Dirigiendo con el Tablero del ControlEn un mundo global, competitivo y tecnolgico las nuevas compaas que deben enfrentar entornos cambiantes son las que: 1- Operan con productos de alto dinamismo tecnolgico.2- Tienen que entrar en mercados desconocidos.3- Quieren comenzar a operar en pases emergentes.4- Proveniendo de pases emergentes deben globalizarse. Si el mercado es Cambiantes y DesconocidoREGLAS NO CLARASEVOLUCION ERRATIVA

INNOVACION A SALTOSINESTABLE

ALTO GRADO

SANGRIENTA GLOBALIZACION

NUEVOS Y NO CONOCIDOSSi el mercado es Estable y ConocidoREGLAS CLARASPREVISIBLE

INNOVACION PASO A PASOESTABLE

BAJO GRADO

CAPITALISTA

BIEN CONOCIDOS

POLITICOS

ECONOMICOS

TECNOLOGICOS

FINANCIEROS

INTERVENCION DEL GOBIERNO

COMPETITIVIDAD

MERCADO

En el mundo actual les est requiriendo principalmente a estas empresas: ser ms flexibles y crecer en madurez gerencial.El Tablero de Control ha resultado un sistema de mediciones muy til en entornos dinmicos cuando las caractersticas desconocidas o tormentosas del mismo han obligado a ser flexibles. Los sistemas de mediciones de desempeo son un tipo genrico dentro de la familia de los sistemas gerenciales. Los cuatro propsitos que presentaremos son: Mejorar el proceso operativo.

La incorporacin de estos tipos de Tableros ha demostrado ser muy til, cuando la empresa ha enfrentado desafos de mejora en algn proceso operativo clave. Lograr que los que estn operando reciban informacin oportuna bien presentada y con acceso a bases de datos amplias ha facilitado la concrecin del objetivo estratgico de mejorar dicho proceso sin necesidad de planes muy formales.

INTEGRALOPERATIVO Proceso Operativo Informacin Diaria Soporte para Decisiones Operativas 4 o 5 reas Claves/ Indicadores Navegacin e Interfaces con IT CMI

Alinear a la organizacin (sistemas de objetivos e incentivos): la potencia de un sistema de mediciones puede ser mayor en la medida en que sirva no solo para diagnosticar y compartir informacin, sino tambin para que las personas que la reciban sean empujadas a actuar a partir de las mismas, o sea que ayude a cambiar conductas. Si bien toda informacin genera cambios en los comportamientos, aquellos sistemas que definen claramente los objetivos son los que tienen como principal misin medir para orientar la accin. Los sistemas de incentivos relacionados con indicadores pueden ser muy peligrosos y terminar mal si no estn balanceados con incentivos que tengan en cuenta otras motivaciones humanas y una visin de ms largo plazo. Desarrollar la organizacin (Tablero de Control Integral); Implementar la estrategia (BSC flexible);

Proceso de Aprendizaje hacia el BSC1- Determinando Indicadores de Diagnstico (Analizando Informacin).2- Implementando un Sistema Interactivo (Conociendo la Relacin CAUSA-EFECTO).3- Determinando Modelo BSC.De la etapa 1 a la etapa 3 se determinan los objetivos (seleccionando Indicadores Claves).

Tableros de Control y Sistemas de Informacin Menos Necesarios. Poco Complejos de ImplementarOPERATIVODIRECTIVOESTRATEGICO

Bases de Datos Ejecutivas

Ms Necesarios y Complejas Gran Cantidad de Informacin Interfases No Simples.

Sistemas Transaccionales

Tablero De control Operativo

El Tablero Operativo nos debe servir para que en un simple golpe de vista podamos evaluar cmo estn evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados da a da. Es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de las finanzas, compras, comercial, produccin, logstica de una empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. De los tres Tableros Bsicos este es el que mas se asemeja al consejo de tablero de informacin, y en el uso de tecnologa de informacin ha resultado ms relevante y necesario. El Tablero Operativo ser mas complejo de implementar que de disear por la necesaria informatizacin. Detectar las reas e indicadores en este caso es menos dificultoso y requiere menos tiempo para pensar y conocer el negocio que en tableros directivos. En un tablero operativo las reas suelen ser procesos y los indicadores son habitualmente muy concretos y conocidos.

Cuando tener un Tablero de Control Operativo?En todos los casos ha habido un comn denominador: la necesidad de compartir informacin entre diferentes niveles y reas organizacionales.Para saber si el tablero operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en su empresa tenga en cuenta si usted tiene:

Estilo de Direccin Operativo: para empresas que cuentan con directores generales con alto contenido operativo en su trabajo es bueno que se comience por tener informacin operativa, porque es la que el maneja, la que conoce. Tener informacin de periodos largos, provoca que haya que hacer un esfuerzo especial para verla y analizarla, y, en definitiva, trabajarla. Proceso operativo clave: fue considerado muy til por algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Eran fcilmente medibles y controlables en forma razonable. Por clave de negocio entendemos aquellas actividades que tiene un importante impacto sobre la generacin de rentabilidad. No tener una arquitectura adecuada de la informacin lleva a que en muchas empresas las decisiones prcticas vinculadas a los controles y acciones que son claves del negocio sean tomadas por directivos de niveles inferiores porque la informacin solo se dispone all. Con el establecimiento de flujos de informacin rpidos y baratos, algunas de estas decisiones claves pueden centralizarse y esto significa una enorme ventaja, en la medida en que se pueden tomar decisiones con una visin ms amplia de la realidad que la que se tiene mas abajo en la estructura.Este sistema permite que el director pueda ejercer un mejor control sobre sus subalternos, lo cual es una ventaja, pero, al ayudar a su superior jerrquico a controlar lo mejor puede ser incomodo o constituir una amenaza para la autonoma de los directivos.Los riesgos inherentes de que se le reste poder a los directivos del nivel inferior y se aumente el del nivel superior deberan verse como una oportunidad y ser aprovechados para la interaccin.Un mnimo de informacin y control son necesarios para mantener las cosas en su alcance y agregar valor a los involucrados. Los jefes deben saber y aprender como intervenir a partir de dicha informacin sin romper con los necesarios procesos de delegacin y sabiendo generar una cultura de trabajo en equipo a partir de contar con un tablero. Necesidad de controlar a un tercero: la gente no hace lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla. Es complicado lograr que la gente haga cosas si no hay cierto control. Emergencias operativas o financieras: estratgico es aquello que asegura la supervivencia. Esto queda validado en situaciones de emergencia operativa o financiera, como la alta direccin se ve obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder sobrevivir. Entonces la informacin operativa pasa a ser estratgica.Certidumbre Estratgica: hay empresas en las que hay certidumbre estratgica debido a que las decisiones importantes han sido tomadas y estn condicionando gran parte del futuro. En estas situaciones las decisiones operativas pasan a ser clave, pues la certidumbre en cuanto a las estrategias es total Procesos de Empowerment: como en todo proceso de delegacin, la pregunta a hacerse es si las personas en que se estn delegando saben, pueden y quieren asumir la parte que les toca. La utilizacin de un tablero servir para desarrollar el saber y transmitir y formalizar el Know-How desarrollado, capacitando por medio de ratios.El proceso de calidad total, en la bsqueda del cero defecto, llevan a que sea necesario poner al mas bajo nivel de la organizacin la informacin que permita buscar la excelencia. Los conceptos de Total Quality Management correctamente aplicados constituyen un marco ideal para lograr una utilizacin plena de los recursos informticos que de seguro poseemos, aunque probablemente no usamos en su mxima expresin.

Diseando un tablero de control operativoLas reas claves y los Indicadores de la TCO pueden ser bastante estandarizables. La mayor dificultad estar en la definicin de lo que llamaremos la arquitectura de la informacin su informatizacin y modo de obtencin. Hay que definir las caractersticas que debe tener la informacin incluida en un Tablero de Control Operativo, Directivo, Estratgico o Integral.Una vez determinadas las reas e indicadores en el diseo habr que establecer: El Alcance: define el periodo incluido en la informacin. En muchas empresas, el proyectado ser simplemente el presupuesto a fin de ao. La Apertura: es la forma en la cual se puede clasificar la informacin. Es abrir la informacin en varias dimensiones de apertura: por concepto, producto, sector geogrfico, unidad de negocio, cliente. La apertura es clave porque los indicadores resmenes son a veces muy limitados y no expresan una realidad completa. La apertura posibilita concretar la importancia del problema.A veces es ms importante la apertura del dato que el indicador promedio. La Frecuencia de Actualizacin. La Referencia: definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual calcular los desvos en una primera instancia. A estos efectos se pueden definir bases posibles: Presupuesto inicial y/o revisado; Objetivo; Historia. El presupuesto anual ser, en su mayor parte, la base de referencia para la informacin financiera de detalle. Aquellos indicadores que no tienen impacto financiero de corto plazo y que son relevantes, como ser los de calidad, los debemos comparar con los objetivos anuales definidos en el plan estratgico. Parmetros de Alarma: las alarmas en colores (rojo, amarillo y verde) se encienden segn los parmetros que se fijen en cada caso. Grafico mas Representativo: las herramientas posibles de graficacin son diferentes tipos de grficos, tradicionalmente llamados barras, tortas, lneas.Es importante que el grafico sea simple de entender e interpretar, especialmente en la primera etapa, aunque una vez incorporada la capacidad de trabajar con grficos, se pueden utilizar grficos tridimensionales o de mayor complejidad. El responsable del monitoreo: el concepto de alarma esta relacionado con el responsable de monitoreo. El responsable de monitoreo es alguien responsable de avisar cuando hay un problema serio. Su funcin no es la misma que la del responsable de resultados. Una de las caractersticas de los Tableros de Control es que evalan a la empresa o sector, pero no al responsable.

La Relacin con Otros Sistemas

En el proceso de dirigir, el Tablero de Control es un primer elemento de diagnostico y que hay otras actividades como son las de decidir, planear y controlar.

DiagnosticarDecidirPlanearControlarTCO Decisiones ProgramasAnlisis de Recurrentes Desviaciones

El Tablero Operativo es la base de informacin que pone en marcha la cadena del proceso directivo.No se esta hablando de un Tablero de Control para la operacin, sino de uno para la direccin, pero con una perspectiva operativa. El Tablero de Control Operativo ser una herramienta de diagnostico y control directivo, y debemos distinguirlo de otros sistemas. El diagnostico directivo se debe hacer con resmenes diarios, promedio o acumulados y no con el dato de cada operacin diarias.

Tableros de control Directivo (TCD)El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de casa rea a travs de indicadores especficos. Se la llama directivo o ejecutivo, ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situacin global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.Es en el que mejor se puede aplicar: la metodologa del rea e indicador clave. Esta debera permitir a la direccin general y a los directores funcionales tener informacin abarcativa de todos los temas clave de la empresa, pero a su vez nucleadas en un esquema general compartido por la alta direccin.

Cundo es conveniente un tablero de control?El Tablero de Control Directivo sirve para dirigir hacia adentro. Existen situaciones particulares por las cuales una empresa le seria conveniente desarrollar este tipo de tablero: No hay uniformidad de la informacin: porque cada sector se siente dueo de la informacin y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de poder, con la consiguiente prdida de uniformidad y excesos en la adaptacin de los deseos del directivo. La informacin homognea es mucho ms til. Uno de los objetivos del tablero de control es nuclear informacin agregada y a partir de la revolucin tecnolgica, tender a construir bases de datos nicas donde todo el mundo comparta la informacin de los temas clave de la empresa. Existe sobrecarga de informacin: uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen y de copias que se envan a los distintos niveles cunado se supones que es beneficioso expandir la informacin al mayor nmero de destinatarios posible. Esta tecnologa permite que las empresas produzcan, distribuyan, analizan y almacenen ms datos sobre sus negocios que lo que nunca haban logrado antes y lo hagan de manera poco costosa. Todos estos datos representan potenciales indicadores para evaluar la gestin. Al proporcionar una forma de acceso rpida y sistemtica a la informacin fiable, el sistema har que se tranquilice el ambiente y focalizara la accin directiva en los aspectos relevantes para el diagnostico. Ampliar la Visin del Negocio: uno de los problemas de muchas empresas es la focalizacin en los resultados financieros de corto plazo, producto del esquema de mercado y la presin de las bolsas de valores. Necesidad de alinear la Informacin con los Objetivos Estratgicos. Las razones por las que la alta direccin esta comprendiendo cada vez ms la utilidad de herramientas como el Tablero de Control para alinear a la organizacin con objetivos estratgicos son: Las organizaciones estn reconociendo la importancia de las evaluaciones de desempeo y de los indicadores para dirigir. La satisfaccin del cliente ha surgido como un objeto estratgico para muchas organizaciones en todo el mundo, por lo cual estn desarrollando un amplio men de evaluaciones para medir los niveles de satisfaccin del cliente. Los gerentes de puntas reconocen que hay muchas otras mediciones no financieras que son tiles para lograr la excelencia de la calidad total dentro de sistemas y procesos complejos.

Tener una Relacin Costo-Beneficio Favorable: la informacin debe generar ms valor que el costo de recopilarla y distribuirla. Nunca es gratis. Si el diseo del sistema no es acorde con lo que se necesita en la organizacin, el costo de recopilar y distribuir informacin que nadie usa puede ser excesivo.

Tener que Evaluar una Empresa: el Tablero permite tener una radiografa de la situacin general de una empresa que pocas herramientas otorgan. Evaluar su evolucin y poder efectuar el benchmarking en lo principales indicadores nos pueden evitar sorpresas desagradables. Se debe estar capacitado para evaluar la consistencia y razonabilidad de los datos, as como para detectar adonde y en que pueden presentarse problemas u oportunidades de negocio.

Diseando un tablero de control directivoSegmentar a la empresa en reas o temas clave y seleccionar indicadores por reas son los dos primeros y ms importantes pasos a dar para disear un TCD. Los principales criterios para llevarlos a cabo son: Definiendo las reas clave: las principales caractersticas para entender lo que es un rea clave son las siguientes: Son procesos o temas: las reas clave son las cuestiones estratgicas para la empresa. Ninguna rea puede quedar condenada al fracaso: todas las reas estn relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, estn en ntima relacin. Cundo separarlas? Una regla prctica: cuando el rea tiene importancia por si misma independientemente de lo que suceda con las otras. Dependen del perfil estratgico: el concepto de rea clave para la empresa en su conjunto esta ms condicionado por el tipo de sector o de industria que por la estrategia propia de la empresa. Tienen nombre y apellido: las reas no son las tradicionales funcionales, por ejemplo: recursos humanos, produccin, finanzas. Para identificarlas es muy importante, y un buen ejercicio que algunas empresas no hace, no solo ponerles nombre, sino que tamben nombre y apellido, sustantivo y adjetivo.Es distinto ver un rea llamada solo comercial que posicin comercial. El calificativo (adjetivo) condiciona y ayuda a la focalizacin, bajando lneas respecto de cual es el tema importante para la empresa. Poner nombre y apellido a las reas es un ejercicio interesante que le da valor agregado a la informacin y permite saber que significa el rea. Si no se pone calificacin o apellido queda una definicin muy general. Definiendo los indicadores clave: los indicadores seleccionados por rea clave deberan reflejar el estado de situacin de cada una. Pueden ser datos, ndices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No es recomendable que sean ms de cinco indicadores por rea. Los desafos al definirlos son los siguientes: Un ndice es importante, pero muchas veces una cifra es mas relevante: la informacin debe expresarse en una o varias unidades de medida. Suelen ser partes Detectar lo indicadores de causa: los indicadores pueden ser identificados de manera amplia en reactivos y productivos o, en causa- productivos- y efecto-reactivas-. Ponerse distintos sombreros: al definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas. La mayora de los indicadores tiene que surgir de la experiencia. La Relacin con Otros SistemasEl Tablero Directivo ser uno de los 4 elementos que conforman un sistema de informacin con una perspectiva ejecutiva y que para la alta direccin conformara lo que a nivel directivo llamaremos sistema de gestin integral. Esos 4 elementos son: El Tablero de Control Directivo: que da una visin amplia de todas las reas y permite diagnosticar la situacin. La Rentabilidad por Negocio: permite llegar a calcular la rentabilidad por producto, por canal, por cliente, por actividad, etc. Un Sistema Presupuestario para planear y prever que es lo que va a pasar econmica y financieramente el prximo ao en la empresa. Un Sistema de Control de Gestin para lo cual habra que seleccionar aquellos indicadores del tablero mas relevantes y asignarlos por responsables del resultado. A estos efectos, deberan agregarse criterios de control y equidad para poder evaluar la gestin.