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Parte 5' Decisiones de marketing

internacional

ILUSTRACIN 17.3 Participaci i del mercado de EUA ocupada por las importaciones (en porcentajes).

Producto

1972

1999

Ventiladores y abanicos Productos de papel convertidos Joyera de fantasa Muecas Equipo electrnico de cmputo Dispositivos de iluminacin Joyera de metales preciosos Zinc primario Maquinaria para la industria de la impresin Radios y televisores Semiconductores Calzado Maletas y bienes personales Ropa exterior para hombres y nios Camisas y ropa para dormir de hombres y nios Instrumentos musicales Fertilizantes a base de nitrgeno Herramientas elctricas de mano Artculos deportivos y atlticos Equipo telefnico y telegrfico Llantas y cmaras Blusas para mujer Trajes y abrigos para mujer Prendas tejidas de lana

3.6 10.4 10.4 1.8 0.0 4.2 4.9 28.4 8.5 34.9 12.3 17.1 20.7 8.7 17.8 14.9 4.3 7.5 13.0 2.1 7.2 14.9 7.3 6.1

38.0 23.2 65.4 62.4 17.5 31.8 38.6 64.6 27.0 92.5 46.8 75.5 61.8 48.0 63.5 26.0 28.5 33.4 41.6 37.6 30.0 60.8 46.5 26.8

Fuente: Diversas publicaciones del Departamento de Comercio de Estados Unidos.

As, la estructura del comercio internacional se aparta ms y ms del modelo clsico del comercio irrestricto slo basado en ventajas comparativas. A la larga, el fuerte reflujo de la inversin de multinacionales extranjeras que ahora ingresa a Estados Unidos, deber ayudar a estrechar la brecha comercial norteamericana al sustituir productos elaborados en Estados Unidos por importaciones. La ilustracin 17.3 muestra cmo Estados Unidos est perdiendo sus mercados ante las importaciones, una industria tras otra. Esta situacin no puede permitirse; las personas de negocios norteamericanas deben aprender a exportar con agresividad. A pesar del sombro panorama que presenta la ilustracin 17.3, hay productos como la pulpa y papel de desperdicio, componentes y partes electrnicas y la madera, en donde las compaas norteamericanas mantienen el liderazgo. Si se les proporciona el apoyo adecuado, estos productos ofrecen la oportunidad de compensar el dficit comercial de Estados Unidos.

Fomento de las exportaciones de parte del gobierno de Estados UnidosA nivel mundial, los gobiernos desempean un papel vital en el fomento de las exportaciones. Por tradicin, en Estados Unidos, la cuestin de las exportaciones no ha recibido la importancia que han recibido problemas como la reforma fiscal, el armamento, la corrupcin corporativa, el boicot rabe de Israel y la aplicacin de leyes antimonopolio. No obstante, la importancia de equilibrar el dficit comercial ha llevado al gobierno en los ltimos aos a adoptar programas para incrementar las exportaciones (vase Momento notable en el marketing internacional 17-3). Momento notable en eS marketing internacional 17.3

Pregunte lo que su pas puede hacer por usted En principio, los gobiernos tienen a su disposicin los siguientes cuatro mtodos importantes para ayudar a los .exportadores: Subsidiar exportadores'. Las ms burdas de dichas medidas (subsidios directos a las exportaciones) estn prohibidas por las reglas de la OMC, que la mayora de las naciones comerciantes han prometido, cumplir. Los miembros de la OMC cuyas industrias sean daadas por los subsidios

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Marketing de exportacin

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industriales de otras (aun cuando no estn relacionados con las exportaciones) tambin pueden presentar su caso ante el sistema de ajuste de disputas del grupo; el resultado puede ser el final del subsidio o compensacin. An as, los gobiernos pueden encontrar canales por los cuales bombear dinero para los exportadores. Por ejemplo, pueden subsidiar la investigacin y el desarrollo. Bajo las reglas de la OMC, los gobiernos pueden pagar hasta 75 por ciento de los costos en investigacin industrial de una empresa, o la mitad del costo del desarrollo del producto. Hay un respetable argumento econmico para ello: la empresa que emprende la investigacin puede no asegurar todos los beneficios de la misma; pueden acumularse en beneficio de todos, digamos en la forma de cientficos mejor preparados. Los gobiernos tambin pueden ofrecer ayuda atada, en la que el receptor promete comprar bienes de compaas del pas donante. Con frecuencia es otorgada, tanto por motivos de poltica exterior, como comerciales, y podra catalogarse como "ayuda", no "comercio". O los gobiernos pueden financiar las exportaciones a travs de garantas de crdito para las exportaciones que aseguran a los exportadores contra el riesgo de falta de pago de sus clientes. En el pasado, los gobiernos las han usado para subsidiar a los exportadores al garantizarles prstamos con tasas de inters inferiores a las del mercado. Promover las exportaciones al manipular la tasa de cambio. Al devaluar, el gobierno abarata las exportaciones en trminos de divisas extranjeras. Esto ayuda a los exportadores a corto plazo, pero no a la larga. La devaluacin eleva los precios de las importaciones y si los trabajadores mantienen el poder de compra de sus salarios, los costos de mano de obra se elevan tambin. Tarde o temprano, gran parte, si no toda la ganancia inicial, se va con la inflacin. Recopilacin de informacin. Los departamentos y ministerios de comercio dedican mucho tiempo y esfuerzo a recopilar informacin de todo tipo sobre mercados extranjeros. Las compaas podran hacerlo solas (si tuvieran el tamao suficiente), o en conjunto, y muchas lo hacen. Pero las empresas, en especial las pequeas, tambin reciben un beneficio gratuito de embajadas establecidas por otros motivos. Los diplomticos dedican mucho de su tiempo recopilando informacin sobre los mercados locales, hacindose presentes en ferias comerciales y coordinando reuniones de negocios. Se considera que norteamericanos y britnicos tienen gran habilidad en este campo; los alemanes un tanto menos. Promocin del comercio. Queda ejemplificado por las misiones comerciales de alto nivel que los gobiernos patrocinan a varias naciones.Fuente: The Economist, 1 de febrero de 1997, p. 23.

El gobierno norteamericano ayuda a las exportaciones a travs del Banco de Exportaciones e Importaciones, corporaciones de ventas en el extranjero, la Corporacin de Inversiones Privadas en el Extranjero (Overseas Prvate Investment Corporation), los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos, y presiona a los principales socios comerciales a estimular sus economas. La Ley mnibus de Comercio y Competitividad de 1988 ha sido aclamada como legislacin angular dirigida a estimular las exportaciones norteamericanas.El Banco

de Exportaciones e Importaciones.

El Banco de Exportaciones e Importaciones (Eximbank) fue creado por el gobierno de Estados Unidos en 1934 para ofrecer financiamiento a bajo costo para promover las exportaciones de aeronaves, plantas nucleares y otros artculos de "alto valor". La capacidad de prstamos del banco se basa en apropiaciones aprobadas por el Congreso. Se supone que los subsidios del banco ayudan a los negocios norteamericanos a hacer frente a la competencia europea y japonesa por medio de sus programas de subsidios a las exportaciones. Por ejemplo, el banco podra prestar dinero equivalente a 45 por ciento del precio de los bienes norteamericanos a compradores prospecto, a tasas de inters bajas. En algunos casos, el banco ha financiado hasta 85 por ciento del precio. En al menos un caso (una propuesta de venta de turbinas de gas por 16 millones de dlares a Malasia por parte de la United Technologies Corporation) el banco acept aportar el 100 por ciento del financiamiento. A pesar del programa del banco, no es fcil hacer frente a la competencia de japoneses y europeos. Por ejemplo, en el caso de Malasia, una compaa japonesa obtuvo la venta con un prstamo respaldado por el gobierno a 4 por ciento y un plazo a 20 aos. General Electric Co.

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional

Corporaciones

de ventas en el extranjero (FSC).

perdi el contrat para nuevos generadores para plantas elctricas de Tailandia ante la Fuji Ele trie Co. de Japn, ya que la agencia de financiamiento de exportaciones nipona ofreci un pr tamo muy subsidiado de ltimo minuto. En la dcada de 1980, la autoridad de prstamos del banco fue muy fortalecida. Por eiem po, los programas descrdito del banco fueron reforzados al incrementar el nivel del tope del Eximbank para garantas para las exportaciones. Ms an, de conformidad con las disposicio nes de la Ley para Compaas Exportadoras Comerciales (ETCA, por sus siglas en ingls) de 1982, el nuevo Programa de Garantas de Prstamos ETCA del banco fue desarrollado de forma que fuera especialmente til para exportadores y productores de minoras y agrcolas de tamao pequeo y mediano. Por ejemplo, los exportadores pueden obtener prstamos a corto plazo previos a la exportacin para usarlos en el financiamiento de actividades relacionadas con la exportacin cuando tales arreglos no pueden hacerse en el mercado privado del crdito. En la dcada de 1990, el Eximbank redise y adelgaz sus programas de prstamos, garantas y seguros para hacerlos ms accesibles, en especial para los negocios pequeos y medianos con el mayor potencial, para incrementar las exportaciones norteamericanas y mejorar la balanza comercial. El banco tambin trabaja con ciudades y estados en un programa para educar a los funcionarios locales sobre la asistencia disponible del gobierno de Estados Unidos. 9 Antes de la creacin de las corporaciones de ventas en el extranjero (FSC, por sus siglas en ingls) las compaas norteamericanas podan establecer corporaciones nacionales de ventas internacionales (DISC, por sus siglas en ingls) bajo la Ley de Ingresos de 1971. El propsito de la legislacin DISC era la de alentar a los negocios, en especial los pequeos, a emprender actividades de exportacin a travs de la proteccin fiscal de los ingresos. Poda establecerse una DISC en cualquier estado con un capital nominal de 2500 dlares. Para dar proteccin fiscal a los ingresos, un mnimo de 95 por ciento de la venta de la DISC tena que estar relacionada con la exportacin y ya fuera que los bienes fuesen cultivados, extrados o manufacturados en Estados Unidos, deban provenir de una organizacin ajena a la DISC. En otras palabras, la DISC actuaba como casa matriz y actuaba como un canal de exportacin. Las DISC estaban en conflicto con algunas de las reglas de comercio equitativo del GATT. Despus de aos de quejas de parte de los socios comerciales de Estados Unidos, el GATT determin en 1982 que las DISC son un subsidio ilegal a las exportaciones. Esta determinacin oblig al gobierno norteamericano a derogar la legislacin sobre las DISC. As, las DISC dejaron de existir despus del 31 de diciembre de 1984. Sin embargo, para seguir alentando a los negocios norteamericanos a exportar, la Ley de Reduccin del Dficit de 1984 reemplaz las DISC con las FSC. Una FSC es una corporacin extranjera no ubicada en la Zona de Aduanas de Estados Unidos autorizada a obtener cierto ingreso exento y no gravable sobre sus exportaciones desde Estados Unidos. En la mayora de los casos, esta exencin parcial puede resultar en ahorros de impuestos norteamericanos de hasta 7.4 por ciento de la utilidad sobre la transaccin de exportacin para un fabricante/exportador y de 14.7 por ciento para una compaa comercial/exportadora. La FSC est obligada a pagar impuestos estadounidenses sobre el saldo de su ingreso no exento. Los dividendos sobre ingresos comerciales de la FSC para sus accionistas corporativos norteamericanos, no son gravables para ellos.10 La legislacin FSC tiene una ventaja sobre la legislacin DISC: permite una exencin de

impuestos permanente a los accionistas corporativos de Estados Unidos sobre el pago de dividendos que puede ser tan frecuente comp la FSC desee y que pueden invertirse en cualquier parte. La legislacin DISC requera la inversin de utilidades en activos extranjeros calificados. As, granjeros y cooperativas agrcolas norteamericanos se han beneficiado con la FSC, en tanto que no lo hacan con la DISC. Haciendo a un lado estos beneficios, en general, las FSC ofrecen una exencin de impuestos limitada y son ms costosas de operar.11 An as, miles de compaas estadounidenses han creado FSC para aprovechar la ventaja fiscal. En fechas recientes, la Unin Europea se ha quejado de nuevo de que las FSC equivalen a un injusto subsidio a las exportaciones, ya que las empresas que las usan pagan menos impuestos sobre ingresos de bienes enviados al exterior que los correspondientes a los vendidos en casa. Los funcionarios norteamericanos cuestionan el razonamiento de la UE. Sostienen

que la ley sobre las FSC fue redactada con todo cuidado para cumplir las reglas del comercio global. Ms an, la ley fue presentada como una contramedida de disposiciones para promover el comercio de Europa, como la

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M arketing de exportacin

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La Corporacin de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC). 1

devolucin del'impuesto al valor agregado sobre bienes exportados. Pero en 1999, el panel de la OMC determin que, de hecho, la FSC constituye un subsidio. En el momento de preparar esta edicin, Estados Unidos haba apelado la decisin de la OMC.12Establecida en 1969, la Corporacin de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC, por sus siglas

La Agencia para e! Comercio y el Desarrollo (TDA).

en ingls) ha sido la agencia clave del gobierno de Estados Unidos para fomentar la inversin de negocios privada en los pases en desarrollo y en economas en transicin. La OPIC asiste a los inversionistas norteamericanos a travs de tres actividades principales: el financiamiento de negocios con prstamos y garantas de prstamos, asegurando las inversiones contra un amplio rango de riesgos polticos y proporcionando una variedad de servicios para el inversionista. Todas estas actividades han sido diseadas para reducir los riesgos asociados con la inversin extranjera. La inversin de los clientes de la OPIC puede tomar muchas formas, incluyendo inversiones en valores convencionales, prstamos, contratos de servicio, arrendamientos y varios acuerdos contractuales como concesin de licencias, franquicias y. contratos de asistencia tcnica. La ayuda de la agencia est disponible para nuevas inversiones, privatizacin y para expansin y modernizacin de plantas existentes, controladas por multinacionales norteamericanas. La OPIC apoya, financia y asegura proyectos que tengan un efecto positivo en el empleo norteamericano, tengan buenas posibilidades financieras y prometan beneficios importantes para el desarrollo econmico y social de los pases anfitriones. La OPIC no apoya proyectos que podran resultar en la prdida de empleos en Estados Unidos, que afecten negativamente la economa norteamericana, o el desarrollo o el entorno del pas anfitrin, o contribuyan a violaciones a los derechos de reconocimiento internacional de los trabajadores. Por ltimo, la OPIC proporciona cobertura de seguros para las compaas norteamericanas en pases donde el ingreso per cpita anual no excede los 1000 dlares. Ofrece una cobertura de 20 aos a las compaas norteamericanas en el extranjero, comparada con las plizas de tres aos tpicas disponibles de aseguradoras privadas. La OPIC ha sido diseada para ser autosuficiente. Opera con sus propias utilidades sin contar con fondos del Congreso. En 1999, la organizacin suscribi seguros por 8.5 mil millones de dlares que cubren 140 pases. Adems de esos servicios, la OPIC tiene programas especiales para cubrir necesidades especficas del inversionista involucrado en contratar y exportar, exploracin de energticos y contratos de desarrollo y arrendamiento. Muchos pases en desarrollo requieren que las empresas extranjeras presenten garantas de desempeo o anticipo de pago en la forma de cartas de crdito en firme. El seguro de riesgos polticos de la OPIC para contratistas y exportadores protege contra giros arbitrarios o injustos o el retiro de estas cartas de crdito. Tambin protege contra la confiscacin de activos tangibles o cuentas bancarias y prdidas resultantes de que un gobierno deje de cumplir los trminos de un contrato. Los programas de energticos son planes especiales de seguros y financiamiento dirigidos a inversionistas norteamericanos involucrados en proyectos petroleros, de gas, petrleo de esquisto, geotrmicos, minerales, solares y otros energticos. La OPIC puede proporcionar una garanta de prstamo de hasta 50 millones de dlares para financiar hasta 50 por ciento de un nuevo proyecto estimado comercialmente factible. Los programas de arrendamiento ofrecen servicios de seguros y financiamiento especializados para inversionistas norteamericanos dedicados a los arrendamientos internacionales. El seguro de riesgos polticos est disponible para arrendamiergos de operacin y de capital entre fronteras vigentes hasta por 36 meses. Las garantas de prstamo para las compaas arrendadoras pueden ir de 500000 a 30 millones de dlares con cuotas en paralelo con los programas de financiamiento generales de la OPIC. Se dispone de prstamos directos para proyectos de arrendamiento en el extranjero en los que negocios norteamericanos pequeos tienen intereses significativos. La Agencia para el Comercio y el Desarrollo (TDA, por sus siglas en inglsj desarrolla estudios de viabilidad en mercados extranjeros para exportaciones e inversin en mercados emergentes. Como ejemplo, la TDA realiz un estudio detallando 26 proyectos valorados en ms de 500 millones de dlares en Irlanda del Norte y los pases fronterizos con la Repblica de Irlanda con potencial para exportaciones y oportunidades de inversin norteamericanas de ms de 500 millones de dlares. El estudio inclua contactos clave, requerimientos de mercado, tendencias reglamentarias y los pasos necesarios para capitalizar las oportunidades de exportacin,

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional

Programas de asistencia para las exportaciones del gobierno de Estados Unidos.

incluyendo compaeros d equipo y competidores potenciales. El estudio tambin revis opciones de financiamiento disponibles a travs de fuentes norteamericanas y europeas, inclu yendo al Eximbank y el Banco de Irlanda. El gobierno norteamericano ayuda a los exportadores a travs de la Administracin del Comercio Internacional (ITA, por sus siglas en ingls) del Departamento de Comercio. La ayuda de la ITA est a disposicin de los exportadores, tanto en casa, como en el exterior. En el extranjero, la ayuda es proporcionada a travs de los Servicios Comerciales de Estados Unidos y el Extranjero (US/FCS, por sus siglas en ingls). El US/FCS mantiene 141 oficinas en 76 pases considerados los principales socios comerciales de Estados Unidos. Ms de 200 funcionarios comerciales dirigen actividades de promocin de las exportaciones en esos sitios y administran programas promocionales desarrollados por la ITA. Los funcionarios comerciales recopilan informacin sobre oportunidades de exportacin especficas, tendencias del pas que afectan el comercio y la inversin, prospectos para industrias especficas y otras ideas comerciales. Tambin identifican y valoran importadores, compradores, agentes, distribuidores y socios para join ventures enlazados con empresas norteamericanas, y vigilan y analizan leyes y prcticas locales que afectan las condiciones empresariales. El aspecto nacional de la asistencia para exportaciones del gobierno norteamericano es proporcionado por los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos en 46 estados con 104 oficinas. Los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos (USEAC, por sus siglas en ingls) integran la asistencia de marketing de exportaciones y financiamiento comercial del gobierno norteamericano para proporcionar la entrega sin costuras de esos servicios a pequeos y medianos exportadores. Los USEAC combinan los servicios y programas del Departamento de Comercio (DOC, por sus siglas en ingls) de Estados Unidos, el Eximbank y la Administracin de Pequeos Negocios (SBA, por sus siglas en ingls). Sus servicios pueden agruparse en estas categoras: Asesora en exportaciones. El inters principal de los USEAC est en asistir a clientes listos para exportar: aquellos con el compromiso y los recursos para establecer o expandir operaciones de exportacin. La asesora personalizada est a disposicin de negocios pequeos y medianos con potencial exportador. Los miembros del personal de un USEAC evalan las necesidades de los clientes y los ayudan a desarrollar estrategias de negocios internacionales personalizadas con base en la experiencia y compromiso de los clientes a exportar (vase Momento notable en el marketing internacional 17.4). Los miembros del personal trabajan directamente con los clientes, proporcionando servicios personalizados y guindolos a otros recursos apropiados para ayudarlos a cumplir sus objetivos de exportacin. Asistencia financiera comercial. La asistencia financiera comercial est a disposicin de los negocios norteamericanos interesados en vender sus bienes y servicios en el exterior. El personal del USEAC asiste a los negocios en la obtencin de seguros de crditos para exportacin, financiamiento previo a la exportacin a travs de garantas de prstamos de capital de trabajo y prstamos y garantas a mediano y largo plazo para compradores de ultramar. Esta ayuda permite a los negocios pequeos obtener el capital necesario a travs de financiamiento a largo plazo de activos fijos para establecer o extender los mercados internacionales. Tambin se dispone de programas de garantas que incluyen prstamos de capital de trabajo a corto plazo y prstamos de negocios regulares. Otro tipo de asistencia. Los especialistas de la USEAC estn capacitados en todos los programas federales de promocin de las exportaciones. Adems de los servicios precedentes, tambin pueden presentar guas para los negocios en cuestiones como oportunidades de procuracin y estudios de viabilidad. Publicaciones que ayudan a los exportadores. Se dispone de una variedad de publi caciones que ayudan a los exportadores a llegar y extenderse en mercados extranjeros. Las mas destacadas son ExportAmerica, Commercial News USA, A Basic Cuide to Exporting, Market Sha-re Reports, Global Market Srveys y Overseas Business Reports (vase Momento notable en el marketing internacional 17.5).

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Marketing de exportacin

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Momento notable en el marketing internacional 17.4 Obstculos que enfrentan los pequeos exportadores Las pequeas empresas que empiezan a exportar dicen que la fuente de informacin nica ms importante (el Departamento de Comercio) es tambin una de las mayores fuentes de frustracin. Condenan programas de promocin del comercio en todo el gobierno federal como fuera de foco, solapados e ineficaces. Peor an, los bancos comerciales norteamericanos, citando muy pocas utilidades y demasiado riesgo, se niegan, por rutina, a prestar a los pequeos exportadores, y los rumores de recesin amplifican sus preocupaciones. Conforme ms compaas pequeas buscan negocios en el exterior, muchas dicen que sus dos necesidades ms importantes, informacin comercial confiable y financiamiento comercial, son escasas. Cuando N&N Contact Lens International Inc. de Lywood, Washington, empez a buscar informacin de mercados extranjeros hace dos aos, la oficina local del Departamento de Comercio se qued perpleja con preguntas simples y especficas. Al preguntrsele quin vende lentes de contacto en Caracas, Venezuela, present a la compaa listas, muchas fuera de actualidad, de distribuidores de categoras tan amplias como "dispositivos mdicos". Entre las naciones industrializadas ms importantes, Estados Unidos es la que menos gasta de su ingreso per cpita en promover las exportaciones. La nmero uno, Canad, erog 18 veces ms en 1987, el ltimo ao para el que hay cifras disponibles: 21.44 dlares por cada habitante, contra el 1.20 de Estados Unidos. El gobierno norteamericano mismo califica la labor que realiza el Servicio Comercial en el Extranjero de Estados Unidos, una unidad de la Administracin de Comercio Internacional, dependiente del Departamento de Comercio, como fuera de foco e ineficaz.Fuente: Mark Robichaux, "Exporten Face Big Roadblocks at Home," The Wall Street Journal, 7 de noviembre de 1990, p. Bl.

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Momento notable en el marketing internacional 7.5

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La Seccin Amarilla de las exportaciones Llegar al mercado global se hizo ms fcil en 1992 con la primera edicin de The Export Yellow Pages. Producida como parte de una iniciativa pblica y privada con el Departamento de Comercio de Estados Unidos (que encabeza la distribucin de 50000 ejemplares a nivel mundial) The Export Yellow Pages est en una posicin destacada para ayudar a que las empresas extranjeras compren productos y servicios norteamericanos, y los ejecutivos norteamericanos localicen proveedores de servicios de exportacin.Fuente: Business America,\5 de enero de 1992, p. 34.

Programas de asistencia para las exportaciones. ITA mantiene un amplio rango de programas de marketing para ayudar a las compaas norteamericanas en sus esfuerzos de exportacin como sigue:Programas para identificar mercados potenciales. Se dispone de dos programas para ayudar a las em-

presas a identificar mercados potenciales. Uno es el National Trade Data Bank (NTDB, por sus siglas en ingls^ una fuente de "una sola escala" de datos comerciales internacionales recolectados por agencias federales. Contiene ms de 200000 documentos relacionados con el comercio, incluyendo reportes de investigacin de mercados, pistas comerciales, contactos comerciales, informacin estadstica, reportes de pases y mucho ms. El NTDB est disponible en bibliotecas de depsito de documentos federales, y puede ser adquirido en CD-ROM, o consultado por la Internet. A continuacin presentamos el tipo de informacin disponible en el NTDB:Estadsticas de mercado: Las estadsticas de mercado disponibles incluyen datos de importaciones y exportaciones de productos por pas. Esta informacin indica a dnde se exportan sus productos en la actualidad. Datos del pas extranjero: Se dispone de reportes de antecedentes econmicos y de marketing generales de virtualmente cada pas del mundo, incluyendo lo siguiente: Reglamentos, restricciones y normas comerciales del gobierno extranjero; Mejores prospectos para las exportaciones norteamericanas;

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional Anlisis econmicos y polticos del pas; Contactos en Estados Unidos y en el pas. Reportes de investigacin de mercados: Se dispone de ms de 10000 repones de investigacin de mercado desarrollados por el Servicio Comercial, cubriendo un amplio rango de productos y lneas de productos especficos en mercados destacados en el extranjero. Estos reportes incluyen temas como tamao y perspectivas del mercado, caractersticas y anlisis competitivo y del usuario final.

El otro programa para identificar mercados potenciales es el Anlisis de mercado personalizado {CMA, por sus siglas en ingls). El reporte CMA evala el mercado para un producto o servicio especfico en un mercado extranjero. La investigacin presenta informacin sobre potencial de ventas, competidores, canales de distribucin, precios de productos comparables, compradores potenciales, centros de marketing, cuotas, derechos y reglamentos e intereses de licencias y join ventures. (El costo vara de 1000 a 5000 dlares, dependiendo del pas). Programas para identificar clientes y distribuidores extranjeros potenciales. Un programa para identificar clientes y distribuidores potenciales es el Servicio Agente/Distribuidor {ADS, por sus siglas en ingls). El Servicio Comercial realizar una investigacin especfica en el extranjero en busca de agentes, distribuidores y representantes calificados para empresas norteamericanas. Los funcionarios comerciales en el exterior identifican hasta seis prospectos extranjeros que han examinado la literatura del producto de la empresa y expresado inters en representar el producto norteamericano (250 dlares por pas). El World Traders Data Report (WTDR) es otro servicio. Preparado por funcionarios comerciales norteamericanos en el exterior, los WTDR son informes de negocios que presentan datos de antecedentes de contactos comerciales extranjeros potenciales. Cada reporte contiene tambin una narrativa general preparada por el funcionario comercial norteamericano que realiza la investigacin en cuanto a lo confiable que es la empresa extranjera. El Programa de Oportunidades Comerciales {TOP, por sus siglas en ingls) presenta guas de tiempos para vender de empresas internacionales que buscan comprar o representar productos o servicios norteamericanos. Las pistas TOP son presentadas todos los das en peridicos comerciales destacados y son distribuidas por medios electrnicos a travs del Economic Bulletin Board del Departamento de Comercio {Globus). Por ltimo, el Gold Key Service (GKS) es un servicio personalizado que combina informes de orientacin, investigacin de mercados, citas con socios potenciales, servicios de intrpretes para reuniones y asistencia para el desarrollo de estrategias de seguimiento. El GKS es ofrecido por el Servicio Comercial en mercados de exportacin de todo el mundo (El costo vara por pas). Programas para promover productos y servicios en el extranjero. Un programa para promover productos y servicios es el Commercial News USA. Publicado 12 veces al ao y circulado por las oficinas del Servicio Comercial en el exterior a ms de 140000 negocios en ms de 155 pases y a 2 millones de usuarios del boletn electrnico en todo el mundo. Las compaas pueden anunciar sus productos y servicios norteamericanos por slo 495 dlares. Las misiones comerciales tambin ayudan. El Departamento de Comercio coordina numerosas misiones comerciales norteamericanas a pases extranjeros cada ao. La "Delegacin Comercial Casamentera" es una minimisin especializada que literalmente "tene" empresas estadounidenses pequeas y medianas con citas concertadas con anterioridad en mercados extranjeros de alto potencial. (Los participantes cubren una cuota a prorrata). El Servicio Comercial facilita que empresas norteamericanas participen en una variedad de exhibiciones comerciales en el exterior al proporcionar espacio y asistencia de marketing en exhibiciones selectas, o en eventos patrocinados por el Servicio Comercial en el extranjero. (Los participantes cubren una cuota a prorrata). El Servicio Comercial realiza exhibiciones por catlogo en el extranjero que permiten la promocin de productos norteamericanos a pblicos de negocios de objetivo y generan pistas de ventas. Las compaas de Estados Unidos envan sus catlogos a embajadas, consulados y centros comerciales estadounidenses en el exterior donde compradores, agentes, distribuidores y usuarios finales potenciales son invitados a examinarlos. Servicios de licencias para los exportadores. Los servicios de obtencin de licencias son una actividad de la ITA que ayuda a las empresas norteamericanas a cumplir sus obligaciones bajo la Ley de Administracin de Exportaciones. La ley ayuda a garantizar la seguridad nacional norteamericana y a promover la poltica exterior

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Marketing de exportacin

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Programa de Desarrollo de Industrias de Servicio.

estadounidense al controlar las exportaciones de algunos equipos y datos de naturaleza sensible o de alta tecnologa a ciertos destinos. El grupo de licencias para exportadores presta asesora , pronta a ejecutivos de negocios que necesitan determinar si sus exportaciones requieren anticipos, licencias validadas, o que requieren ayuda para presentar las solicitudes aplicables.!

Requerimientos extranjeros para productos y servicios norteamericanos. Regulaciones mtricas extranjeras. Presin sobre socios comerciales.

La Ley de Comercio y Aranceles de 1984 dispone que el Departamento de Comercio establezca un Programa de Desarrollo de Industrias de Servicio. Un elemento esencial de este programa es una encuesta actualizada del sector servicios, que incluye estadsticas sobre la exportacin e importacin de servicios, recibos, empleo y salarios pagados por empresas de servicio. Los datos mejorados sobre las industrias de servicios ayudan al anlisis de la contribucin de este sector a la economa norteamericana y hacer progresar el marketing de los servicios norteamericanos en ultramar. Las compaas de Estados Unidos que buscan vender en el exterior deben saber cmo cumplir los requerimientos, normas, pruebas y certificaciones nacionales extranjeras. El Centro Nacional de Informacin de Normas y Certificaciones (NCSCI, por sus siglas en ingls), una rama de la Oficina Nacional de Normas del Departamento de Comercio, es el depositario central del gobierno de la informacin relacionada con las normas de los pases extranjeros. La Oficina de Programas Mtricos presenta a los exportadores informacin relativa a reglamentos mtricos de importaciones en el extranjero. Tambin ofrece guas y asistencia en cuestiones relativas a la transicin de Estados Unidos al sistema mtrico. Durante muchos aos, el gobierno de Estados Unidos ha tratado de incrementar la demanda de productos norteamericanos en el exterior al impulsar a los gobiernos extranjeros a estimular sus economas y as atraer ms bienes estadounidenses. Esta idea se basa en la suposicin de que la recuperacin extranjera estimulara las exportaciones de Estados Unidos. Adems, el gobierno norteamericano ha estado presionando a los japoneses para que reduzcan las barreras que restringen las ventas de artculos estadounidenses en Japn. Por ejemplo, por tradicin el gobierno japons requera que la adquisicin de equipo de telecomunicaciones slo fuese de fuentes propias. Sin embargo, presiones recientes han llevado a Japn a eliminar esta restriccin y as ha abierto la puerta a empresas de Estados Unidos como Western Electric, una subsidiaria de la American Telephone and Telegraph, para explorar oportunidades de exportacin en Japn.13 De igual modo, se ejerce presin sobre Corea del Sur, Taiwn y otros socios comerciales para abrir sus mercados a productos norteamericanos. Esta ley fue la primera legislacin para la expansin de las exportaciones importante en ms de una dcada. Alienta a los negocios a unirse y formar compaas comerciales exportadoras. Ofrece proteccin antimonopolios para exportaciones conjuntas y permite que las instituciones bancarias tengan intereses en esos proyectos de exportacin. La ley hace prctica la exportacin para empresas pequeas y medianas al permitirles upir fuerzas y contratar especialistas que manejen los complejos detalles de exportar sin temor a ser perseguidas por prcticas monoplicas y capitalizacin inadecuada.14 A continuacin presentamos los puntos sobresalientes de las disposiciones de la ley. Disposiciones bancarias. Las compaas controladoras de bancos e instituciones bancaras pueden invertir hasta 5 por ciento y prestar hasta 10 por ciento de su capital y excedentes a una compaa comercial exportadora. Las compaas controadoras de bancos y las institu ciones bancarias pueden tener hasta 100 por ciento de las acciones de una compaa comercial exportadora. .. El Consejo de la Reserva Federal (FRB, por sus siglas en ingls) debe aprobar cualquier propuesta de inversin. Bajo este proceso, el banco slo tiene que notificar al FRB de la inversin propuesta. Si no se presenta ninguna objecin dentro de los siguientes 60 das, el banco puede proceder con la inversin. El banco est exento de los requerimientos de garanta contenidos en

Ley de CompaaComercial Exportadora de 1982.

la Ley de la Reserva Federal para prstamos a su compaa comercial exportadora.

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional Disposiciones de certificacin antimonopolio. La certificacin antimonopolio es sentada por el Departamento de Comercio. El tenedor de un certificado tiene inmunidad c pleta de las leyes antimonopolio de Estados Unidos, excepto por demandas legales de perso privadas por daos reales. Para fines de 1999, el Departamento de Comercio emiti 162 certificados otorgando nr teccin antimonopolio a 71 empresas e individuos. Las compaas de tamao pequeo y medi no constituyen la mayora de las que poseen estos certificados. Es interesante que la comunidad de negocios agrcolas est tomando ms inters en el programa de compaa comercial exportado ra (ETC, por sus siglas en ingls) que otras industrias. Ms an, a finales de 1999, un total de 48 ETC bancarias se haban formado con la aprobacin del FRB y haban invertido 485 millones de dlares en ellas. A pesar de estos logros, el programa ETC ha recibido un dbil apoyo en la comunidad empresarial. Sus crticos consideran estos logros insignificantes. Una investigacin emprica muestra que compaas grandes como Sears, General Electric, Rockwell International y General Motors habran formado ETC con o sin la legislacin ETC. Los bancos y fabricantes pequeos y de tamao mediano, que se supona se beneficiaran ms de la legislacin, no han respondido bien. Un motivo de este escaso apoyo puede ser la ignorancia de las compaas pequeas de su importancia y utilidad para sus negocios. Los programas educativos del Departamento de Comercio de Estados Unidos (como conferencias y publicaciones) pueden alentar a estas empresas a aprovechar las oportunidades de exportacin presentadas bajo la Ley ETC.

Ley mnibus de Comercio y Competitividad de 1988.

El 23 de agosto, el presidente Reagan firm la Ley mnibus de Comercio y Competitividad de 1988. Las principales disposiciones de la ley se discuten en el captulo 2. La ley mantiene el compromiso de Estados Unidos con el libre comercio y proporciona mejores herramientas comerciales de solucin para abrir mercados extranjeros. Fortalece la capacidad de las empresas norteamericanas para proteger sus bienes e ideas patentadas, de derechos y marcas registradas de la piratera internacional. Ms an, la ley apoya las charlas comerciales de la Ronda de Uruguay para adaptar o expandir el GATT al mejorar las reglas existentes con respecto a la agricultura y el ajuste de disputas y al extender la disciplina del GATT a nuevas reas como servicios, inversin y propiedad intelectual. La ley tambin dispone el establecimiento de un comit entre agencias para garantizar la recoleccin oportuna de datos comerciales y econmicos precisos y proporcionar al sector privado y a los funcionarios del gobierno un acceso eficiente a estos datos para la elaboracin de polticas y la promocin de las exportaciones (vase Momento notable en el marketing internacional 17.6). M o m e n t o n o t a b l e e n e l m a r k e t i n g i nt e r n a c i o n a l 1 7 . 6 /

Comercio frente al medio ambiente

En los ltimos aos ha surgido un nuevo problema relativo a las barreras comerciales y las leyes ambientales. En estos conflictos comercio-medio ambiente, las naciones en desarrollo con abundancia de recursos naturales se enfrentan a las naciones industrializadas. Por ejemplo, los pescadores de Mxico cosechaban arn aleta amarilla usando redes que atrapaban veintenas de delfines en el proceso y, como consecuencia, miles de delfines murieron ahogados. En 1988, Estados Unidos prohibi las importaciones de atn atrapado usando esta tcnica. Sin embargo, como respuesta a una queja mexicana, un panel del GATT determin que esa prohibicin era una barrera comercial injusta. El panel del GATT decret en contra de un pas miembro que restringe importaciones de un producto slo porque proviene de un pas que tiene polticas ambientales distintas a las propias. El gobierno mexicano no llev el asunto ms adelante a pesar de la disposicin del GAT1 a su favor. Sin embargo, si a otros pases que transfieren embarques de atn mexicano se les pro hibe exportar, pueden protestar al amparo de la disposicin del GATT. La preocupacin; por el ambiente es loable. No obstante, el problema est en que los past practican el proteccionismo al amparo de un entorno "seguro". Por ejemplo, los canadienses pr< tegen su preciado salmn del Pacfico contra la pesca excesiva al virtualmente contar lo que

Captulo 17

Mas-keting de exportacin

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pesca. Los langosteros del Atlntico estn protegidos por los estados de Nueva Inglaterra al prohibir las ventas de crustceos pequeos. Los europeos exigen que la carne de res importada no est contaminada por hormonas artificiales para el crecimiento. Conforme el comercio mundial * crece, es probable que surjan conflictos similares y no hay una forma fcil de resolverlos. Las na-I ciones ricas en recursos en proceso de desarrollo ven imperialismo en los esfuerzos de las nacio-: nes industrializadas por imponerles reformas ambientales. Por otra parte, las naciones ricas ven -' el deterioro del ambiente como un motivo de verdadera preocupacin.Fuente: "Save the Dolphinsor FreeTrade," Business Week, 17 de febrero de 1992, p. 130D.

Entorpecimiento de las exportaciones por parte del gobierno de Estados UnidosAun cuando el gobierno fomenta las exportaciones de diversas maneras, varias reglas y reglamentos norteamericanos han actuado como obstculos (si bien muchos de ellos ya no tienen la misma importancia de antes) para incrementar las exportaciones: 15 La Ley de Prcticas Corruptas en el Extranjero de 1977, que impone penas de encarce lamiento y multas por sobornos pagados por compaas norteamericanas en el exterior. Lmites sobre la venta y financiamiento de plantas nucleares (estas restricciones han sido diseadas para impedir la difusin de armas nucleares). Legislacin de derechos humanos, que niega crditos a los violadores de los derechos. Embargos comerciales norteamericanos, que prohiben exportaciones a Cuba, Irn, Zimbabwe y muchos pases ms. Restricciones de control estratgico, que frenan las exportaciones de uso militar potencial a muchos pases. Leyes antimonopolio, que impiden que las compaas norteamericanas coticen en conjunto en proyectos extranjeros importantes. Ley comercial Super 301, que ha sido usada contra barreras en pases como Japn, Brasil e India. Imposicin de normas de proteccin ambiental norteamericanas sobre socios comerciales. Restricciones sobre exportaciones de alta tecnologa para proteger la seguridad nacional. La poltica norteamericana en cuestiones de comercio exterior sigue basada en ayudar y reformar a otras naciones. Esa poltica refuerza el punto de vista de que los socios comerciales ms importantes de Estados Unidos son tan dbiles, que requieren concesiones norteamericanas muy sustanciales en el comercio y otros asuntos econmicos y que Estados Unidos es tan poderoso que est inmune a los daos econmicos, sin importar qu concesiones hace el gobierno. La validez de tal afirmacin es cuestionable, al igual que la expectativa de que otras naciones acepten los valores y la tica de Estados Unidos como una base para sus exportaciones.

Administracin de Sas exportacionesLas compaas norteamericanas enfrentan el reto de salir adelante en momentos de creciente proteccionismo y fuerte competencia. Aun cuando los programas estadounidenses son de alguna ayuda, la administracin apropiada de la actividad exportadora a nivel compaa tiene igual importancia. Esta seccin discute estrategias selectas para mejorar el desempeo de las exportaciones. Los mercados de exportacin ofrecen una variedad de oportunidades. Para capitalizarlas, i las compaas deben desarrollar un enfoque de exportacin y hacer un buen trabajo para iden-| tificar productos y mercados. Considere a Japn. A menudo, las compaas se quejan de sus I mercados cerrados, pero no reconocen que la nueva generacin de japoneses anhela los produc-'i tos norteamericanos y tienen un gran poder de compra. Los productos extranjeros que se ven-; den bien en Japn son aquellos que no requieren un gran servicio posterior a la venta, que los productores extranjeros no pueden proporcionar con facilidad, y aquellos en los que los

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional

productores extranjeros mantienen una ventaja competitiva frente a sus competidores jap0 en trminos de precios o desempeo. En su mayora, se trata de productos no duraderos pa '*> consumidor y bienes de especialidad que satisfacen gustos individuales. Ejemplos de esto m \ yen el t negro (la participacin de mercado de las importaciones con el mercado general e " vale a 60 por ciento), sopas enlatadas (40 por ciento), corbatas (25 por ciento), cuerdas nescalar (90 por ciento), paales de papel (50 por ciento), artculos para esquiar (30 por ciem \ y plumas fuente (35 por ciento). Eleccin de mercados atractivos. Un marco para seleccionar mercados de crecimiento potencial se expone en el diagrama de 1 ilustracin 17.4. El atractivo del mercado puede basarse en competencias de la compaa, prc ticas de la industria y condiciones competitivas. Una posicin competitiva sostenible en merca dos extranjeros selectos puede establecerse si la compaa es capaz de alcanzar un nivel mnimo de tamao y efectividad; esto es, una masa crtica. La masa crtica es determinada por la capacidad de la compaa de igualar los requerimientos de producto, precio, distribucin y promocin del mercado en relacin con la competencia. Una vez que los diferentes mercados son localizados en la plantilla, la asignacin aproximada de recursos para el desarrollo del mercado extranjero puede hacerse como sigue: En las reas sombreadas, en el extremo superior derecho de la plantilla, se encuentran mercados atractivos en los que la compaa ya tiene una posicin fuerte. En estos mercados, la estrategia apropiada es casi siempre la de mantener esa posicin, o hacerla crecer. Las reas ms claras indican mercados atractivos en los que la compaa est al alcance de la masa crtica. Aqu, la compaa puede mejorar resultados al invertir el tiempo y recursos necesarios para obtener los beneficios de pasofuncin de cruzar el umbral. Las reas blancas de la plantilla son aquellos mercados de poco atractivo, o mercados en los que es poco probable que la compaa pueda alcanzar la masa crtica. Aqu, es preferible buscar una estrategia de cuidadosa respuesta oportunista, e inversin limitada o reducida. Hubo una poca cuando los productos norteamericanos eran considerados en todas partes como superiores. Sin embargo, en los ltimos 20 aos, otros pases han alcanzado una distincin similar con una variedad de productos. Los artculos electrnicos estadounidenses ya no son considerados los mejores. A menudo, la maquinaria alemana es considerada superior a la de Estados Unidos. Ms an, muchos pases en desarrollo son capaces de elaborar productos de alta calidad y poca tecnologa a costos significativamente menores. En suma, las corporaciones norteamericanas no pueden esperar salir adelante en el exterior con todos los productos. Es esencial hacer una seleccin cuidadosa tanto de productos, como del mercado. Los productos de alta tecnologa han presentado una oportunidad nica para los negocios de Estados Unidos y as obtener apalancamiento al ingresar a los mercados de exportacin. No obstante, otras naciones industrializadas estn desafiando lentamente la posicin norteamericana hasta en esta rea. Las compaas estadounidenses necesitan estar activas para proteger su ventaja en la exportacin de productos de alta tecnologa. Para competir con efectividad en ultramar y desarrollar y expandir los mercados extranjeros, las personas de negocios norteamericanas necesitan desarrollar una orientacin administrativa particular. Diferentes empresas, dependiendo de su experiencia, enfrentan distintos problemas en el rea de las exportaciones. Por tanto, el enfoque administrativo de cada empresa debe relacionarse directamente con su experiencia propia. Por ejemplo, los exportadores pueden dividirse en tres categoras: 1) exportadores con slo un inters parcial en la exportacin, 2) exportadores que lo hacen sobre bases experimentales y 3) exportadores experimentados. La perspectiva de cada tipo de operacin de exportacin es muy diferente para los dems. Es obvio que, de acuerdo con esto, el estilo administrativo y la estrategia deben variar. Por ejemplo, las empresas experimentadas necesitan dedicar ms atencin a los aspectos financieros y la transferencia de fondos, en tanto que los nuevos participantes deben atacar el empaque, la transferencia de fondos, el manejo de documentos y la mecnica de la exportacin. De igual modo, conforme la dinmica de los negocios de una empresa cambia del nivel experimental al experimentado, la naturaleza de los problemas cambia y se requiere entonces un nfasis administrativo diferente.16

Especializacin de productos.

Captulo ! 7

Harketing de exportacin ILUSTRACIN 17.4 Establecimiento de propiedades de desarrollo en mercados extranjeros.

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Estrategia de exportacin apropiada.

Por ltimo, para un desempeo efectivo de las exportaciones a largo plazo, la compaa debe desarrollar una estrategia de marketing apropiada. En el futuro previsible, el entorno global dicta que las ventas de exportacin norteamericanas no pueden generarse con slo repetir lo que la compaa hace en Estados Unidos. Los mercados extranjeros deben ser analizados de manera apropiada para buscar e identificar nichos de producto/mercado donde cierta compaa podra tener una oportunidad particular. A continuacin es necesario formular estrategias de productos, precios, distribucin y promocin adecuadas para atender esos mercados objetivo. El desempeo de las exportaciones de la industria textil durante los ltimos aos de la dcada de 1980 ilustra cmo una estrategia bien planificada rinde beneficios.17 Las exportaciones textiles norteamericanas (hilos, telas y alfombras) se increment 50 por ciento, de 3.2 mil millones en 1980 a 4.8 mil millones de dlares, en Nueva York como en Los Angeles, slo haba un banco dedicado al cambio de divisas en el aeropuerto: Deak-Perera. American Express, Bank of America y Citibank, as como Deak-Perera, estaban dedicados al cambio de moneda en aeropuertos de varias localidades en el extranjero. La aprobacin de permisos para dedicarse al cambio de divisas en aeropuertos descansa en el organismo municipal que gobierna el aeropuerto y est bajo un rgido control. Al parecer, el cambio de divisas extranjeras era un negocio muy redituable. Los bancos obtienen la mayor parte de sus utilidades de la diferencia en las tasas de cambios que se publican a diario. Citibank y Bank of America indicaron que buscan garantizar que sus servicios estn disponibles para todos los vuelos. Los vuelos ms redituables son los de programa-

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Caso 7: Currency Concepts International

cin regular, ms que los conocidos como vuelos charter. Ms que el que viaja por negocios, el vacacionista es la persona con mayores probabilidades de usar estos servicios. Ninguno de los bancos pudo proporcionar la cifra exacta de la transaccin promedio; los estimados van de 85 a 100 dlares. Los empleados de banco que tratan a diario con viajeros opinan que el viajero promedio se siente un tanto incmodo al cambiar dinero en un pas extranjero. Tambin creen que es muy til si los dependientes de las casas de cambio pueden conversar con los viajeros en su propio idioma. Hace varios aos, Deak intent usar un tipo de mquina expendedora para cambiar dinero en el Aeropuerto Kennedy. El proyecto fracas; observadores de la industria consideraron que la ausencia de trato humano y seguridad contribuyeron a su falta de xito. La mayora de las casas de cambio realizan el mismo tipo de servicios, incluyendo la venta de divisas extranjeras y de cheques de viajero. La marca de los cheques de viajero vara segn el vendedor. American Express instal en fecha reciente expendedores automatizados de cheques de viajero en varios aeropuertos norteamericanos. El servicio est a disposicin de quienes tienen tarjeta American Express y el nico cargo es de 1 % del valor nominal de los cheques adquiridos; la compra es cargada directamente a la cuenta de cheques del cliente. Hasta ahora, las mquinas no se usan mucho, aun cuando American Express ha tenido xito en integrar a sus clientes como usuarios potenciales. Los mtodos de pago para compras de divisas son similares en todas las casas de cambio. Las formas de pago aceptadas incluyen efectivo, cheques de viajero, cheques de caja contra bancos locales y las tarjetas Master Charge o Visa. Cuando se usa una tarjeta de crdito para pagar la compra de divisas, hay un cargo adicional por el servicio, agregado a la cuenta del cliente, como con cualquier entrega de efectivo. Entrevistas con viajeros Para suplir y complementar el fundamento estadstico obtenido al revisar las fuentes de datos secundarios, la parte del estudio de las entrevistas con el consumidor fue diseada intencionalmente para obtener informacin cualitativa sobre las impresiones de los viajeros asociadas con las formas actuales y futuras de cambiar dinero. Alrededor de 60 viajeros norteamericanos fueron entrevistados en los Aeropuertos Internacionales de San Francisco y Los ngeles, debido a la facilidad de acceso a esas ubicaciones de la nica ubicacin de Information Resources. e desarroll un cuestionario no estructurado y no oculto jara asistir en la canalizacin de la entrevista hacia temas especficos (vase el

apndice al final del caso). Las preguntas no eran fijas y su orden dependa de las respuestas del participante. En esencia, la gua sirvi para forzar la conversacin de la entrevista alrededor del tema central de cambio de divisas extranjeras. Las entrevistas fueron realizadas en mayor grado en los vestbulos de llegadas y salidas de transportistas internacionales y se prolongaron durante cuatro semanas, empezando a mediados de diciembre de 1979. Se hizo un intento deliberado para incluir pasajeros que llegaban o salan para neutralizar el efecto del creciente trfico de los das festivos. Adicionalmente, para reducir los prejuicios del entrevistador, se usaron tres entrevistadores distintos. Las entrevistas se mantuvieron informales de manera intencional y Dick Knowlton advirti a los entrevistadores que se mantuvieran objetivos y "no dejar que su excitacin sobre el concepto del producto se derrame en la entrevista y desve las respuestas". Las entrevistas se dividieron casi por igual entre quienes favorecan el concepto y los que no. Aquellos que perciban un valor en el concepto, tendan tambin a apoyar otras innovaciones como las mquinas automticas y cargar las divisas extranjeras a las tarjetas de crdito. Los que no usaran las terminales para cambiar divisas preferan una interaccin humana y en general no favorecan la automatizacin de ninguna forma; una buena proporcin tambin tuvo problemas antes al cambiar divisas extranjeras. Sin embargo, hasta aquellos que no favorecan la idea del cambio de moneda, parecan preferir el sistema de tener disponibilidad de las mquinas las 24 horas y usar tarjetas de crdito para obtener efectivo en situaciones de emergencia. Los participantes representaron un grupo diverso de individuos con edades entre los 18 y 80 aos, ocupando puestos tan distintos como ejecutivo petrolero, fotgrafo, ama de casa y funcionario aduanal. En mayor grado con direccin a Europa, Canad y Mxico, los entrevistados fueron divididos entre vacacionistas y los que viajaban por negocios. Slo tres individuos entrevistados eran parte de grupos y de esos tres, slo uno haba viajado antes al extranjero. La. mayora de los dems haba estado antes fuera de Estados Unidos y cambiado dinero en al menos otro pas. Muchos cambiaron divisas en partes remotas del mundo, incluyendo Marruecos, Brasil, Australia, Japn, Tanzania y Rusia. Slo cinco individuos no haban cambiado dinero en aeropuertos en un momento u otro. La mayora haba obtenido moneda extranjera en los aeropuertos, y en pequeas denominaciones, para pagar taxis, boletos de autobs, telfonos y tiendas de regalos del aeropuerto, as como para alimentos, propinas y bebidas. La mayora de los participantes sealaron que un motivo importante para cambiar dinero en los aeropuertos, era la seguridad de tener la moneda local.

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Cambiar dinero puede convertirse en una tarea pesada para algunos individuos. Temen ser timados en la tasa de cambio; no pueden convertir la moneda extranjera en conceptos tangibles (por ejemplo, "cuntos yenes debe costar una hogaza de pan?"); les desagradan las filas y el papeleo asociado; y muchos no pueden comprender las tasas presentadas en porcentajes. La mayora de los individuos cambian dinero en aeropuertos, hoteles o bancos, pero en ocasiones no existen instalaciones convenientes para cambiar divisas. A las personas les gusta tratar con sucursales de bancos conocidos, en especial en los aeropuertos, porque se sienten ms confiados con la tasa que se les ofrece. Sin embargo, sus principales temores son que el personal de la casa de cambio no entienda el ingls y que se les time en la transaccin. Ms an, algunas personas mencionaron que se da documentacin inapropiada cuando cambian dinero en aeropuertos extranjeros. Los viajeros fueron divididos en cuanto a si cambian dinero antes o despus de llegar al pas extranjero, pero algunos dijeron que la decisin dependa del pas al que llegaban. Si una divisa, como la libra esterlina podra obtenerse con facilidad en un banco local antes de salir de Estados Unidos, lo ms probable es que hicieran el cambio antes de partir. Sin embargo, en ningn caso el viajero cambiara divisas con ms de una semana de antelacin. La mayora prefiere obtener la moneda extranjera en un plazo relativamente corto: menos de tres das antes del viaje. De los individuos participantes en grupos, ninguno proyectaba obtener dinero en el aeropuerto extranjero; en apariencia, el gua del grupo haba dispuesto con antelacin la transportacin necesaria del aeropuerto a los hoteles y apenas tendran tiempo para recoger su equipaje y encontrar el autobs antes de que saliera, no dejando tiempo para disfrutar de las instalaciones del aeropuerto, que requieren moneda extranjera. Los tres individuos de un grupo mencionaron que proyectaban obtener dinero extranjero slo hasta que llegaran al hotel. Todos los individuos mencionaron que haban conseguido suficiente dinero extranjero, pero algunas de las esposas que viajaban con sus maridos concedieron que sus cnyuges por lo comn convertan el dinero en el aeropuerto extranjero. Muy pocos de los entrevistados haban usado un cajero automtico, pero la mayora haba odo hablar de, o visto las mquinas por televisin. Los que haban usado las mquinas automticas preferan su conveniencia y en general estaban satisfechos con el desempeo de la terminal. Muchos de aquellos que no haban usado los cajeros automticos desconfiaban de la mquina y la posible prdida de control sobre sus finanzas. La preocupacin por la seguridad y por problemas de descomposturas de las mquinas tambin fueron expresados. Una mujer describi las mquinas automticas como "convenientes, pero fras". Apa-

rentemente, muchas personas prefieren tener una interaccin humana cuando se trata de su dinero. Como se seal antes, alrededor de 30 de los participantes favorecan las terminales en su rutina de cambio de moneda normal en el aeropuerto, en tanto que el mismo nmero no queran nada que tuviera que ver con las mquinas. Sin embargo, la mayora de los usuarios potenciales calificaron su uso a travs de caractersticas como tasas competitivas, saber los cargos precisos, o saber que podan obtener ayuda si algo sala mal. Los individuos que no indicaron alguna preferencia, fueron incluidos en la categora a favor, slo porque no se negaran a usar la mquina. La mayora de las personas indiferentes indicaron que probaran la mquina si se hiciera algn tipo de oferta promocional de introduccin, como informacin de viajes, sugerencias sobre divisas, o una mejor tasa de cambio. Con unanimidad virtual, los participantes consideraron que la disponibilidad las 24 horas hacan a las mquinas ms atractivas, pero eso no sera un factor de convencimiento a los que se oponan a usarlas. Algunos individuos consideraron que una mquina no puede dar la asesora de viajes que podra obtenerse en los mostradores de las casas de cambio. La oportunidad de cargar las divisas extranjeras a una tarjeta de crdito importante como Master Charge o Visa era un factor positivo en la mente de la mayora de los participantes. Un individuo se opona con firmeza a la idea, considerando, sin embargo, que "gastara en exceso" si se le daba una forma tan conveniente para obtener dinero. Los participantes presentaron varias sugerencias relativas a la aplicacin del concepto del producto y varias caractersticas especficas del mismo: 1. Aportar, adems, informacin sobre el pas. 2. Proporcionar denominaciones pequeas e incluir mo nedas fraccionarias. 3. Que se comunique en ingls. 4. Introducir cheques de viajero para obtener efectivo. 5. Introducir efectivo para obtener moneda extranjera. 6. Mostrar las tasas de cambio cada da. 7. Mantener las tasas competitivas y anunciar los cargos. 8. Tener una pantalla de televisin con una persona que describa el procedimiento. 9. Colocar las mquinas en hoteles y bancos. 10. Tener cerca una mquina para cambiar moneda que pueda convertir billetes en moneda fraccionaria. 11. Colocar la mquina, por conveniencia, cerca de insta laciones de cambio de divisas existentes, cuando las filas normales se vuelven largas. 12. Demostrar cmo usar la mquina. 13. Que se puedan usar todas las tarjetas de crdito bancarias.

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Ap ndice; Gua de entrevista para viajeros internacionales (ciudadanos norteamericanos)Estas entrevistas deben ser tan informales como sea posible. El objetivo no es el de obtener resultados estadsticamente confiables, sino obtener ideas que ayuden a estimular la investigacin. Las preguntas no son fijas; el orden, sin embargo, en ocasiones depende de las respuestas que los participantes proporcionen. Presntese. 1. Viaja usted a un pas extranjero? Llega de un pas ex tranjero? Es usted residente de Estados Unidos? 2. Cul es/fue su destino final? 3. Por qu viaja usted? (Por negocios, por placer, como parte de un grupo?) 4. Con qu frecuencia viaja usted fuera de Estados Unidos? 5. Ha cambiado usted dinero alguna vez en un pas ex tranjero? (Si no es as, vaya a la nmero 6). Dnde? Hay algo en particular que acuda a su mente al cam biar dinero? 6. Alguna vez ha cambiado dinero en un aeropuerto? (Si no es as, vaya a la nmero 7). 7. En dnde piensa cambiar su dinero en este viaje? 8. En dnde cambia su dinero normalmente?

9. Alguna vez ha tenido problemas para cambiar dinero? Explique las circunstancias. 10. En circunstancias normales, cambiara usted dinero antes de llegar a un pas, o despus de su arribo? Si lo hace antes, con qu anticipacin? En dnde? (Sugiera.) 11. Est usted familiarizado con los cajeros automticos que usan los bancos? (De no ser as, explique.) Ha usado estas mquinas alguna vez? 12. Qu opina usted de estas mquinas? 13. Si se instalara una mquina para cambiar divisas simi lar a un cajero automtico en su aeropuerto de destino, usara la mquina, o seguira su rutina acostumbrada? 14. Hara una disponibilidad las 24 horas ms atractivo el uso de mquinas de cambio de divisas? Usara us ted las terminales por la noche? 15. Hasta ahora no existen mquinas para cambio a mone da extranjera. Qu caractersticas o servicios podran proporcionarse para que usted decidiera usar una ter minal, en lugar de otros servicios de cambio de divi sas? 16. Si pudiera cargar la moneda extranjera recibida a una tarjeta de crdito importante como Master Charge o Visa, sera probable que usara la mquina? 17. Datos demogrficos: rango de edad (visual), ocupa cin, gnero. Viaja solo?

Caso 8: Outback se vuelve internacional"A principios de 1995, Outback Steakhouse disfrutaba la posicin de ser una de las ms exitosas cadenas de restaurantes en Estados Unidos. Los empresarios Chris Sullivan, Bob Basham yTim Gannon, cada uno con ms de 20 aos de experiencia en la industria restaurantera, iniciaron la Outback Steakhouse con slo dos expendios en 1988. En 1995, la compaa era la cadena especializada en carnes de ms rpido crecimiento en Estados Unidos, con ms de 200 tiendas en el pas. Outback obtuvo su xito fenomenal en una industria que era considerada por muchos como una de las ms competidas en Estados Unidos. Hasta 75% de quienes ingresaban a la industria fracasaban durante su primer ao jle operaciones. La estrategia de Outback estaba impulsa* Este caso fue preparado por Marilyn L. Taylor y Madelyn Gengelbach, de a Universidad de Missouri en Kansas City; George M. Puia, de Universidad Estatal de Indiana y Krishnan Ramaya de la Universidad del Sur de In-sliana. Se presenta aqu .con su autorizacin.

da por una combinacin de factores nicos atpica de la industria de servicios de alimentos. Como su presidente, Chris Sullivan, seala, "Outback es una coleccin de diferentes experiencias que se conoce como espritu empresarial". Apseis aos de su establecimiento, Outback fue considerada la mejor cadena especializada en carnes del pas. La compaa tambin comparta los mximos honores, con el Olive Garden, como el restaurante preferido en Estados Unidos. En diciembre de 1994, Outback fue galardonada con el prestigioso premio de Empresario del Ao de Inc's. En 1994 y principios de 1995, la prensa especializada aclam a la compaa como una de las historias de mayor xito en la Amrica corporativa de aos recientes. A fines de 1994, Hugh Connerty fue designado presidente de Outback International. A principios de 1995, Connerty, un concesionario de una franquicia de Outback de gran xito, explic las oportunidades internacionales que enfrentaba Outback Steakhouse al considerar su estrategia de expansin en el extranjero:

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Hemos tenido cientos de solicitudes de franquicia de todas partes del mundo. [As que] me tom dos segundos tomar esa decisin [convertirse en Presidente de Outback International], . . Me he reunido y he hablado con otros ejecutivos que tienen divisiones internacionales. Todos refieren la misma historia. En cierto momento, las luces se apagan y se preguntan, "Chispas, tenemos un gran producto. Por dnde empezamos?". He viajado bastante en mis vacaciones. El mundo no es tan grande como parece. La mayora de las compaas que se han vuelto globales no han usado una estrategia establecida.

tambin iftclua pollo, costillas, pescados y platillos de pasta, ademas de los innovadores aperitivos de la compaa. 4 Bob MerHtt, el Director de Finanzas, menciona a la comida de Outback como un motivo importante del xito de la compaa. En sus palabras:Uno de los motivos importantes de nuestro xito es que tomamos las carnes y papas bsicas norteamericanas y fortalecimos su sabor para ajustarse a la poblacin de mayor edad. . . Slo vean lo que McDonald's y Burger King hicieron en su segmento de mercado. [Han] tratado de agregar a sus mens artculos con mayor sabor [por ejemplo] McDonald's agreg la Big Mac en el men. .. conforme las personas tienen mayor edad, quieren ms sabor. . . mayores tipos de sabor. No es cuestin de azar. Es una ciencia. Hay demasiado dinero en riesgo en este negocio para no saber qu es lo que sucede con las preferencias y los gustos del cliente.

A pesar de su optimismo, Connerty saba que la eleccin de mercados objetivo sera crtica. Connerty se preguntaba qu cambios estratgicos y operacionales tendra que hacer la compaa para garantizar el xito en esos mercados.

Historia de Outback Steakhouse, Inc.Chris Sullivan, Bob Basham y Tim Gannon se conocieron a principios de la dcada de 1970, poco despus de graduarse de la universidad. Los tres se unieron a Steak & Ale, una subsidiaria y cadena de restaurantes de Pillsbury, como gerentes en entrenamiento; era su primer puesto despus de graduarse. Durante la dcada de 1980, Sullivan y Basham se convirtieron en exitosos concesionarios de 17 restaurantes Chili's en Florida y Georgia, teniendo la sede de las franquicias enTampa, Florida.1 Mientras tanto, Tim Gannon desempeaba puestos importantes en varias cadenas de restaurantes en Nueva Orleans. Sullivan y Basham vendieron sus franquicias de Chili's en 1987 y utilizaron los fondos obtenidos para fundar Outback, su aventura empresarial, empezando de cero. Invitaron a Gannon a unirse a ellos en el otoo de 1987. El tro abri sus primeros dos restaurantes enTampa en 1988. Los tres empresarios reconocieron que el consumo de carne en casa, en especial la de res, haba declinado. 2 No obstante, las casas especializadas en carnes de lujo y de menor precio gozaban de una gran popularidad. Los tres concluyeron que las personas recortaban el consumo de carne roja en el hogar, pero an estaban muy interesadas en ir a un restaurante para disfrutar un buen filete. Vieron una oportunidad no atacada entre las casas especializadas en cortes de alto precio y los de precio reducido, para servir cortes de calidad a un buen precio. Usando como tema australiano uno asociado con la vida en exteriores y la aventura, Outback se posicion como un sitio que proporciona no slo excelente comida, sino una experiencia alegre, divertida y confortable. La Declaracin de Principios y Creencias de la compaa se refera a sus empleados como "Outbackers" y resaltaba la importancia de la hospitalidad, el compartir, la calidad, la diversin y el coraje. Atendiendo en mayor grado a quienes salen a cenar, 3 Outback ofreca un men especializado en cortes con sazn especial y costillas de alta calidad [prime ribs). El men

La compaa contemplaba a sus proveedores como socios en el xito de la empresa y estaba comprometida con ellos para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo. Compras estaba dedicada a obtener los ingredientes y provisiones de la ms alta calidad. En verdad, la compaa era casi fantica acerca de la calidad. Como Tim Gannon, vicepresidente y chef en jefe de la organizacin, declar, "no toleramos algo menos que lo mejor". Un ejemplo del nfasis de la compaa en la calidad, eran sus croutons. El personal de cocina elaboraba los crouttons en el sitio cada da. Tenan 17 sabores distintos, incluyendo ajo fresco y mantequilla. Los croutons eran cortados a mano en formas irregulares para que los clientes reconocieran que estaban hechos a mano. A alrededor de 40% de los costos totales, Outback tena uno de los costos de alimentos ms altos de la industria. Los viernes y sbados por la noche, los clientes esperaban hasta dos horas para conseguir mesa. La mayora consideraba que Outback les proporcionaba un valor excepcional por el precio promedio del platillo de 15 a 16 dlares. Outback no slo haca nfasis en la productividad y eficiencia de los "Outbackers", sino tambin en su bienestar a largo plazo. Los ejecutivos se referan al compromiso de la empresa con sus empleados como "firmes con los resultados, peroramables con la gente". El personal tpico de un restaurante Outback consista en un gerente general, un subgerente y un gerente de cocina, ms de 50 a 70 empleados, en su mayora de tiempo parcial, pagados por horas. La compaa usaba pruebas de aptitud, perfiles psicolgicos y entrevistas como parte del proceso de seleccin de un empleado. Cada solicitante se entrevistaba con dos gerentes. La empresa haca nfasis en crear un clima empresarial en donde el aprendizaje y el desarrollo personal se resaltaban con firmeza. Como Chris Sullivan, su presidente explica:S me dio la oportunidad de cometer muchos errores y aprender de ellos y eso es lo que tratamos de hacer hoy. Tratamos de c ir a nuestra gente muchas oportunidades de cometer algunos e, :rores, aprender y seguir adelante.

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Caso 8: Ouback se vuelve internacional

Con el fin de facilitar las operaciones para los empleados, el diseo del restaurante de la compaa dedicaba 45% del espacio de piso del local al rea de cocina. A los camareros slo se asignaban tres mesas a la vez en cualquier momento. La mayora de los restaurantes de Outback slo abran de 4:30 a 11:30 p.m., todos los das. Los camareros de Outback reciban mayores ingresos por propinas que en restaurantes que tambin servan almuerzos. El personal administrativo trabajaba de 50 a 55 horas a la semana, en contraste con las 70 o ms, comunes en la industria. Los ejecutivos de la compaa consideraban que el concepto de "slo cenas" llev a la utilizacin efectiva de sistemas, personal y administracin. Algunos "Outbackers" reportaron que se sentan menos cansados y se divertan ms al trabajar en un Outback que cuando trabajaban para otras compaas de restaurantes. Los ejecutivos de Outback estaban orgullosos de su estrategia de "ubicaciones-B" con "demografa-A". Con deliberacin se mantenan lejos de ubicaciones de trfico intenso, buscadas por empresas que sirven almuerzos. Hasta a principios de la dcada de 1990, la mayora de los restaurantes se encontraban en locales arrendados, remodelaciones de un restaurante anterior. El nfasis estaba en aquellos locales en donde el cliente objetivo de Outback ira a cenar. La estrategia de rentabilidad era clara. En una industria en la que la relacin ventas a inversin de 1.2 a 1 era considerada fuerte, los restaurantes de Outback generaban 2.10 por cada dlar invertido en el local. La unidad promedio de Outback generaba 3.4 millones de dlares en ventas. En 1995, la administracin se mantena informal. Las oficinas generales se encontraban en el segundo piso de un nada pretencioso edificio cerca del aeropuerto de Tampa. No tena gerencia de nivel medio: la alta direccin seleccionaba los socios de joint ventures y franquicias que se reportaban directamente con el presidente. Concesionarios de franquicias y socios de joint ventures a su vez contrataban al gerente general de cada restaurante. Outback presentaba oportunidades de propiedad a tres niveles de la organizacin: al nivel del restaurante individual, a travs de contratos de locales mltiples (joint ventures y oportunidades de franquicias) y a travs de un plan de propiedad de acciones para cada empleado. Tambin se ofrecan seguros de salud para todos los empleados, un beneficio no disponible universalmente para tos trabajadores de la industria restaurantera. Las oportunidades de empleo y propiedad para los gerentes generales a nivel restaurante eran atpicas en la industria. El gerente general de un restaurante inverta 25 000 dlares por un inters de propiedad de 10% en el restaurante, un contrato de cinco aos en la misma ubicacin, una participacin de 10% en el flujo de efectivo del restaurante como bono anual, opciones de compra de acciones y un acuerdo de compra de la parte de un socio al finalizar los cinco aos. Los gerentes de tienda de Outback por lo comn ganaban un salario

anual y un bono de ms de 100000 dlares, comparados con el salario promedio de la industria de alrededor de 60000 a 70000 dlares. La rotacin administrativa de Outback de 5.4% era de las ms bajas de la industria en la que el promedio era de 30 a 40%. La participacin en la comunidad era alentada con firmeza en toda la organizacin. La oficina corporativa participaba en varias actividades no lucrativas en el rea de Tampa y tambin patrocinaba eventos nacionales importantes como el Torneo de Boliche Outback y torneos de golf con fines benficos. Cada tienda participaba en actividades y servicios de su comunidad. Por ejemplo, todos los ingresos generados por una fiesta tipo open house (el restaurante abierto sin horario fijo y los clientes pueden llegar a cualquier hora) celebrada justo antes de la inauguracin de cada restaurante eran donados a una institucin de beneficencia de la eleccin del gerente del local. Al inicio de su existencia, la compaa no era capaz de hacerse publicidad. En lugar de ello, los fundadores de Outback dependan de sus fuertes relaciones con los medios locales para generar relaciones pblicas y esfuerzos promocionales. Una primera relacin se desarroll con Nancy Schneid, que tena una extensa experiencia en publicidad y radio. Schneid ms adelante se convirti en la primera vicepresidenta de marketing de Outback. Bajo su direccin, la compaa desarroll un programa de medios nacional a toda escala, concentrado en publicidad por televisin y carteleras en exteriores en la localidad. La compaa evitaba la emisin de cupones y por lo comn la publicidad impresa era slo como parte de un paquete ofrecido por eventos de beneficencia o deportivos. Los primeros financiamientos para el crecimiento se originaron de inversiones en sociedad limitada entre miembros de la familia, amigos cercanos y asociados. El plan original de los tres fundadores no contemplaba una expansin extensa o la concesin de franquicias. Sin embargo, en 1990, algunos amigos, decepcionados del desempeo de sus restaurantes con sede en Kentucky, pidieron obtener en franquicia el concepto Outback. Las tiendas Kentucky convertidas disfrutaron de un rpido xito. Oportunidades adicionales con otros individuos experimentados en la industria restaurantera surgieron en varias partes del pas. Estos acuerdos de tiendas mltiples se daban en la forma de franquicias o joint ventures. Ms tarde, en 1990, la compaa acudi a una empresa de capital de joint ventures para el financiamiento de un paquete de 2.5 millones de dlares. Casi al mismo tiempo, Bob Merritt se uni a la compaa como director financiero. La experiencia anterior de Merritt en una IPO5 ayud a la compaa a emprender una rpida sucesin de tres ofertas accionarias pblicas de gran xito. Durante 1994, el precio de las acciones de la compaa vari de 22.63 a una cifra alta de 32.00 dlares. Los estados de ingresos de la compaa, su balance general y un resumen del desempeo del precio de las acciones se presentan como las ilustraciones 1, 2 y 3, respectivamente.

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ILUSTRACIN I 1 $451916000 1994 Ingresos

X

Estados de ingresos consolidados de Outback Steakhouse, Inc. Aos terminados al 31 de diciembre 1993

1992

$309749000175 95476000 93 265 000 16 144 000 (1269 000) 379834000 72082000

$189217000 73475000 37087000 43370000 9176000 163108000 26109000 1428000 (360000) 1068000 27177000 4094000 23083000 6802000 $16281000 $0.39 41504000 8245000

Costo y gastos Costo de ingresos 618 000 Mano de obra y otros gastos relacionados Otros gastos de operacin de restaurantes Gastos generales y administrativos (Ingresos) de la operacin de afiliadas no consolidadas Ingresos por operaciones Ingresos no operativos (gasto) Ingresos por intereses 512 000 por intereses Gastos

121290000 65047000 64603000 12225000 (333000) 262832000 46917000 1544000 (369000) 1175000 48092000 7378000 40714000 13922000 $26792000 $.061 43738000 15472000

(424000) 88000

Ingresos antes de eliminacin Intereses de socios minoritarios e impuestos 72170000 Eliminacin de intereses de socios minoritarios 11276000 Ingresos antes de provisin para impuestos 60894000 Provisin para impuestos 21602000 Ingreso neto $39292000 Ingresos por acciones comunes $0.89 Promedio pesado del nmero de acciones comunes en circulacin 43 997 000 Pro Forma: Provisin para impuestos 22 286 000 neto Ingreso $38608000 Ingresos por acciones comunes $0.88

El lanzamiento internacional de OutbackLa gerencia de Outback crea que el mercado norteamericano poda acomodar al menos de 500 a 600 restaurantes Outback Steakhouse. Al ritmo al que creca la compaa (70 expendios al ao), Outback alcanzara la saturacin del mercado de Estados Unidos en 4 o 5 aos. Los planes de la empresa para un crecimiento a ms largo plazo dependan de una estrategia remificada. La compaa proyectaba lanzar de 300 a 350 locales Outback adicionales, extenderse al lucrativo segmento de comida italiana a travs de su joint venture con la exitosa Carrabbas Italian Grill con sede en Houston y desarrollar nuevos remas para los comedores. A fines de 1994, Outback tena 164 restaurantes en los que la compaa tena un inters de.propiedad directa. La empresa contaba con seis restaurantes que operaba a travs de joint ventures con un inters de-,45%. Las franquicias operaban otros 44 restaurantes. Ouback operaba los restaurantes de su propiedad como soledades en las que ella era el socio general. La compaa i a propietaria de 8 1 a

$25242000 $14838000 $0.58 $0.36 90%. El resto era propiedad de los gerentes de los restaurantes y socios de joint ventures. Los seis restaurantes operados como joint ventures tambin estaban organizados como sociedades en las que la empresa era propietaria de 50%. Outback era responsable de 50% de los costos de estos restaurantes. La compaa organiz la joint ventures con Carrabbas a principios de 1993. Sera responsable de 100% de los costos de los nuevos Carrabbas Italian Grills, aun cuando era duea de una participacin de 50%. A finales de 1994, la joint ventures operaba diez restaurantes Carrabbas. Los restaurantes bajo franquicia generaron 0.8% de los ingresos de la compaa en 1994 por cuotas de franquicias. La porcin de ingreso atribuible a los gerentes de restaurantes y socios de joint ventures ascendi a 11.3 millones de dlares de los ingresos de la empresa de 72.2 millones de dlares en 1994. Para fines de 1994, la direccin de Outback tambin empez a considerar el potencial de mercados fuera de Estados Unidos para el concepto Outback. Como seal su presidente, Chris Sullivan:

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ILUSTRACIN 2 Outback Steakhouse, Inc. Balance General Consolidado.31 de D iciem bre

31

Activos Activos comentes Efectivo y equivalentes a efectivo Valotes municipales a corto plazo Inventarios Otros activos corrientes Total de activos corrientes Valores municipales a largo plazo Propiedad, mobiliario y equipo, neto Inversiones en y anticipos a afiliadas no consolidadas Otros activos

1994

1993

de Diciembre 1992

1991

1990

$18758000 4829000 4539000 11376000 39502000 1226000 162323000 14244000 11236000 $228531000

$2499600 6632000 3849000 4658000 40135000 8903000 101010000 1000000 8151000 $159199000

$60538000 1316600 2166500 2095200 66116700 7071200 41764500 '2691300 $117643700

$17000700 $2983000 1020800 794900 18816400319200 224100 3526300

15479000

6553200

2380700 1539600 36676100 11619100643800 666900

Obligaciones y capital de los accionistas Obligaciones corrientes Cuentas por pagar $10184000 Impuesto de ventas por pagar Gastos acumulados Ingresos no devengados Porcin actual de deuda a largo plazo Impuestos sobre ingresos por pagar Total de obligaciones corrientes Impuestos sobre ingresos diferidos Deuda a largo plazoT J

$1053000

$3560200

3 173000 14961000 11862 000 918 000 41098 000 568 000 12310000

2062000 10435000 6174000 1119000 20843000 897000 5687000 1347000 28774000

1289500 8092300 2761900 326600 369800 16400300 856400 1823700

516800 2832300 752800 257000 1873200 6875900 300000 823600 754200 8753700 219000

208600 954800 219400 339900 390000 2779600 260000 1060700 273000

intereses de socios minoritarios en sociedades consolidadas 2255 000 Obligaciones totales 56 231000

173750020817900 396500

437330086300

Capital accionario Acciones comunes, $0.01 valor a la par, 100000000 acciones autorizadas para 1994 y 1993; * 50000000 autorizadas para 1992; 42931344 y 42442800 acciones emitidas y en circulacin al 31 de diciembre de 1994 y 1993, respectivamente. 39645995 acciones emitidas y en circulacinal 31 de diciembre de 31,1992. 429000 425000

Capital pagado adicional Ganancias retenidas Capital accionario total $228531000 $159199000

83756000 88115000 172300000

79429000 50571000 130425000

74024500 22404800 96825800 $117643700

20296400 4461100 7407000 2698400 27922400 7245800 36676100 11619100

Podemos tener 500-600 restaurantes (Outback) y posible mente ms en los prximos cinco aos. . . [Sin embargo], el mundo se est convirtiendo en un solo mercado grande y queremos estar en un sitio en donde no perdamos esta opor tunidad. Hay algunos problemas, algunos desafos en ello, pe-

ro en este momento han habido algutus cadenas de restauran tes informales que han salido [fuera de Estados Unidos] y susventas unitarias promedio estn m|iy por encima del nivel de ventas que disfrutaban en EstadosUnidos. As que el potencial est all. Obviamente, hay algunas cuestiones de distribu-

Caso 8: Outback se vuelve internacional

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ILUSTRACIN 3 Outback Steakhouse, Inc. Datos selectos financieros y de acciones.

Ao 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Ventas en todo el sistema Ao $2731 13328 34193 91000 195508 347553 548945 utback

Ingresos de la compaa $2731 13328 34193 91000 189217 309749 451916Bajo

Ingreso neto $47 920 2260 6064 14838 25242 38608

EPS

1 a compaa

Tiendas de 2 9 23 49 81 124 164

Franquicias y JV S

0.01 0.04 0.08 0.17 0.36 0.58 0.88

0 Total 2 9 23 49 85 148 214

0 0 0 24 50

4

Datos accionarios de O 1991 Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre1992

Alto $4.67 6.22 10.08 13.00 11.41 16.25 19.59 22.00 26.16 24.59 25.66 29.50 28.75 30.88 32.00

$4.27

Gran parte del crecimiento de Outback y la expansi n se generaron a travs de sociedades de joint ventures y con tratos de franquicia. Connerty coment sobre el sistema de franquicias de Outback. Cada uno de los concesionarios vive en sus reas. Yo viva en elrea de la que era concesionario. Tena relaciones que ayudaban a conseguir los permisos. Eso no es diferente en el resto del mundo. La lealtad de los individuos que viven en sus reas respectivas [ser importante]. Concederemos las franquicias una por una. La mayor decisin que debemos tomar es en cuanto a cmo elegir al socio de franquicia. . . Eso es en lo que nos concentraremos. Vamos a seleccionar a una persona que tenga sinergia con nosotros, que piense como nosotros, que crea en nuestros principios y creencias.

4.44 5.50 9.17 8.37 10.13 14.25 15.50 16.66 19.00 21.16 23.33 22.75 23.75 22.63

Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre1993

Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre1994

Outback desarrollaba las relaciones con sumo cuidado. Como Hugh Connerty explic : La confianza. . . es lo ms importante y sagrado. La confianza entre [Outback] y los concesionarios individuales no debe ser violada. . . La compaa concede franquicias una a la vez. 6 Se requiere mucha confianza para invertir millones de dlares sin ninguna seguridad de que podrs construir otra.

Primer trimestre Segundo trimestreTercer trimestre Cuarto trimestre

Sin embargo, Connerty reconoca que la expansin en el extranjero representara desafos. Describi cmo Outback enfocara su expansin internacional.Hemos construido Outback con un restaurante a la vez... Hay algunos principios y creencias por los cuales vivimos. Casi suena como un culto. Queremos que el proyecto internacional sea una oportunidad para nuestros proveedores. Creemos con firmeza en las relaciones con nuestros proveedores. Nunca hemos cambiado proveedores. Tenemos un compromiso permanente con ellos y, a cambio, queremos que ellos tengan un compromiso invariable con nosotros. Ellos deben demostrar que pueden construir o negocios de productos [en el extranjero].

cin que debemos trabajar, y cosas como sas. Pero en verdad nos emociona el futuro en el plano internacional. Eso nos dar algn potencial fuera de Estados Unidos para seguir creciendo tambin.

A fines de 1994, la compa a empez su aventura internacional al designar a Hugh Connerty como presi dente de Outback International. Connerty, como los tres fundadores de Outback, tena una extensa experiencia en la industria de los restaurantes. Antes de unirse a Outback desarroll una cadena de restaurantes Hooter's en Georgia. Explica: Us los ingresos de la venta de estas franquicias para fon Creo que sera tonto que pensramos que vamos a ir por todo dear el desarrollo de su franquicia de restaurantes Outback el mundo adquiriendo propiedades y comprendiendo las leyes en el norte de Florida y el sur de Georgia. El xito de Con de cada pas, la cultura en cada uno de ellos. As que el enfoque nerty como concesionario de franquicias era bien recono que seguiremos es otorgar franquicias en la operacin internacido. En 1993, Outback empez a conceder un trofeo cional con tiendas propiedad de la compaa aqu y con franquicias all, que nos permitan enfocarnos en lo que considero de cristal grande con la designacin de "Concesionario de es niestra verdadera fuerza, una operacin de soporte. franquicias del ao Connerty" al concesionario de franqui cias ms destacado de la compaa.

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Caso 8: Outback se vuelve internacional

Los restaurantes norteamericanos el mercado de comedores internacionales

en

Los prospectos para el ingreso internacional de compaas restauranteras norteamericanas a principios de la dcada de 1990 parecan prometedores. Entre 1992 y 1993 las ventas internacionales para los ms destacados 50 concesionantes de restaurantes creci de 15.9 mil millones a 17.5 mil millones de dlares norteamericanos. Las franquicias eran el medio ms popular para una rpida expansin. La ilustracin 4 presenta una panormica de los principales otorgantes de franquicias para restaurantes norteamericanos, incluyendo sus ingresos nacionales e internacionales y cifras de unidades en 1993 y 1994. La expansin internacional era una fuente importante de ingresos para un nmero significativo de participantes en la industria. El crecimiento internacional y la expansin en la industria restaurantera norteamericana en la dcada de 1980 y la de 1990 tuvo el impulso principal de cadenas de restaurantes de comida rpida. Algunas de esas compaas (por ejemplo,