tanto en la institución

como en el barrio como tal.

El Mural se pensó para ir conectando con las demás actividades del colegio, para que así

fuera renovado quincenal o mensualmente, dependiendo de las secciones asignadas para

este. Esta idea se mantuvo, hasta que casi terminando el proceso se vio que a pesar de que

se logró consolidar un grupo de 6 niños y que ya se había identificado la habilidad de cada

uno dentro del curso, no eran suficientes para poner en acción esta pieza comunicacional,

pues no se contaba con el tiempo suficiente para llevarlo a cabo.


Tema: visibilizar en el colegio Laureano Gómez y en la comunidad de la Comuna 13, el

grupo de lectura y escritura del proyecto Valencia de Fe y Alegría.

Producto: trabajos realizados por los integrantes del grupo de lectura y escritura del

proyecto Valencia de Fe y Alegría.


95

Semestre de

realización

2011-2

Código CO2011-

3

Título “Asociación Red Cultural”.

Autores Ana Campo, Catalina Echeverri, Daniela Robledo, Diana Nasser, Jaime

Duarte, Katherine García, Vanessa Chávarro.

Focos de trabajo Visibilización organizacional, cohesión grupal, Comunicación

Interna, identidad grupal, autogestión, posicionamiento

organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


ASOCIACION RED CULTURAL

La “Asociación Red Cultural” es fundada en el año 1996, dándose a conocer bajo el nombre

de “Agencia Red Cultural”, la cual se conformó por grupos culturales integrados por líderes

de las comunas 13, 14, 15 y 21 del Oriente de Santiago de Cali. En estos grupos se

fomentaba la danza y el arte como medio para sacar a los jóvenes de la violencia,

adicciones, entre otras. Estos líderes buscaban promover tendencias y estilos de baile como

lo son el break dance, el rap y el folk.

La “Asociación Red Cultural”, ha venido desarrollado un trabajo continuo con la Fundación

Carvajal, co-creando el programa cine a la plazoleta y cine a la calle: proyectando películas

en la calle con el fin de convertir el espacio público en un bien cultural, durante el fin de

semana en los barrios: El Vallado y El Poblado, con el propósito de unir a las familias,

permitiéndoles a los habitantes del sector que no tienen como acceder a una sala de cine,

puedan ser parte de esa experiencia cinematográfica. Conjuntamente realizaron el proyecto

de la Fundación Didáctica, donde fortalecieron diversos grupos artísticos, culturales y

educativos, formando un solo colectivo, conformado por adultos mayores, personas cívicas,

para que jalonaran a los diferentes grupos étnicos, con el fin de mejorar la calidad de vida y

Docente

responsables


Organización Asociación Red Cultural.



Localización

geográfica

Distrito de Aguablanca, Cali – Valle del

Cauca.


96

reducir la violencia en el Distrito.

Para los integrantes de la “Asociación Red Cultural”, el arte es una dinámica que se puede

mejorar haciendo aportes sociales, realizando encuentros educativos y foros con los jóvenes

interesados. En las ferias culturales los participantes se capacitan durante 1 mes y medio, y

al final se contratan las personas que sobresalieron y asumen todos los retos. La base social

del proyecto de la “Asociación Red Cultural” es fortalecer a los colectivos que ya fueron

aprobados.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se realizó la cristalización de

proyecto de acompañamiento a diversos colectivos de la emisora, reforzando temas como

formatos y géneros, creación y redacción del guion, interviniendo en la parte de post

producción y por ultimo brindando un resultado del trabajo realizado, a través de la

producción final de piezas comunicacionales.

Metodología

Trabajo en equipo: conjunto de personas que realizan una tarea en común, donde se

integran actividades y funciones desarrolladas por cada miembro del equipo, y se delegan

responsabilidades y una buena coordinación de todos los miembros para alcanzar

resultados. Cabe resaltar que esto solo se logra teniendo un alto grado de cohesión,

asignación de roles, buena comunicación y definición de objetivos.

Mesa redonda: se lleva a cabo para que sus integrantes expresen sus puntos de vista y

defiendan sus propias ideas, de esta forma se pueden escuchar diversos argumentos,

reflexionar sobre lo expuesto y aceptar diversas opiniones. Al realizar una mesa redonda se

está fortaleciendo la capacidad de razonamiento.

Trabajo: es la medida del esfuerzo hecho por los seres humanos, es decir, la actividad que

una persona ejecuta conscientemente al servicio de otra, o cualquiera que sea su finalidad,

siempre que se efectúe en cumplimiento de un contrato de trabajo.

Hallazgos

No se registran.



Se buscó realizar un taller de acompañamiento en producción radiofónica, para permitirle a

la organización aumentar la capacidad de autogestión, lanzamiento y posicionamiento de la

misma. Es decir, a través del aporte al fortalecimiento de una adecuada dinámica de trabajo

en y entre los colectivos de la Emisora y el acompañamiento de la producción radial para el


97

lanzamiento de la misma, crear canales efectivos que permitieran la eficiencia en el manejo

de las dinámicas propias de la organización, generando de esta manera trabajo integrado

entre los colectivos.


1.Taller de acompañamiento en producción radiofónica a los colectivos de la emisora: pieza

radiofónica y escrita. Dirigida a los integrantes de los colectivos que conforman la emisora.

Se buscó compartir conocimientos para que se agilizara el proceso en la estructuración de

proyectos a grabar.

2. Cuñas para la parrilla de programación de la Emisora “Oriente Estéreo”. Dirigido a la

audiencia de acuerdo a los objetivos planteados por cada colectivo y sus programas. Se

buscó que las piezas le dieran apoyo y de cierta manera legitimaran la parrilla de programas

y los contenidos de los pregrabados.


98

Semestre de

realización

2012-2

Código CO2012-1

Título “Son de mi Gente (Sonmahende)”.

Autores Ana Soto, Luisa Muñoz, Paula Roa, Sandra Marín, Victoria Escamilla,

Walfer Juárez.

Focos de trabajo Comunicación para el Cambio Social, entretenimiento, educación,

estrategia de gestión, fortalecimiento, imagen organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


SON DE MI GENTE (SONMAHENDE)

El proyecto denominado “Sonmahende”, nace en el año 2005 desde la iniciativa propia de

un grupo de amigos, quienes se preocuparon por brindar a los niños, niñas y jóvenes de la

comunidad de la comuna 14 y sus alrededores, un espacio artístico y cultural para que los

niños más empobrecidos del sector tengan un lugar en donde demostrar sus capacidades

artísticas y folclóricas, un rato de diversión y esparcimiento, un obsequio que les permita

celebrar en comunidad con sus pares.


Con este proyecto se pretendió tener un espacio propio para permitir el desarrollo de la

creatividad de sus participantes y que a través de enseñar música, baile, artes plásticas y

teatro se aprovechen este tipo de actividades para motivar a sus integrantes en el desarrollo

formativo continuo, orientar y prevenir a través del crecimiento personal a los niños y niñas

para que jamás empuñen un arma, y con el propósito de que la música, el baile y el arte en

general los acompañe hasta siempre en sus vidas y todo lo que aprendan, pueden aportar

para el aprendizaje de los demás impulsándolos a la creatividad y fomentos para el servicio

Docente

responsables

Fanny P. Franco.

Organización “Son de mi Gente”.



Localización

geográfica


Cauca.


99

de cultura y la sana diversión.

Metodología

Para la realización del proyecto se utilizó la estrategia de Eduentretenimiento, considerada

como la combinación sistemática del entretenimiento y la educación, esta estrategia cuenta

con varios componentes que le diferencia de la incorporación de contenidos en programas

comerciales, entre estos componentes se encuentran:

Soporte teórico: especialmente de los conceptos de la teoría de aprendizaje social de Albert

Bandura, particularmente autoeficacia y eficacia colectiva. En esencia, se trata de la

confianza que tiene un individuo o un colectivo en cuanto a ser capaz de asumir o generar

un cambio.

Fuerte componente de investigación: a nivel informativo, que permite identificar las

características, conocimientos, actitudes, practicas, intereses, códigos culturales, etc., de las

audiencias; como a nivel sumativo con el fin de determinar el impacto de las acciones que

se desarrollan como parte de la estrategia.

Participación de las audiencias: con el fin de garantizar que los receptores tengan la

oportunidad de incidir en la estructura, diseño y contenidos de los programas. Por ejemplo,

a través de la creación de grupos de audiencia, que comentan regularmente sobre la historia

y hace sugerencias con relación a temas, contenido, lenguaje, etc.

Hallazgos

El subcampo de la Comunicación para el Cambio Social, es un mecanismo que se aplicó a

la experiencia de trabajo comunitario, como el propuesto en “Sonmahende”, pues es a

través de este como se pudo tener la capacidad de crear y manejar procesos de

mejoramiento de estilos de vida, haciendo a la propia comunidad protagonista de su propio

desarrollo, en donde la comunicación no fue implementada necesariamente como sinónimo

de persuasión sino primordialmente como mecanismo de dialogo horizontal e intercambio

participativo. Según Alfredo Gumucio: “Casi todo el mundo - desde la más pequeña ONG

con raíces en la comunidad hasta los gurús del Banco Mundial en Washington –parecen

estar de acuerdo en que los proyectos fallan si las comunidades no participan en ellos”. Se

pudo considerar entonces, que la organización “Sonmahende” necesitó de la colaboración

de los padres de familia de los niños de la organización en la difícil tarea de formarlos en

actividades artísticas y culturales que sensibilizaran su conciencia y les ayudara a alejar de

las practicas referentes al vandalismo y la drogadicción.



El equipo de trabajo estableció como objetivo claro evitar el cierre del Colectivo

“Sonmahende”, para llevarlo a cabo se propuso: implementar el uso de instrumentos


100

fabricados con material de residuo solido a través de un proceso educativo con la asesoría

de un maestro de música experto en el área y así poder restablecer los ensayos de los niños;

motivar el gusto por el baile a través de un proceso educativo con la asesoría de una

bailarina profesional y así poder restablecer los ensayos con los niños; revisar aspectos de

imagen corporativa como nombre y logo a través de encuentros participativos con los

líderes de la organización y así poder definir nombre y logo de la organización; finalmente

realizar un evento cultural en unión con otras organizaciones y así poder lograr que se

visibilizara la organización a nivel local.


Se realizó la grabación de un CD y la creación de un logo corporativo, dirigida a los líderes

e integrantes de la organización, y cuyo objetivo estuvo dirigido a promover la identidad

dentro de la misma.

A nivel racional con la creación de las piezas se generó la participación de los líderes en el

proceso de creación del logo y las características importantes en cuanto al diseño y la

definición del mismo; a nivel emocional, se buscó que los líderes se sintieran acompañados

durante el proceso, brindándoles apoyo profesional en la gestión y producción de los dos

productos.


101

Semestre de

realización

2012-2

Código CO2012-2

Título “Proyecto e Informe Final de Gestión y Producción de Comunicación en

Organizaciones Comunitarias ‘Tengo Ganas”.

Autores Christian Cabrera, Juliana López, Katherine Figueroa, Laura Ortiz,

Stefania Zapata, Valeria Banguero.

Focos de trabajo Participación activa, intervención directa, prevención,

mejoramiento de la calidad de vida.

Estado del

documento

Versión final.









El grupo juvenil “Tengo Ganas”, se consolida entonces, como una organización

comunitaria compuesta por jóvenes quilichagüeños, que durante este semestre con los

estudiantes de la Universidad Javeriana estaban dispuestos a contribuir con un proyecto

para mejorar y lograr la solución de determinados problemas latentes en su sociedad. Son

jóvenes dispuestos a trabajar responsablemente para enfrentar siempre la problemática

social de la cual están haciendo parte cada día más.

Docente

responsables


Organización “Tengo Ganas”.



Localización

geográfica


Cauca.


102


Una vez se inició el proceso con la organización “Tengo Ganas” se identificó la necesidad

de aplicar una serie de acciones que contribuyeran a la prevención del consumo de

sustancias psicoactivas por parte de los jóvenes del Municipio de Santander de Quilichao,

fue por esto que se estableció como objetivo específico propiciar espacios para un proceso

de capacitación con un líder experto en el tema de prevención de consumo de sustancias y

también para el diseño de una campaña alusiva a dicha prevención.

Metodología

Para el cumplimiento de los objetivos planteados se realizó un taller como experiencia de

trabajo participativo y creativo que permitió que los integrantes de “Tengo Ganas”

expresaran sus apreciaciones, opiniones y propuestas, concretando así acuerdos colectivos.

A lo largo de una serie de visitas (sesiones) junto con los integrantes de la organización, se

consideró que la planeación de las actividades fuera básicamente para establecer la imagen

que representara a la organización, entonces, la metodología que se implementó fue la de

participación activa, donde cada uno de los estudiantes de la Pontificia Universidad

Javeriana – Cali, se basó al margen de unos parámetros y junto con los integrantes de

“Tengo Ganas”, para trabajar en equipo y conseguir la manera de tratar temas como el

consumo de sustancias psicoactivas en Santander de Quilichao y así poder recuperar la

juventud.

Hallazgos

Fortalecimiento organizacional: las organizaciones son instituciones establecidas que

requieren de ciertas condiciones que deben ser suficientes y necesarias para que tenga éxito

en el logro de sus objetivos y metas y con el cumplimiento de sus compromisos. El

fortalecimiento de una organización busca asegurar su continuidad existencial y la

proyección de perspectivas para su crecimiento y óptimo desarrollo.

Prevención: se trata de un “proceso activo y de doble vía de implementación de planes o

programas informativos, de presentación de alternativas y estrategias de intervención, que

promuevan la creación de condiciones que reduzcan al mínimo posible la incidencia de

programas socialmente relevantes (drogadicción) y que estimulen cambios de actitudes,

valores y comportamientos” así lo afirman Pérez, Quintero y Escalón.

Estrategia: cuando hablamos de estrategia nos referimos a un conjunto de prácticas o

acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Por lo general, la estrategia es

la “determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación

de los recursos necesarios para conseguirlos” según A. Chandler. Dentro de una

organización es vital e indispensable que haya una planeación estratégica pues es el único

camino por el cual la organización genera valor, sin embargo, se debe tener cuidado al


103

momento de ejecutarla, pues podría no tener resultado.



Para llevar a cabo la campaña comunicativa se propuso realizar una serie de acciones que

permitieran seguir una ruta estratégica basada en un proceso de diálogo y concertación entre

las partes, con el único fin de alcanzar el objetivo general: prevenir el consumo de

sustancias psicoactivas por parte de los jóvenes del Municipio de Santander de Quilichao,

contribuyendo así al mejoramiento de la calidad de vida de la población.

Durante el proceso vivido con los miembros de la organización juvenil “Tengo Ganas” se

logró conocer a fondo las necesidades, objetivos y metas que hacían parte de la

organización y que le permitía estar vigente. Se acordaron entonces, reuniones grupales que

se llevaron a cabo con los miembros de la organización juvenil “Tengo Ganas” y los

estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali. En ellas se generó un dialogo

fructuoso que permitió abrir el espacio para que los miembros de la organización

expresaran sus ideas y pudieran involucrar a la Javeriana en su proyecto. Gracias a estas

reuniones se logró detectar las necesidades y posibles soluciones e acuerdo con todos los

miembros de ambas instituciones, para posteriormente implementar propuestas

comunicativas y piezas comunicacionales que contribuyeran a la suplencia de dichas

necesidades.


1.Spot publicitario / Cortometraje: se realizó una pieza de producción audiovisual, para lo

cual se necesitó en primera instancia la guía para el diseño del cortometraje (guion técnico),

el desglose de producción y el plan de grabación. En este cortometraje se determina la

imagen y el sonido, teniendo en cuenta la locación, los diálogos y los diferentes planos que

permitieran de manera real mostrarles a los jóvenes las implicaciones para la vida que tiene

decidir alejarse de las drogas psicoactivas.


104

Semestre de

realización

2012-2

Código CO2012-3

Título “Ritmos Comunitarios: Tres Experiencias Un Son”.

Autores Alejandra Oliveros, Ingrid Salazar, María Ramírez, María Hurtado, Nicolle

Melo, Tomas Solís.

Focos de trabajo Organizaciones comunitarias, articular, capacidades y talentos,

visibilización, Comunicación para el Cambio Social, Industrias

Culturales.

Estado del

documento

Versión final.


“SE QUIEN SOY”

“Se Quien Soy” nació en el año 2011 se ha mantenido como una especie de escuela

informal en la casa de una de sus integrantes o el polideportivo del barrio. Ofreciendo

charlas a niños, niñas, jóvenes y hasta adultos que tienen como particularidad rescatar

saberes de tipo practico y ancestral propios de los afros del Pacifico.

La organización comunitaria “Se Quien Soy”, es una organización liderada por 10 mujeres

procedentes del Charco, Nariño, las cuales luego de un gran proceso de lucha comunitaria

se han logrado asentar en el barrio Decepaz, en el Distrito de Aguablanca. Ellas pretenden

ser reconocidas como una escuela donde se preserve la cultura y saberes del Pacifico.

“SON DE MI GENTE”

Este nombre se debe a que el niño se ve envuelto por el ritmo, por el son y el sabor de la

música en el espacio que le brinda el colectivo. El colectivo completa hasta este punto dos

años de labores. Sus integrantes (niños entre 6 y 15 años) son apasionados por la música y

el folclor que nos caracteriza como colombiano, cuentan con el apoyo de su maestro, el

Docente

responsables

Fanny P. Franco.

Organización “Se Quien Soy”, “Son de Mi Gente”,

“Tengo Ganas”.

Asignatura Gestión y Productos de la Comunicación

en las Organizaciones Comunitarias.

Localización

geográfica



105

señor Jhon Jairo Murillo y líderes comunitarios del barrio Marroquín II. Ellos son los

responsables del proyecto y juntos comparten el sueño de construir una escuela de arte para

compartir sus conocimientos con los niños de la zona. El programa se ha llevado a cabo en

el barrio Marroquín II, del distrito de Aguablanca, al oriente de la ciudad de Cali.















Ritmos Comunitarios, fue un evento que se llevó a cabo dentro del marco de las asignaturas

de Gestión y Productos de Comunicación Comunitaria. En este evento participaron las

organizaciones comunitarias “Se Quien Soy”, “Tengo Ganas” y “Son de Mi Gente”. Estas

organizaciones contaron con un potencial artístico que articulado con su trabajo

comunitario pretendió visibilizar su labor social.

Ahora bien, este espacio pretendió establecer un escenario nuevo y distinto para la

participación de estas organizaciones comunitarias. Ritmos Comunitarios se convierte

entonces y para el momento, en una oportunidad de visibilización, articulación y

participación en contextos distintos, que permitieron apostarle a la cohesión social; el

cambio social, la comunicación y la interlocución con distintos actores.

La identidad cultural, los saberes prácticos, el realce de las prácticas culturales, hicieron

parte de lo que Ritmos Comunitarios pretendía y tenía como objetivo. Este evento de igual

manera adquiere una relevancia a nivel social, cultural y política, en términos de

participación, educación y conocimiento. La interacción entre distintos agentes hizo posible

que este evento se convirtiera en un espacio de interlocución y estableciera relaciones más

cercanas con lo comunitario, que también hacen parte del contexto local y que finalmente

son un trabajo que hizo parte del engranaje social al que todos pertenecemos.


106

Metodología

Las gestiones que se llevaron a cabo iniciaron con mostrarles a las organizaciones “Son de

Mi Gente”, “Tengo Ganas” y “Se Quien Soy” lo que se consideró realizar, en este caso, un

evento cultural en los cuales todos mostraran sus habilidades artísticas, y de esta manera

lograr la visibilización de estas ante la comunidad javeriana y allegado a esta. Para llevarlo

a cabo se realizó al menos una visita a cada organización, una vez aprobado, se buscaron

patrocinadores, los cuales a través del envío de un brochure conocieron la justificación del

evento cultura.

Posteriormente se realizó la difusión de la información sobre el evento a través de

Facebook, Twitter y la emisora Javeriana Estéreo; se diseñaron las boletas para el evento,

las camisetas y el guion técnico, todo esto como pieza fundamental para representar cada

uno de los momentos del evento cultural.

Hallazgos

Industrias culturales: pueden crear trabajos sostenibles que son menos vulnerables a las

fluctuaciones normales de la economía. Además, al ser su mano de obra más intensiva, por

lo general emplea trabajadores creativos y altamente especializados, que pueden obtener

una mejor remuneración. Otra característica es que tienen una tendencia por el respeto del

medio ambiente y que suelen estar interconectadas dentro de ciudades y regiones (CCN,

2009).

Gestión cultural: establece una estrategia, definir unos objetivos y finalidades a desarrollar,

además de combinar los recursos disponibles para la adecuada gestión, aprovechar las

oportunidades del entorno y desarrollar conjuntos de técnicas que permitan llevar a cabo el

trabajo propuesto (Martinelli, 2001).

Comunicación para el Cambio Social: reivindica procesos y da un lugar dentro de una

comunidad más extensa a cambiar imaginarios a través de la comprensión de estos por

medio del arte. La CCS, propone el mejoramiento de las condiciones de vida a través de

mecanismos mediáticos, que sean útiles para el empoderamiento de procesos y cambios a

nivel social.



El cambio social ha sido una compleja labor que ha sido objeto de intervención de varias

disciplinas, en este caso puntual se pretende desde la comunicación, específicamente para el

Cambio Social, ejecutar una acción de visibilización y participación para las organizaciones

comunitarias con las que se trabajó a lo largo del semestre, si bien, la comunicación en este

caso se concibe como un espacio el evento constituye una plataforma para la visibilización


107

y la participación. Se puede hablar de comunicación debido a la interacción de varios

actores de diversos contextos en un mismo escenario, que a través de manifestaciones

artísticas visibilice el trabajo de las organizaciones comunitarias.

Se debe aclarar que el potencial artístico de estas organizaciones, es un valor agregado al

trabajo desarrollado en función al trabajo social. Estas pueden ser clasificadas dentro de las

industrias culturales, sin embargo, en este caso puntual, no hacen parte de esta industria

debido a que si bien, cuentan con un potencial artístico, no están totalmente inmersas dentro

de este mercado.


1.Boleta: “Ritmos Comunitarios Tres Experiencias un Son”. Tipo de pieza impresa. Se hace

referencia a las organizaciones que van a participar en el evento cultural.

2.Camiseta: El nombre del evento / Ritmos Comunitarios. Tipo de pieza impresa.

3.Video del evento: cubrimiento del evento y memorias. Tipo de pieza audiovisual.


108


Comunicación del Tercer Sector (2011-2012).

Se elaboran siete (7) fichas de recolección de la información. Gestión y

Productos en la Comunicación del Tercer Sector o OTS, son dos

asignaturas que van en bloque de acuerdo al Pensum de Comunicación. En

cada una de las asignaturas se desarrollan a través de diferentes conceptos

la importancia de la gestión de la comunicación como un valor esencial en

el comportamiento de una ONG con su entorno, pues es a través de esta

como se visibiliza la organización. Surgen términos como creación de

conciencia colectiva, movilización social, elemento democratizador y

misión estratégica; entendiéndolos como la plataforma que brinda los

elementos para lograr la participación de todos los colaboradores y

también el canal para comunicar su fin organizacional con los colectivos a

los que atienden, los valores que defienden, el mensaje que se transmite,

entre otros.


109

Fichas técnicas de las asignaturas Gestión y Productos en la Comunicación del

Tercer Sector (2011-2013)

Semestre de

realización

2011-2

Código OTS2011-

1

Título “Trabajo Final – Experiencia Significativa de Gestión y Productos de

Comunicación en las OTS”.

Autores Armando Ortiz, Eliana Cardona, Liesyie García, Luis Acosta, María

Quijano.

Focos de trabajo Proceso de comunicación, visibilidad, legitimidad,

posicionamiento, sostenibilidad organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


FUNDACIÓN TERAPIAS INTEGRADAS “SOR MARÍA LUISA COURBIN”.

La Fundación Terapias Integradas “Sor María Luisa Courbin” es una entidad sin ánimo de

lucro, fundada el 10 de febrero de 1982, con la modalidad de Taller Ocupacional para

adultos y jóvenes con discapacidades físicas; seis meses después se integra la modalidad de

nivelación escolar. En 1992 con el fin de responder a las necesidades de los usuarios, se

decide emplear la estructura del programa a través de una intervención interdisciplinaria en

la modalidad de padres, madres y/o cuidadores co-terapeutas.

El programa Terapias Integradas, “Sor María Luisa Courbin”, brinda entonces, el servicio

de rehabilitación integral a niños y niñas entre los 0 y los 12 años de edad en condición de

discapacidad, sin recursos para acceder a una institución privada o a tratamientos que

requieran una alta inversión económica. Busca el apoyo y la ayuda de las personas

Docente

responsables

Jenny Vélez V.

Organización Fundación Terapias Integradas “Sor María

Luisa Courbin”.



Localización

geográfica



110

voluntarias que logren vincularse al programa, padrinos u organizaciones de los diferentes

sectores sociales.

Por esta razón, el grupo de estudiantes de Comunicación de la Universidad Javeriana – Cali,

se interesó en el análisis e investigación de todos los aspectos sociales y económicos de esta

ONG, con el propósito de desarrollar un trabajo de campo con experiencias significativas en

las organizaciones del tercer sector, en Terapias Integradas específicamente.


Se realiza el diagnóstico sobre las necesidades y debilidades en el ámbito comunicacional.

Una de las principales necesidades de la organización fue lograr conseguir recursos

económicos y sociales que faciliten su labor social, es decir que les permitiera tener más

voluntarios, personal calificado, mayor cantidad y calidad de materiales para la práctica de

las diferentes terapias y actividades que requieren los niños. Una debilidad que se logró

identificar es que no contaban con las herramientas ni con los procesos de comunicación

adecuados para lograr la gestión de recursos económicos.

La viabilidad de implementar una estrategia de comunicación fue pertinente, ya que se

pretendía generar beneficios para una comunidad vulnerable, teniendo como objetivo el

capacitar y brindar las herramientas adecuadas de la Fundación Terapias Integradas “Sor

María Luisa Courbin” para que estuvieran en la capacidad de abordar y generar vínculos

con organizaciones empresariales y lograran verse beneficiadas ambas organizaciones, tanto

la ONG como las empresas del sector privado.

Teniendo en cuenta que la Fundación no contaba con un área de comunicación, fue

importante capacitarlos para que se generaran relaciones redituales con el sector

empresarial. Para ello se implementó una guía que indicara paso a paso una manera idónea

de presentar la Fundación a otras organizaciones del sector privado, que se encontraran

potencializadas para poder ayudar con recursos económicos o elementos materiales,

contribuyendo al desarrollo de las diferentes áreas que trabajaban con niños discapacitados,

ya que fue una de las necesidades de la organización para el bienestar de los niños de bajos

recursos y para la sostenibilidad del Centro de Terapias Integradas.

Metodología

Para la realización de este trabajo, se utilizó un proceso de investigación, con componentes

técnicos, metódicos y organizativos, basados en la información de las lecturas

correspondientes a cada componente temático y la información que obtenida en las visitas

de campo a la Fundación Terapias Integradas “Sor María Luisa Courbin”.

Los principales referentes en los que se apoyó la estructura del trabajo, se basaron en la

observación, diagnóstico y el constante diálogo con los principales miembros de la

organización Terapias Integradas “Sor María Luisa Courbin”, donde se pudo abstraer las


111

principales falencias que contenía la organización en cuanto a aspectos comunicativos. La

sistematización de las múltiples entrevistas realizadas, a la Coordinadora del programa

Terapias Integradas, Hna. Doris Emilse Ramírez, dieron paso al desarrollo de la estrategia y

productos realizados que contribuyen al desarrollo de esta organización. La revisión

bibliográfica de antecedentes y las asesorías recibidas por los docentes de los cursos,

Gestión y Productos de la Comunicación en las Organizaciones del Tercer Sector,

resultaron viables para aclarar dudas y encontrar la principal problemática y punto de

partida que diera pie para continuar con el desarrollo del proyecto.

Hallazgos

Se identifican una serie de fortalezas y limitaciones organizacionales que reflejan el papel

crítico de la comunicación en dicha entidad. Como OTS no se opta por tener el campo de la

comunicación como eje principal, para lograr la visibilización carente dentro de la misma.

Fortalezas:

Existencia de un personal calificado dentro de la organización.

Reconocimiento de la importancia de procesos de comunicación dentro de la

organización.

Realización de un acompañamiento educativo bajo las líneas de trabajo.

Limitaciones:

Alianzas de entidades privadas o del estado.

Sostenibilidad social y económica.

Carecimiento de procesos de comunicación.

Poca visibilización externa.



Durante el proceso de investigación y diagnostico que se realizó durante las diferentes

visitas a la Fundación Terapias Integradas “Sor María Luisa Courbin”, se identificaron las

necesidades de comunicación que tenía este programa, por esta razón se realiza una

estrategia de comunicación cuyo objetivo era brindar a esta ONG las herramientas

necesarias para que lograran estar en capacidad de gestionar y conseguir los recursos

necesarios para su sostenibilidad como organización, mediante vínculos con organizaciones

del sector privado.

Esta estrategia de comunicación estuvo dirigida al público interno, es decir, al personal de

la fundación, para que estuvieran en la capacidad de abordar y generar vínculos con

organizaciones empresariales que pudieran aportar recursos económicos a la fundación y se

lograran beneficiar mutuamente.


112

Se concreta la manera para que la fundación lograra usar estratégicamente la comunicación

como un puente con las empresas adecuadas usando los métodos y el lenguaje adecuado

para que estas empresas aportaran a la causa social. Para lo anterior la estrategia contó con

una serie de actividades, acciones y con dos productos de comunicación, los cuales

sirvieron como guía y finalmente una presentación en la que se brindaron pautas y pasos

para que la fundación abordara las diferentes posibles empresas que aportaran recursos al

centro de Terapias Integradas.

Esta estrategia de comunicación planteó entonces, la necesidad que tenía la organización de

generar vínculos con otras de carácter privado, por medio de la sensibilización y

exponiendo los claros beneficios que obtendrían los terceros al vincularse con la misma.


1. Manual de Comunicación: pieza impresa, abordó a las organizaciones el sector privado y

generó ideas de cómo hacer una presentación de la fundación a las diferentes empresas.


113

Semestre de

realización

2011-2

Código OTS2011-2

Título “Mercadeo Social – Banco de Ojos del Occidente Colombiano”.

Autores Alexandra Guerra, Daniel Corso, Edna Gálvez, Luisa Muñoz, Pierre

Semaan.

Focos de trabajo Informar a la comunidad, donación de órganos, difusión de la

información, gestión social, sostenibilidad social, Estrategia de

Comunicación.

Estado del

documento

Versión final.


BANCO DE OJOS DEL OCCIDENTE COLOMBIANO

Ante la imperiosa necesidad de obtener tejido corneal para restaurar la visión a las personas

que la han perdido por enfermedades en la córnea ya sean congénitas o adquiridas, el Dr.

Alejandro de la Torre, toma la iniciativa de crear un banco de ojos en Cali, y es así, como

en el año 1984, bajo el auspicio de la Asociación Panamericana de Bancos de Ojos

APABO, la Fundación Leonistica Hellen Keller y el Hospital Universitario del Valle se

funda el Banco de Ojos del Occidente Colombiano, una fundación sin ánimo de lucro cuyo

objeto es contribuir al mejoramiento de la salud ocular mediante la obtención, el

procesamiento de tejidos oculares y productos afines de óptima calidad.

La Fundación Leonistica Hellen Keller hace donación de los implementos de oficina e

instrumental mínimo necesarios para iniciar el funcionamiento del Banco de Ojos y envía a

la señorita Mery Murgueitio a Houston para realizar un curso técnico en Banco de Ojos,

desarrollado por la APABO en un programa de fundación de Banco de Ojos para los países

latinoamericanos.

En 1995, el Banco de Ojos comienza a funcionar localmente con un técnico entrenado por

la Asociación Panamericana de Banco de Ojos (APABO). La principal fuente de donación,

Docente

responsables

Jenny Vélez V.

Organización Banco de Ojos del Occidente Colombiano.


las Organizaciones del Tercer Sector.

Localización

geográfica



114

es el Instituto de Medicina Legal, quien autoriza la recuperación de tejido corneal

únicamente bajo autorización de la familia del donante y en ocasiones en personas no

identificadas (N/N). Durante este año, se recibe colaboración de los Bancos de Ojos de

Medellín y Bogotá.

A partir del 2004, las labores de vigilancia y control, que eran realizadas por la Secretaria

Departamental de Salud, son ejercidas para el Ministerio de Protección Social, a través de

entes independientes como el Instituto Nacional de Medicamentos y Dispositivos Médicos

(INVIMA) (para su funcionamiento y normas técnicas) y el Instituto Nacional de Salud,

donde actualmente se manejan las informaciones pertenecientes a tejidos, donantes, IPS

trasplantadoras y Bancos de Componentes Anatómicos.

Dentro de esta nueva dirección de trabajo el Ministerio de Protección Social estableció el

Manual de Buenas Prácticas para Bancos de Componentes Anatómicos y Tejidos, que será

vigilado por el Invima y que dispone el sistema de trabajo en los Bancos de Tejidos

Oculares de Colombia (Resolución 5108 del 29 de diciembre de 2005).

El INVIMA8 ha realizado las visitas de vigilancia y control al Banco de Ojos del Occidente

Colombiano, verificando que se mantiene con el cumplimiento del Manual de Buenas

prácticas otorgando la recertificación en diciembre de 2010.


En primera instancia y a través de una contextualización de la situación realizada por los

directivos del Banco de Ojos del Occidente Colombiano, se identificó la necesidad de

aumentar el número de donaciones de órganos y tejidos pues no existían suficientes y la

presencia de muchas personas en lista de espera aumentaba la problemática presente dentro

de la Fundación.

La desinformación e indiferencia que se tenía por gran parte de la sociedad caleña sobre la

donación de tejidos oculares representaba un porcentaje abrumador. Fue relevante, como

medida, comunicar a la sociedad los requisitos y condiciones necesarios para realizar una

donación de este tipo. Se concluye entonces, que la necesidad más apremiante fue hacerle

entender a las personas que aceptan donar corneas o partes de sus escaleras, que, si no le

compartían esa necesidad a los familiares y amigos, a la hora de su fallecimiento, la

voluntad del acompañante prevalecía sobre cualquier tipo de documento.

Metodología

Se realiza una priorización de situaciones o comportamientos a través de dos cuadros:

El primer cuadro se denominó Cuadro de Análisis de Practicas en el cual, a través de tres

categorías, practica actual, razones o motivaciones y beneficios a obtener, se describen las

practicas o situaciones que deben ser cambiadas, que lleva al individuo o al grupo a llevar a

8 Ente dedicado al control y vigilancia la calidad y seguridad de los productos farmacéuticos y alimenticios.


115

cabo dicha práctica y los beneficios que percibe el individuo o grupo al transformar la

conducta a implementar en un hábito, respectivamente.

El segundo cuadro se denominó Cuadro de Priorización de Comportamientos, Ideologías –

Practicas – Actitudes Sociales que se Busca Modificar, en el cual a través de tres categorías,

comportamiento / situación actual, comportamiento / situación ideal, comportamiento /

situación factible, se describen tanto los individuos como las familias al momento de

considerar una posible donación, la contribución social de los mismos al momento de

hacerlo y lo que se aspiraba a obtener en un tiempo razonable al implementar la estrategia.

Hallazgos

Se identifica a través del proceso realizado, que en Colombia gracias a la ley 73 de 1988,

existen tres razones para ser donante de órganos: que la persona haya manifestado en vida

su voluntad, que la familia autorice la donación y finalmente la llamada presunción legal de

donación, que expone que todos los individuos resultan donantes a menos que se exprese

una oposición.

Se constituyen como relevantes los objetivos del Banco de Ojos del Occidente Colombiano,

entre los cuales se establecieron la recuperación del 100% de los tejidos oculares

programados, el aumento en un 3% del número de tejidos distribuidos a nivel nacional y la

atención del 90% de solicitudes de tejidos cornéales; todo esto a través de la

implementación de una estrategia comunicativa que lograra que el ciudadano diario se

incluyera dentro de la solidaridad cultural que representa la donación de órganos.



La estrategia a implementar tenía como principal objetivo proporcionar a la organización un

producto que cumpliera todas las sus necesidades. Se implementa entonces, la realización

de una estrategia de difusión de medios donde a través de una nota televisiva de

aproximadamente 1:00 minuto de duración, se mostrará todo el proceso de donación del

órgano hasta llegar al objetivo final que se consolida como la importancia de la aprobación

de la donación por parte de la familia del donante. La nota informativa seria transmitida por

el canal regional Tele pacífico, los fines de semana durante el noticiero Más Pacífico en las

emisiones del medio día y noche respectivamente.


1. Nota informativa: pieza audiovisual, duración aproximada de 1:00 minuto. Canal de

emisión Telepacífico, noticiero Más Pacífico.


116

Semestre de

realización

2011-2

Código OTS2011-3

Título “Laboratorio: Fundación Plan”.

Autores Ana Muñoz, Cristian Escobar, Eliana Ariza, Laura Payan, Paola Salazar.

Focos de trabajo Visibilización organizacional, sostenibilidad organizacional,

reconocimiento organizacional, servicio social, Estrategia de

Comunicación.

Estado del

documento

Versión final.


“FUNDACIÓN PLAN”

La “Fundación Plan” es una organización que trabaja desde hace 50 años con el objetivo de

mejorar las condiciones de vida de niñas y niños que viven en situación de extrema

vulnerabilidad. La “Fundación Plan” es una organización independiente, sin filiación

política o religiosa, que trabaja de manera integral con las comunidades para que se

organicen y participen activamente en la solución de sus problemas. Fortalece las

habilidades de liderazgo de las niñas y los niños para la gestión de su propio desarrollo a

largo plazo que garantice de manera real una transformación en sus vidas.

La “Fundación Plan” es colombiana y desde 1962 trabaja en el país y su objetivo es el

mejoramiento de las condiciones de vida de las niñas y los niños que viven en situación de

extrema vulnerabilidad. Plan International fue fundada en 1937 por el británico John

Langdon-Davies y por el voluntario inglés Eric Muggeridge en España. Originalmente se

denominó “Foster Parents Plan for Children in Spain” (Plan de Familias de Acogida para

Niños de España). Sus objetivos primordiales eran entregar alimentos y educación a

niñas/niños, cuyas vidas habían sido arruinadas por la guerra civil española.

En 1962 Plan Internacional INC, firma un convenio con el gobierno colombiano para

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización “Fundación Plan”.



Localización

geográfica



117

instalar sus oficinas en el país. Inicialmente, los esfuerzos se concentraron hacia la ayuda

(en temas de salud y educación) de aquellas familias ubicadas en los municipios de Suba,

Bosa y los cerros orientales de la ciudad de Bogotá, pero, debido al desarrollo del conflicto

interno, pronto su presencia se extendería a otras zonas del país. Para los años 70’s y 80’s,

Plan ya hacia presencia en las zonas más deprimidas del país, enfocando su trabajo,

principalmente, en las ciudades de Buenaventura y Tumaco. Para la década de los 90’s, su

expansión se consolida en las ciudades de Barranquilla, Cali y el departamento del Chocó,

cubriendo así, la mayor parte de las Costas Pacífica y Atlántica del país.

A partir de 2002, “Plan” enfoca su trabajo en el Desarrollo Comunitario centrado en la

niñez, apoyando el desarrollo de las comunidades mediante la implementación de

programas enfocados en salud, educación, vivienda y sostenibilidad ambiental. Hoy en día

la “Fundación Plan” cuenta con el presidente de la junta directiva, el Sr. Juan Emilio Posada

y la presidente de la fundación la Sra. Gabriela Bucher Balcázar.


A través de las diferentes visitas realizadas a la organización, se identifica la necesidad de

trabajar con respecto a la comunicación interna y externa de la organización, pues, aunque

la “Fundación Plan” estableció el Departamento de Comunicación de manera eficiente,

existía la posibilidad de hacer uso de herramientas y medios de comunicación que les

permitiera procesar y desarrollar estrategias de comunicación para fundamentas de mejor

manera sus objetivos centrales, permitiéndoles adelantar y facilitar una comunicación

innovadora y transformadora, lo que les aseguraría de manera efectiva la promoción y

garantía de los derechos de los niños, jóvenes y adolescentes, fin principal de la

organización.

Metodología

Se hace uso del Mercadeo Social, como estrategia comunicacional para la organización. Se

plantean cinco preguntas sobre los elementos centrales del producto, en este caso, de la

revista institucional “Plan 50 años Por la Niñez”.

En primera instancia se identifica el Producto previamente mencionado; luego el Precio que

en este caso fue avalado por el Banco Agrario de Colombia con el objetivo de llevar

servicios financieros a la población más vulnerable del país, promoviendo una cuenta de

ahorros; posteriormente se establece la Posición de la revista en los departamentos de

Nariño, Cauca, Valle del Cauca, Chocó, Sucre, Bolívar y Bogotá, lugares donde la

fundación no presentaba barreras en la posibilidad de acceso a los usuarios vinculados a los

servicios ofrecidos; finalmente se gestiona la Promoción de la revista por medio de material

impreso, lo que permitió al momento de difusión llevar a cabo una interacción

interpersonal con los niños, jóvenes y adolescentes ubicados en los departamentos de

Nariño, Cauca, Valle del Cauca, Chocó, Sucre, Bolívar y Bogotá.


118

Hallazgos

Con relación a la gestión realizada dentro de la “Fundación Plan” se encontró que, en

relación con la Comunicación Interna, esta organización integró herramientas con el

propósito de mantener buenas relaciones entre sus integrantes, a través, de medios como, la

intranet, su web organizacional donde se exponía de manera clara la filosofía institucional;

así mismo, la programación de reuniones periódicas para mantener al tanto de la

problemática a afrontar como organización.

Con relación a la Comunicación Externa, se identificó que la “Fundación Plan” utilizó

folletos con información corriente y especifica de sus logros y acciones encaminadas a

distintas áreas de intervención educativas y formativas. De alguna manera la emisión de la

revista institucional constituyo una fortaleza al momento de promocionar, sostener y

promover las experiencias con los niños en situaciones de vulnerabilidad.

Finalmente, es necesario resaltar la acreditación excelente con la que cuenta esta

organización, de allí que se apoyara en fondos y donativos de algunas empresas mediante

campañas con personas reconocidas socialmente, que promovían esta labor con la niñez.



La comunicación en una OTS está orientada hacia el acompañamiento de los procesos de

comunicación efectiva, sostenible y permanente a la hora de prestar algún servicio a la

sociedad.

Para la comunicación de esta OTS se utilizó una herramienta de gestión que se utiliza tanto

en empresas privadas como en administraciones públicas. Se evidencia, entonces, dos

herramientas de comunicación corporativa:

1.Comunicacion Interna: como el conjunto de actividades realizadas por cualquier

organización, para la creación y el mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus

miembros, a través de medios de comunicación, manteniéndolos informados, integrados y

motivados, con el fin de llevar a cabo los respectivos trabajos bajo objetivos

organizacionales.

2.Comunicacion Externa: como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus

relaciones, proyectando así una imagen favorable, promoviendo sus actividades, productos

o servicios.


1. Producto existente: Revista Plan 50 años Por la Niñez. Edición Nº. 7 – Colombia,

diciembre de 2011.


119

Semestre de

realización

2012-1

Código OTS2012-1

Título “Banco de Sangre Fundación Valle del Lili”.

Autores Alejandra Espinosa, Daniela Rivera, Isabella Bueno, Marcela Dorronsoro,

Stephanny Cárdenas.

Focos de trabajo Cultura organizacional, posicionamiento, donación de sangre,

mercadeo social, gestión cultural.

Estado del

documento

Versión final.


BANCO DE SANGRE – FUNDACIÓN VALLE DEL LILI.

La Fundación Valle del Lili es catalogada como una institución sin ánimo de lucro

constituida a partir del 25 de junio de 1982. La primera junta directiva se estableció el 25 de

julio de 1985, a partir de ese año se empezaron a realizar las labores de la Fundación en sus

primeras sedes del barrio Centenario y el Centro de Salud en el Barrio el Diamante. La sede

del sur nace en febrero de 1994 como consecuencia de la contribución y respaldo hecho por

beneficiarios vallecaucanos de empresas privadas como Tecnoquímicas, algunos ingenios

azucareros del Valle y Carvajal. En esta sede se empezó a atender pacientes de alta

complejidad, razón por la que surge el Banco de Sangre para poder abastecer las

necesidades de los mismos.

El Banco de Sangre es garantizar donaciones y transfusiones seguras de sangre y sus

componentes para salvar y mantener una mejor calidad de vida, de esta manera buscan

construir un grupo de donantes voluntarios, habituales y altruistas educando la comunidad,

para satisfacer la demanda de productos sanguíneos de los servicios médico-quirúrgicos de

la institución, brindando un servicio oportuno y seguro de la más alta calidad.

Docente

responsables

Fanny P. Franco.

Organización Banco de Sangre - Fundación Valle del

Lili.



Localización

geográfica



120


Se realiza una encuesta como instrumento de diagnóstico, la cual pretendía indagar el nivel

de recordación y la imagen que tenían las campañas de donación de sangre realizadas por el

Banco de Sangre de la Fundación Valle del Lili y la Pontificia Universidad Javeriana –

Cali, a fin de conocer que tan posicionadas estaban entre la comunidad de la universidad y

lograr diferenciar así los distintos públicos a los que estás se podían dirigir.

Posteriormente se utilizan las “P” del Mercadeo Social en relación con la encuesta realizada

para el diagnóstico (producto, precio, población, posición, promoción).

Las preguntas presentadas permitieron, en primer lugar, identificar cuales actividades de la

semana de la salud estaban mejor posicionadas e inspeccionar que organización tenia mayor

reconocimiento dentro de la comunidad Javeriana. A partir de lo anterior, fue posible

encontrar las variables que influían en el desconocimiento existente sobre el Banco de

Sangre. Los resultados finalmente arrojaron que la mayoría de las personas encuestadas

reconocían únicamente las jornadas de donación organizadas por la Cruz Roja y por lo tanto

habían donado con esta, muy pocos reconocían al HUV y en última instancia se encontraba

el Banco de Sangre de la Fundación Valle del Lili.

Metodología

Se utiliza para la realización de la estrategia los métodos del Mercadeo Social,

considerándolos como “el diseño, la implementación y el control de proyectos con el fin de

incrementar la aceptación de ideas y/o prácticas sociales entre una población pre-definida”

(Rodríguez et al., 1993).

Esta estrategia tiene unas variables determinantes al momento de implementarse, a

diferencia del mercadeo comercial. En este caso específico, el precio que se pide pagar al

público especifico no es fundamentalmente dinero, sino, el cambio de un comportamiento

determinado; por otra parte, las campañas sociales interpelan relaciones de poder, es decir,

que se tratan de cambiar una relación de poder; luego, aunque las campañas de publicidad

de productos ofrecen cosas o servicios que ya se desean, las campañas sociales venden algo

que no se desea y en ocasiones se rechaza. Finalmente, en algunos casos el efecto puede ser

“demasiado positivo” y esto es negativo, ya que no hay una capacidad de responder a la

demanda, generando un riesgo, como el perder credibilidad frente a la audiencia.

Hallazgos

Se encontró que el principal problema enfrentado por el Banco de Sangre de la Fundación

Valle del Lili, era el contexto, es decir, la ciudad de Cali en general y en este caso

específico, la Universidad Javeriana, no tenía una cultura de donación de sangre

implementada. De ahí se derivaban una serie de dificultades a las que, junto con el poco

conocimiento de la comunidad universitaria, aumentaban las razones por las cuales donar

sangre no se consideraba una buena idea.


121



La estrategia de comunicación a implementar, fue diseñada con base al mercadeo social, ya

que se buscó generar una aceptación de ideas y cambios de hábitos y conductas sobre lo que

la comunidad de la PUJ tenía en su imaginario con referencia a la donación de sangre. La

estrategia de comunicación implementada pretendía desarrollar una formulación y un

diseño bajo las líneas del mercadeo social, con el fin de aportar a una cultura de donación

de sangre en la PUJ para que el Banco de Sangre de la Fundación Valle del Lili lograra

aumentar el número de donantes durante la jornada de donación de sangre realizada en la

Universidad y de esta manera, acabar con los imaginarios errados acerca del proceso.

La estrategia de mercadeo social, tuvo como objetivo principal modificar prácticas sociales,

influenciar el comportamiento social de la comunidad PUJ. De acuerdo con el diseño

teórico, se implementó una metodología de mercadeo social orientada a indagar sobre el

comportamiento de la comunidad y la percepción de la misma sobre el Banco de Sangre de

la fundación Valle del Lili aplicando las “P’s” del mercadeo social, dándoles respuestas a

cada una de acuerdo a lo encontrado en las encuestas realizadas a los diferentes públicos de

la comunidad Javeriana.


1. Flyer: pieza impresa, alusivas al carnaval a realizar y que en modo de lista exponía las

razones para donar sangre.

2.Invitacion al Carnaval de la Vida: pieza impresa, con el slogan “Más que sangre, dona

vida”. La invitación al Carnaval de la Vida, se realizó para que la comunidad Javeriana se

movilizara y donara sangre. La imagen que representó el evento fue la “Marimonda”, un

personaje característico del Carnaval de Barranquilla.

3.Protector de pantalla: pieza audiovisual, se promociona el evento de manera llamativa.

4. Pendón: pieza impresa, se promociona el evento de manera llamativa.

5. Afiche: pieza impresa, se promociona el evento de manera llamativa.

6. Manilla: pieza física con el slogan de la campaña “Más que sangre, dona vida”.


122

Semestre de

realización

2012-1

Código OTS2012-2

Título “Proyecto Estratégico de Comunicación para la Organización del Tercer

Sector Banco de Ojos del Occidente Colombiano”.

Autores Catalina Echeverri, Diana Nasser, Ingrid Salazar, María Hurtado, Nicolle

Melo.

Focos de trabajo Campaña de expectativa, fortalecimiento de la cultura solidaria,

gestión social, donación de órganos, sensibilización, Estrategia de

Comunicación.

Estado del

documento

Versión final.


BANCO DE OJOS DEL OCCIDENTE COLOMBIANO

Ante la imperiosa necesidad de obtener tejido corneal para restaurar la visión a las personas

que la han perdido por enfermedades en la córnea ya sean congénitas o adquiridas, el Dr.

Alejandro de la Torre, toma la iniciativa de crear un banco de ojos en Cali, y es así, como

en el año 1984, bajo el auspicio de la Asociación Panamericana de Bancos de Ojos

APABO, la Fundación Leonistica Hellen Keller y el Hospital Universitario del Valle se

funda el Banco de Ojos del Occidente Colombiano, una fundación sin ánimo de lucro cuyo

objeto es contribuir al mejoramiento de la salud ocular mediante la obtención, el

procesamiento de tejidos oculares y productos afines de óptima calidad.

La Fundación Leonistica Hellen Keller hace donación de los implementos de oficina e

instrumental mínimo necesarios para iniciar el funcionamiento del Banco de Ojos y envía a

la señorita Mery Murgueitio a Houston para realizar un curso técnico en Banco de Ojos,

desarrollado por la APABO en un programa de fundación de Banco de Ojos para los países

latinoamericanos.

En 1995, el Banco de Ojos comienza a funcionar localmente con un técnico entrenado por

Docente

responsables

Fanny P. Franco, Luz E. Agudelo.

Organización Banco de Ojos del Occidente Colombiano.



Localización

geográfica



123

la Asociación Panamericana de Banco de Ojos (APABO). La principal fuente de donación,

es el Instituto de Medicina Legal, quien autoriza la recuperación de tejido corneal

únicamente bajo autorización de la familia del donante y en ocasiones en personas no

identificadas (N/N). Durante este año, se recibe colaboración de los Bancos de Ojos de

Medellín y Bogotá.

A partir del 2004, las labores de vigilancia y control, que eran realizadas por la Secretaria

Departamental de Salud, son ejercidas para el Ministerio de Protección Social, a través de

entes independientes como el Instituto Nacional de Medicamentos y Dispositivos Médicos

(INVIMA) (para su funcionamiento y normas técnicas) y el Instituto Nacional de Salud,

donde actualmente se manejan las informaciones pertenecientes a tejidos, donantes, IPS

trasplantadoras y Bancos de Componentes Anatómicos.

Dentro de esta nueva dirección de trabajo el Ministerio de Protección Social estableció el

Manual de Buenas Prácticas para Bancos de Componentes Anatómicos y Tejidos, que será

vigilado por el Invima y que dispone el sistema de trabajo en los Bancos de Tejidos

Oculares de Colombia (Resolución 5108 del 29 de diciembre de 2005).

El INVIMA ha realizado las visitas de vigilancia y control al Banco de Ojos del Occidente

Colombiano, verificando que se mantiene con el cumplimiento del Manual de Buenas

prácticas otorgando la recertificación en diciembre de 2010.


En primera instancia, se realizó una visita a la organización Banco de Ojos del Occidente

Colombiano, donde junto a la Dra. Claudia Banco y la Directora Administrativa Cristina

Franco, se llegó a la conclusión de realizar un trabajo para sensibilizar al cuerpo médico de

los hospitales y clínicas.

A partir de esto, con la profesora Luz Elena Agudelo, se decidió que lo mejor era realizar

una serie de encuentras en el Área de Urgencias de una clínica privada y otra publica, pero

no fue posible pues no se contaba con un contacto que facilitara el ingreso en el HUV, por

esta razón se decidió realizar las encuestas solamente en una clínica de carácter privado,

seleccionado a la Fundación Valle del Lili. A raíz de una serie de normativas de la

Fundación, las encuestas se realizaron a través del encargado del Área de Comunicaciones

de esta organización el Sr. Oscar Escobar.

El Sr. Oscar Escobar fue quien hizo posible la realización de las encuestas, que en primera

instancia serían 20 pero que posteriormente resultaron siendo 8. Los resultados de las

encuestas arrojaron que el cuerpo médico de la Fundación Valle del Lili, tiene conocimiento

acerca de los procedimientos e información de la donación de órganos y tejidos, pero con

base en los resultados, casi el 99% de los encuestados refleja que una de las causas de la

poca donación de estos, es la ignorancia de la comunidad frente al tema.


124

Después de los resultados obtenidos en las 8 encuestas, acerca de la falta de información de

las personas con respecto a la donación de órganos y tejidos, se decidió realizar una

encuesta a los estudiantes de las diferentes carreras de la Pontificia Universidad Javeriana –

Cali. En total se realizaron 25 encuestas, los resultados obtenidos, demuestran que los

estudiantes si conocen acerca de la donación de órganos y tejidos (84%) equivalente a 21 de

las 25 personas encuestadas y todas están dispuestas a donar sus órganos (100%) pero no

conocen las entidades a las cuales dirigirse a la hora de querer se donantes. Por otra parte,

se evidencio que una de las causas de la poca donación de órganos y tejidos es la falta de

conocimiento (58.06%) y la presencia de miedos como, por ejemplo, el peligro que

representa el tráfico de órganos actualmente (22.58%).

Metodología

Se realizaron 100 encuestas a profesores y estudiantes del Área de Medicina de la Pontificia

Universidad Javeriana – Cali, con el fin de constatar de qué manera se educan los futuros

médicos de esta universidad y que tan sensibilizados y enterados están respecto al tema de

donación de órganos y tejidos, al igual que sus maestros.

Los tres formatos de encuesta que se utilizaron fueron los siguientes:

Formato de encuestas realizado al cuerpo médico de la Fundación Valle del Lili.

Formato de encuestas realizado a los estudiantes de las diferentes carreras de la

Pontificia Universidad Javeriana – Cali.

Formato de la encuesta realizado a los estudiantes y profesores del Área de

Medicina de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali.

Apartado del diseño de la encuesta: “Los cuestionarios se realizan como parte de un

ejercicio académico de la Carrera de Comunicación de la Pontificia Universidad Javeriana –

Cali y del Banco de Ojos de Occidente. Los resultados de la misma servirán de guía para el

diseño de una campaña de comunicación educativa”.

Hallazgos

Uso del lenguaje sutil y propicio en el ámbito de la medicina con referencia a la

donación de órganos y tejidos.

El proceso de la propuesta se proyectó 100% con la Fundación Banco de Ojos del

Occidente Colombiano, con el fin de que el proyecto fuese avalado y de esa manera

pueda ser retomado en futuros semestres.

Las actividades realizadas se plantearon de manera viable y con función a crear

impacto de manera que pudieran ser desarrolladas y llamar la atención de los

implicados.

Se implementaron actividades y piezas de comunicación como prueba piloto de la

propuesta estratégica de comunicación con estudiantes de la carrera de Medicina de

la Pontificia Universidad Javeriana – Cali.


125



En el trabajo que se realizó, se consideró pertinente la aplicación de la teoría de los autores

Rodríguez, Obregón y Vega (mercadeo social), ya que uno de los objetivos principales fue

la reestructuración del imaginario cultural de los estudiantes y docentes de la carrera de

Medicina de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali, respecto a la donación de órganos y

tejidos. A través de las encuestas realizadas se evidencio que la disposición al momento de

recibir información respecto al tema anteriormente mencionado.

Con referencia a los tres autores expuestos “En lo social se promociona o se vende algo que

no se desea o que muchas veces se rechaza” en este caso específico esta afirmación

direccionó el trabajo desarrollado.

La idea central que se quiso transmitir a la audiencia fue la importancia que tiene la

donación de órganos y tejidos. La idea social que se buscó promover fue la sensibilización

y solidaridad de los futuros médicos y docentes de la Pontificia Universidad Javeriana –

Cali, específicamente apuntado a la Facultad de Medicina específicamente.

Se identificaron 4 características específicas que daban cuenta al planteamiento de la

estrategia:

Debido a que es un tema difícil de abordar, fue necesario enfocarse en un grupo

específico que generara más impacto y credibilidad en la sociedad.

Falta de información con referencia a la donación de órganos y tejidos.

Mitos frente a la donación de órganos y tejidos.

Poca difusión de la importancia de donar órganos y tejidos en los medos masivos de

comunicación.


1.Botón: pieza impresa, el slogan usado fue “yo regalo vida y ¿tu?”. Fue entregado a

estudiantes de medicina en una charla realizada sobre la donación de órganos y tejidos por

la Dra. Claudia Blanco.

2.Volante: pieza impresa. Campaña de expectativa, el slogan usado fue “Deja los mitos a un

lado y entérate de la verdad”.

3.Spot: pieza audiovisual, utilizado en introducciones a charlas sobre la donación de

órganos y tejidos, en redes sociales, canales de las universidades y medios que permitieran

su reproducción.


126

Semestre de

realización

2012-1

Código OTS2012-3

Título “Manual de Comunicaciones Fundación Valle del Lili: Herramientas para

los Procesos de Comunicación”.

Autores Laura Trujillo, Margarita López, María Torres, Stephania García, Vanessa

Chávarro.

Focos de trabajo Fortalecimiento organizacional, Comunicación Interna, proceso

estratégico, concienciación del publico interno.

Estado del

documento

Versión final.


FUNDACIÓN VALLE DEL LILI

La Fundación Valle del Lili es catalogada como una institución sin ánimo de lucro

constituida a partir del 25 de junio de 1982. La primera junta directiva se estableció el 25 de

julio de 1985, a partir de ese año se empezaron a realizar las labores de la Fundación en sus

primeras sedes del barrio Centenario y el Centro de Salud en el Barrio el Diamante. La sede

del sur nace en febrero de 1994 como consecuencia de la contribución y respaldo hecho por

beneficiarios vallecaucanos de empresas privadas como Tecnoquímicas, algunos ingenios

azucareros del Valle y Carvajal.

Actualmente la Fundación Valle del Lili cuenta con 425 camas, de las cuales 159 (38%) son

de Cuidado Intensivo / Intermedio.


Por medio de las diferentes visitas realizadas a la organización, se logró observar la

necesidad indispensable de fortalecer la comunicación interna de la organización para

apoyar procesos de formalización de la Oficina de Comunicación, en la cual, se establecen

Docente

responsables

Fanny P. Franco, Luz E. Agudelo.

Organización Fundación Valle del Lili.



Localización

geográfica



127

nuevos procesos para enriquecer las formas de comunicación y la función de los

comunicadores dentro de la organización. Fue importante identificar, que dichos procesos

internos debían estar acompañados por flujos y escenarios de comunicación dinámicos y

funcionales, para que los tiempos de ejecución de las tareas fueran los esperados y toda la

organización estuviera integrada en sus objetivos y valores principales.

Dentro del proceso de reestructuración de la Oficina de Comunicación, se adelantó la

construcción de políticas y procedimientos, que permitieron el diseñó un Manual que buscó

darle elementos que ayudaran a conocer un proceso estratégico, mediante guías prácticas

para resolver una necesidad de comunicación y para la elaboración de piezas y productos,

buscando el reconocimiento de la comunicación como un eje que acompaña y fortalece las

relaciones con los públicos.

Metodología

Ante la necesidad con respecto a las formas y relaciones de comunicación en un área

específica dentro de la Fundación Valle del Lili, se realizó lo siguiente:

1.Reunión con un responsable o líder de comunicación en el área y un representante de la

oficina de comunicación, donde se expuso la situación problema, las observaciones

recogidas y las diferentes posiciones existentes frente la necesidad, es decir, la socialización

de la deficiencia encontrada.

2.El área de comunicación realizó un diagnostico que permitió identificar los puntos críticos

y las oportunidades de la situación y el área.

3. De acuerdo con los resultados del diagnóstico se planteó una estrategia de comunicación

como eje principal para determinar las acciones y productos que ayudaron a la resolución de

la necesidad.

4.La oficina de comunicación socializó los resultados del diagnóstico y el planteamiento de

la estrategia con el área intervenida, para acordar el proceso de realización de la estrategia,

de esta socialización se tomaron acuerdos para la elección del producto de comunicación.

5.El responsable de la estrategia de comunicación generó un brief para realizar el producto

elegido.

6.Realización de actividades contenidas en la estrategia por parte del área intervenida y

responsable de comunicación.

7.Evaluación y seguimiento de la situación intervenida, que fue realizada por el área de

comunicación, con la colaboración de los encargados del área.

Hallazgos

El tercer sector está compuesto por organizaciones sin ánimo de lucro, autónomo y formal,

que trabajan por el interés de la comunidad mediante redes de cooperación. Se organizan a

partir de una libre iniciativa y sus propósitos están encaminados a aumentar la calidad de

vida, por lo cual no están bajo las leyes del mercado, pues trabajan con intangibles para

promover cambios sociales.

La comunicación es una parte vital en la existencia de las OTS, pues su misión se desarrolla


128

a través de redes de voluntariado, por medio de una iniciativa que requiere niveles altos de

interacción y dialogo para lograr un capital humano importante que respalde las acciones de

la organización. Un comunicador puede generar estrategias para creas flujos positivos entre

los voluntarios y los representantes de la organización, que apoyen el empoderamiento, un

discurso coherente y una conexión entre los objetivos y las acciones, lo que asegura una

fluidez en su estructura interna y posibilita la comunicación externa.

Para comunicar la ciudadanía y a los diferentes públicos que se relacionan con una OTS

particular, es necesario conectar su objetivo con un conocimiento de públicos y formas de

comunicar efectivas para cada uno. Además, una buena gestión en comunicación impacta

sobre la imagen y la percepción externa, temas de gran importancia, pues las estrategias

externas aseguran el mantenimiento de la OTS, en el voluntariado y los recursos

económicos.

Un comunicador juega un papel importante para el logro de objetivos como organización,

porque hace que exista claridad en lo que se debe comunicar y cómo se debe hacer, para

que sean procesos efectivos que realmente posicionen el tema y las necesidades del sector

que se busca beneficiar. Una OTS debe aprender a mantener una identidad y una verdadera

vocación desde los voluntarios y así cautivar tanto a la comunidad como al gobierno en la

importancia de su misión en la sociedad.



Para la formalización de las acciones de comunicación a realizar dentro de la organización y

poder generar un proceso estratégico que oriente la realización de productos o piezas en las

diferentes áreas de la Fundación Valle del Lili, se tuvo en cuenta el establecimiento de un

responsable dentro del proceso de intervención, de esta manera se seleccionó u responsable

dentro de la oficina de comunicación, quien fue la cabeza visible y respondió a la

realización de las actividades y su evaluación. Siguiendo el orden se estableció un tiempo

de respuesta, partiendo de la oficina de comunicaciones y su encargado, para finalmente

realizar informes desde el diagnostico hasta la evaluación, para la efectiva retroalimentación

y corrección de la misma.

Para la realización de una estrategia de comunicación, se respetaron los conductos en la

aprobación y el diseño de las actividades, además de la socialización de los resultados del

diagnóstico y los productos a realizar, que en total fueron ocho: afiche, volante, fondo de

pantalla, folleto, cuña radial, spot audiovisual, articulo de revista y boletín.


Manual de Comunicaciones – Herramientas para los Procesos de Comunicación.

Integró:

1.Afiche: pieza impresa, llevó la idea central de la organización a la comunidad. Ubicado en


129

un lugar fijo.

2.Volante: pieza impresa, llevó la idea central de la organización de manera detallada,

distribución individual.

3.Fondo de pantalla: pieza digital.

4.Folleto: pieza impresa, organizó la información entre las secciones elegidas. Información

extensa.

5.Cuña radial: pieza auditiva, posicionó el mensaje organizacional.

6.Spot audiovisual: pieza audiovisual, tema concreto.

7.Articulo de revista: pieza impresa, contenido en una publicación periódica de una revista.

Enfoque institucional.

8.Boletín: pieza impresa, comunicado de prensa, nota escrita que la organización realizó

para ser enviada a los medios de comunicación y así informar al público de las actividades

de la misma.


130

Semestre de

realización

2013-1

Código OTS2013-2

Título “Conocimiento, Diagnóstico y Propuesta Comunicacional de la

Organización Ciudadanos Activos”.

Autores Gina Suárez, Juan Toro, Laura Uribe, Stephania Valderrama, Natalia

Dager.

Focos de trabajo Dinámica organizacional, participación ciudadana, desarrollo

social, TICS, herramientas tecnológicas.

Estado del

documento

Versión final.


“FUNDACION CIUDADANOS ACTIVOS”.

La “Fundación Ciudadanos Activos”, es una organización sin ánimo de lucro, no

gubernamental. Nace en el 2009 a raíz de dos situaciones de carácter social en donde el

joven fundador expresó que sintió impotencia al tratar de solucionar y no poderlo hacer

porque en la ciudad no estaban ni las herramientas necesarias ni los procedimientos que se

debían seguir eran óptimos en cuanto a tiempo.

Este joven emprendedor, fundador de esta organización, fue conociendo las fallas en el

sistema de la información de la ciudad, lo cual lo llevo a pensar en una manera eficaz para

lograr fomentar una comunicación ciudadana donde todas las personas incluyendo el Estado

estuvieran involucrados.

La organización entonces incentiva y potencializa la participación ciudadana y de los demás

actores en la sociedad para lograr un mayor desarrollo social, de esta manera se planea

alcanzar por medio de las herramientas tecnológicas y de participación ciudadana,

democracia en línea y gestión pública eficiente, además de la realización de campañas

sociales que involucren a las Juntas de Acción Comunal (JAC), colegios, universidades,

empresas privadas y entidades gubernamentales en el proceso de solución de problemas

ciudadanos.

Docente

responsables

Jenny A. Vélez.

Organización “Fundación Ciudadanos Activos”.



Localización

geográfica



131


Se identifican de manera concreta las fallas respecto a la comunicación del proyecto de la

“Fundación Ciudadanos Activos” y el alcance de las diferentes poblaciones, probablemente

por el tiempo que implicaba la explicación a la comunidad y la dificultad que proveía la

transmisión en un barrio o sector a varias personas de la información, ya que la plataforma

virtual era considerada una herramienta tecnológica que requería ser explicada paso a paso.

Por otro lado, el no contar con la certeza de que en las comunidades se tenga acceso a

Internet o se utilice este como una herramienta fundamental, solo aumentaba la brecha entre

lo que se quería lograr y los alcances de la organización en todos los sectores de Cali.

Por esta razón, se consideró que el problema debía atacarse interviniendo en el público al

que se le ofrecía el programa, por ende se buscó fortalecer las herramientas que se

utilizarían para lograr desempeñar el programa que ofrecía “Ciudadanos Activos”, es decir,

de una forma muy comprensible, se explicaría la importancia del uso de las TIC en las

Juntas de Acción Comunal, para lograr el acceso a las herramientas, como “Ciudadanos

Activos” en especial y también para lograr fortalecer las capacidades de los potenciales

usuarios de la plataforma.

Metodología

Se realiza la aplicación del método DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas).

Hallazgos

Las campañas sociales que se estaban desarrollando en Cali, era conjunto con las Juntas de

Acción Comunal Activas y Universidades Activas. Con referencia a la parte social la

directora de relaciones públicas tuvo como tarea contactar a dichas entidades con el fin de

cumplir una seria de tareas relevantes en dicho momento, entre las cuales estaban:

Brindar información de la existencia de la fundación y las herramientas tecnológicas

implementadas.

Preguntar las problemáticas del barrio y regístralas.

Realizar un recorrido por el barrio con el acompañamiento de las JAC,

documentando con fotografías cada problemática del barrio.



Teniendo en cuenta que la “Fundación Ciudadanos Activos” debía ser clara en el contenido

brindado a la comunidad para lograr afianzar el uso de las TIC en ella, la propuesta estuvo

basada en el uso de “Biombos”. Los “biombos” son considerados una técnica japonesa que


132

consta de un conjunto de paneles unidos, que se doblan, usados principalmente para separar

interiores y espacios privados de un recinto; están animados por pinturas decorativas y

caligrafía, principalmente oriental.

La idea principal radica en primer lugar, fue dar una breve charla sobre que son las TIC y

cuál es su importancia en la vida cotidiana, para después representar en los diferentes

paneles el uso de estas. Esto se lograría teniendo como primordial recurso, el uso de

imágenes dicientes, letreros llamativos y la participación de la comunidad. Fue así, como se

pensó vital para el adecuado desarrollo de la actividad, ir construyendo un “biombo”, que

serían marcos de madera con centro removible, para lograr en cada comunidad una

construcción particular teniendo en cuenta sus principales necesidades.


1. Taller con la comunidad: se identificaron cinco momentos; Identificación del

conocimiento previo, Explicación y uso de las TIC, Explicación de la organización,

Explicación de cómo se utiliza la plataforma y Ejemplo de uso de la plataforma.

2. “Biombo”: pieza física, se realizó con los asistentes del taller.


133


Comunicación Estatal (2010-2013).

Se elaboran ocho (8) fichas de recolección de la información. Gestión y

Productos en la Comunicación Estatal, son dos asignaturas que van en

bloque de acuerdo al Pensum de Comunicación. En cada una de las

asignaturas se plantea de qué manera se logra dimensionar al máximo los

mensajes que requieren emitir las intensidades del sector público. Se

comprende la noción fundamental de lo que conlleva comunicar en cuanto

a responsabilidad social. Surgen términos como comunicador estratégico,

Estado e impacto social, servidor público, ética profesional, investigación

social en comunicación, entre otros; y se comprende de qué manera se

puede diseñar e implementar estrategias puntuales que impacten con su

mensaje partiendo siempre desde la dinámica organizacional que tienen

las entidades estatales.


134

Fichas técnicas de las asignaturas Gestión y Productos en la Comunicación Estatal

(2010-2013)

Semestre de

realización

2010-2

Código ES2010-1

Título “Conociendo la gestión de la Alcaldía de Candelaria por medio del

personaje Candelita”.

Autores Alejandra Ramírez, Diana Trujillo, Katherine Martínez, Lina Lugo, Lina

Marcela Moya, Manuel Alejandro Rojas, Mariana Córdoba, Silvia Pineda,

Viviana Lorena Díaz.

Focos de trabajo Visibilización, rendición de cuentas, direccionamiento estratégico,

gestión.

Estado del

documento



ALCALDIA DEL MUNICIPIO DE CANDELARIA-VALLE DEL CAUCA.

Candelaria es un municipio ubicado en el Valle del Cauca, en sus orígenes fue un caserío

levantado en predios de un resguardado de indios procedentes de Caloto y que el

conquistador Bel alcázar encontró en 1545, durante uno de sus viajes al norte, cerca del río

Párraga.

Poco después el caserío fue habitado por familias caleñas propietarias de varios fundos en

esa localidad, y su nombre fue puesto a raíz de una peregrinación hecha por los caleños el 2

de febrero de 1545, Día de la Virgen de la Candelaria, cuando fueron a traer madera para la

Iglesia La Merced.

En 1824 se erigió como parroquia y en 1854 como distrito; en 1864 se convirtió en

municipio del Cauca Grande, y en 1910 formó parte del Valle del Cauca.

La Alcaldía del Municipio de Candelaria, se encarga de ordenar el desarrollo del territorio,

Docente responsable Ana María López Rojas.

Organización Alcaldía del Municipio de Candelaria -

Valle.


las Organizaciones del Estado.

Localización

geográfica

Calle 9 No 7 – 69. Candelaria - Valle


135

promover la inclusión y la participación comunitaria, construir un municipio seguro que

proteja los derechos de sus ciudadanos, promover la articulación pública y privada como

desarrollo económico en la región, generar con hechos y con una gestión innovadora la

credibilidad y confianza de la institucional local e implementar políticas públicas

encaminadas a la competitividad.


No se registra.

Metodología

No se registra.

Hallazgos

En primera instancia y bajo la socialización por parte de los representantes de las diferentes

secretarías de la Alcaldía de Candelaria y los estudiantes de la Pontificia Universidad

Javeriana-Cali, se identificaron dos problemáticas a trabajar durante el trabajo, en primera

instancia la falta de confianza y conocimiento de las acciones y proyectos de la Alcaldía por

parte de la ciudadanía; y, la necesidad de una estrategia de Comunicación para visibilizarse

como organización y rendir cuentas ante la comunidad, necesario para trabajar directamente

en la primera anteriormente mencionada.



Esta estrategia se enfocó en la visibilización de la gestión de la entidad ante la comunidad,

es decir, se buscó la manera más clara y dinámica de hacer una rendición de cuentas a

través de la creación del personaje Candelita, esto facilito en gran medida la comprensión

del direccionamiento estratégico de la organización, tanto para los funcionarios de la

Alcaldía de Candelaria como para los ciudadanos.


1.Creacion del personaje “Candelita”

2. Historietas alusivas a los procesos desarrollados por la Alcaldía, en las cuales

“Candelita” es la relatora.


136

Semestre de

realización

2013-2

Código ES2013-1

Título “Capsulas audiovisuales para la Rendición de Cuentas”.

Autores Carla Isabela Andrade, Ana María Campo, Nicolás Ortiz, María Andrea

Ramírez, María Alejandra Sánchez, Juan Sebastián Uribe.

Focos de trabajo Capsulas audiovisuales, rendición de cuentas, ciudadanía.

Estado del

documento

Versión final.





conquistador Belalcázar encontró en 1545, durante uno de sus viajes al norte, cerca del río

Tárraga.




Iglesia La Merced.







credibilidad y confianza de la institucional local e implementar política pública


Docente

responsable

Ana María López Rojas.

Organización Alcaldía del Municipio de Candelaria-

Valle.

Asignatura Gestión y Productos de la Comunicación

en las Organizaciones del Estado.

Localización

geográfica

Calle 9 No 7 – 69 Candelaria - Valle.


137


Planeación: revisión de documentos pasados donde se presentará la propuesta estratégica

que se venía desarrollando. Se identifica la necesidad de darle seguimiento a la actividad

“Creación de Capsulas Audiovisuales” realizada en un semestre anterior por estudiantes de

la Pontificia Universidad Javeriana - Cali. Se realiza un cronograma con el fin de establecer

con los funcionarios de la Alcaldía de Candelaria, fechas tentativas para plantear el

proyecto a desarrollar durante el semestre.

Producción: el grupo de estudiantes se dirige en total cinco veces al Municipio de

Candelaria para registrar en formato digital, los proyectos más relevantes que cada una de

las Secretarias desempeño durante el año 2013, como proceso de Rendición de Cuentas a la

comunidad de Candelaria.

Post-Producción: el proceso de edición tuvo una duración de aproximadamente dos

semanas, se llevó a cabo en los laboratorios de Comunicación, en las salas de AVID de la

Pontificia Universidad Javeriana – Cali. La post- producción estuvo compuesta en total por

trece videos, los cuales fueron de once Secretarias, la Oficina de Control Interno y el

despacho del Alcalde.

Metodología

- Revisión documental.

- Cronograma: se reconocen tres fases, marco total del proceso, fue presentado a Jairo

Tobar, Secretario de Desarrollo Económico durante dicho periodo en las

instalaciones de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali.

- Entrevistas semiestructuradas: se realizaron tres reuniones, en las cuales a través de

una serie de preguntas estructuradas y espontaneas se cumplieron tres objetivos

concertados dentro del cronograma. En primer lugar, la concertación con los

secretarios de la Alcaldía, para conocer de primera fuente todo lo relacionado con

los antecedentes del proyecto, posteriormente se realizó otra reunión para indagar

directamente sobre los procesos que se habían llevado a cabo dentro del Municipio y

finalmente una última reunión donde se recolecta y organiza la información para el

diseño de las “Capsulas Audiovisuales” obtenidas directamente por los funcionarios

de la Administración.

- Guión Técnico para la producción audiovisual de las capsulas: se realizó un guion

técnico detallado, cuyo marco se constituía por el proyecto bandera de cada

Secretaria, la imagen que representaba dicho proyecto y la persona encargada de

hablar a través de una entrevista del mismo.


138

Hallazgos

- Dentro del marco de trabajo a realizar dentro de la organización fue necesario

trabajar con los 11 secretarios que forman parte del equipo de trabajo del Alcalde de

Candelaria, se identificaron entonces los proyectos banderas de cada secretaria entre

los cuales están el mejoramiento y modernización de la planta física de la alcaldía de

Candelaria por parte del Secretario de Desarrollo Administrativo, Jairo Tobar.

- Realización del proyecto “Manual de Convivencia” realizado con el apoyo de la

Fundación Progresemos, el propósito de dicho manual es establecer por medio de

las socializaciones con toda la comunidad, se pueda lograr una Candelaria

incluyente (Secretaria de Gobierno).

- Proyecto piloto por parte de la Secretaria de Salud, donde se llevó a cabo un

programa que recibió el nombre de (APS) Atención Primaria en Salud, donde se

hacen servicios de salud a domicilio en las casas del sector de forma gratuita y

permanente.

- La oficina de Control Interno es la encargada de controlar, regular y supervisar que

todos los procesos y dinámicas internas se estén llevando a cabo de forma adecuada.

Si existe alguna irregularidad, se debe notificar inmediatamente a la Secretaria que

este infringiendo determinada norma o en su defecto, al Alcalde.

- La gestión hasta el momento realizada y ejecutada dentro de esta organización

permite visibilizar los procesos que se están gestando como claves para el futuro

desarrollo.



1.Intervención directa dentro de esta organización estatal, se determina la función de cada

secretaria para la buena dinámica de la alcaldía, la acción comunicación se convierte en una

clave fundamental para la gestión y producción de productos que optimicen el desempeño

de la organización convirtiéndose en el ADN de la misma, lo que facilita la comprensión

del trabajo realizado dentro de la misma para toda la ciudadanía.

2. Transversalización de todos los procesos y dinámicas de la organización, haciéndolas

visibles a la comunidad.

3. Importancia que se le otorga a la gestión y producción de la comunicación para darle

visibilidad a los proyectos a realizar en esta organización.


“Capsulas Audiovisuales para la Rendición de Cuentas”: en el video final, en primera

instancia el Alcalde del Municipio de Candelaria, aparece de primero en el video, luego se

realiza una pequeña introducción, seguida de contenidos propios a cada Secretaria dando

cuenta de sus proyectos banderas respectivamente, finalmente el video muestra una

conclusión acompañada de una canción de salda y de imágenes del Municipio de


139

Candelaria. Cada capsula quedo con una duración aproximada de dos-tres minutos, menos

la capsula de la Secretaria de Planeación que quedo más corta.


140

Semestre de

realización

2013-2

Código ES2013-2

Título “Candelaria Transparente, Nuestro Compromiso” - Actividad “El Mural”

Autores Estefanía Zapata, Olga Duarte.

Focos de trabajo Estrategia de comunicación, compromiso ciudadano, expresión

cultural.

Estado del

documento







Párraga.




Iglesia La Merced.











Valle.



Localización

geográfica

Calle 9 No 7 – 69 Candelaria – Valle.


141


Con base a la estrategia “Candelaria transparente, nuestro compromiso”, diseñada un año

antes bajo la misma asignatura, se desprendieron una serie de actividades, entre ellas la

creación de un Mural que lograra plasmar libremente el compromiso que tienen los

habitantes de dicho municipio con el mismo. Se busca entonces fortalecer la cultura

ciudadana de los habitantes del municipio de Candelaria, a través de una estrategia de

comunicación que les permita con el arte plantear un compromiso claro de convivencia

basado en la transparencia y en el fortalecimiento de la cultura ciudadana. Se identificó para

la realización del Mural que la ciudadanía que conforma el Municipio de Candelaria,

teniendo en cuenta sus 11 corregimientos: Cabecera, Villa Gorgona, El Cabuyal, Poblado

Campestre, Carmelo, El Tiple, Arenal, El Lauro, San Joaquín, Regina, entre otros; debía

movilizarse activamente para que el mensaje a difundir fuera captado con eficacia.

Metodología

- Planeación.

- Diseño de piezas comunicativas.

- Convocatoria.

- Realización del Mural.

Hallazgos

Esta actividad resultó siendo un punto clave al momento de acercar a la opinión pública con

la Alcaldía de Candelaria, la comunidad pudo sentir la cercanía del gobierno y plasmar de

manera clara las diferentes concepciones sobre temas como la Cultura Ciudadana y la

Rendición de Cuentas por parte de este ente gubernamental.



1.Conocimiento real sobre el trabajo y funcionamiento de las entidades del Estado,

permitiendo realizar un juicio desde lo comunicacional sobre el desarrollo y la labor de

dichas entidades, permitiendo visualizar de manera clara como el trabajo dentro de esta

clase de organizaciones no es lineal, sino por el contrario, horizontal, donde la

comunicación interna y externa de la Alcaldía, se ve afectada directamente con el

dinamismo presente en dicho municipio.

2.Fortalecimiento de la cultura ciudadana a través de la actividad realizada, los ciudadanos

participaron y el mensaje que invitaba a la reflexión, el compromiso y el cambio fue

captado claramente, objetivo principal del trabajo a realizar.


142


1.Volante para el día de la convocatoria detallando la actividad a realizar.

2.Afiche para el día de la convocatoria haciendo alusión a la actividad a realizar.

3.Pendón distintivo de la actividad para colocar en el Mural (muro blanco).

*Para el diseño de estas piezas se tuvo en cuenta el logo “Pinta tu compromiso, Candelaria

nuestro compromiso”


143

Semestre de

realización

2013-2

Código ES2013-3

Título “Creación de una pieza sonora como herramienta utilizada para determinar

el nivel de conocimiento de la ciudadanía frente a la Gestión Pública que

desarrolla la Alcaldía de Candelaria”.

Autores Christian Cabrera, Laura Ortiz.

Focos de trabajo Pieza sonora, conocimiento de la ciudadanía, gestión pública.

Estado del

documento







Párraga.




Iglesia La Merced.











Valle.

Asignatura Gestión y Productos de la comunicación en

las organizaciones del Estado.

Localización

geográfica



144


Con base a la estrategia “Candelaria transparente, nuestro compromiso”, diseñada un año

antes bajo la misma asignatura, se desprendieron una serie de actividades, entre ellas la

creación de una pieza sonora denominada “La Voz del Pueblo” en formato VOX POP que

diera cuenta del nivel de conocimiento en la ciudadanía frente a la gestión pública que

desarrolla la Alcaldía de Candelaria, con el fin de fortalecer la confianza en dicha

organización. Para la realización de dicha pieza sonora, se indaga acerca de los proyectos y

acciones que se desarrollaron en las distintas secretarias del Municipio de Candelaria, en

beneficio de la comunidad; posteriormente se recolectan los testimonios de los ciudadanos

escogidos al azar, en busca de opiniones acerca de la gestión pública que realiza la alcaldía;

finalmente a partir de la recolección y clasificación de testimonios, que dan cuenta del

conocimiento de los ciudadanos frente a la gestión pública que desarrolla la Alcaldía de

Candelaria se da inicio al proyecto a realizar como producto final.

Metodología

- Entrevistas semiestructuradas.

- Guión sonoro.

Hallazgos

- Durante la fase investigativa las diferentes secretarias desarrollaban proyectos en

beneficios de la comunidad, a pesar que no todas lo hacen, aquellas que sí,

benefician a un tipo de población especifica.

- La Secretaria de Salud y Desarrollo Administrativo desarrollo actividades lúdicas,

reparativas y recreativas a la población discapacitada, por medio de esta secretaria

se desarrollaron capacitaciones en habilidades y destrezas a la población en

situación de discapacidad en Colombia. Se logró mantener y adecuar los centros de

salud acorde con las necesidades de la población en ese determinado periodo de

tiempo.

- La Secretaria de Medio Ambiente y Desarrollo Económico llevó a cabo diferentes

programas transversales incluyendo a varios grupos diferentes que hacen parte del

Municipio de Candelaria. Estos proyectos buscaban generar conciencia por parte de

la ciudadanía acerca del mal uso que se le estaban dando a los recursos naturales y

contribuir a la recuperación de sitios naturales importantes que estaban descuidados

o afectados directamente por la acción humana.

- La Secretaria de Desarrollo Social y Programas Especiales contaba con nueve

proyectos entre los cuales estaban directamente involucrados la infancia y la

adolescencia, la juventud, el adulto mayor, la mujer (equidad de género), las

víctimas del conflicto armado, las personas en estado de discapacidad, los

afrodescendientes, entre otros.


145



1. La realización de la pieza sonora se consolido como una herramienta comunicacional

acertada, logró recolectar de manera clara y concisa la opinión de la ciudadanía frente a la

gestión pública que desarrolló la Alcaldía de Candelaria en ese determinado momento.

2. La comunicación dentro de la gestión pública de la Alcaldía de Candelaria jugó un papel

de vital importancia dentro del trabajo desarrollado, pues se tornó estratégica, con el fin de

generar una relación más directa, transparente y fructuosa con el ciudadano.

3. La optima realización de un trabajo que genere una acción de comunicación permitió que

la población conociera los proyectos que las secretarias del Municipio de Candelaria

estaban desarrollando en pro de ellos mismos, por ende, se consolido la confianza en la

entidad por parte de la comunidad, previamente deteriorada.


Pieza sonora “La Voz del Pueblo”.


146

Semestre de

realización

2013-1

Código ES2013-4

Título “Candelaria Transparente”

Autores Alejandra Espinoza, Daniela Rivera, Isabella Bueno, Marcela Dorronsoro,

Margarita López, María del Mar Torres, Stephanny Cárdenas, Vanessa

Chávarro.

Focos de trabajo Visibilización, rendición de cuentas, ciudadanía.

Estado del

documento







Párraga.




Iglesia La Merced.










Organización Alcaldía del Municipio de Candelaria -

Valle.



Localización

geográfica



147


En primera instancia y bajo la socialización por parte de los representantes de las diferentes

secretarias de la Alcaldía de Candelaria y los estudiantes de la Pontificia Universidad

Javeriana-Cali, se identificaron dos problemáticas a trabajar durante el trabajo, en primera

instancia la falta de confianza y conocimiento de las acciones y proyectos de la alcaldía por

parte de la ciudadanía; y, la necesidad de una estrategia de Comunicación para visibilizarse

como organización y rendir cuentas ante la comunidad, necesario para trabajar directamente

en la primera anteriormente mencionada.

Metodología

- Visibilización: Jornada de capacitación, mural-cuento, sistematización de la

información-video institucional por secretarias, proyección de videos a la

comunidad del compromiso de cada secretaria.

- Fortalecimiento: Jornada de rendición de cuentas y punto transparente.

- Establecimiento: Vox Pop y punto transparente.

Hallazgos

No se registran.



Se trabajó en un proyecto que permitió que se generara una cultura de socialización de

gestión por parte de la Administración Publica de Candelaria, para que así, comunicarse con

la ciudadanía resultara como un proceso permanente dentro del municipio y de esta manera

se logrará que todos conociesen lo que se planeaba realizar, se apropiaran y se motivaran a

hacer parte de lo expuesto por la alcaldía.


1.Videos por secretarias.

2. Vox Pop.


148

Semestre de

realización

2013-1

Código ES2013-5

Título “Fortalecimiento de la cultura ciudadana en el Municipio de Candelaria”.

Autores Alejandra Oliveros, Ana Catalina Echeverri, Diana Margarita Nasser,

Ingrid Salazar, Lies García, María Isabel Hurtado, Nicolle Melo.

Focos de trabajo Cultura ciudadana, compromiso ciudadano, espacio público.

Estado del

documento







Párraga.




Iglesia La Merced.











Valle.



Localización

geográfica



149


La cultura ciudadana es un conjunto de conocimientos, actitudes, prácticas y

representaciones colectivas de la ciudadanía que nace de un proceso dinámico de

construcción social de lo público, que permite el ejercicio de los derechos, relaciones de

convivencia, la relación con el entorno, con el fin de generar sentido de pertenencia y

responsabilidad social.

De acuerdo al planteamiento, al concepto de cultura ciudadana y las necesidades generales

que tiene la alcaldía de Candelaria, como estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana,

se tiene la capacidad de proponer una estrategia de comunicación que modifique las

perspectivas y conductas tanto de los ciudadanos como de los servidores públicos, puntos

estratégicos que afectan a la comunidad de dicho municipio directamente.

Metodología

- Investigación directa.

- Análisis de antecedentes.

- Encuesta “Compromiso Ciudadano”.

Hallazgos

A través de la encuesta realizada se pudo tener una idea clara de los habitantes del

Municipio de Candelaria, en torno a los problemas que se presentan en el espacio público,

de esta manera se consolido la idea de Cultura Ciudadana, como una acción individual que

va ligada directamente al respeto por los derechos colectivos y el cumplimiento de los

deberes ciudadanos.



Se trabajó en un proyecto donde se concibió a la comunicación como un proceso dinámico

e interactivo que permitió de cierto modo aportar de forma crítica y constructiva a la

construcción de una vía que se debía tomar para que los integrantes de la organización

estatal (servidores públicos), lograran aportarle a los ciudadanos una idea de convivencia

pacífica y sana, la salud como elemento fundamental de la vida, la educación y la

económica como elementos equilibrados dentro de cualquier esfera social, fines últimos de

la misma. Es pertinente señalar que dichos cambios no se vieron reflejados a corto plazo,

sino por el contrario, se consolido como un proceso que finalmente trajo resultados

positivos dentro de dicho municipio.


Día del Compromiso Ciudadano: Bingo temático “Compromiso Ciudadano”.


150

Semestre de

realización

2013-1

Código ES2013-6

Título “Promoviendo el trabajo colaborativo y la misión compartida entre los

servidores públicos de la Alcaldía de Candelaria”.

Autores Alexandra Guerra, Edna Gálvez, Juan Guillermo Vivas, Katherine García,

Sandra Marín.

Focos de trabajo Visibilización, rendición de cuentas, ciudadanía.

Estado del

documento







Párraga.




Iglesia La Merced.











Valle.



Localización

geográfica



151


En la Alcaldía de Candelaria se visibiliza la poca conciencia de trabajo colaborativo y

visión compartida para la movilización organizacional por parte de los servidores públicos,

por esta razón se realiza una estrategia de comunicación que se preocupara por la

promoción del trabajo colaborativo y la visión compartida dentro de la organización, de esta

manera se genera eficiencia al momento en que los funcionarios públicos trabajen para su

dependencia, sus labores específicas y también en conjunto con aquellas que no están bajo

su dirección. Se genera en los servidores públicos la necesidad de apropiación de la

organización de la cual hacen parte, para que se consolide el trabajo en equipo en pro de un

mismo objetivo.

Metodología

- Revisión de antecedentes.

- Focus Group.

Hallazgos

No se registran.



Se trabajó en un proyecto que desde la comunicación trabajo el direccionamiento

estratégico de la organización, reforzando el trabajo colaborativo entre todos los servidores

públicos y fortaleciendo el conocimiento sobre todo lo correspondiente al trabajo que

realiza la Alcaldía de Candelaria de manera externa, es decir, todo lo correspondiente con el

bienestar ciudadano.


1. Juego concéntrese.

2. Bingo temático.

3. Camiseta “Sinergia y Colaboración por una CANDELARIA mejor”.


152

Semestre de

realización

2013-1

Código ES2013-7

Título “Pinta tu compromiso por Candelaria”.

Autores Ana María Soto, Eliana Ariza, Juliana López, Katherine Figueroa, Melody

Gallego, Natalia Quiñones, Valeria Banguero.

Focos de trabajo Visibilización, cultura ciudadana, compromiso ciudadano.

Estado del

documento







Párraga.




Iglesia La Merced.



La Alcaldía del Municipio de Candelaria se encarga de ordenar el desarrollo del territorio,








Valle.



Localización

geográfica



153


Siguiendo los lineamientos establecidos por otro grupo de estudiantes en el segundo

periodo del año 2012, se retoma bajo la estrategia sobre cultura ciudadana y se planean una

serie de actividades coherentes con la estrategia. De esta manera se planea la realización de

una táctica de dicha estrategia que permitiera examinar el concepto de cultura ciudadana y

definirlo como un conjunto de conocimientos, actitudes, prácticas y representaciones

colectivas de la ciudadanía que nace de un proceso dinámico de construcción social de lo

público que permite el ejercicio de los derechos, relaciones de convivencia, la relación con

el entorno, con el fin de generar sentido de pertenencia y responsabilidad social.

Metodología

- Plan Estratégico de Comunicación. Prueba piloto 400 estudiantes de la Institución

Educativa Nuestra Señora de la Candelaria.

- Ejecución: concurso “Pinta tu compromiso por Candelaria”.

- Evaluación.

Hallazgos

Se contó con el pleno apoyo y acompañamiento de los miembros de la Alcaldía de

Candelaria, gracias a esto se logró descubrir el deseo por parte de los funcionarios de la

organización en torno a involucrarse dentro de estrategias comunicacionales innovadoras,

fortaleciendo la mirada hacia un nuevo enfoque que les permitiera cambiar la dinámica de

la organización de manera interna y externa.



Para el desarrollo de la actividad “Pinta tu compromiso por Candelaria”, se buscó promover

el cumplimiento voluntario de las reglas y las normas a través de una actividad lúdica

dentro del municipio, todo con aras de apostarle al fortalecimiento de la cultura ciudadana

de los habitantes. Se realiza entonces un concurso que consistió en que las estudiantes de la

Institución Educativa Nuestra Señora de la Candelaria, sede La Sagrada Familia, expresaran

a través de la pintura, su compromiso ciudadano con el Municipio de Candelaria.


1.Concurso de camisetas: “Pinta tu compromiso por Candelaria”.

-Afiches.

-Volantes.

-Pendones.

-Guión del concurso.

-100 camisetas pintadas.


154


Comunicación Empresarial (2010-2013)

Se elaboran dieciséis (16) fichas de recolección de la información. Gestión

y Productos en la Comunicación Empresarial, son dos asignaturas que van

en bloque de acuerdo al Pensum de Comunicación. En cada una de las

asignaturas se parte desde la comunicación para las empresas como una

herramienta de gestión, percepción y una eficaz y oportuna difusión de la

información, una imagen corporativa positiva y una relación optima con

todas las partes involucradas, pues es así como se desarrollan todos los

aspectos comerciales y de imagen respectivamente dentro de la misma. El

desarrollo de estos aspectos debe realizarse estratégicamente, es decir, con

unos objetivos prefijados y unas operativas adecuadas tras un análisis

detallado de la situación empresarial y su entorno. Se plantean así,

conceptos como acciones de comunicación, metodología de

implementación, herramientas adecuadas para alcanzar determinadas

metas, entre otras.


155

Fichas técnicas de las asignaturas Gestión y Productos en la Comunicación

Empresarial (2010-2013)

Semestre de

realización

2010-1

Código EMP2010-1

Título “Jardín Infantil Campestre ‘Guaduales de Pance’”.

Autores Alejandra Buitrago, Carolina Jaramillo, Juan Bedoya, Lady Ramírez.

Focos de trabajo Posicionamiento institucional, visibilización, Comunicación

Interna – Externa, fortalecimiento institucional.

Estado del

documento

Versión final.


JARDÍN INFANTIL CAMPESTRE “GUADUALES DE PANCE”

Jardín Infantil Campestre Guaduales de Pance, es una Institución Educativa dedicada al

cuidado y a la formación de los pequeños en su primera infancia, desde los 3 meses hasta

los 6 años de edad. Desarrollamos las inteligencias múltiples y tenemos un enfoque

ecológico. El inglés también forma parte en nuestro Proyecto educativo institucional

(Bilingüismo a partir de los 3 años de edad). Tenemos espacios lúdicos y deportivos, una

granja y una huerta, para desarrollar la creatividad y otorgar una formación integral a los

pequeños.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificó la necesidad de

realizar un cuestionario a directivas, cuestionario a profesores y un cuestionario a padres,

con el fin de conocer los atributos reales del Jardín, deseables para los padres, necesarios

para resaltar la estrategia de posicionamiento de la institución.

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Jardín Infantil Campestre Guaduales de

Pance.


Organizaciones Empresariales.

Localización

geográfica



156

Metodología

Se realiza el análisis DOFA a partir de la información recolectada a través de los

cuestionarios realizados, ahí se pudo evidenciar que las directivas no consideran la

institución como una empresa sino como un proyecto familiar dándole un manejo

inapropiado a los procesos que frente al cliente no resultaba asertivo de ninguna manera;

por otra parte se evidencio la falta de interiorización de la metodología por parte de los

profesores; los productos de comunicación mal diseñados y con información insuficiente le

brindaban poca visibilidad al jardín; no se habían estructurado una Identidad Corporativa

para posicionar la organización y por último la misión y visión estaban mal estructuradas y

poco interiorizadas.

Hallazgos

No se registran.



Se decide realizar como acción de comunicación y a través de la intervención directa el

posicionamiento del Jardín Infantil Guaduales de Pance, consolidándola como una

institución educativa ecológica con una metodología excelente, que hace énfasis en el

cuidado amorosos de los niños. A través de esta intervención también, se decidió posicionar

la metodología de aprendizaje significativo, inteligencias múltiples y educación

personalizada a los profesores de la institución para reflejarla exteriormente, mostrando la

forma de cuidado amoroso que tenía el personal del jardín, similar al paternal y lograr de

esta manera poner en evidencia y el proyecto ecológico de la institución, fortaleciendo y

complementando los medios de comunicación ya existentes en el mismo.


1.Estrategia Metodología de Aprendizaje Significativo e Inteligencias Múltiples: posicionar

las metodologías (tácticas) a través de la capacitación con expertos y la evaluación de

conocimientos y competencias en metodología.

2.Estrategia Enfoque Ecológico: posicionar ante los clientes potenciales al Jardín Guaduales

de Pance como un jardín ecológico a través de la realización de material publicitario y

agenda institucional en materiales amigables con el medio ambiente.

3.Estrategia Enfoque Paternal: posicionar ante los clientes potenciales al Jardín Guaduales

de Pance como una institución que educa con amor a través de la creación de jornadas

dirigidas a los padres en donde compartan con sus hijos.

4.Estrategia Fortalecer y Complementar los Medios de Comunicación: modificar y crear

nuevos medios de comunicación para promocionar al Jardín Guaduales de Pance a través de

la renovación del blog institucional con imágenes coherentes a los atributos institucionales.


157

Semestre de

realización

2010-2

Código EMP2010-2

Título “Ingenio Pichichí S.A”.

Autores Andrés Guarín, Iván Rojas, Manuel Rojas, Martin Espinosa.

Focos de trabajo Plan Estratégico de Comunicación, visibilización, Comunicación

Interna, Comunicación Externa, fortalecimiento organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


INGENIO PICHICHÍ S.A

El Ingenio Pichichi S.A. tuvo como predecesora la antigua Hacienda Pichichí perteneciente

al Ex presidente Doctor Antonio Sanclemente siendo adquirida por Don Modesto Cabal

Galindo hombre de amplia visión comercial representada en sus grandes extensiones de

tierra y de reconocida trayectoria en el desarrollo de la industria azucarera, prueba de ello

fue el trapiche “Guacharacal” que creó y fundó en sus predios y su participación en la

fundación del Ingenio Providencia del cual fue pionero.

Después de su muerte y continuando con la tradición azucarera, Don Modesto Cabal

Madriñan dio inicio al ingenio PICHICHI. S.A. protocolizándose su creación mediante

firma de las escrituras el 1 de abril de 1941 en la notaria segunda de Palmira, con un capital

inicial de $500,000 que en un 50% fue suscrito en el mismo acto de la firma de la escritura,

fijándose un valor de $100 por cada acción.

La empresa surgió como una sociedad agroindustrial participando en su fundación además

de Don Modesto Cabal Madriñan, los señores Alfonso Cabal Madriñan, Oscar Cabal Cabal,

Modesto Cabal Jaramillo, Inés Cabal de Guzmán, León Cruz Santos, Alejandro Abadía,

Sixta Tulia Cabal de Mejía, Aleja Cabal García, Blanca María Cabal de Ulloa, Licenia

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Ingenio Pichichí S.A



Localización

geográfica



158

Cabal de Saa Irragori, Gustavo Lloreda Caicedo, Cecilia Cabal Lloreda, Efrain I. Nieto,

Alicia Cabal de Murrle, y Rafael Zúñiga Z.

Pichichí se distingue entre los demás ingenios del Valle del Cauca por varios factores

importantes, siendo uno de ellos su clima privilegiado. Las frescas brisas marinas

provenientes del Océano Pacífico se cuelan a través de la depresión que tiene la Cordillera

Occidental frente a las tierras del ingenio y orean la región, convirtiéndola en el sector

menos lluvioso del valle geográfico del río Cauca.

Con seis décadas de progreso el Ingenio Pichichí S.A. ha ido implementando nueva

tecnología que lo ha llevado a alcanzar una molienda importante en el sector azucarero y

que lo ha convertido en uno de los ingenios con mayor trayectoria, tradición y de mayor

reconocimiento en la región y en la industria azucarera del país. Así mismo, a la par con su

desarrollo tecnológico encaminados al mejoramiento continuo de la producción

enmarcándolos siempre en esquemas de preservación del medio ambiente, capacitación,

salud y bienestar de todos sus colaboradores y familia y de las comunidades vecinas, la

empresa ha procurado trabajar por el desarrollo profesional y humano de su gente, buscando

siempre su bienestar a través de programas recreativos, culturales, educativos, de salud

siguiendo a la vez políticas de entendimiento, calidad, respeto y colaboración en sus

relaciones laborales.



realizar un análisis DOFA, donde se pudo evidenciar la necesidad de utilizar la

comunicación como una pieza fundamental en la organización pues esta facilitaba las

relaciones interpersonales y no como una herramienta al azar, es decir, la falta de un Plan

Estratégico de Comunicación fue la primera necesidad identificada dentro de la

organización. También se percibió que la comunicación era vertical, no existía coordinación

entre el departamento de comunicación y otros departamentos para generar productos y

contenidos, lo que no permitió desarrollar medios teniendo en cuenta la audiencia, sino que

por el contrario la comunicación era producida de manera unidireccional.

Metodología

A través de la realización del PEC (Plan Estratégico de Comunicación) se indagó e

implementó la percepción que tienen de los medios internos los integrantes de la

organización; se consideró la implementación de la herramienta de comunicación para el

desarrollo en los proyectos que requerían una participación activa de la comunidad; se

contribuyó al mejoramiento del clima organizacional y a la apropiación de los valores

corporativos a través del mejoramiento de los canales de circulación de la información

interna de carácter oficial; se informó a la opinión publica del quehacer institucional y sus

resultados a través de medios masivos y por último se establecieron los lineamientos que en


159

materia de imagen corporativa requería el Ingenio para posteriormente hacerlos cumplir en

todos los escenarios donde participara la entidad.

Hallazgos

Frente de la Comunicación Interna

Fue necesario transmitir las informaciones pertinentes desde el área de

comunicaciones a todo el personal estableciendo un clima de certidumbre en el

personal.

Mantener una comunicación continua y permanente con el personal, fue producto de

la comunicación a tiempo de todas las disposiciones y resoluciones de la dirección

al resto del personal (constante flujo de la comunicación).

Garantizar la aceptación, cambios de actitudes y concertación en la toma de

decisiones, solo fue posible al coordinar las distintas partes para lograr los objetivos

estratégicos

La creación de un marco general de información / comunicación que consiguiera

que todas las informaciones internas y externas respondieran a una política

determinada y definida fue producto de la articulación de cada noticia concreta,

fuera de carácter interno - externo o un objetivo general de la organización.

Frente de la Comunicación Externa

Trabajar interdisciplinariamente con todas las áreas para decidir que informaciones

eran pertinentes comunicar al exterior y para decidir que le interesa a la

organización fue posible al comunicar campañas publicitarias tanto de sentido

productivo como de responsabilidad social acordes a la necesidad de la entidad.

Identificar a las personas de las diferentes áreas que suministraban la información al

respecto de cada tema de gestión para convertirlos en voceros definió la

personalidad que se quería dar a conocer a los públicos externos y a la opinión

pública en general con fines de imagen y posicionamiento.

Establecer contactos o vías solidas de comunicación con los periodistas y

mantenerse al tanto de los cambios que se producían en los medios de

comunicación, fue indispensable, para concretar, seleccionar, clasificar y contactar a

los periodistas y medios de comunicación más indicados para conseguir los

objetivos comunicativos propuestos.



El objetivo general propuesto para el direccionamiento estratégico fue diseñar y ejecutar un

Plan Estratégico de Comunicación a nivel Interno y Externo, en el cual se pudiera: 1).


160

Indagar y evaluar la percepción que tienen de los medios internos los integrantes de la

organización y se lograra realizar una cualificación de medios; 2). Elaborar el plan

estratégico de comunicación con las directivas de la organización (incluir a todos los

departamentos de la organización) Atender los requerimientos que en materia de

comunicación se generan desde las direcciones y oficinas de la Corporación; 3). Contribuir

al mejoramiento del clima organizacional y a la apropiación de los valores corporativos a

través del mejoramiento de los canales de circulación de la información interna de carácter

oficial. 4). Considerar la implementación de la herramienta de comunicación para el

desarrollo en los proyectos que requieran una participación activa de la comunidad y 5).

Informar a la opinión pública del quehacer institucional y sus resultados, a través de medios

masivos, públicos y privados.


Comunicación Interna

1.Web 2.0: sección en la plataforma digital de la intranet, se expone el uso de las TICS para

todas las áreas de la organización, propiciando una participación activa de los empleados,

generando mayor comunicación para el desarrollo de la organización.

2.Formato ascendente: formato físico que consiste en una hoja en donde los operarios y

asociados de corte lograron plasmar sus opiniones respecto a cualquier tema asociado con el

objetivo del ciclo temporal.

3.Taller de liderazgo para departamentos: los participantes comprendieron el

comportamiento y las diferentes percepciones que los originaban, entendiendo las actitudes

que impulsan sus diferentes conductas.

Comunicación Externa

1.Radio-foro: a cargo de los voceros de la comunidad y el vocero responsable de la RSE del

Ingenio Pichichí S.A.

2. Vallas publicitarias: mostró a la empresa como una institución que informa y da a

conocer sus productos, mejorando su imagen, etc.


161

Semestre de

realización

2011-1

Código EMP2011-1

Título “Alimentos Cárnicos S.A”.

Autores Andrés Quintero, Carlos Reina, Isabella Santa, María López.

Focos de trabajo Plan Estratégico de Comunicación, clima organizacional, canales

de comunicación, Comunicación Interna.

Estado del

documento

Versión final.


ALIMENTOS CÁRNICOS S.A.

1935: empieza el montaje de la salsamentaría Suiza en Bogotá.

1968: nace Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos S.A, ubicada en el Valle del

Cauca.

1975: los alimentos cárnicos enlatados tuvieron una gran producción, y se construye

Frigorífico de Medellín S.A, empresa encargada del almacenamiento de la materia prima

cárnica de los productos Zenú.

1980: se adquiere Tecniagro, empresa encargada de la comercialización de bovinos, cerdos

y materia prima cárnica, en Envigado, Antioquia.

1993: Frigorífico Suizo S.A opta por la razón social Suizo S.A e inicia su desarrollo como

Gran Empresa Nacional.

1996: nace Frigorífico del Sur S.A en Cauca (Caloto). Se inicia operaciones Proveg Ltda.,

respondiendo a la demanda de alimentos en el segmento de vegetales enlatados.

1999: inicia el proceso operativo en la planta de Caloto-Cauca.

2002: Rica Rondo pasa a ser integrante del grupo Inveralimenticias S.A, y posteriormente

de Inversiones Nacional de Chocolates.

2008: se crea Alimentos Cárnicos S.A.S, con la fusión de Rica Rondo, Suizo, Frigorífico

Continental, Frigorífico del Sur, Tecniagro, Proveg, y Productos Mil Delicias.

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Alimentos Cárnicos S.A.



Localización

geográfica



162

Misión: alcanzar una creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las

inversiones, superior al costo del capital empleado. En este negocio de alimentos buscar

siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de todos los trabajadores.

Buscar el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente

distribución nacional e internacional. Gestionar actividades comprometidos con el

Desarrollo Sostenible; con el mejor talento humano; innovación sobresaliente y un

comportamiento corporativo ejemplar.

Visión: junto con todos los trabajadores lograr triplicar el negocio de alimentos para el

2015, proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus

aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificó un problema

fundamental, el clima organizacional se estaba viendo afectado por una serie de dificultades

comunicativas entre las diferentes áreas de la organización por la falta de credibilidad hacia

el departamento de comunicación.

Metodología

Para el mejoramiento y seguimiento de la estrategia, se llevó a cabo un plan donde se

hiciera énfasis en el clima organizacional de la institución a través de una serie de encuestas

y grupos focales para poder identificar las problemáticas e inconformidades que existían

entre las áreas de la organización y la falta de credibilidad en el departamento de

comunicación como también en sus canales.

Hallazgos

No se registran.



Se consolidó un Plan Estratégico de Comunicación dirigido a las dificultades comunicativas

entre las diferentes áreas de la organización como también la falta de credibilidad hacia el

departamento de comunicación en la misma. De esta manera se implementó una estrategia

que permitiera fortalecer los canales de comunicación mediante la planeación, coordinación

y desarrollo de actividades de Comunicación Interna, para el mejoramiento del clima

organizacional de la empresa.


163


1.Magazine informativo: recopilación de los resultados obtenidos en la estrategia de

comunicación, dándolos a conocer de una manera práctica y didáctica en una pequeña

revista en forma de magazine.


164

Semestre de

realización

2012-1

Código EMP2012-1

Título “Proyecto Estratégico de Comunicación para la Organización Empresarial

‘Frutícola de Colombia S.A’”.

Autores Ana Rodríguez, Catalina Hernández, Laura Guerrero, María Hurtado,

Nicolle Melo, Susan Tovar.

Focos de trabajo Comunicación Interna, fortalecimiento institucional, apropiación

organizacional, socialización, medios internos.

Estado del

documento

Versión final.


FRUTÍCOLA DE COLOMBIA S.A.

La organización empresarial “Frutícola de Colombia S.A”, fue creada en 1979 con el

objetivo de brindar a lo largo del territorio nacional lo mejor y más fresco de las frutas del

campo, importando, distribuyendo y vendiendo frutas para satisfacer completamente el

gusto de los clientes y servirles eficientemente con atención personalizada y familiar. Esta

empresa privada de tradición familiar, se dedica específicamente a la importación de frutas

y mariscos provenientes de Chile, Perú, Argentina, Estados Unidos, Ecuador, Uruguay,

Italia y España, siendo uno de los principales importadores del país. Fue fundada por el Sr.

Pastor Melo Otálora, actualmente se encuentra dirigida por el Sr. Jackson Melo Hernández

y Martha Cecilia Melo Hernández, hijos del fundador, quienes ejercen dentro la

organización los cargos de gerente general y sub gerente respectivamente.

Esta organización cuenta con 12 agencias distribuidas a lo largo del territorio nacional,

desde hace algunos años la compañía incursionó en el segmento de los supermercados a

nivel nacional, con diferentes presentaciones ajustándose a las opciones de compra de sus

clientes, todo esto apuntando a la consolidación de su direccionamiento estratégico.

Misión: en Frutícola de Colombia S.A, nuestro mayor propósito es satisfacer

Docente

responsables

Luz E. Agudelo, Patricia García B.

Organización Frutícola de Colombia S.A.



Localización

geográfica



165

completamente el gusto de nuestros clientes. Somos una empresa basada en valores morales

de honestidad, responsabilidad, respeto y cumplimiento con nuestro equipo de trabajo,

clientes y proveedores. Así mismo, servirles eficientemente con atención personalizada y

familiar.

Frutícola de Colombia S.A, es una empresa importadora de productos frutícolas de alta

calidad que influye en la comunidad colombiana generando empleo a medida que se

expande e invierte recursos y esfuerzos para contribuir con el desarrollo económico de

nuestro país.

Visión: Frutícola de Colombia S.A, será la importadora nacional colombiana número uno,

brindando una excelente calidad en nuestros productos y a precios competitivos,

satisfaciendo las necesidades del mercado frutícola del país y ampliando nuestra atención a

la comunidad internacional.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificaron cuatro

problemas una serie de problemas específicos que involucran directamente la

Comunicación Interna de la misma. Se identificó la necesidad de fortalecer los medios

internos de la empresa y la manera de generar una apropiación institucional por parte de los

colaboradores, siendo estos miembros indispensables de la empresa.

En este acercamiento realizado a la organización empresarial, se identificó que el estilo de

dirección y el manejo de la comunicación dentro de la misma fue estructurado

tradicionalmente, es decir, de una manera informal. A pesar de que la empresa contaba con

una estructura organizacional definida (organigrama), dicho esquema no era llevado a la

práctica y en realidad la toma de decisiones y la resolución de conflictos al interior de la

organización eran ejercidas directamente por el gerente de la empresa y su personal de

confianza.

La estructura organizacional de la empresa fue diseñada en torno a los procesos que

desarrollaba, agrupando en divisiones separadas según sus similitudes o diferencias un

grupo centralizado de funciones de apoyo que satisfacía varias necesidades de otros

departamentos. Po otra parte, la empresa contaba con un modelo de dirección racionalista

que percibía como un sistema inteligente los problemas y toma de decisiones pensadas

solamente en términos de los objetivos y capacidades disponibles. Los propósitos eran

múltiples (rentabilidad, calidad, estabilidad) y no siempre resultaban congruentes, de modo

que el rumbo no era único porque existían varias demandas a satisfacer.

A último término, se identificó que en esta empresa se percibía la comunicación como una

forma de influencia y control, en la que primaba la transmisión de información relevante y

oportuna a los directivos para mejorar sus decisiones y ampliar su racionalidad limitada;


166

generando que los procesos de transmisión de la información relevante se generen desde el

área directiva hacia el área operativa, conservando la estructura familiar y trasladando de

esta manera a la organización, influyendo permanentemente en la toma de decisiones, todo

esto conforme con el modelo racionalista.

Metodología

Se diseñó un instrumento de observación para analizar los puntos de interacción, atributos

de identidad e imagen, formas de comunicación entre el personal, procesos de tomas de

decisiones, relación y forma de comunicación con la gerencia, espacio de participación y

relaciones entre las áreas de trabajo.

Posterior a la realización de la observación y para conocer la percepción de los

colaboradores de la empresa, a través de las siguientes categorías: medios y espacios,

comunicación y relaciones, se realizaron unas encuestas, pero previamente se aplicó una

prueba piloto a siete personas de la organización de distintas áreas con el fin de validar el

instrumento. En total se realizaron 26 encuestas, de las cuales 24 fueron hechas por mujeres

y 2 fueron realizadas por hombres.

A partir del análisis de los resultados generados por el diagnóstico realizado dentro de la

organización, se construyó una matriz DOFA. En primer lugar, se aclaró que el desarrollo

de esta matriz DOFA puso la fuerza del análisis en los apartados correspondientes a

fortalezas y debilidades, dado que estos corresponden a la situación interna de la empresa y

los instrumentos desarrollados fueron diseñados para tal fin. Sin embargo, el equipo

identificó a nivel externo algunas oportunidades y amenazas que debía tener en cuenta la

organización para el desarrollo de estrategias con sus públicos secundarios.

Luego de la realización del diagnóstico, el equipo encontró que existía una necesidad en

materia de Comunicación Interna en la organización, refiriéndose puntalmente al

fortalecimiento de medios, espacios y al uso que los colaboradores le estaban dando, por lo

cual el Plan Estratégico de Comunicación a desarrollar abordo la apertura de nuevos canales

de comunicación y la socialización de los medios ya existentes.

Hallazgos

Se identificó que en la empresa el poco uso efectivo de los medios de comunicación, eran

reconocidos por los colaboradores, pero no eran utilizados correctamente, sin contar con

que muchos de ellos eran consolidados como recursos institucionales formales y que

representaban intercambio de información, pero no un proceso de comunicación. Este mal

uso de los medios que tenía la empresa, era el resultado de la falta de participación de los

colaboradores de la organización en la planeación, diseño y producción de los medios de

comunicación de la empresa, ya que en ese momento esa labor era ejecutada por la directora

administrativa, que tenía en sus labores en sus labores además el área de recursos humanos,

claramente generando otra necesidad.


167



A partir del diagnóstico realizado, se propuso la ejecución de un Plan Estratégico de

Comunicación, en el cual se puso la fuerza en el uso adecuado de los medios de

comunicación internos para la apropiación de la filosofía organizacional. Este plan tenía

como finalidad, mejorar la Comunicación Interna en la organización desde el

fortalecimiento de los medios - espacios y la apropiación que los colaboradores tienen de

ellos como miembros de la empresa; también se consolida el objetivo general como una

propuesta estratégica de comunicación para la apropiación y socialización de medios

internos de la empresa.

Finalmente se realizan los brief, las piezas y el análisis del impacto que tuvo la propuesta,

cada una de ellas en relación con los indicadores de gestión, en el mismo orden en que

fueron estipulados dentro del Plan Estratégico de Comunicación.


1.Brief Invitación: pieza digital, dirigida a los empleados y directivos de la organización a

través de su correo electrónico institucional. Invitación en información de un desayuno para

la socialización del proceso de intervención.

2.Brief Cartelera: pieza física, dirigida a los empleados y directivos que conforman la

organización. Fortalecimiento y apropiación de los medios internos de comunicación de la

empresa.

3.Brief Tablero: pieza física, dirigida a los empleados de la zona de empaque.

Fortalecimiento y apropiación de los medios internos de comunicación de la empresa para

interactuar con la comunidad discapacitada.

4.Brief Plegable: pieza física, dirigida a los empleados y directivos que conforman la

organización. Fortalecimiento y apropiación de los medios internos de comunicación de la

empresa.

5.Brief Desayuno: evento final, dirigido a los empleados y directivos que conforman la sede

principal de la organización. Fortalecimiento y apropiación de los medios internos de

comunicación de la empresa.


168

Semestre de

realización

2012-1

Código EMP2012-2

Título “Centro Comercial Único”.

Autores Ana Aguilar, Ángelo Amado, José Ortega, Juan Pinzón, Mónica Pérez,

Vanessa Yepes.

Focos de trabajo Comunicación Interna, fortalecimiento institucional, medios

internos.

Estado del

documento

Versión final.


CENTRO COMERCIAL ÚNICO

El Centro Comercial Único nace en el año 1997. En el año 2004 el Centro Comercial Único

comienza a crecer y abre 130 locales, más zonas de estacionamiento y plazoletas de

comidas. De igual forma, el “Único” se expande a nivel nacional e inaugura el Centro

Comercial Único en Dosquebradas (Risaralda) con 60 locales comerciales y 200

establecimientos.

En el año 2006 los Centros Comerciales Único de Cali y Dosquebradas se amplían y en el

año 2008 se inaugura el Centro Comercial Único en la ciudad de Barranquilla con 160

locales comerciales y 700 parqueaderos. En el año 2011 el Centro Comercial Único llega a

la capital de Nariño, ofreciendo un nuevo concepto de compra en esta región.

El grupo Centro Comercial Único es una empresa líder en el desarrollo y administración de

centros comerciales tipo outlets en Colombia, siguiendo estándares internacionales, se

consolida como la única cadena de centros comerciales en el país.

El Centro Comercial Único, es pionero y único en Colombia con ventas 100% outlets, con

productos de las mejores marcas nacionales e internacionales con casi el 50% de descuento

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Centro Comercial Único.



Localización

geográfica



169

de su valor original. Para el comerciante, el Centro Comercial Único representa alguien que

es participe de su negocio, un socio comprometido con los resultados, esto hace la gran

diferencia frente a cualquier otro formato comercial tradicional. Con presencia en cuatro

ciudades del país, el Centro Comercial Único contempla en su plan de desarrollo la apertura

de nuevos centros en las principales ciudades de Colombia, ofreciendo un nuevo concepto

de compra y nuevas oportunidades de negocio para quienes buscan valores de económica,

seguridad y calidad.

Misión: luchar porque todas las personas puedan tener acceso a los productos que siempre

han soñado.

Visión: ser en el 2020 en Colombia y Latinoamérica, la principal cadena de centros

comerciales de descuento en renta, bajo el modelo de propiedad única.

Su Comunidad:

Todos aquellos que buscan un ambiente festivo y emocionante mientras compran, aquellos

que buscan la tranquilidad, la amabilidad y la seguridad en un centro comercial.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificó que se tenía mucha

claridad en algunos aspectos como los públicos objetivos a los que se deseaba llegar, el tipo

de estrategias y rutas de trabajo que deseaban implementar o desarrollar, por lo cual, el

trabajo de los estudiantes de la Pontificia Universidad Javeriana – Cali, fue ahondar más en

las necesidades y dificultades que se presentaban al interior de la organización y que en un

primer acercamiento no se lograron identificar.

La toma de decisiones se representaba muy centralizada, pues solo los jefes de

departamento eran los encargados de tomar e influir en la toma de decisiones.

La organización se mostró consciente frente a la importancia que tiene la comunicación

dentro de la misma, pero se consideró la falta de fortalecimiento al momento de trabajar en

cuanto a la Comunicación Interna, porque no todos los miembros de la organización estaban

enterados de lo que pasaba en otros departamentos, los mecanismos y medios para adquirir

este conocimiento son muy limitados, solo contaban con un medio interno y era el correo

institucional.

Metodología

El diagnóstico realizado respondió a los resultados obtenidos a través de 37 llamadas

“secretas” que se realizaron de forma aleatoria a todas las dependencias de la organización

durante una semana laboral hábil completa respectivamente. Cabe resaltar, que el

diagnostico que se realizó para la recolección de la información en la organización fue


170

oculto, ya que ningún miembro de la misma, aparte del DIRCOM, la Coordinadora de

Mercadeo y el Gerente sabían de la realización de las llamadas.

Se establecieron tres categorías para determinar el cumplimiento de los objetivos en las

llamadas realizadas. Las categorías estaban divididas en: Satisfactoriamente, la cual

indicaba que la información se obtuvo así la llamada se remitiera varias veces o una sola

vez, en consecuencia, el objetivo era conseguir la información que se solicitaba de forma

adecuada y asertiva; Medianamente, la cual indicaba que la información fue obtenida a

medias o en dicho caso fue remitida a la dependencia encargada de dar la información

solicitada, pero sin respuesta alguna; y finalmente No Resultó, la cual indicaba que la

información que se solicitaba nunca se obtuvo.

Hallazgos

A pesar que en su mayoría (62,1%) el objetivo de las llamadas se cumplió, solo el

40% fue de manera satisfactoria.

El 37.8% de las llamadas no fue resuelta (preocupante), en su mayoría porque no

eran contestadas.

Existió un alto número de remisiones, pero estas generalmente, no van directamente

relacionadas con determinado departamento o persona encargada sino con

Recepción o Servicio al Cliente.

Se evidencio una marcada tendencia institucional a la hora de responder las

llamadas, sin embargo, esta tendencia no es uniforme (no todos saludaron igual), lo

que no le da consistencia a la estructura organizacional del Centro Comercial Único.

Por otro lado, en pocos casos la persona que constaba decía su nombre y aclaraba

desde que dependencia estaba contestando, lo que ubica al usuario y le permitía

sentir proximidad con quien lo estaba atendiendo.



Se consolidó un Plan de Comunicación para el Centro Comercial Único, cuyo objetivo fue

brindar un servicio de excelente calidad a todos los clientes que se comunicaban con dicha

organización; por esta razón se diseñó una campaña de expectativa interna respecto a la

actitud de servicio de los trabajadores de la organización y la posterior socialización de los

resultados del diagnóstico interno en la Unicoconvención.

Para la realización de la campaña de expectativa interna, se establecieron en determinados

puntos estratégicos dentro de la organización una serie de mensajes con el siguiente copy:

“No dejes que se vayan. Todos son clientes Únicos”.

Se reconoció la importancia de una estrategia a nivel interno, entendiendo con estos

mensajes el objetivo primordial de una organización de este tipo: el lucro. Las dinámicas


171

comunicativas en aras de cambio, debían estar perfectamente orientadas, en especial,

porque se hizo referencia a la necesidad de que todas las personas estuvieran en pro de

elevar los estándares de calidad de la organización, y que esto, a su vez, permitiera el

ingreso de mayor capital monetario.


1.Campaña de Expectativa Interna: respecto a la actitud de servicio de los trabajadores de la

organización. Mensajes ubicados estratégicamente con el siguiente copy: “No dejes que se

vayan. Todos son clientes Únicos”.

2.Directorio digital: herramienta multimedia que dio cuenta del directorio con las

extensiones telefónicas de todas las dependencias de la organización.


172

Semestre de

realización

2012-1

Código EMP2012-3

Título “El Poder Eléctrico LTDA”.

Autores Ana Campo, Daniel Corso, Fannor Monsalve, Jaime Duarte, María

Escamilla.

Focos de trabajo Comunicación Interna – Externa, políticas institucionales,

estrategia de comunicación, cultura organizacional, imagen

corporativa.

Estado del

documento

Versión final.


EL PODER ELÉCTRICO LTDA

El Poder Eléctrico LTDA., es una firma especializada desde hace 23 años en actividades

orientadas al diseño, construcción, operación y puesta en marcha en proyectos de ingeniería

electica y en la representación, importación y comercialización mayorista de equipos,

productos, elementos y materiales eléctricos.

Misión: somos una empresa de comercialización de materiales eléctricos nacionales e

importados, diseños de montajes de redes eléctricas de media y baja tensión, instalaciones

eléctricas y de comunicaciones interiores residenciales e industriales.

Visión: seguir posicionándonos en el departamento y ser reconocidos a nivel nacional,

como una de las empresas de suministro, comercialización de materiales eléctricos y

montajes de redes eléctricas de comunicaciones interiores residenciales e industriales.

Política: estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes, la prevención de

riesgos profesionales que pueden causar accidentes de trabajos o enfermedades

profesionales, la prevención de la contaminación y cumplimiento de las legislaciones

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización El Poder Eléctrico LTDA.



Localización

geográfica



173

aplicables a la seguridad industrial, salud ocupacional y ambiental, a través del

mejoramiento continuo de nuestros procesos y el desarrollo de sus actividades, para

garantizar una adecuada preservación y cuidado del medio ambiente, buen desempeño de

nuestros colaboradores con el fin de lograr la rentabilidad y desarrollo sostenible de la

organización.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificaron tres referentes

al momento de analizar la Comunicación Interna dentro de la organización:

direccionamiento estratégico, los medios y espacios y los flujos de comunicación. A raíz de

estos tres referentes se identificaron las diferentes formas de Comunicación Interna dentro

de la empresa, la creación y aplicación de una encuesta semiestructurada que abordara los

tres referentes fundamentales del diagnóstico y finalmente el análisis de los indicadores de

resultados arrojados por el mismo.

Metodología

La aplicación para la realización del diagnóstico se hizo a través de cuatro instrumentos

regulados: observación directa, observación a profundidad no estructurada, entrevista no

estructurada con la Subgerente de la organización Dra. Rosa López y encuesta

semiestructurada.

Se determinó a través de la observación directa el flujo de trabajadores en un espacio

determinado, bajo existencia de piezas visuales informativas y poco comunicativas.

Se determinó a través de la entrevista no estructurada a la Subgerente Dra. Rosa López, el

inadecuado y bajo contenido de información en la intranet de la organización al igual que su

mal uso y la baja utilización del correo interno.

Se visualizaron algunos medios de comunicación como son: carteleras, pendones, espacios

para capacitaciones y de interacción virtuales (intranet e internet); en los cuales se posibilitó

la estructuración de herramientas comunicacionales, las cuales aportaron para el logro de

las certificaciones; pero así mismo se encontró una debilidad en el uso de estos espacios.

La información que recibían los colaboradores resultaba útil y eficaz para le ejecución de

sus tareas. Los colaboradores la consideraron importante y necesaria para mejorar el

desempeño para trabajar de una manera cohesionada de acuerdo a como la organización lo

demandara.

Flujos de Comunicación:

Se reconoció que la información que recibían los trabajadores, por ejemplo: actas,

documentos, carteleras y capacitaciones, era pertinente para la ejecución de sus labores,

pero también se encontró que hay una debilidad en la creación y en la actualización

periódica de los contenidos que se implementaban en las piezas comunicacionales que se

usaban, en algunas ocasiones dicha información se perdía, en especial en los medios

virtuales como intranet e internet.

La estructura organizacional en El Poder Eléctrico LTDA., era de carácter flexible y


174

bidireccional, lo cual facilitaba a la existencia de una interacción entre los integrantes de la

organización, permitiendo que la comunicación fluyera directamente e incluso

oportunamente a la parte encargada.

Finalmente se realiza el diseño y posterior aplicación de una encuesta semiestructurada,

donde se buscó desarrollar el direccionamiento estratégico, los medios y espacios de

comunicación y los flujos de comunicación interna como mecanismo de apropiación para

los integrantes de la organización.

Hallazgos

Los colaboradores, reconocieron las bases en las que se fundó la empresa, por ende,

se percibió claridad en las políticas y valores implementados por la institución como

representación en cuanto al enfoque y finalidad dentro de la misma.

Se determinó la confusión existente con respecto a los lineamientos

organizacionales, tales como misión y visión de la empresa; por consiguiente, se

concertó la ausencia de identidad objetiva.

Se pudo afirmar que los integrantes de la organización intentaban articular el

conocimiento de sus labores, para establecer de esta manera las expectativas que se

pretendían proyectar a mediano y largo plazo.



Se consolidó por medio de la aplicación de un diagnostico que contenía varias herramientas

de comunicación como una encuesta, varias entrevistas y observaciones, un Plan

Estratégico de Comunicación. Se logró pues, evidenciar varias problemáticas de

comunicación a nivel interno y externo, también un mal uso de los medios y piezas de

comunicación existentes en la organización, permitiendo la corrección de dichas

problemáticas detectadas.

El objetivo principal del PEC implementado, fue el fortalecimiento de la Comunicación

Interna desde la promoción de los flujos de información y el uso de medios digitales e

impresos con los que contaba la organización, de esta manera se creó y fomentó una página

web que visibilizara la organización y buscara obtener relaciones estratégicas redituables

con sus aliados y usuarios, como también la actualización, desarrollo y estructuración de los

contenidos que visibilizaran la cartelera institucional.


1.Pagina Institucional: pieza digital, dirigida a toda la organización.

www.elpoderelectrico.webpin.com

2.Cartelera Institucional: pieza física, estructurada y actualizada.


175

Semestre de

realización

2012-1

Código EMP2012-4

Título “Central de Hidráulicos LTDA”.

Autores Diana Serna, Juan Linares, Luis Acosta, María Quijano, Tomas Solís.

Focos de trabajo Dinámicas organizacionales, direccionamiento estratégico,

caracterización organizacional, Comunicación Interna - Externa.

Estado del

documento

Versión final.


CENTRAL DE HIDRÁULICOS LTDA

Central de Hidráulicos LTDA., es una empresa de fabricación, diseño, ingeniera y

mantenimiento de sistemas hidráulicos y neumáticos. Fue creada el 25 de julio de 1991 con

el fin de generar lucro, empleo y trascender como una empresa líder en el sector

empresarial, fue creada por su gerente y dueño Armando Gómez. Central de Hidráulicos

cuenta con una sola sede que se ubica en el Barrio Trocal, la organización cuenta con un

área administrativa y otra operativa donde laboran 15 empleados.

Disponen de un completo procedimiento para la ejecución de los trabajos que ejercen,

partiendo desde el diseño hasta la fabricación de sus productos. Llevan 20 años de

trayectoria y de experiencia en el mercado y su infraestructura esta adecuada a los servicios

que se ofrecen y las necesidades fundamentales de los clientes.

Portafolio de servicios; principales actividades y funciones productivas con las

cuales cuenta la empresa: venta, reparación y alquiler de estibadoras hidráulicas,

manuales y eléctricas.

Fabricación y reparación de cilindros hidráulicos y neumáticos.

Diseño y fabricación en maquinaria especializada neumática o hidráulica.

Docente

responsables


Organización Central de Hidráulicos LTDA.



Localización

geográfica



176

Reparación de montacargas a gasolina, gas y eléctricas.

Reparación y mantenimiento de motores Diesel y a gasolina.

Fabricación de elevadores manuales y electro-hidráulicos.

Servicios de mecanizado (torno, fresa, soldaduras especiales).

Reparación de bombas hidráulicas, mandos, controles, etc.

Venta y suministro de camisas hidráulicas y vástagos cromados en todas las

medidas.

Misión: somos una empresa líder en la venta, fabricación, diseño y reparación y alquiler de

sistemas hidráulicos y neumáticos.

Visión: ser reconocidos en el año 2020 como una empresa líder en todo el territorio

nacional, en el diseño y manejo de sistemas hidráulicos y neumáticos, utilizando para tal fin

personal altamente calificado, comprometidos con el servicio, la puntualidad y la calidad de

todos nuestros productos, de acuerdo a nuestras políticas.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificó que la Central de

Hidráulicos LTDA., poseía fallas en la gestión de la comunicación organizacional, debido a

que la comunicación de los empleados de planta y los administrativos resultaba mínima;

fallas en la cultura organizacional, pues para el gerente de la organización tanto los valores

como el discurso eran fundamentales, pero para los empleados esto no resultaba relevante,

pues el conocimiento con respecto a los mismos era deficiente.

El diagnostico de comunicación se hizo en función de los hallazgos previos durante la fase

de acercamiento y caracterización. Durante este proceso se llevaron a cabo varias

actividades previas también a la formulación de un diagnóstico. Primero se realizó una

socialización de los primeros resultados de la caracterización de la organización, con la

dirección de Central de Hidráulicos LTDA. Luego, se trazaron unos objetivos que fueron

planteados durante las reuniones del grupo de trabajo y concretados durante una asesoría en

conjunto con las docentes de Gestión y Productos de la Comunicación en Organizaciones

Empresariales. En esta reunión, se acordó la implementación de unos instrumentos;

entrevistas y observación. Posteriormente, se llevó a cabo el diagnostico basado en los

hallazgos previos y los evidenciados por la aplicación de los instrumentos. Este diagnóstico

se presenta en forma de DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) y fue

socializado a la dirección de Central de Hidráulicos LTDA.

Metodología

En aras de buscar convertir la comunicación en eje transversal de las dinámicas

organizacionales y la gestión de Central de Hidráulicos LTDA., a través de un diagnóstico

previo, se aplicó la implementación de una serie de instrumentos: encuestas, observación y

entrevista. En este método se tomó como muestra a los empleados de la organización, la


177

modalidad de empleo fue tanto cuantitativa como cualitativa y se buscó apuntar hacia la

Comunicación Interna: direccionamiento estratégico (valores institucionales, misión y

visión); así como al fortalecimiento de comunicación: medios/espacios (tablero de

funciones, registro de visitas, archivo).

Hallazgos

El conocimiento de la organización por parte del público resultó bajo, pues muchos

manifestaron conocer la empresa por su gerente y creador Dr. Armando Gómez y no

como Central de Hidráulicos.

A pesar que en un tiempo esta organización tuvo publicidad en muchos medios, no

se contó con gran acogida; la empresa contaba con una página web que no estaba

indexada y ahí se encontró otra falencia de gran relevancia dentro de la

organización.

Por otra parte, fue importante resaltar que, a pesar de las fallas comunicacionales,

esta empresa a pesar de ser pequeña contaba con espacio para sus máquinas y

personal, cumpliendo con terciarizar algunos servicios en otros talleres satélites que

le colaboraban al gerente de la organización.

Las reuniones eran limitadas a aspectos relacionados con el cargo directo; es decir

que estos espacios de comunicación, eran destinados a dar instrucciones específicas

sobre tareas, deberes y metas del cargo de las personas asistentes.

La información se limitaba a lo relacionado con el cargo inmediato y no tiene otro

tipo de alcances.

Las inducciones en esta empresa se realizaban únicamente con el objetivo de

conocer el puesto de trabajo y las funciones en las que el personal se desempeñaría

durante su labor en la Central de Hidráulicos LTDA.



Se consolidó un Plan Estratégico de Comunicación, donde en primera instancia se buscó

fortalecer las piezas de comunicación ya existentes, además de identificar los espacios de

comunicación como tal, debido a que, en esta empresa, la gestión de comunicación tuvo

lugar solo en función de la publicidad. Posteriormente, se estableció la comunicación como

eje transversal de la gestión de la organización, reconociendo la comunicación como un

aspecto importante de la empresa y su legitimación como un motor de cambio

organizacional. Se estableció entonces que el objetivo general, planteado a largo plazo era

darle continuidad a este proyecto, razón por la cual, se centraron todos los esfuerzos en dos

objetivos específicos: contribuir al mejoramiento de las piezas de comunicación ya

existentes; complementar el direccionamiento estratégico, basados en los hallazgos del

diagnóstico y finalmente definir protocolos y herramientas formalmente establecidas para la

comunicación dentro de la organización.


178


1. Portafolio de servicios.

2. Webside indexado a motores de búsqueda.

3. Actualización de la página institucional.


179

Semestre de

realización

2012-2

Código EMP2012-5

Título “Manual de Servicio al Cliente: Pieza de Comunicación para Guiar a los

Colaboradores a la Hora de Prestar un Buen Servicio”.

Autores Juliana Cárdenas, Karol Calvache, Lina Sadovnik, Ronald Ibarra.

Focos de trabajo Flujos de comunicación, fortalecimiento, guía para los

colaboradores, Comunicación Interna - Externa.

Estado del

documento

Versión final.







establecimientos.











Docente

responsables





Localización

geográfica



180







Misión: luchar porque todas las personas puedan tener acceso a los productos que siempre

han soñado.

Visión: ser en el 2020 en Colombia y Latinoamérica, la principal cadena de centros

comerciales de descuento en renta, bajo el modelo de propiedad única.

Su Comunidad:




A través de una serie de visitas realizadas a la organización se logró identificar las

necesidades y problemas del servicio al cliente dentro de la organización. Se planteó

entonces, un objetivo específico delimitado, el cual consistía en determinar con el cliente

externo la eficacia de los servicios brindados por parte del Centro Comercial Único, así

como también la socialización de los resultados recogidos a través de los instrumentos de

diagnóstico para describir dicho servicio.

Medios y espacios:

Por medio del diagnóstico realizado, se pudo constatar que los medios más utilizados por la

organización siguen siendo las llamadas telefónicas, los clientes hacían mayor uso de este

medio y claramente se veía reflejado al comparar las otras alternativas manejadas por la

empresa; cabe resaltar que el correo electrónico de dicha organización no figura como una

alternativa recurrente entre los usuarios, pero si resultó un medio contundente para

presentar quejas y/o reclamos ante el Centro Comercial Único.

En torno a los espacios referentes al servicio al cliente, primero se encontró que la

organización contaba con una serie de stands repartidos por diferentes partes de la

organización, en los cuales los clientes podrían acercarse a presentar cualquier clase de

inquietud si así lo deseaban; resultaba contraproducente que en estos espacios pequeños y

poco visibles la organización depositara toda la ayuda hacia sus usuarios externos, pues

siendo la opinión de los clientes el motor esencial de cualquier organización con fines

lucrativos, representaba de mayor relevancia darle más importancia a los mismos.


181

Metodología

En aras de buscar convertir la comunicación en eje transversal de las dinámicas

organizacionales se utilizaron una serie de instrumentos a resaltar: Cuadro Comparativo,

Checklist, Encuesta y matriz DOFA.

El Cuadro Comparativo mostró la forma de manejar el servicio al cliente paralelamente con

otros centros comerciales de la ciudad de Cali. La idea fue que los estudiantes de la

Pontificia Universidad Javeriana – Cali, se acercaran a otros tres centros comerciales

diferentes y realizaran una observación acerca de los medios y servicios que prestaban estos

de acuerdo al servicio al cliente. La idea de la observación fue detectar que fortalezas y

debilidades tenía el Centro Comercial Único, con relación a la competencia y así mismo,

dar ideas factibles para que estas falencias fueran fortalecidas.

El Checklist se utilizó como instrumento para indagar haciendo referencia en tres aspectos

dentro de la organización: Educación del Cliente, Educación del Personal y la

Administración de Quejas de los Clientes. De acuerdo a estos tres ítems se pudo deducir

que el Centro Comercial contaba con un bajo nivel de reconocimiento por parte de su

público externo y a su vez, este público no estaba de acuerdo con el grado de importancia

que les brinda la organización a ellos mismos.

La Encuesta tuvo como objetivo principal identificar el conocimiento de los clientes

habituales y no habituales del Centro Comercial Único con respecto al servicio al cliente

que este presenta. La encuesta fue aplicada a un total de 20 personas. El 50% de las

personas encuestadas estaban en una edad entre 21 y 40 años, otro 25% fueron personas

mayores de 40 años, otro 20% personas que no superaban los 20 años y un 5% de personas

que no identificaron su edad.

La Matriz DOFA se desarrolló para comprender como era el flujo de comunicación entre el

Centro Comercial Único y sus clientes. Lo importante fue detallar como maneja esta

organización su área de servicio al cliente y cuáles eran los medios de información que

utilizaban para llegar a ellos mismos de manera eficiente.

Hallazgos

En la organización no se realizaron programas de inducción para los empleados que

hacen ingreso al área de servicio al cliente, por lo tanto, nunca se impulsó un

programa de capacitación para fomentar la productividad y la eficiencia en

soluciones que necesitan los clientes.

Existía la necesidad de brindar a los empleados los incentivos necesarios para que

ellos se sintieran comprometidos con la organización y así mismo la retribución por

un trabajo eficaz y excelente fuera notoria.

Fue de gran importancia trabajar con mayor énfasis en el tema del uso de medios

tecnológicos como el Internet, que utilizadas con gran sigilo se podrían convertir en

una fuente de información vital para los clientes y empleados.


182



Se consolidó un Plan Estratégico de Comunicación, donde se buscó plantear ideas respecto

a los resultados del diagnóstico y al fortalecimiento en el área de servicio al cliente por

parte de los empleados de la organización hacia los usuarios externos.

Se consolidó entonces, como objetivo del PEC, fortalecer el servicio al cliente dentro de la

organización, a través de reuniones con las directivas del Centro Comercial Único para

coordinar la dirección de este servicio; la realización de capacitaciones para que los

trabajadores de la organización adquirieran una óptima relación con los clientes y

finalmente el control al servicio al cliente, generando rutinas para que se obtuviera un

tiempo de respuesta determinado.


1. Manual de Servicio al Cliente: pieza física, dirigida al público interno del Centro

Comercial Único.


183

Semestre de

realización

2012-2

Código EMP2012-6

Título “Estrategia de Comunicación Interna para el ‘Centro Comercial Único’”.

Autores Edna Gálvez, Eliana Cardona, Stephanny Cárdenas.

Focos de trabajo Direccionamiento estratégico, lineamientos institucionales,

Comunicación Interna, identidad corporativa.

Estado del

documento

Versión final.







establecimientos.











Docente

responsables





Localización

geográfica



184







Misión:

Luchar porque todas las personas puedan tener acceso a los productos que siempre han

soñado.

Visión:

Ser en el 2020 en Colombia y Latinoamérica, la principal cadena de centros comerciales de

descuento en renta, bajo el modelo de propiedad única.

Su Comunidad:




A través de una serie de visitas realizadas a la organización se logró identificar los

escenarios comunicación de la organización:

Boletín Comunico: herramienta que genera, diseña y redacta en la sede Cali y se comunica

a través del correo electrónico corporativo a todos los funcionarios y colaboradores que se

encuentran en las distintas sedes del país. Este boletín explica los diversos acontecimientos

que se llevan a cabo dentro de cada sede para que exista sinergia entre ellas y todos los

funcionarios tengan conocimiento de las actividades y eventos que se realizan en cada

Centro Comercial.

Cafetín: lugar que brinda la organización para que los colaboradores puedan disfrutar y

compartir su hora de almuerzo o refrigerios de manera tranquila y cómoda con los demás.

Adicionalmente, cuentan con lockers que les permiten guardar sus pertenencias de forma

segura. Este espacio permite a los colaboradores intercambiar información concerniente a

las actividades, eventos y acciones que se realizan en el Centro Comercial.

Carteleras: se encuentran ubicadas en distintas partes de la organización, especialmente en

los cafetines. Dentro de cada cafetín está ubicada una cartelera, en donde se publica la

información necesaria para que los colaboradores estén enterados. Este es un medio

efectivo para estos, pues no tienen acceso a internet.

Correo corporativo: este es un medio de comunicación efectivo dentro de la organización


185

para que la información pueda ser compartida por los diferentes miembros de la

organización y entre diferentes sedes del Centro Comercial (Barranquilla, Cali,

Dosquebradas y Pasto). Este medio permite dar respuestas rápidas y compartir diferentes

tipos de información para optimizar resultados y procesos.

Metodología

Como herramienta metodológica se realizó el diseño de una encuesta que tuvo como

objetivo principal identificar la manera en que todos los funcionarios de la organización

apropiaban los conceptos ideológicos de la misma (visión, misión, etc.).

Según el cuestionario realizado se pudo observar que no fue muy alto el porcentaje de

personas que poseían un conocimiento claro frente a lo que es la misión de la organización;

fue importante resaltar que este cuestionario se hizo en su mayoría a personas

pertenecientes al área administrativa, por lo anterior se esperaba un mejor resultado en el

enunciado referente a la apropiación del concepto que implica la misión corporativa.

Con base a los resultados de la encuesta, también, se pudo concluir que al momento de

realizar la estrategia de posicionamiento y fortalecimiento del direccionamiento estratégico

del Centro Comercial Único, se debía tener en cuenta la implementación de espacios de

comunicación que involucraran a todo el personal de la organización, esperando de esta

manera que los espacios generaran y promovieran la socialización y participación y que se

generara un discurso comunicativo homogéneo dentro de la organización, en donde todos

sus funcionarios tuvieran claro todo lo relacionado con los diferentes elementos que hacen

parte de la identidad corporativa.

Para la estrategia que se quiso implementar fue fundamental no solo que los funcionarios

conocieran los tres valores del Centro Comercial Único, sino que entendieran lo que

implicaba el desarrollarlos y ponerlos en práctica, la organización no solo esperaba un

conocimiento superficial de los valores sino también una apropiación total, ya que se

manifestó esta última como parte esencial de la identidad y cultura organizacional.

Hallazgos

Para los colaboradores los valores: respeto, responsabilidad y dinamismo, estaban

posicionados y hacían parte de la cultura organizacional del Centro Comercial, ya

que, en la escala de valores proporcionada, estos fueron los que ocuparon los

primeros puestos.

El Centro Comercial Único, contaba con pocos espacios de socialización para

aspectos tan relevantes como la razón de ser de la organización, su apropiación y

valores.

Los colaboradores manifestaron que los medios de comunicación por los cuales han

recibido mayor flujo de información acerca de la filosofía institucional son las


186

carteleras y el correo corporativo.



Se consolidó una estrategia que implementara la creación y desarrollo de un espacio y unos

productos que sea de utilidad para generar procesos de inducción no solo a las labores que

debía cumplir cada funcionario sino al conocimiento que debían tener sobre la identidad del

Centro Comercial.

Se consideró imperativo que se planteara una estrategia en la que se propusiera que durante

el proceso de inducción de los futuros empleados y de manera permanente dentro de la

organización, se asignara un espacio exclusivamente para la socialización del

direccionamiento estratégico de la organización. La materia comunicativa que se pretendía

generar a partir de esta estrategia podría ser usado tanto en el proceso de inducción como en

las diversas socializaciones que se realizaran, por lo tanto, sería un material claro,

específico y llamativo que pudiera llegar tanto a directivos y administrativos, como a

operativos y personal de mantenimiento, de esta manera se podría incluir a todo el personal

de la organización en dichos procesos.

El Plan Estratégico de Comunicación, pretendió entonces, proponer soluciones frente a los

resultados hallados. Se consolido con el fin de evaluar la apropiación que tenían los

colaboradores del Centro Comercial, directivos, operativos, administrativos y de servicios

operacionales, del direccionamiento estratégico de la organización.

Se estableció de esta manera, como objetivo principal, el fortalecer el conocimiento sobre el

direccionamiento estratégico a partir de procesos de inducción y socialización dentro del

Centro Comercial Único; así como, el diseño de un producto de comunicación que integrara

los distintos componentes del direccionamiento estratégico para que fuera socializado en

diferentes espacios de la organización; el planteamiento de un proceso de inducción que

permitiera a los nuevos colaboradores conocer la filosofía institucional de la “familia

Único”; y finalmente la propuesta de espacios para la socialización del direccionamiento

estratégico de la organización.


1. Material multimedia para procesos de socialización: pieza digital dirigida al público

interno del Centro Comercial Único.

“Uniquín”: producto multimedia acompañado por un muleco institucional llamado

“Uniquín”, el cual integrara de manera dinámica la misión, visión y valores institucionales.


187

Semestre de

realización

2012-1

Código EMP2012-7

Título “Canales y Medios de Comunicación, Piezas Fundamentales para Generar

una Comunicación Horizontal y del Doble Vía”.

Autores Daniela García, Juan Vásquez, Laura Rodríguez, Paola Vanegas, Valeria

Peláez.

Focos de trabajo Comunicación bidireccional, comunicación horizontal, clima

organizacional, Comunicación Interna.

Estado del

documento

Versión final.


AINOX LTDA

Ainox Ltda., es una empresa dedicada a la fabricación de muebles y equipos de acero

inoxidable como cocinas industriales, tanques de almacenamientos, equipos para

laboratorios, accesorios de lujos, entre otros. La organización se encuentra bajo la dirección

del Sr. Arcesio Gutiérrez quién también fundó la misma y la señora Yamileth Vélez,

directora administrativa del área comercial.

La empresa cuenta con 20 personas que trabajan diariamente por el progreso de la

organización, 14 dedicadas a la parte de la producción y 6 quienes conforman el área

administrativa. Gracias a la labor que cada uno de ellos desempeña es que Ainox Ltda., se

caracteriza por la excelente calidad de sus productos, logrando cumplir con las expectativas

y necesidades que el cliente desea satisfacer.

En 1988 se da inicio a la empresa con una inversión de trescientos mil pesos ($300.000)

para rentar un local de maquinaria y estructura para la elaboración y producción de muebles

en acero inoxidable. Desde 1990 hasta 1996 el Sr. Arcesio Gutiérrez realizó todas las

funciones que la empresa requería: contador, trazador, doblador, gerente, etc.

Docente

responsables


Organización Ainox LTDA.



Localización

geográfica



188

En 1994 el Sr. Arcesio Gutiérrez, compra las casas adyacentes al local, después del año de

1997 adquirió la casa donde actualmente funciona la administración y el almacén de

suministros. Desde el año 2000, hasta ahora la empresa se ha mantenido de una manera

grata. Lleva más de dos décadas sirviendo a la sociedad industrial.

Misión: brindar a nuestros clientes la mejor producción y servicios de muebles y equipos de

acero inoxidable, destacándonos en nuestra región como una empresa en crecimiento

productivo, basados en los principios de responsabilidad y cumplimiento, con niveles de

calidad competitivos que enfrenten y respondan las exigencias del mercado.

Visión: en el año 2015 ser la mejor empresa manipuladora de acero inoxidable en la región,

con alcance comercial a nivel nacional e internacional, ofreciendo productos

manufacturados de alto valor agregado con la mejor tecnología aplicada, de calidad

certificada y la mejor asistencia en servicio, alcanzando así niveles óptimos de bienestar

social y económico para colaboradores, clientes, socios y la comunidad en general.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se logró identificar una clara

jerarquización del poder en la empresa, lo que hacía que la comunicación fuera

estrictamente vertical y descendente, en donde la toma de decisiones giraba en torno a lo

que el gerente y el subgerente decidían en torno a la organización. También se evidenció

que la existencia de fuertes problemas de comunicación interna que nacían desde los niveles

altos de la empresa ya que no se tenía en cuenta las opiniones de los empleados y

simplemente se enfocaban en la producción, dejando a un lado el capital humano. Por otro

lado, se identificó también que entre los directivos de la organización existían dificultades

lo que generaba tensión al momento de llevar a cabo las labores administrativas.

Metodología

Para la aplicación de la estrategia de comunicación para Ainox Ltda., se realizó a través de

la matriz DOFA, una serie de caracterizaciones que lograron determinar la existencia de

canales de comunicación que contenían información relacionada con la organización. Entre

los canales que más se destacaban en la empresa estaba la cartelera ya que por medio de

esta, se mostraban datos importantes sobre el desarrollo de la misma.

Se identificó la existencia de una dificultad marcada en relación al manejo de la

información, y consistía en que los mensajes emitidos por el área de producción no siempre

llegaban a tiempo a la dirección, es decir, que no existía una comunicación en doble

dirección (era lo esperado). A partir de las observaciones realizadas y la matriz DOFA, se

concertó que las carteleras expuestas por la organización son deficientes en su contenido

relacionado con lo que ocurre dentro de la empresa, donde la información relacionada con

la formación en valores, recreación y otro tipo de eventos primaba sobre cualquier otra cosa


189

y aunque se tenía la infraestructura para su publicación, estaban mal ubicadas (no se

lograban ver con facilidad y el contenido era abrumador).

Hallazgos

El clima laboral no se reflejaba como optimo, generando problemas directamente en

la Comunicación Interna de la organización.

La organización contaba con muy buena maquinaria, sin embargo, la infraestructura

de la misma no era agradable visualmente.

La empresa había alcanzado un nivel donde no requería una publicidad constante o

difusión en medios, pues había logrado posicionarse muy bien dentro del mercado

objetivo de la misma.

No existía contacto directo con los clientes, todo se manejaba a través de medios

como teléfono o e-mails.



Se estableció como acción de comunicación el mejoramiento de la Comunicación Interna en

la organización como primera medida. Dentro de cualquier empresa, el clima laboral, la

cultural, la identidad, la imagen y el desarrollo de buenas relaciones entre los empleados

son factores de suma importancia para el progreso productivos de la misma. Sin embargo,

al encontrarse con una organización con canales débiles de comunicación, se vio la

necesidad de incentivar a todos los miembros a la construcción de nuevos medios que

permitían el flujo de información en varios niveles.

Se decidió finalmente, abordar los canales de comunicación haciendo de ellos un medio de

transmisión de información que los miembros de la organización lograran distinguir e

incorporar a su cotidianidad laboral, de esta forma se lograría un mayor entendimiento de

los mensajes que tanto los altos miembros de la organización como el resto de los

empleados, quisieran comunicar, sintiéndose incluidos en este proceso. Así mismo, se

potenciaría la producción de los empleados, pues un empleado que asiste a trabajar, en un

ambiente laborar lo hace sentir a gusto, realizando sus labores con mayor motivación,

compromiso y efectividad que uno que asiste simplemente con el fin de cumplir una meta.


1.Periodico mural: pieza física, permitió el flujo de información entre empleados y

directivos de Ainox Ltda.

2. Taller: conceptualización sobre comunicación – cambio de roles.

3.Taller: conceptualización sobre comunicación – juego “La vecindad del Chavo y sus

conflictos de comunicación”.


190

Semestre de

realización

2012-2

Código EMP2012-8

Título “El Rol y la Importancia de la Comunicación Interna”.

Autores Katherine Jaramillo, Magda Ceballos, María Quiroz, Natalia Guevara.

Focos de trabajo Comunicación Interna, Estrategia de Comunicación, campaña de

expectativa, visibilidad organizacional.

Estado del

documento

Versión final.


BANCO DE OCCIDENTE

El Banco de Occidente inicio operaciones como sociedad anónima comercial de naturaleza

bancaria, debidamente constituida, el 3 de mayo de 1965, bajo la administración del primer

gerente el Sr. Alfonso Díaz. Su orientación y su rango conservaron inicialmente el matiz

regional durante los primeros años, periodo durante el cual el desarrollo del sector bancario

fue realmente lento.

Las primeras oficinas fuera de Cali se abrieron en Palmira, Pereira y Armenia. En 1970, el

Banco de Occidente contaba con una red de 15 oficinas, un patrimonio aproximadamente de

setenta y cuatro millones de pesos ($74’.000.000) y activos totales del orden de seiscientos

ochenta y cinco millones ($685’.000.000).

En 1973 el Banco de Occidente inició una nueva etapa bajo la orientación del grupo

económico Sarmiento Angulo, el cual lo fortaleció con recursos de capital y reconocida

experiencia, transformando profundamente la institución y ampliando sus horizontes hasta

convertirla en una entidad de proyección nacional e internacional.

Al llegar a 1980 el Banco de Occidente ha desarrollado ya, considerablemente su red de

Docente

responsables


Organización Banco de Occidente.



Localización

geográfica



191

oficinas y su envergadura financiera, lo que lo llevo a formar direcciones regionales. En

diciembre de ese año el Banco de Occidente cuenta con 80 oficinas y activos por dieciséis

mil millones de pesos ($16’.000.000.000). En junio de 1982 el Banco de Occidente el

banco inaugura su filial Banco de Occidente de Panamá, como respuesta la necesidad de

nuevos recursos como financiamiento externo.

En junio de 1997 inaugura su nueva sede principal en el sector histórico de Cali, donde se

concentra la dirección general del Banco de Occidente, el staff de la región sur-occidental,

sus filiales y vinculadas.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización y de acuerdo a lo indagado en

los diferentes encuentros con el Banco de Occidente, se identificaron las necesidades y

problemáticas de la organización. Se realizó entonces, una encuesta para conocer la

percepción de los funcionarios frente a las comunicaciones internas y la gestión que hasta el

momento estaba realizando el área en construcción.

La encuesta se realizó a una muestra representativa de la población total de funcionarios del

Banco de Occidente de todo el país. Se realizaron 102 encuestas físicas en el edificio de

Dirección General en la ciudad de Cali y 122 encuestas digitales en las diferentes sedes del

Banco de Occidente en el resto del país, para un total de 224 encuestas realizadas.

Se realizó el diseño de la encuesta y fue enviada a Jelue Iza para que la revisara, realizara

las correcciones que creyera pertinente para ser finalmente aprobada y ejecutada a los

funcionarios. Jelue Iza la revisión y determino cual sería la versión a aplicar.

Metodología

Para la aplicación de la estrategia de comunicación se implementó la matriz DOFA, pues de

acuerdo con lo evidenciado en el análisis de los resultados de las encuestas aplicadas a los

funcionarios del Banco de Occidente, se tabuló toda la información y se identificaron los

aspectos más relevantes.

Para la elaboración del Plan Estratégico de Comunicación se tuvo en cuenta los resultados

del diagnóstico se establecieron tres objetivos específicos que a su vez fueron los objetivos

de comunicación, buscando generar expectativa en los funcionarios del Banco de

Occidente, acerca de los cambios que se aproximan en las comunicaciones internas de la

organización. Como segundo objetivo de comunicación se estableció fortalecer los

conocimientos y conceptos que los funcionarios de la organización tenían frente a la

comunicación para finalmente (tercer objetivo) lograr un reconocimiento tanto del personal,

como de las funciones del área de Comunicación Interna, en los funcionarios de la

organización.


192

Hallazgos

El Banco de Occidente se consolidó como una organización grande, el hecho de que

el área de comunicaciones internas apenas estuviera en etapa de construcción

permitió tener un abanico de oportunidades para incidir e implementar desde la

comunicación una estrategia efectiva.

Para la realización del PEC se tuvo en cuenta las políticas institucionales de la

organización manteniendo siempre un rigor académico y profesional que permitiera

aportar desde esta intervención al área de Comunicación Interna de la organización.

De acuerdo a la revisión de todas las necesidades, problemáticas y posibilidades de

intervención del Banco de Occidente para determinar cómo se realizaría el

diagnóstico y posterior ejecución de un plan de comunicación, se decidió utilizar la

encuesta como el método más pertinente para indagar la percepción acerca de las

comunicaciones internas del Banco de Occidente y la gestión realizada por esta área

en construcción.



En consecuencia, con los objetivos mencionados anteriormente y para dar cumplimento a

los mismos, se plantearon tres estrategias para la elaboración del PEC que buscaban

gestionar la Comunicación Interna dentro del Banco de Occidente. Así, la primera estrategia

es una campaña de expectativa denominada “Y esto que te comunica”, la segunda estrategia

denominada “EvoComunica” consistió en realizar talleres de capacitación a nivel local y

nacional sobre el tema de Comunicación Interna. La tercera estrategia se dividió en dos, sin

embargo, comparten el mismo objetivo: la primera fue una estrategia de BTL local con el

personaje creado para el área de comunicación llamada “Conociendo a BOC en Cali” y la

segunda fue una estrategia a nivel nacional para la presentación del área de Comunicación

Interna del Banco de Occidente llamada “Conociendo a BOC en el país”.


1. Campaña de expectativa: “Y esto que te comunica”.

2.Talleres de capacitación a nivel local y nacional: “EvoComunica”.

3.BTL Estrategia Local: “Conociendo a BOC en Cali.

4.Campaña de presentación del área de comunicación a nivel nacional: “Conociendo a BOC

en el país”.


193

Semestre de

realización

2013-1

Código EMP2013-1

Título “Manual de Comunicaciones ‘Clínica de Occidente’”.

Autores Christian Cabrera, Juliana López, Katherine Figueroa, Laura Ortiz, María

Córdoba.

Focos de trabajo Falencias, visibilización institucional, reconocimiento

organizacional, Comunicación Interna.

Estado del

documento

Versión final.


CLÍNICA DE OCCIDENTE

En el año 1938 un pequeño grupo de médicos en calidad de amigos decidieron crear un

centro hospitalario para el servicio de la comunidad fue así como, la Clínica de Occidente

inicio labores en dos casas de dos pisos, tomadas en alquiler y habilitadas para hospitalizar

pacientes, dichas casas estaban ubicadas en la carrera 5ta entre calle 7ma y 8va. Los

médicos fundadores fueron Ramiro Guerrero, Bernardo Giraldo Duque, Ernesto Campo

Méndez, Miguel Ángel Escobar Castro, Aurelio Botero Isaza (quien fue su primer gerente)

y el Dr. Carlos Salcedo Cabal. Desde 1938 la Clínica fue regentada por las hermanas

Vicentinas hasta el 25 de enero de 1939, a partir de este momento las hermanas Terciarias

Capuchinas prestaron sus valiosos servicios a la Clínica.

El 24 de mayo del mismo año, se celebró la primera misa a María Auxiliadora desde ese día

patrona de la Clínica. Todos los años en esta fecha se han continuado celebrando su fiesta.

En 1940 cuando se constituyó la sociedad limitada (Ltda.), Clínica de Occidente, llegó a

Cali por motivo de la enfermedad de uno de sus hijos el distinguido medico venezolano

Adolfo Bueno Madrid, quien agradeció por la atención brindada de su hijo y mal

impresionado por su aspecto locativo de las dos casas donde funcionaba la Clínica, propuso

formar una sociedad para construir una nueva sede.

Docente

responsables


Organización Clínica de Occidente.



Localización

geográfica



194

El 30 de octubre de 1943 se disuelve la primera sociedad y se funda la denominada Clínica

de Occidente S.A, con la buena participación de sus médicos fundadores los doctores

Alfonso Bueno Madrid, representado por su hijo Adolfo Bueno Plaza, Camilo Becerra

Navia, Primitivo Iglesias, Hernando Villegas y Álvaro Vallejo O Byrne.

El nuevo edificio de la Clínica fue inaugurado el 25 de noviembre de 1945 y desde esa

fecha se le ha venido haciendo constantes reformas y la Clínica ha estado en constante

progreso. Actualmente la Clínica de Occidente está enfocada en la venta de servicios de alta

complejidad y tecnología de punta, minimizando en sus pacientes el riesgo de sufrir eventos

adversos en el proceso de atención.

Misión: indicar y satisfacer las necesidades de salud de las personas generando excedentes

económicos para aumentar la inversión en el desarrollo científico y mejorar los servicios

que requiere la comunidad, logrando con ellos beneficios para sus colaboradores, usuarios y

accionistas.

Visión: ser considerada una de las mejores Clínicas nivel IV del país, enfocada en la venta

de servicios de alta complejidad y tecnología de punta, consecuencia de una eficiente

administración de sus recursos y sentido de pertenencia, compromiso de todos sus

miembros y la satisfacción permanente de los clientes.



fortalecer al área de comunicación a través de la caracterización y un diagnostico que

determinara las necesidades específicas de esta empresa. Se establece pues, la necesidad

indispensable de fortalecer la Comunicación Interna de la Clínica para apoyar el proceso de

formalización de la Oficina de Comunicación, en la cual, se instauran nuevos procesos para

innovar las formas de comunicación y la función de la comunicadora dentro de la

organización. Cabe resaltar que los procesos internos debían estar acompañaos por

escenarios de comunicación dinámicos y eficaces, para que al realizas las tareas los

resultados fueran los esperados y toda la organización este totalizada en sus objetivos y

valores principales.

Dentro del proceso de reorganizar la Oficina de Comunicación, se avanzó con la

construcción y políticas, y es así como el Manual buscó proporcionar elementos que

facilitaran conocer el procedimiento estratégico, por medio de guías prácticas para

solucionar una necesidad en comunicación y para la producción de piezas y productos,

buscando el reconocimiento de la comunicación como un eje que asiste y fortalece las

relaciones con los públicos.

El tipo de Comunicación Interna dentro de la organización resultó ser descendente, formal,

tradicional. Surge de la alta dirección y desciende de forma vertical hacia los niveles


195

inferiores. En la Clínica de Occidente, las decisiones que la gerencia tomaba son expresadas

al comité financiero, asistencial o administrativo, quienes debían transmitirlas al resto de

colaboradores.

Metodología

Al presentarse una necesidad en cuanto a la comunicación en un área específica dentro de

esta organización, se siguieron una serie de pasos puntuales que a continuación se

presentan:

1.Realizacion de una reunión con el jefe o coordinador de área y un representante del Área

de Comunicación, donde se presentó la situación frente a la necesidad existente, todo con el

fin de desarrollar una socialización.

2.El Área de Comunicación tuvo que realizar un diagnóstico que permitió identificar el

problema y las oportunidades de la situación (DOFA).

3. De acuerdo con los resultados del diagnóstico, se planteó una estrategia de comunicación

para determinar las acciones y productos que ayudarían a la resolución de la situación

existente.

4. El Área de Comunicación socializo los resultados del planteamiento de la estrategia con

el área afectada, llegando a acuerdo en cuanto a la realización de la estrategia y su

implementación efectiva.

5. Se realiza la estrategia de comunicación.

6. Se ejecuta la evaluación y posterior seguimiento del problema o situación para verificar

la efectividad la estrategia realizada por parte del Área de Comunicación y el área afectada.

Se realizaron tres tipos de encuestas dependiendo el rol que desempeñaban los empleados

dentro de la empresa, estas encuestas se dividieron entre jefes/coordinadores en donde se

hicieron 21, a los colaboradores se les realizo 120 y por ultimo 80 a los usuarios

respectivamente.

De las encuestas realizadas se pudo determinar que el Área de Comunicaciones asistía a

reuniones y mantenía en constante contacto con los jefes/coordinadores, pero que el déficit

presente en el conocimiento de lo que hacía esta área en particular es alto. No todos los

coordinadores conocían las funciones que esta realizaba, sus propósitos, objetivos y

alcances dentro de la organización, lo que influía en la poca realización de métodos

implementados para la divulgación de información dentro de la misma.

De las encuestas realizadas a los colaboradores se pudo deducir que gran parte de las

personas conocían la existencia de un Área de Comunicaciones en la clínica y la ubicación

de la oficina; sin embargo, muchas personas lo confundían con el conmutador y otros

dispositivos de la clínica, reflejo de la débil comunicación por falta de posicionamiento de

la misma.

De las encuestas realizadas a los usuarios, se destacó que la gran mayoría se encuentran

satisfechos con la información brindada por el personal que trabaja en la Clínica, tanto

recepcionistas y guardias de seguridad como médicos y enfermeras. Un alto porcentaje de


196

los usuarios encuestados consideraron la información brindada por el personal como

excelente o muy buena, destacando la claridad y veracidad de la información y la paciencia

del personal que la brindaba y resaltando también la gran utilidad de la demarcación y

señalización existente dentro de la Clínica.

Hallazgos

La comunicación dentro de la organización no se llevaba a cabo con éxito pues no

se lograba comunicar satisfactoriamente la conexión entre sus objetivos

institucionales y los públicos.

No existían formas efectivas de comunicar y participar, por lo tanto, no se

alcanzaban beneficios potenciales entre los colaboradores, usuarios y accionistas.

No se lograba comunicar con claridad lo que se debía hacer y cómo se debía hacer,

por lo tanto, no se garantizaban procesos efectivos de gestión que realmente

satisficieran las necesidades del sector que se buscaba beneficiar.



A partir del diagnóstico realizado, se propone la creación de un Manual de Comunicaciones

para generar la información necesaria sobre las áreas y la oficina de comunicación,

herramientas para la formalización de procesos y algunos conceptos sobre productos de

comunicación y su elaboración y el rol del comunicador en una organización de tipo

empresarial.


1.Brief Manual de Comunicaciones: pieza física, dirigido a los empleados y directivos que

conforman la organización. Fortalecimiento y apropiación de los medios internos de

comunicación de la empresa

2.Brief Boletín de Seguridad al Paciente: pieza impresa para lograr la difusión de ideas y

posicionar el área de comunicaciones dentro de la Clínica.

3.Intranet: pieza digital, considerada como un sitio web interno, diseñado para ser utilizado

dentro de los límites de la compañía.

4.Pandion: pieza digital, plataforma de mensajería instantánea para uso exclusivamente por

parte de los empleados de la Clínica.

5.SGD (Sistema de Gestión Documental): plataforma digital de manejo de documentos

internos y externos, que permite dinamizar los tramites que se realizan en la institución.

6.Correo electrónico institucional: maneja las cuentas de correos electrónicos institucionales

para que los empleados de la Clínica se comuniquen con el medio externo.

7.Brief pantallas: este producto fue ubicado estratégicamente, manteniendo un constante

cambio tanto en el tema como actualizando su información. Dentro de la Clínica se


197

establecieron tres pantallas, cambiando su mensaje mensualmente y haciendo canje con la

información de cada paciente remitido.

8.Brief carteleras informativas: medio ideal para dar a conocer campañas de la entidad

(comerciales, administrativas, financieras, sociales, culturales, etc.) y para estimular

actitudes en los equipos de trabajo hacia metas generales en la organización.

9.Brief píldoras de seguridad: tarjetas pequeñas con argolla (simulando un llavero) con

información resumida para las enfermeras.

10.Brief memorando interno: utilizados para llevar información de un área a otra.

11.Afiches: pieza impresa, distribuidas por toda la clínica con información de interés para

los usuarios.


198

Semestre de

realización

2013-2

Código EMP2013-2

Título “Proyecto Estratégico de Comunicación para la Organización Empresarial

‘Almacenes Sí S.A”.

Autores Daniela Arzayus, María Montaño, Nicol Mejía, Pierre Semaan, Salome

Torres.


organizacional, socialización, medios internos.

Estado del

documento

Versión final.


ALMACENES SÍ S.A

La empresa denominada SÍ S.A, propietaria de Almacenes Sí, es una empresa líder en el

sector textil en los departamentos de Valle del Cuada y Cauca en Colombia; fundada en

1963 con el nombre de El Retazo Daccach Hermanos Ltda., en 1998 cambio su nombre al

que figura actualmente. Almacenes Sí desde sus inicios ha tenido el liderazgo de la

categoría en la región, lo que en sus inicios fue exclusivamente telas, hoy es todo un

portafolio de productos confeccionados dentro de tres líneas: moda, decoración/hogar, y

telas.

Pensando en el mercado institucional y corporativo, Almacenes SÍ S.A., ofrece un servicio

directo y especializado para las empresas, ofreciendo una serie de productos y servicios

entre los cuales se encuentras: dotación empresarial, uniformes industriales o ropa de

trabajo para los sectores industrial, agrícola, comercial y financiero. En el sector escolar

desarrollamos y comercializamos los diseños textiles escolares que requiera la institucional,

ya sea entregando la tela o el uniforme confeccionado a nuestros clientes.

Misión: somos un equipo de personas, aliado de las familias colombianas; entregándoles

productos, vestuario, decoración, telas y hogar, que ofrecen moda y diseño, al menos precio

posible y con cómodas facilidades de pago.

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Almacenes Sí S.A.



Localización

geográfica



199

Visión: para 2020, Almacenes SÍ S.A., será una de las mejores opciones en compra de

productos de vestuario, decoración, hogar y telas, de las familias colombianas, mediante el

trabajo comprometido del talento humano.


A través de una serie de visitas realizadas a la organización se identificó que la principal

falencia de la organización era la poca viabilidad existente al momento de utilizar las

herramientas de Comunicación Interna que la organización tenía. A través de una matriz de

públicos se logró establecer que la comunicación dentro de la organización era de manera

ascendente, formal y tradicional y que todas las decisiones de gran relevancia dentro de la

organización eran tomadas por la alta gerencia con notificación a los jefes de áreas, pero no

a los niveles bajos de la misma.

Se establece dentro de la organización los medios y espacios de difusión de la información

pertinente para el buen funcionamiento de la misma, de esta manera se identificaron los

escenarios de Comunicación Interna dentro de la organización como los siguientes: correo

interno ( jefes de departamentos, jefes de gestión y jefes directivos), llamadas (jefes de

departamentos, jefes de gestión y jefes directivos), reuniones ( jefes de departamentos, jefes

de gestión y jefes directivos) y comunicados (todo el público); por otra parte se encontraron

los escenarios de Comunicación Externa tales como la plataforma virtual de la

organización, plataformas en las redes sociales (Facebook, Twitter, etc.), cuñas radiales,

vallas publicitarias, correos a los clientes y boletines.

Se percibió entonces, la necesidad de realizar una intervención directa que lograra

dimensionar la necesidad de una comunicación general que involucrara todas las instancias

de la organización y a todos los públicos pertenecientes a la misma.

Metodología

Para conocer la percepción de los colaboradores de la empresa y lograr establecer un Plan

Estratégico de Comunicación que involucrara todo el manejo interno de la misma, se

diseñaron unas encuestas cuya prueba poblacional del diagnóstico fue realizada por 26

personas (jefes de áreas) de las sedes Centro y Acopi respectivamente.

A partir del análisis de los resultados generados por el diagnóstico realizado dentro de la

organización, se construyó una matriz DOFA. En primer lugar, se aclaró que el desarrollo

de esta matriz DOFA puso la fuerza del análisis en los apartados correspondientes a

fortalezas y debilidades, dado que estos corresponden a la situación interna de la empresa y

los instrumentos desarrollados fueron diseñados para tal fin. Sin embargo, el equipo

identifico a nivel externo algunas oportunidades y amenazas que debía tener en cuenta la

organización para el desarrollo de estrategias con sus públicos secundarios.

Luego de la realización del diagnóstico, el equipo encontró que existía una necesidad en

materia de Comunicación Interna en la organización, refiriéndose puntalmente al


200

fortalecimiento de medios, espacios y al uso que los colaboradores le estaban dando, por lo

cual el Plan Estratégico de Comunicación a desarrollar abordo la apertura de nuevos canales

de comunicación y la socialización de los medios ya existentes.

Hallazgos

No existía por parte de las áreas de interés sentido de colaboración en cuanto a las

implementaciones, procesos o cambios que se realizaban en la compañía con el fin

de conocer inquietudes, sugerencias y opiniones al respecto en lo que a cada uno le

corresponde.

No se tenía en cuenta a la hora de tomar decisiones que tienen alto impacto para la

compañía a las áreas menores (trabajadores).

No comunicaban sobre las actividades donde existían tareas donde se involucraba la

participación de diferentes áreas, con el fin de que existiera una buena ejecución de

las mismas.

No se evidenció retroalimentación entre áreas.

No se evidenció conocimiento sobre los proyectos que se planificaban a futuro.

No se evidenció apoyo entre las áreas cuando se encontraban dificultades.



A partir del diagnóstico realizado, se propuso la ejecución de un Plan Estratégico de

Comunicación, en el cual se puso la fuerza en el uso adecuado de los medios de

comunicación internos para la apropiación de la filosofía organizacional. Este plan tenía

como finalidad, mejorar la Comunicación Interna en la organización desde el

fortalecimiento de los medios - espacios y la apropiación que los colaboradores tienen de

ellos como miembros de la empresa; también se consolida el objetivo general como una

propuesta estratégica de comunicación para la apropiación y socialización de medios

internos de la empresa.

Se diseñó como producto una urna de opinión, donde voluntariamente se expresarán

aspectos por mejorar de cada área y mensualmente en el departamento de comunicación a

través de las reuniones mensuales realizadas, se ejecutará la lectura y el planteamiento de

posibles soluciones a corto plazo para las mismas.


1.Brief buzón “Don PoSítivo”: pieza física, dirigido a los empleados y directivos que

conforman la organización. Fortalecimiento y apropiación de los medios internos de

comunicación de la empresa.


201

Semestre de

realización

2013-2

Código EMP2013-3

Título “Plan Estratégico de Comunicación para ‘Grupo Aro’”.

Autores Camilo Lozano, Juan Bastidas, Juliana Sandoval, Laura Chicué.


organizacional, socialización, medios internos, direccionamiento

estratégico.

Estado del

documento

Versión final.


GRUPO ARO

El Grupo Aro es una empresa dedicada a la producción de calzado, que se divide en

distintas marcas según su propio objetivo. En primer lugar, cuenta con la marca Sebastián,

marca que va dirigida a personas de estratos 5 y 6; por otro lado, se encuentra la marca

Salvatore, dirigida a personas de estratos 4 y 4; también está la marca En pie, dirigida a

personas de estratos 3 a 6; y por último se encuentra la marca Vida, dirigida a personas que

sufren de diabetes.

Actualmente, la empresa se encuentra ubicada en la Calle 35 # 8ª - 69 Troncal Industrial, en

una bodega que fue adecuada como planta de producción en el primer piso, la cual cuenta

con cuatro áreas de producción que son: modelista, corte y troquelado, guarnecida y

ensamble. En el segundo nivel, se encuentra la parte administrativa, que cuenta con una

secretaria de ventas y otra de producción, también se encuentran las oficinas de los

directivos Arturo Roa, Juan Carlos Roa y Carlos Arturo Roa.

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Grupo Aro.



Localización

geográfica



202



estructurar un direccionamiento estratégico el cual generara identidad corporativa y sentido

de pertenencia hacia el Grupo Aro entre los colaboradores de la empresa. Se establece pues,

el propósito de difundir entre los colaboradores de la institución el direccionamiento

estratégico y con esto promover el establecimiento de una estructura organizacional

definida, pues esta no poseía misión, visión y valores estipulados formalmente, por lo tanto,

no se habían logrado comunicar ni difundir entre los colaboradores.

Metodología

Para la realización de este plan estratégico, se realizaron 21 encuestas; 19 a los

colaboradores y 2 a las personas del área administrativa; en las que se preguntó acerca del

conocimiento de las metas, propósitos, valores, normales, el manejo de la información,

entre otros aspectos relacionados con el clima laboral; para evaluar si realmente había un

total conocimiento sobre el direccionamiento estratégico de la empresa. De acuerdo a estos

resultados, se pudieron planear las estrategias, tácticas, actividades y productos que se

debían implementar en la empresa para lograr los fines deseados.

Posteriormente y con los resultados arrojados por las encuestas realizadas se realiza el

DOFA de la organización con la cual se establece los lineamentos directos para el plan

estratégico a desarrollar dentro de la organización.

Hallazgos

A raíz de las condiciones infraestructurales de la organización, la pieza sonora se

limitó por el ruido generado por las máquinas de la fábrica, el número de grabadoras

y un rechazo por parte del gerente general (Arturo Roa) frente a la propuesta.

La facilidad brindada por el área de producción para emitir un mismo mensaje para

todos en un determinado lapso de tiempo, resulto una fortaleza, ya que esta maneja

un trabajo en secuencia que era poco posible de detener, brindando la seguridad de

que todos estuvieran presentes en la reproducción de la cuña.

Se identificó la disposición de una parte de la junta directiva de la organización para

la ejecución de un cambio positivo para la misma.



El objetivo general propuesto para el Plan Estratégico de Comunicación desarrollado, fue

difundir entre los colaboradores del Grupo Aro el direccionamiento estratégico, ya que,

según los resultados arrojados por el DOFA, los colaboradores creen conocer en un 100%

los propósitos y las metas de esta organización, aun cuando no habían sido comunicadas

durante el tiempo de funcionamiento de la misma. Por esta razón, la misión y visión del


203

Grupo Moda (antigua fábrica donde trabajaban la mayoría de colaboradores) era confusa

con las del Grupo Aro, por lo tanto, no existía claridad en cuanto a quienes eran y hacia

donde se dirigían como organización.

Por otra parte, ya que nunca se había comunicado el direccionamiento estratégico en esta

organización, se hizo necesario buscar el fortalecimiento de los medios y espacios que

lograran comunicar a cada colaborador la filosofía institucional. Las condiciones de la

fábrica y el modo de producción, finalmente no permitían gastar un tiempo estimado en

recibir el mensaje que se deseaba implementar, por esta razón se consideró relevante

adaptar el medo a las condiciones del espacio de la fábrica, pues los medios existentes no

eran claros, efectivos ni visibles. Finalmente se implementó como medida de solución

directa herramientas sonoras, porque la observación no obstructiva (elementos que por

disposición del espacio en la fábrica no se podían observar) resultó más viable durante las

jornadas laborales de los trabajadores.

Al ejecutar la evaluación del trabajo, como medida final, resultó que, al cumplirse los

objetivos planteados a través del Plan Estratégico, se aumentó el sentido de pertenencia y se

logró motivar a los trabajadores hacia unas metas claras, potenciando la productividad y

eficiencia dentro de la organización.


1.Sentémonos a hablar: socialización del direccionamiento estratégico propuesto, dirigido a

los empleados y directivos que conforman la organización.

2. Aro te habla: pieza sonora, cuña radial para la divulgación del direccionamiento

estratégico.

3.Conoce a Aro: creación del direccionamiento estratégico con los resultados obtenidos en

el diagnóstico realizado con los colaboradores del Grupo Aro.


204

Semestre de

realización

2014-2

Código EMP2014-1

Título “Seguridad Segal LTDA”.

Autores Álvaro Gil, Ana Zuluaga, Gloria Garrote, Liés García, Lina Varela.

Focos de trabajo Clima organizacional, Comunicación Interna, apropiación de

mensajes, clima laboral, visibilización, reconocimiento.

Estado del

documento

Versión final.


SEGURIDAD SEGAL LTDA.

“Seguridad Segal LTDA”., es una empresa de origen familiar conformada por cuatro

hermanos con una trayectoria laboral de treinta años, desarrollando una organización solida

e innovadora, cubriendo con 13 sedes el servicio a gran parte de Colombia. Las ciudades en

las que se encuentran son: Cali, Bogotá, Manizales, Barranquilla, Villavicencio, Ibagué,

Palmira, Popayán, Tuluá y Buenaventura. Los primeros servicios prestados por la empresa

fueron seguridad fija, seguridad canina, seguridad escoltas y seguridad móvil a esto le

llaman protección total, más adelante en 1990 Seguridad SEGAL LTDA., Presta los

servicios de aseo, mantenimiento general y administración PH a esto le llaman

mantenimiento total. En 1992 se agregan nuevos servicios que son los de monitoreo 24/7,

alarmas, CCTV, control de acceso, alarmas contra incendios a esto le llaman ellos

prevención total. La empresa está centralizada en Cali ubicada en la dirección Cra 24c oeste

# 2-176 barrio Miraflores.

Misión: satisfacer las necesidades integrales de seguridad, implementando planes que

permitan administrar el riesgo de la vida y patrimonio de los Socios Comerciales e

Industriales, apoyados en nuestros Sistemas de Gestión, con personal competente y

comprometido en la cultura de servicio al cliente, tecnología en los procesos, rentabilidad y

mejoramiento de la organización y la comunidad en general.

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Seguridad Segal LTDA.



Localización

geográfica



205

Visión: consolidar la imagen de la organización SEGAL; fortaleciendo el liderazgo y

ventajas competitivas en la prestación de servicios integrales de seguridad en Colombia,

aplicando estándares de calidad y seguridad Nacionales e Internacionales al 2012.



estructurar un direccionamiento estratégico orientado hacia los escenarios de comunicación

en la organización ya que estos estaban suspendidos por motivos de reestructuración e

infraestructura. Igualmente, los espacios para la difusión y distribución de las piezas

comunicacionales aún no estaban establecidos, sin embargo, el único medio que tenían

vigente era la intranet en la cual por medio de correos internos se emitían los mensajes a

todos los funcionarios de la organización y las sucursales en el resto del país.

A través de varios formatos se realizó el análisis del estado de la organización, entre los

cuales están, el registro de la observación participante en la visita para el estudio del caso y

la matriz DOFA.

Metodología

El Plan Estratégico de Comunicación (PEC), se planteó a partir de las necesidades de

Comunicación Interna de la organización, por ello cada una de sus estrategias estaban

encaminadas a fortalecer desde la comunicación el sentido de pertenencia y el clima laboral,

siendo estos indispensables para un óptimo desempeño y desarrollo de la organización.

Hallazgos

No se registran.



El objetivo general propuesto para el Plan Estratégico de Comunicación desarrollado, fue

generar en los funcionarios de Seguridad Segal LTDA., una cultura de trabajo colaborativo

en la cual se fortaleciera el clima laboral y el sentido de pertenencia; enmarcado en primer

lugar por una estrategia de reconocimiento de las percepciones que tenían los empleados

acerca del clima laboral, trabajo colaborativo de la empresa y el sentido de pertenencia; en

segundo lugar por el fomento en los empleados de una cultura de trabajo colaborativo para

cumplir objetivos comunes, la promoción de un mayor clima laboral en la empresa para la

obtención de mejores resultados a nivel productivo y de bienestar, y el fortalecimiento del

sentido de pertenencia en los empleados para lograr mayor satisfacción en el ámbito laboral

y personal.


206


1.Tropezón para la medición de la campaña: dirigido a los niveles internos de la

organización, buscó la concientización y apropiación de mensajes que promovían el sentido

de pertenencia y mejoramiento del clima laboral.

2.Sticker de medición: dirigido a los niveles internos de la organización, buscó la

concientización y apropiación de mensajes que promovían el sentido de pertenencia y

mejoramiento del clima laboral.


207

Semestre de

realización

2014-2

Código EMP2014-2

Título “Frenicentro Lázarro Parra S.A.S”.

Autores Diana Castro, Linda López, Luisa Montenegro, Naomi Perea.

Focos de trabajo Comunicación Interna, visibilización, clima organizacional, plan

de acción.

Estado del

documento

Versión final.


FRENICENTRO LÁZARRO PARRA S.A.S

Los fundadores de esta empresa son Lázaro Parra Pedraza y su esposa Luz Stella

Castellanos, quienes dos años después de haber trabajo en la Fábrica repuestos en Bogotá,

de la cual actualmente distribuyen sus productos, deciden fundar su propia empresa. La

primera sede fue ubicada en la Carrera 1 # 32-08, al norte de la ciudad. A medida que

fueron ganando reconocimiento expandieron su empresa y formaron una dedicada

solamente a amortiguadores, Amorticentro, que ahora se encuentra tanto en el sur como en

el norte de Cali.

Así, Frenicentro Lázaro Parra & Cia Ltda, gracias a su trayectoria en el mercado automotor

con más de 34 años, es líder en servicio y venta a nivel del sur occidente colombiano y

también distribuidor directo de las principales fábricas de frenos. Actualmente son

reconocidos a nivel regional, pues prestan servicios, tales como venta de repuestos, a otros

talleres ubicados en Palmira, Yumbo, Jamundí, entre otros pueblos aledaños a la ciudad de

Cali.

Misión: “somos una empresa dedicada al mantenimiento técnico y especializado de frenos y

suspensión. Contamos con el respaldo de proveedores nacionales, convirtiéndonos como

Docente

responsables

Patricia García B.

Organización Frenicentro Lázarro Parra S.A.S.



Localización

geográfica



208

distribuidor directo de autopartes. Nuestro principal objetivo es servir a la comunidad dando

garantía por la excelente calidad del producto y precios competitivos, contando con

personal calificado para prestar el servicio según la necesidad del cliente” (Frenicentro

Lázaro Parra & Cia Ltda, 2011).

Visión: “seremos una organización proactiva y abierta a los cambios y retos del nuevo

siglo, que busca liderazgo a nivel regional. Ampliando cada vez su cadena de distribución,

ofreciendo a sus clientes un portafolio de productos de óptima calidad y a la vanguardia del

mercado, con un servicio cada vez más ágil y eficaz” (Frenicentro Lázaro Parra & Cia Ltda,

2011).


Se identificó la necesidad de cumplir con uno de los requisitos de la empresa como lo es el

sentido de pertenencia y trabajo en equipo, los cuales, además de ser pilares bases de la

misión de la empresa, representaban la fuente que le daba equilibrio y sostén a la

mencionada.

En la entrevista con Lina Parra, encargada del área de Recurso Humano de Frenicentro y a

su vez asistente de gerencia, expresó que en algunas ocasiones se presentaban conflictos a

causa de la competencia que existía entre los vendedores al momento de las ventas u otras

situaciones que se presentaban entre ellos por diferencias personales; sin embargo, algunos

trabajadores expresaron que el clima organizacional era bueno ya que Frenicentro

presentaba ciertos matices de estructura informal gracias al tipo de relaciones que se

manejaban. No obstante, otros colaboradores mencionaron que, si bien el ambiente de

trabajo era bueno, se podía mejorar.

Metodología

Para la realización del diagnóstico se implementó una encuesta-entrevista que constaba de

17 preguntas en la que se evidenció el trabajo en equipo, la relación y comunicación entre

los integrantes de la empresa, además, aspectos para fortalecer en la misma.

Frenicentro, contó con 15 colaboradores entre técnicos, vendedores y administrativos, de

los cuales nueve fueron la muestra representativa. 10 de ellos se encontraban vinculados

directamente con la empresa, y 5 de ellos se encontraban contratados por prestación de

servicios.

Hallazgos

No se registran.


209



Se buscó establecer los valores, especialmente el poder reconocer el trabajo en equipo en la

empresa, para complementar sus bases organizacionales y visualizarse como una empresa

prospera y segura frente a sus trabajadores y clientes; de esta manera se quiso caracterizar

las actividades que realizaban los empleados de la empresa para fortalecer la motivación de

los mencionados, también el fortalecimiento del trabajo en equipo y suministro de insumos

a la empresa para prepararse frente a los cambios tecnológicos y administrativos que podría

haber sufrido la empresa.

Con la implementación de la estrategia se buscó fortalecer el sentido de pertenecía, clima

laboral, relaciones interpersonales y que estas como consecuencia reforzaran y

potencializaran el trabajo en equipo en el que factores como la paciencia, cariño y

comprensión permitieran un ambiente más colaborativo entre ellos, independientemente del

cargo o dependencia en el que se encontraran.


1.Busqueda del Tesoro: pieza audiovisual que recordara a los colaboradores la importancia

del trabajo en equipo, la motivación y los compromisos a adquirir.

2.Portafolio: pieza impresa/física que le facilitó a la empresa los adaptarse y prever los

cambios tecnológicos venideros.


210

9. CONCLUSIONES

El objetivo fundamental de esta tesis era elaborar una sistematización de experiencias

significativas de enseñanza – aprendizaje desarrolladas en el Énfasis de Comunicación en

las Organizaciones del Programa Académico de Comunicación (2007-2014) clave para

comprender como a través del desarrollo del Énfasis desde su creación se fueron

brindando los espacios adecuados de reflexión investigativa con acción participativa de

los estudiantes y docentes.

Así pues, el aporte principal de este trabajo consiste en el diseño de una ficha de

información documental implementada a partir de experiencias significativas y de

aprendizaje por parte de los estudiantes y docentes. Se identifican entonces, categorías de

abordaje de las experiencias a través de tareas necesarias para aumentar la interpretación

y reconceptualización de conocimientos académicos encaminados a la formación social

de los involucrados. Se escogió esta técnica, porque facilitaba la interpretación de la

información en ella consignada, así como una perspectiva amplia de los pasos a seguir al

momento de realizar una intervención organizacional, constituyendo esta un pilar de

conocimiento práctico que sirviera de referente al momento de comprender por qué la

Universidad Javeriana- Cali impulsa y promueve la formación de profesionales

encaminados a cambiar el contexto (positivamente) donde se desenvuelven.

Las conclusiones que se derivan del trabajo realizado que se presenta, enlazan entre si los

conceptos tratados en la sistematización de las experiencias y son las que se exponen a

continuación:

Todos los conceptos abordados al momento de realizar los diagnósticos dentro de las

organizaciones van enlazados, surge la necesidad de fortalecer el área de comunicación a

través de la caracterización de la organización determinando las necesidades específicas


211

de cada una de las mismas. Los procesos internos y externos ligados a la comunicación

estaban acompañados por escenarios de comunicación dinámicos y eficaces, para que al

momento de realizar las tareas organizacionales los resultados fueran los esperados y toda

la organización se reflejara a través de sus valores institucionales.

Se identificaron los actores sociales involucrados a lo largo de cada una de las

experiencias, es decir, tanto las organizaciones como los estudiantes y docentes,

cumplieron con una serie de labores comunicacionales dependiendo del tipo de

organización. Los alcances previstos al momento de identificar los actores sociales

involucrados resultaron siendo al momento de abordar un trabajo de este tipo, personas

capaces de desempeñarse en instituciones (gubernamentales y no gubernamentales) a

través de medios públicos, privados y comunitarios. Los actores involucrados se

desempeñaron realizando tareas de planificación, diseño y ejecución de proyectos de

comunicación, en diversos formatos y lenguajes, incorporando las posibilidades de las

Tecnologías de la Información (TIC) e implementando estrategias comunicacionales y

gestionando medios. La formación crítica y reflexiva de los involucrados en cada uno de

los procesos permitió elaborar, interpretar y evaluar discursos sociales en distintos

ámbitos (educativos, mediáticos, comunitarios, etc.), contribuyendo a su óptima

transformación.

Se describen los contextos de los trabajos de las experiencias significativas a partir del

carácter específico de cada una de las organizaciones intervenidas, como se expone a lo

largo del documento, el Énfasis de Comunicación en las Organizaciones, permite abordar

cuatro organizaciones de diferente carácter social. El contexto en torno a las

organizaciones intervenidas, modificaban la implementación de las estrategias

comunicacionales, pues el comportamiento organizacional a lo largo de las

intervenciones fue reconocido como la aplicación del conocimiento relativo a la manera

en que las personas actuaban dentro de las mismas. Los elementos claves del

comportamiento organizacional, se vieron a través de las personas, la estructura, la


212

tecnología, el ambiente exterior en que funcionan, permitiendo que los contextos fueran

mediados por una influencia del medio externo y, a su vez, influenciados directamente en

su funcionamiento y su direccionamiento.

Se logró describir el carácter de cada una de las organizaciones e identificar de qué

manera a través de los conceptos académicos los estudiantes abordaban los diferentes

problemas comunicacionales dentro las mismas. Los conceptos adquiridos en las aulas de

clase, afinaron la habilidad de predicción en cuento a la relación de la conducta interna y

externa en cada una de las empresas. Las organizaciones constituían a través de las

personas un

recurso central, proyectando el crecimiento y el desarrollo de elementos como la

competencia, satisfacción y creatividad. Hacer parte de una intervención organizacional

estructurada dependiendo de su carácter, generó variables determinantes y decisivas

relacionando directamente con la eficacia de los recursos en las organizaciones. La

“cultura organizacional”9, variaba de acuerdo a las funciones en el interior de la

organización, definiendo límites y estableciendo distinciones entre una organización y las

otras; estas distinciones constituyeron una forma de definir la manera de trabajo en cada

una de las instituciones intervenidas. A través de las particularidades que cada

organización presentaba, tanto estudiantes como docentes en conjunto con los actores

sociales reconocieron las creencias y costumbres del medio, haciendo posible la solución

de los problemas presentes en el ámbito comunicacional y optimizando la labor de la

organización, fin último al momento de realizar determinada intervención.

9 Sistema de significado compartido.


213

10. RECOMENDACIONES

El trabajo realizado y expuesto a lo largo de este documento brindó serias pautas que bajo

mi consideración son pertinentes y relevantes al momento de brindar algunas

recomendaciones sobre el trabajo realizado junto con el Énfasis Comunicación en las

Organizaciones de la Carrera de Comunicación, que a continuación se revelan:

Es alarmante que de las cinco asignaturas que estructuran el énfasis desde su

creación, solo se cuenten cincuenta y cuatro (54) trabajos que consolidan

experiencias significativas a totalidad en manos de los docentes. El no conservar

esta clase de documentos apropiadamente no facilita dimensionar el trabajo

realizado dentro del énfasis ni tampoco darle continuidad a la labor académica y

metodológica implementada en la formación de los estudiantes.

Al momento en que un docente ya no esté a cargo de orientar determinada

asignatura, haga parte de otra línea académica o ya no pertenezca a la universidad;

es fundamental que brinde a la dirección del énfasis todos los documentos

realizados bajo su liderazgo, durante el tiempo que estuvo a cargo de la asignatura

respectivamente, esto permite implementar, modificar y descartar nuevas

metodologías y aplicaciones dentro de la misma.

Al finalizar el semestre de estudio, sería pertinente que todos los trabajos

desarrollados fueran recogidos por el docente en modo de versión final. Durante

la revisión documental, muchos trabajos se identificaron, pero no fue posible la

realización de la ficha de recolección de la información porque solo existían los

productos finales resultado de las intervenciones organizacionales y no constaban

de suficiente información para desarrollar la misma.


214

11.BIBLIOGRAFÍA

Barriga Arceo, Frida.; Hernández Rojas, Gerardo. Estrategias Docentes para un

Aprendizaje Significativo, Una Interpretación Constructivista (Cap.2). Mc Graw Hill

Editores. México. 2002.

Quintana, María E. “Calidad Educativa y Experiencias Significativas en Fe y Alegría”.

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215

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Vasco, Carlos E. (Articulo): “Sistematizar o No, He Ahí el Problema”. 2008. P. 20-23


216

12.ANEXOS

Semestre de

realización

Código

Título

Autores

Focos de

trabajo

Estado del

documento



Metodología

Hallazgos




Docente responsables

Organización

Asignatura

Localización geográfica

“DESCRIPCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DE …

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