Ideas para establecer estrategias para la generación de leads
Diseño de estrategias para reducir el impacto por la generación de ...
131
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA REDUCIR EL IMPACTO POR LA GENERACIÓN DE PRODUCTOS OBSOLETOS EN UNA ORGANIZACIÓN PRODUCTORA DE CONFITERÍA” T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL P R E S E N T A : DANIEL VLADIMIR ALEJANDRE HERMIDA D I R E C T O R : M.I. JUAN JOSÉ HURTADO MORENO MÉXICO D.F. MAYO DE 2013.
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA REDUCIR EL IMPACTO POR LA GENERACIÓN DE PRODUCTOS OBSOLETOS EN UNA
ORGANIZACIÓN PRODUCTORA DE CONFITERÍA”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A :
DANIEL VLADIMIR ALEJANDRE HERMIDA
D I R E C T O R :
M.I. JUAN JOSÉ HURTADO MORENO
MÉXICO D.F. MAYO DE 2013.
AGRADECIMIENTOS
A MI MADRE:
Por tu amor y apoyo incondicionales; por la semilla que a través del ejemplo
sembraste en mí, para empezar y culminar este gran reto profesional.
A VAL:
Por formar una parte importante de mi vida, por todo tu amor, apoyo y
compañía durante esta etapa.
A MIS TIOS Y PRIMAS:
Por todo su cariño y aprendizaje que han dejado en mí.
A MIS AMIGOS:
Por ser un ejemplo para mí, por su cariño, por todos los momentos
inolvidables y por esas historias de éxito que vamos a alcanzar.
AL PROF. JUAN J. HURTADO:
Por su dedicación e ímpetu hacia mí para culminar este proyecto en mi vida.
Le estoy agradecido.
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL:
Por los conocimientos y habilidades que se formaron en mí durante mi
carrera profesional, por hacerme sentir orgulloso de esta institución y de su
enseñanza.
i
CONTENIDO
CONTENIDO ............................................................................................................................................... i
LISTADO DE FIGURAS ......................................................................................................................... iv
RESUMEN ................................................................................................................................................ vii
ABSTRACT ............................................................................................................................................. viii
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1
1. CARACTERÍSTICAS DE OBSOLETOS EN LA ORGANIZACIÓN, SUSTENTABILIDAD Y REPROCESAMIENTO DE MATERIALES. ................................... 4
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 5
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS RESIDUOS OBSOLETOS ................................................... 7
1.3 DESPERDICIOS ............................................................................................................................ 9
1.3.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PRODUCCIÓN ............................................... 10
1.3.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA AMBIENTAL ................................................................ 10
1.4 REDUCCIÓN DE OBSOLETOS EN LAS EMPRESAS MEXICANAS ............................ 11
1.5 ACCIÓN MUNDIAL DE LA EMPRESA EN MATERIA DE SUSTENTABILIDAD ... 13
1.6 LOGÍSTICA INVERSA ............................................................................................................. 19
2. ORÍGENES E INCIDENCIAS DE OBSOLETOS EN LA ORGANIZACIÓN ............... 25
2.1 INCIDENCIA DEL MARKETING EN LA LOGÍSTICA ..................................................... 26
2.2 ENVASE Y EMBALAJE COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS ............. 30
2.3 MARKETING Y PRECIOS ....................................................................................................... 36
2.4 INCIDENCIA DE PRECIOS: EFECTO SUSTITUCIÓN Y EFECTO INGRESO .......... 41
2.5 CAMBIOS LEGISLATIVOS Y ORGANIZACIONALES ..................................................... 43
2.5.1 NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-051-SCFI/SSA1-2010, ESPECIFICACIONES GENERALES DE ETIQUETADO PARA ALIMENTOS Y BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS PREENVASADOS – INFORMACIÓN COMERCIAL Y SANITARIA ... 47
2.5.2 PROGRAMA “CHECA Y ELIGE” (CLAVES DE NUTRICIÓN) .................................. 48
2.5.3 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................ 51
ii
3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA DISMINUCIÓN DE OBSOLETOS ..... 53
3.1 MAPEO Y MODELADO DE PROCESOS ............................................................................. 53
3.2 MÉTODOS PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS .............................................. 56
3.3 ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICAS DE INVENTARIOS ................................................. 59
3.3.1 POLÍTICA DE INVENTARIOS .......................................................................................... 60
3.3.2 BUENAS PRÁCTICAS ......................................................................................................... 60
3.3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI´S) ........................... 61
3.3.4 TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES ...................................... 63
3.3.5 MEJORAS EN LA ADMINISTRACIÓN ........................................................................... 63
3.3.6 MEDIDAS PARA LA REDUCCIÓN DE LOS INVENTARIOS .................................... 64
4. PROBLEMÁTICA, ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA GENERACIÓN DE OBSOLETOS .............................................................................................................................. 66
4.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DE OBSOLETOS EN CONFITERÍA .................................. 66
4.2 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO MAX ............................................................................... 70
4.3 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO SLAB .............................................................................. 74
4.4 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO POLVITOS ................................................................... 76
4.5 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO CACAHUATE Y PALETA ......................................... 78
5. RESULTADOS: DISEÑO Y EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE REDUCCIÓN DE OBSOLETOS .............................................................................................................................. 81
5.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ............................................................................................ 82
5.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE IMPACTOS .............................................................. 86
5.3 FORMULACIÓN DE PROPUESTAS .................................................................................... 89
5.4 SELECCIÓN DE MEDIDAS .................................................................................................... 90
5.5 RESULTADOS DE LOS PLANES DE ACCIÓN .................................................................. 92
5.5.1 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO POR MEDIO DE UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIO ............................................................................................................ 93
5.5.2 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO A TRAVÉS DE UNA EXTENSIÓN DE VIDA DE ANAQUEL ....................................................................................................................... 95
5.5.3 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO A TRAVÉS DE UNA ESTRATEGIA DE VENTAS FUNCIONAL ................................................................................................................... 96
5.5.4 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO DE MATERIALES DE EMPAQUE A TRAVÉS DE PRÓRROGAS LEGALES .............................................................................................. 98
iii
5.5.5 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO POR DESCATALOGACIÓN DE PRODUCTO CON CLIENTES EXCLUSIVOS .................................................................................. 99
5.5.6 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO A TRAVÉS DE UNA ADECUADA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ....................................................................................... 100
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 102
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 104
ANEXOS .................................................................................................................................... 110
ANEXO A. RECOLECCIÓN DE RESIDUOS DE MANEJO ESPECIAL. ................................... 110
ANEXO B. EJEMPLO DE SOLICITUD DE DISPOSICIÓN DE INVENTARIO OBSOLETO. ................................................................................................................................................................... 116
ANEXO C. REMISIÓN DE INVENTARIO OBSOLETO .............................................................. 117
ANEXO D. ACTA ADMINISTRATIVA DE DISPOSICIÓN DE OBSOLETOS (MATERIALES, PRODUCTO TERMINADO, PROMOCIONALES). ...................................................................... 118
ANEXO E. PLAZO ADICIONAL PARA EL CONSUMO DE MATERIALES CON RIESGO A OBSOLESCENCIA. ............................................................................................................................... 119
iv
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1.1 Programa de Alianza entre Terracycle y Pepsico. Fuente: Pepsico,
México 2012. 17
Figura 1.2 Campaña de Reciclaje 2010 “Dream Machine” en Estados Unidos. 18
Figura 2.1 Integración del Proceso Logístico Empresarial. 29
Figura 2.2 Participación de las Diferentes Áreas de la Empresa en las
Decisiones de Diseño de los Envases y Embalajes.
32
Figura 2.3 Importancia de los Requisitos de Diseño para las Empresas
Envasadoras.
33
Figura 2.4 Principales Motivos para los Cambios en los Envases y Embalajes
de las Envasadoras.
35
Figura 2.5 Buzo y Caperuzo, personajes principales de impulso a la campaña
“Checa y Elige”. 50
Figura 2.6 Cambios en la Razón Social de la Compañía. 52
Figura 3.1 Inventarios por Tipo de Materiales. 62
Figura 3.2 Inventarios por Ubicación. 62
Figura 3.3 Inventarios por Estado Físico. 62
Figura 4.1 Gráfica de “Montos de Obsoletos por Plataforma Septiembre
2012”. 67
Figura 4.2 Gráfica del “Top 5 2012 de Producto Obsoletos”. 68
Figura 4.3 Montos Anuales de Obsoletos de Confitería (MM $). 69
Figura 4.4 Forecast Obsoletos 2012 (MM $). 69
Figura 4.5 Gráfica de “Ventas producto Max (MM pzs)”. 71
v
Figura 4.6 Gráfica del “Comportamiento de la Venta producto Max (MM pzs)
considerando el efecto de la promoción”.
72
Figura 4.7 Costo total generado por término de vida de producto por fecha
de frescura.
73
Figura 4.8 Gráfica de “Venta de Slab, caída en venta a partir del incremento
en precio”.
74
Figura 4.9 Inventarios en Stock y Tránsito de Materias Primas y Material de
Empaque Exclusivos de Slab.
76
Figura 4.10 Gráfica de “Comportamiento de Venta vs Forecast para los
productos de polvos picantes”.
77
Figura 4.11 Inventario y Costo de Materiales de Paleta de Dextrosa,
(presentación exclusiva de clientes de clubes de precio).
79
Figura 4.12 Causas Principales de Origen de Productos Obsoletos. Fuente:
Elaboración Propia.
80
Figura 5.1 Proceso para enviar a destrucción un inventario considerado
como obsoleto.
83
Figura 5.2 Ejemplo de Fechas Límite de Solicitud, Aplicación y Destrucción
de Reservas.
83
Figura 5.3 Racks Utilizados para el Almacenamiento del Inventario
Obsoleto.
84
Figura 5.4 Disposición de Obsoletos en Patios de Centros de Distribución
con Riesgo en Contaminación por Plagas.
85
Figura 5.5 Gráfica de “Participación en Montos de Obsoletos de la Unidad de
Negocio de Confitería respecto a otras (Foods y Savory)”.
87
Figura 5.6 Gráfica de “Monto de Productos Obsoletos 2012 por Plataforma”. 88
vi
Figura 5.7 Participación por Plataforma de los Montos de Productos
Obsoletos 2012. 88
Figura 5.8 Reporte Semanal de Frescuras. 91
Figura 5.9 Acciones Implementadas a Nivel Operativo para el Seguimiento
de Productos con Riesgo de Obsoleto. 92
Figura 5.10 Proceso de Validación Mensual de Obsoletos. 93
Figura 5.11 Disminución de Impacto en Costo por Obsoleto en Chicle Max. 96
Figura 5.12 Gráficas de Crecimiento en Ventas Áreas Noroeste, Occidente y
Norte a partir de Estrategias para Disminución de Obsoletos. 97
vii
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo fundamental, el desarrollo de estrategias y
procesos para reducir el impacto por la generación de productos obsoletos en una
empresa comercializadora de confitería, mismos que fueron manifestados por
circunstancias internas en la organización y para procurar el cumplimiento con la
normatividad vigente.
Se obtuvieron y analizaron los registros de los últimos años para medir el impacto
económico que se ha propiciado y se determinaron las causas principales que han
generado esta problemática. Se realizó una revisión teórica de los métodos y
herramientas para la reducción de obsoletos, mapeo de procesos y de
administración de inventarios, teniendo como finalidad la evaluación y su
integración en concordancia con las condiciones de la empresa.
Se seleccionaron algunos casos en la empresa para establecer un diagnóstico y las
propuestas de solución, generando acciones para controlar y disminuir los
inventarios que presentaban un alto riesgo de obsolescencia. Con el desarrollo de
estas implementaciones se indican los beneficios económicos que cada estrategia
aportó a la organización.
viii
ABSTRACT
This work has as main objective the development of strategies and processes to
reduce the impact of the generation of obsolete products a marketer of
confectionery, which were manifested by internal circumstances in the organization
and to ensure compliance with current regulations .
Were obtained and analyzed records of recent years to measure the economic
impact has led and identified the main causes leading to this problem. We
performed a theoretical review of the methods and tools for reducing obsolete,
process mapping and inventory management, with the purpose of evaluation and its
integration in accordance with the conditions of the company.
Some cases were selected in the company to establish a diagnosis and proposed
solutions, generating actions to control and reduce inventories were at high risk of
obsolescence. With the development of these implementations are shown the
economic benefits that each contributed to the organization strategy.
1
INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años se ha investigado y discutido sobre la importancia de la
logística en el seno de las empresas, incluyendo también un número de medidas
estratégicas y operativas encaminadas a mejorar la gestión de los flujos de
materiales y de información en los procesos de aprovisionamiento, fabricación y de
logística de distribución. Paralelamente, también se ha podido observar una
considerable optimización de la gestión de la información derivada de los mismos,
ya que los flujos de materiales e información no van siempre unidos y ciertos
aspectos de los procesos logísticos pueden ser realizados de forma virtual.
Esto es así por dos razones: por un lado, se redescubre el potencial de la logística
como generadora de claras ventajas competitivas y por otro se ha desarrollado una
serie de modelos de gestión que facilitan la implantación de programas de actuación
que van más allá de la mejora de la eficiencia de las organizaciones, como mejorar el
servicio y costo de los productos y que, en muchos casos, permiten redefinir o
rediseñar los modelos de negocio mediante la aportación de estrategias
innovadoras y con una rápida respuesta a las necesidades de los clientes.
La administración de la cadena de abastecimiento abarca múltiples procesos y
operaciones que transforman las materias primas en productos y los distribuyen a
través de los canales de ventas al detalle. Debido a las presiones por obtener
mayores utilidades, la disponibilidad de nuevas tecnologías y el énfasis en el
aumento del valor, la cadena de abastecimiento se ha redefinido convirtiéndose en
un elemento estratégico que ofrece a las empresas la oportunidad de una mayor
colaboración y una mejor relación costo-beneficio, una administración más eficiente
de los inventarios, la posibilidad de comunicarse en tiempo real, una mejor relación
entre proveedor-distribuidor, en pocas palabras: excelencia operativa.
2
Actualmente, casi todas las empresas conviven en un entorno competitivo muy
condicionado por el fenómeno de la globalización, la integración y la centralización
de la logística. Los mercados globales han provocado que las cadenas de
abastecimiento sean más complejas que antes. Por lo tanto, para ser competitivas,
las empresas deben poner mucha atención en la mejora y optimización de éstas.
La optimización de la cadena de abastecimiento es especialmente importante para
las empresas de productos de consumo y detallistas. Las empresas de esta industria
que tienen cadenas de abastecimiento muy extensas afrontan también diversos
desafíos: evitar el desperdicio de recursos, mejorar la relación con los proveedores,
administrar mejor los inventarios y reducir el costo de sus operaciones.
Las oportunidades de la industria detallista en México son más grandes de lo que
parecen, debido a la gran competencia que se ha generado en el país al participar
importantes empresas trasnacionales, las cuales compiten con el mercado de los
minoristas tradicionales y el gran mercado informal existente. Mientras que los
proveedores de la industria detallista son desafiados para adaptarse y responder a
las presiones cada vez mayores para disminuir los costos y mejorar la eficacia de la
cadena de abastecimiento; el crecimiento del libre mercado plantea una
oportunidad y un desafío para la industria detallista y sus proveedores.
En otro contexto, la vida del producto no termina una vez que ha finalizado su
utilidad sino que sus elementos físicos perduran por periodos de tiempo que, según
sean sus elementos, pueden alcanzar largos años. Estos componentes representan,
además del costo intrínseco de los mismos, un problema social en cuanto a la
contaminación del entorno.
Puede así derivarse que aparecen flujos en las organizaciones que no siguen la línea
normal de elaboración del producto (partiendo de las materias primas hasta
alcanzar al consumidor final), sino que en distintos puntos de la cadena de
3
suministro algunos materiales abandonan el proceso bajo la condición de recursos
no utilizables durante el proceso productivo.
Estos aspectos son los que ha originado el presente estudio, donde se investiga
cómo la empresa se ha desempeñado en este rubro y se determinan los rasgos
principales que han propiciado la generación de obsoletos, también conocidos como
mermas. De este modo la recopilación de información, su estructura organizada y
posterior análisis, tienen en conjunto el objetivo de optimizar procesos tanto
operativos, como de comunicación; a través de acciones que aparentemente
resultan hasta simples y en otras circunstancias por medio de un proceso de
adaptación y mejora continua; con el propósito final de generar un impacto mínimo
en costos por obsoletos.
4
1. CARACTERÍSTICAS DE OBSOLETOS EN LA ORGANIZACIÓN, SUSTENTABILIDAD Y REPROCESAMIENTO DE MATERIALES.
En el contexto competitivo actual, las empresas deben enfrentarse a los desafíos de
la innovación, la reducción de costos y a la demanda de altos niveles de calidad y de
servicio, entre muchos otros, a la vez que operan en mercados cada vez más
turbulentos y volátiles.
Este capítulo inicia con una breve descripción de la empresa en la que se llevará a
cabo la investigación, su campo de acción y una aproximación al tipo de residuos
que se generan después del procesamiento. Consecutivamente, se abordan los
puntos que caracterizan a los residuos en las empresas mexicanas y el impacto que
se genera; no únicamente a nivel económico, sino en la repercusión que también
generan a nivel ambiental. Además, se mencionan algunos modelos de las gestiones
que actualmente se realizan dentro de la empresa en otras naciones.
En este contexto, el mundo empresarial no puede desconocer que es complejo, y
además dejar de reconocer que a veces conlleva cierta dificultad el establecer o
aplicar procedimientos logísticos directos y con mayor razón cuando se quiere
abordar el tema de la logística inversa. El origen de este tipo de logística se explica
desde el momento en que los empresarios deben atender el retorno o devolución de
las mercancías, el reciclaje de envases, restos de embalajes, desperdicios peligrosos,
tratamiento de productos obsoletos o de inventarios estacionales, en cualquier
eslabón de la cadena de suministro, procurando que su recuperación sea efectiva y
económica. La última parte de este capítulo está dedicada a manifestar las
características de este tipo de logística.
5
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Compañía líder de alimentos y bebidas en América del Norte y la segunda en el
mundo, con 19 líneas de productos que generan cada una de ellas más de mil
millones de dólares en ventas y ganancias por cerca de 60 mil millones de dólares
anuales. Por su calidad y renombre, las marcas están presentes en más de 200
países en los que se ha logrado el reconocimiento y la preferencia de millones de
consumidores.
La corporación ha asumido el compromiso de ser un lugar para desarrollar el
talento de sus colaboradores. Actualmente, el grupo emplea a más de 285,000
personas a nivel global. Las distintas unidades de negocio buscan impulsar el talento
local; por esto generaron más de 65,000 empleos directos y 540,000 indirectos, con
colaboradores que trabajan con empeño en la producción y desarrollo de nuevos
productos creados específicamente para satisfacer los gustos y tendencias de los
consumidores.
Ha estado presente en el mercado mexicano desde hace más de 100 años, a través
de empresas líderes en la producción de botanas dulces y saladas, galletas, barras y
bebidas respectivamente. Cuenta con 667 centros de distribución, 49 plantas, 7
almacenes principales y más de 21,000 rutas de venta en la República Mexicana.
Es una compañía 100% agro-industrial, líder en la producción y comercialización de
botanas en México; con presencia y tradición de más de 60 años en el mercado
mexicano. En este tiempo, y gracias al compromiso responsable y sustentable con la
agricultura, se encuentra consolidada como principal consumidor de papa
industrializada de México, con un consumo anual de 230 mil toneladas, así como
uno de los principales consumidores de maíz con un total de 115 mil toneladas
anuales, en otras cifras compra el 22% de la producción nacional de papa industrial
y el 33% de la cosecha de trigo.
6
La historia de la Unidad de Negocio (B.U.) Confectionery & New Businnes inició en
1983, año en que debido a la crisis económica de México y con el fin de hacer más
rentable el negocio de toda la compañía como tal, se detectó una gran oportunidad
para crear la división de golosinas, incursionando en el mercado de confitería por
medio de la distribución de productos de diferentes marcas y compañías.
Gracias a la positiva reacción del mercado, en 1985 se crea la marca de dulces
propia, la cual contaba con una importante fuerza de comercialización, pero no con
la infraestructura necesaria para la producción de golosinas. Por lo tanto, se invitó a
participar en el nuevo negocio a diferentes productores de confitería en México,
para lo cual se desarrolló un modelo de negocio totalmente innovador: productos
con marcas propias, fabricados por terceros, distribuidos principalmente por las
camionetas de productos de salado y actualmente a través de otras unidades de
negocio. A partir de entonces, la colocación de su nueva gama de productos se
realiza a través de exhibidores modulares, en miles de puntos de venta en México.
Ya una vez establecido el modelo de negocio, se distribuye y vende dulces con fruta
y chile, paletas, chicles y chocolates en todo México, desde 1986, para conformar un
total de 110 productos en el portafolio, incluso a este último se integran también
franquicias.
En 1994, se inicia la exportación de sus dulces al mercado Latinoamericano. Para el
año 2001, la B.U. comienza una expansión hacia diferentes canales de distribución,
con la intención de acercar sus productos al mayor número de consumidores
posible. Ese mismo año, empieza a exportar sus dulces a Estados Unidos.
Actualmente la marca es la más importante de confitería en México, cada año se
continúa innovando en productos, marcas y presentaciones para seguir en el gusto
de los consumidores. (Pepsico, 2012).
7
1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS RESIDUOS OBSOLETOS
Para fines de esta tesis, un residuo sólido también se considera como un residuo
obsoleto. En términos generales, los residuos sólidos se definen como material
producto o subproducto que sin ser considerado como peligroso, se descarte o
deseche y que sea susceptible de ser aprovechado o requiera sujetarse a métodos de
tratamiento o disposición final, (Ley de Residuos Sólidos del Distrito Federal, 2003).
Un residuo es todo aquel que se encuentra en estado sólido o semisólido, o es un
líquido o gas contenido en recipientes o depósitos (Ley General para la Prevención y
Gestión Integral de los Residuos, 2012).
Un obsoleto es un término que proviene del latín obsolétus y que hace referencia a
algo anticuado y poco usado en la actualidad ya que no resulta adecuado ante las
circunstancias. La obsolescencia no surge por un mal funcionamiento de un objeto,
sino porque su desempeño se vuelve insuficiente en comparación con las
necesidades.
Cuando un producto se declara como obsoleto en la organización, es debido a que ya
no puede ser distribuido a los centros de distribución ni a sucursales, se constituye
de esta forma no porque la vida de anaquel se haya consumido, sino porque su
desempeño en cuanto a fecha de caducidad ya no cumple con lo establecido por los
procesos de la organización, que en el caso de confitería por lo menos este
cumplimiento para distribución es de 12 semanas a las sucursales.
En el caso de los residuos sólidos municipales se aplican términos más específicos a
los residuos de alimentos biodegradables, llamados basura, y a los residuos sólidos
no biodegradables, los cuales se designan simplemente como desechos. Los
desechos incluyen diversos materiales, que pueden ser combustibles o no
combustibles, la mayor parte de estos residuos se desechan con regularidad desde
localidades específicas (Henry & Heinke, 1999).
8
Hasta finales de la década de 1940, el grueso de los residuos sólidos municipales
consistía en cenizas de hornos quemadores de carbón y residuos de alimentos. Los
pocos materiales usados, como metales y trapos, que eran recuperables, se
recolectaban de manera informal por los pepenadores.
Con el desplazamiento de la floreciente población de los años cincuenta a las
ciudades, la densidad de la población urbana aumentó, creció la popularidad de la
calefacción con petróleo y gas natural, y la sociedad se hizo cada vez más
industrializada. Las dos causas radicales de la creciente urgencia de los problemas
que plantean los residuos sólidos son la urbanización y la industrialización. La
primera (la afluencia de personas a las áreas metropolitanas) afecta los hábitos de
vida y en consecuencia las características de los residuos. Además, en virtud del
mayor número de personas, las áreas que requieren recolección de residuos sólidos
se han expandido y los predios destinados a la eliminación de los residuos están más
lejos. La industrialización, debido a que genera productos de bajo costo y que
ahorran trabajo, ha creado una sociedad “desechable”.
Durante los años sesenta y setenta apareció una profusión de productos nuevos. En
el caso de latas, botellas, recipientes de plástico, aparatos, neumáticos y muchos
otros artículos se consideraba que era más económico tirarlos que reciclarlos. La
recuperación de materiales se ha hecho más difícil en virtud del uso de numerosos
materiales sintéticos, plásticos ligados y aleaciones no ferrosas.
Los empaques de alimentos de preparación rápida, ferretería, artículos para el
hogar y otras mercancías han creado un enorme conjunto de materiales fáciles de
desechar. Los residuos sólidos aumentaron de manera significativa en cuanto a
cantidad y complejidad con el advenimiento de la sociedad “desechable” y el
crecimiento de la industria de alimentos empacados y procesados.
9
En la actualidad se generan más residuos de alimentos en las plantas procesadoras
que en los hogares o granjas. Aunque estos son un problema a causa de su gran
volumen, alta concentración, índole estacional y ubicación rural, el cambio ha hecho
posible un mejor control a través de un enfoque de eliminación de desechos que
abarca toda la industria y cuyos costos cubren los usuarios de los productos.
El crecimiento de la industria procesadora de alimentos no parece haber modificado
la cantidad de residuos de alimentos que generan los residentes urbanos, pero el
aumento en los empaques asociado con los alimentos de preparación rápida es sin
duda una parte de la razón de la creciente producción de residuos per cápita.
1.3 DESPERDICIOS
De acuerdo con Ezquerra (1998), residuo, desecho y desperdicio son sinónimos en
su definición, ya que desperdicio es un residuo que no es fácil de aprovechar o se
deja de utilizar por descuido; desecho es lo que se desecha y ya no sirve como objeto
y el residuo es el resultado de la descomposición o destrucción de una cosa. Por otra
parte merma, es lo que se substrae de una cosa y se va consumiendo naturalmente.
Estas definiciones nos muestran que tienen relación entre ellas, aunque hay que
hacer la diferencia desde dos perspectivas importantes que ayudan a una mejor
interpretación. Desde la perspectiva de la empresa se tiene que es común mencionar
y encontrar la definición de desperdicio o merma, sin hacer diferencias. Desde la
perspectiva del medio ambiente, las definiciones de residuo y desecho se vuelve
común definirlas.
Por tal motivo, que dichas definiciones son tomadas desde dos áreas importantes y
son: desde el punto de vista de la producción de una empresa, como generadora de
10
productos o servicios y desde el punto de vista ambiental de una empresa enfocada
en la conservación y cuidado del medio ambiente.
1.3.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PRODUCCIÓN
Los procesos productivos se componen de una serie de actividades que aportan
valor al cliente. Cuando una actividad o consumo de recurso no aportan valor
añadido alguno, tomando en cuenta que toda actividad o consumo genera un costo,
se está hablando de un desperdicio (Cuatrecasas, 2010).
En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define como cualquier
recurso gastado en exceso de lo requerido y lo valorado por el cliente (Sipper &
Bulfin, 1998).
Por lo tanto, definir a un desperdicio dentro de un sistema, es lo que no utilizamos
cuando una entrada sufre una transformación y no genera un beneficio a una salida,
convirtiéndose en una pérdida monetaria. Los desperdicios pueden originarse en
cualquier momento del sistema.
1.3.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA AMBIENTAL
Residuo es toda material que carece de valor en las circunstancias en que se
generan. En rigor, es toda la materia que no es el objetivo de la transformación. Los
residuos que genera la actividad humana son de origen doméstico o industrial,
considerados estos últimos en su más amplio sentido. Residuos de origen industrial
son los de actividades fabriles, agrícolas, forestales y pesqueras.
11
1.4 REDUCCIÓN DE OBSOLETOS EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
Actualmente la globalización de mercados y la creciente competitividad en las
empresas, no sólo industriales de producción, sino los negocios en general;
permiten hacer comprender a los accionistas y directivos, la importancia de
implantar sistemas, procedimientos y métodos que generan información relevante.
Dicha información debe relacionarse principalmente con la determinación de costos
unitarios, así como de los costos que están asociados con las actividades que se
requieren para realizar la producción y distribución de productos (Oropeza, 2005).
La competitividad en nuestro país no sólo depende de una variable, sino que son
múltiples los factores que determinan si un país es o no competitivo. Cualquiera que
sea la denominación que se le otorgue, hay una variable común en todos los índices
de competitividad. México no está avanzando al mismo ritmo que las demás
economías, además, muestra que está en riesgo la viabilidad económica a largo
plazo del país (Comité de Competitividad, 2008). Las causas por las que México ha
registrado constantes caídas en sus niveles de competitividad, se resume en los
siguientes factores:
a. Escasa generación de tecnología de punta.
b. Falta de fortalecimiento de sus instituciones públicas.
c. Incremento en costos de producción.
d. Baja inversión en áreas prioritarias como la infraestructura.
e. Excesiva tramitología.
f. Ausencia de una reforma hacendaria.
g. Ausencia de una política industrial.
h. Bajar participación del gasto público a educación y ciencia.
i. Frágil seguridad pública.
La causa del factor de incremento de los costos de producción, se debe
principalmente al uso inadecuado de los recursos en las empresas mexicanas.
12
Aprovechar los recursos con los que cuentan las empresas, siempre se ha convertido
en las necesidades de las empresas mexicanas.
De acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, cada año se generan en
México alrededor de 40 millones de toneladas de residuos, de las cuales, 35.3
millones corresponden a residuos sólidos (RSU) y se estima que entre 5 y 6 millones
de toneladas a residuos peligrosos (RP). La problemática asociada con los RP
presenta dos grandes líneas: por un lado, la que se refiere a la presencia de sitios ya
contaminados que requieren una solución; y por otro, la que se orienta a prevenir la
contaminación proveniente de las fuentes en operación que los genera. La
disposición inadecuada de los residuos peligrosos provoca diferentes afectaciones a
los ecosistemas. En el año 2004 se identificaron en el país 297 sitios contaminados
con RP, de los cuales 119 fueron caracterizados y 12 se encuentran en proceso de
rehabilitación (Plan Nacional de Desarrollo México, 2007).
Una de las prioridades de nuestro país es tomar medidas al respecto a través de
varios objetivos. En el apartado de Sustentabilidad Ambiental Eje 4, del Plan
Nacional de Desarrollo, uno de los objetivos se refiere a la reducción del impacto
ambiental de los residuos, el cual indica que para enfrentar el problema de la
disposición inadecuada de los residuos en nuestro país, se requerirá favorecer la
valorización de los residuos, así como el diseño y construcción de infraestructura
apropiada que permita la recolección, separación, reciclaje y disposición final de
estos. Como estrategia se debe promover el manejo adecuado y el aprovechamiento
de residuos sólidos con la participación del sector privado y la sociedad.
El manejo apropiado de los residuos sólidos representa un gran reto y una gran área
de oportunidad para la realización de actividades económicas, sobre todo en las
zonas urbanas. Es necesario impulsar la participación del sector privado en
proyectos de reciclaje, separación de basura, reutilización y confinamiento de
desechos, y creación de centros de acopio.
13
Con ello, se observa que nuestro país está consciente de la importancia de los
residuos y las medidas para contrarrestar los efectos de estos en las empresas. Sin
embargo, algunas de ellas necesitan de más apoyo y de cambiar las estrategias
directivas, así como de paradigmas para aprovechar al máximo los recursos internos
y externos que intervienen en las empresas.
1.5 ACCIÓN MUNDIAL DE LA EMPRESA EN MATERIA DE SUSTENTABILIDAD
La organización procede mediante un modelo definido como “Performance With
Purpose” (Desempeño con Sentido), el cual establece el comportamiento global para
desarrollar un crecimiento sustentable, invirtiendo en un futuro saludable para los
consumidores, el planeta, los asociados y los socios externos. De manera general el
modelo indica que la base del éxito financiero debe ir necesariamente de la mano
con las responsabilidades sociales y ambientales.
Uno de los pilares fundamentales de este modelo es la Sustentabilidad Ambiental; la
cual se basa en cada uno de los aspectos que el negocio considera relevantes y son:
agua, energía, empaque y agricultura. Para efectos de esta tesis se comentarán de
manera general las implicaciones que ha realizado esta empresa únicamente en
materia de empaque, ya que si bien ha efectuado avances y contribuciones muy
importantes en los rubros de agua, energía y agricultura, no es del interés de esta
tesis analizar estos progresos.
A través de la innovación científica y de un sólido compromiso por contribuir a los
esfuerzos de reciclaje en el mundo, en esta corporación se está redefiniendo la
manera en que se empaca y entregan los productos a los consumidores, para reducir
el impacto al medio ambiente. Para ello se están implementando acciones para
utilizar cada día menos material en los empaques a través de la eliminación de
14
procesos, aumentando la reutilización de materiales en productos, operaciones y
transporte y diseñando empaques reciclables, al tiempo que se desarrollan
soluciones biodegradables y de composta. Se está evaluando cada parte del proceso
de envasado, desde la forma de seleccionar y diseñar paquetes hasta la forma de su
adquisición y disposición de los mismos.
En la Unidad de Negocios de Bebidas en México y en muchas otras naciones, se
utiliza la resina de PET reciclada con la más alta tecnología en las botellas, lo cual
permite garantizar la calidad e inocuidad de las bebidas embotelladas en recipientes
plásticos. Actualmente, el 52% del volumen de las bebidas embotelladas cuentan
con resina reciclada de hasta un 15%, lo que representa más de 2,100 toneladas de
PET reciclado (Pepsico, 2009). La compañía es líder en la industria en el uso del PET
reciclado post consumo.
Las presentaciones de 500 ml, 755 ml, y de 1 litro de bebidas energizantes
incorporan al menos 10% de resina reciclada en sus botellas, contribuyendo
significativamente a la sustentabilidad del ambiente al dejar de mandar residuos a
los rellenos sanitarios (Pepsico, 2010).
Respecto a los empaques, el compromiso constante con la innovación permitió
presentar en junio de 2009 el primer empaque Ecológicamente Amigable para
barras y galletas, especialmente diseñado para degradarse en un lapso de 3 a 5 años.
Este empaque ecológicamente amigable es un paso más en el constante compromiso
por buscar las mejores opciones y el desarrollo de tecnologías innovadoras y
amigables con el medio ambiente.
Se inició esta transformación en los tres sabores de principales de barras, la barra
de avena y fruta de sólo 95 calorías, y actualmente se ha logrado convertir a esta
tecnología el 90% de los empaques de la línea de producción.
15
Un ejemplo más es con los vasos que se utilizan en los puntos de hidratación con
bebidas energizantes en diversos eventos deportivos, cuyo destino final es la
recolección para reciclarlos y producir papel. Hasta el momento se han recuperado
más de medio millón de vasos con lo que se ha logrado: reciclar 500 kilogramos de
papel; evitar el entierro de 1.5 metros cúbicos de basura; ahorrar 730 litros de
combustible y ahorrar 13 metros cúbicos de agua (Pepsico, 2010).
Con el fin de contribuir a la protección del medio ambiente y fortalecer el negocio, se
trabaja para transformar los exhibidores. Los Exhibidores Amigables con el
Ambiente están elaborados con materiales reciclados, además, gracias a su
innovador diseño permiten incrementar la capacidad de almacenaje y disminuir en
11% el tiempo de rellenado (Pepsico, 2010); esto se traduce en la generación de
menos emisiones al reducir el número de veces en los nuestros repartidores visitan
cada punto de venta.
En la compañía también se transporta un alto porcentaje de productos a todo el país
y al extranjero, los cuales son almacenados en cajas de cartón; a fin de cumplir con el
compromiso de cuidar los recursos naturales y contribuir a los esfuerzos de
reciclaje en el mundo, se está reduciendo el desperdicio del empaque, a través de la
implementación de acciones que permitan dejar de utilizar cajas de cartón para
empacar productos.
Todas las cajas utilizadas por la empresa son de material reciclado, y se reutilizan
hasta agotar su vida útil. Con este programa se reciclaron tan sólo 27,600 toneladas
de cartón en año 2009. Cada caja se utiliza aproximadamente 6 veces, entre el
centro de distribución y el punto de venta. Con esto, durante este mismo año, se
logró dejar de utilizar los siguientes recursos: 82, 800 árboles, 1, 656, 000 m3 de
agua y 980, 800 litros de combustible (Pepsico, 2010).
16
Respecto a mermas de producto, en la Unidad de Negocios de Salado se venden los
lodos orgánicos y fritura de papa provenientes de la planta de tratamiento de las
líneas de papa y tortilla para su utilización como alimento de animales en granjas.
También se envía producto obsoleto a estas granjas (Ver Anexo A).
En el año 2009, la compañía planteó la forma en la que minimizaría el impacto a la
tierra a través de los siguientes objetivos:
Continuar liderando la industria con la incorporación de al menos el 10% de PET
reciclado en los envases primarios de gaseosas y en general ampliar el uso de
PET en los principales mercados internacionales.
Crear asociaciones o alianzas empresariales que promuevan el uso de por lo
menos el 50% de material reciclado en los envases (meta de objetivo hasta
2018).
Reducir el peso del envase por 350 millones de libras, para evitar la creación de
mil millones de libras de desechos en los vertederos para el año 2012.
Trabajar para eliminar todos los residuos sólidos en vertederos de instalaciones
de producción.
En la planta de cereales ubicada en Escocia, se están convirtiendo cáscaras de avena
a una fuente de energía de biomasa alternativa que suministra a una Universidad, el
14% del total de su requerimiento de energía. En Francia se incorporó el 50% de
PET reciclado a los envases de jugo de 1.5 litros, lo cual representó un ahorro anual
de 1.1 millones de libras de resina. En México se implementó el uso de embalaje
oxodegradable para ciertos bocadillos, además un ejemplo claro de logística inversa
es la ejecución del retorno de cartón desde los puntos de venta hacia los distintos
centros de distribución o hacia las plantas de producción para su reutilización. En
Estados Unidos se desarrolló un empaque de 10.5 onzas, totalmente composteable
para cierto tipo de botanas de multigrano (Pepsico, 2010). También se realizó una
asociación con Terracycle para recopilar y extraer materiales para su
17
reprocesamiento en otros productos de consumo y en el año 2012 se llevó a cabo en
México esta sociedad (Figura 1.1). Además, se están construyendo instalaciones que
conservan la energía, las materias primas y los materiales; y de esta manera se
reducen los residuos.
Figura 1.1 Programa de Alianza entre Terracycle y Pepsico. Fuente: Pepsico, México 2012.
En Reino Unido se está trabajando para reducir el impacto en los rellenos sanitarios,
la división corporativa en este país se comprometió en 2008 a lograr el cero vertido
de residuos a través de toda su cadena de suministro dentro de los próximos 10
años. Hasta la fecha se ha enfocado en la reducción de residuos en sus centros de
producción, pero con los agresivos programas para reciclar y reutilizar materiales, 8
sitios en 2009 ya habían cumplido con su objetivo de vertido de cero residuos. El
fuerte apoyo de los asociados de primera línea era esencial para el éxito de cada
instalación. Precisando este proceso, las plantas comenzaron a nombrar inspectores
18
para ayudar a identificar los diferentes flujos de residuos, supervisar la eliminación
correcta y educar a los empleados de primera línea sobre la necesidad de reciclar.
En 2010 se realizaron campañas de reciclaje a través del lanzamiento de la “Dream
Machine” (Máquina de Sueños), con el objetivo de aumentar en Estados Unidos el
reciclaje de una tasa del 38% a una del 50% en el 2018.
Figura 1.2 Campaña de Reciclaje 2010 “Dream Machine” en Estados Unidos. Fuente:
Pepsico, México 2010, Reporte de Sustentabilidad.
Se han puesto en marcha una serie de iniciativas con socios para adoptar prácticas
de sostenibilidad a través de la educación del medio ambiente. En abril de 2010, más
de 700 asociados, proveedores y vendedores, incluyendo representantes de 16
países y cada división de la compañía, se reunieron en la Cumbre Global de
Sostenibilidad en Dallas, Texas, para compartir las mejores prácticas en materia
ambiental de sostenibilidad. La organización tiene como objetivo actual inspirar y
sensibilizar a asociados en todo el mundo para establecer el estándar en
sostenibilidad del medio ambiente a través de las más amplias prácticas ecológicas
tanto en el lugar de trabajo como en el hogar. La asociación denominada como
Verde para lograr este fin, y fundada en 2007, ha crecido de forma exponencial en
los Estados Unidos y en el mundo también, ampliando ya su cobertura hasta 19
países.
19
1.6 LOGÍSTICA INVERSA
El desarrollo de la logística en la empresa durante las últimas décadas ha sido
significativo debido a la posibilidad de lograr ventajas competitivas a través de ella.
Hoy en día existe la posibilidad de recuperar y aprovechar económicamente
aquellos productos que dejan de satisfacer las necesidades del consumidor; dicha
recuperación genera un flujo de materiales y productos desde el consumidor hasta
el productor, que por oposición al tradicional flujo logístico productor-consumidor
se denomina Logística Inversa o Función Inversa de la Logística (Cure & Meza,
2006).
La logística inversa es el resultado del creciente número de leyes que estimulan el
reciclaje de los envases de bebidas y los materiales de empacado. Los
requerimientos operativos para la logística inversa van desde el costo total más
bajo, hasta un control máximo en las situaciones relacionadas con productos
defectuosos. Las empresas que diseñan una logística inversa eficiente, son capaces
de recuperar un valor al reducir la cantidad de productos que de otra manera se
desecharían o venderían con precio de descuento. Una estrategia integrada sólida
no se puede formular sin una revisión cuidadosa de los requerimientos de la
logística inversa.
Pocos artículos se venden sin alguna garantía de que el producto funcionará como
se promueve. En algunas situaciones, debe invertirse el flujo inicial hacia los clientes
del inventario de valor agregado. La devolución de un producto es común como
resultado de los estándares de calidad cada vez más rígidos, la fecha de caducidad
del producto y la responsabilidad por consecuencias peligrosas.
Tradicionalmente, la principal preocupación de las empresas consistía en hacer
llegar el producto o material desde el fabricante hacia el cliente. Su importancia
radicaba en ofrecer una respuesta rápida a sus mercados, manteniendo óptimas
líneas de suministro que permitieran la consecución de este objetivo y en el
20
panorama sólo se visualizaba (o en la mayoría de los casos, se visualiza) la
posibilidad de expansión a nivel global para el mejoramiento de esta actividad.
Más adelante se comenzaron a tener en cuenta aspectos como el servicio postventa
y el establecimiento de vínculos con el cliente. El responsabilizarse por una venta ya
realizada se ha convertido en una forma de valor agregado que hace a cualquier
producto más atractivo a la percepción del consumidor. Una forma de servicio
postventa son las muy conocidas devoluciones: artículos que no fueron
considerados por los clientes como merecedores de la inversión que realizaron y las
cuales casi nunca son consideradas como un factor que afecte la relación cliente-
empresa.
La creciente preocupación por el ambiente ha llevado a la fama al proceso de
reciclaje. La conciencia ambiental y la preocupación por el bienestar y conservación
de los recursos naturales parecen, en ocasiones, causar mayores descontentos en los
consumidores que sus propias inconformidades (Cure & Meza, 2006). En cualquier
caso, lo que se aprecia son unas cuantas de las muchas manifestaciones de un tipo
de flujo de material que se ha denominado Logística Inversa.
Cure y Meza (2006) definen a la Logística Inversa como el proceso de planificación,
desarrollo y control eficiente del flujo de materiales, productos e información desde
el lugar de origen hasta el de consumo, de manera que se satisfagan las necesidades
del consumidor; recuperando el residuo obtenido y gestionándolo de modo que sea
posible su reintroducción en la cadena de suministro, obteniendo un valor agregado
o consiguiendo una adecuada eliminación del mismo.
Por su parte Stock (1998), describe a la Logística Inversa de una manera más
detallada y refiriéndose a 2 matices así: “Desde la perspectiva de la logística en los
negocios, este término se refiere al rol de la logística en las devoluciones, reducción
de las fuentes de aprovisionamiento, reciclaje, sustitución de materiales,
21
reutilización de materiales, desechos, restauración, reparación y refabricación;
desde la perspectiva de la ingeniería logística, esta se refiere a la gestión de la
logística inversa y a un modelo sistemático de negocio que aplica, a través de la
empresa, las mejores ingenierías logísticas y metodologías de gestión con el objetivo
de obtener beneficios al cerrarse el circuito de la cadena de suministro”.
Generalmente la logística trata con el flujo de materiales (gestión de los stocks y
movimiento físico) a lo largo de una cadena de suministros en su sentido
descendente. Sin embargo, existen otros dos flujos de “materiales” que también
necesitan ser igualmente gestionados de forma eficaz:
1. El de los envases y los recipientes utilizados en la distribución.
2. El de los productos devueltos por el cliente y los que han sido utilizados
una vez transcurrida su vida útil: los productos fuera de uso.
Ambos generalmente presentan un flujo contrario al flujo productivo, es decir,
tienen sentido ascendente, dentro de la cadena.
La gestión de los recipientes (pallets, conteiner, etc.) y envases muchas veces integra
procesos logísticos relativamente complejos, restricciones de diversas especies
(legales, sanitarias, económicas, etc.) y dificultades generales inherentes a procesos
que, aparentemente, no añaden valor en la cadena de suministros. Sin embargo, el
gran aumento del comercio global en las últimas décadas ha evidenciado su
importancia.
En primera instancia, el proceso de Logística Inversa comienza con realizar un
reconocimiento de la situación; fase en la cual se hace oficial el hecho de que se está
a punto de recibir un producto proveniente de un cliente, sea éste interno o externo.
A continuación se lleva a cabo una recuperación o distribución inversa del artículo
22
en cuestión, trasladándolo físicamente a un lugar donde la empresa pueda disponer
de él sin implicar que se tome acción alguna.
Una vez se tiene el ítem, se puede proceder a su revisión, y así tomar la decisión
adecuada acerca de lo que se va a hacer con él. En esta fase cabe considerar los
factores clasificación y consolidación, de forma que se facilite la ejecución de estas
actividades por medio de la disminución del número de destinos de la mercancía y
la reunión de los productos para buscar el mejor destino. Entre las opciones de
decisión se mencionan: refabricación, renovación, reutilización, reciclaje,
eliminación y reingeniería.
Los beneficios que se pueden obtener de un bien que proviene de las manos del
cliente no sólo son materiales; otros aspectos que se deben tener en cuenta incluyen
la información, vinculación con el cliente y, consecuentemente, la creación de una
relación de confianza.
Se pueden establecer dos tipos bienes que fluyen en forma inversa: los deseados y
los no deseados. Los no deseados, incluyen todos los artículos que entran al flujo
inverso por razones desconocidas, pero usualmente a causa de insatisfacción del
consumidor, donde su llegada no es predecible, ya que la empresa supone que está
entregando el mejor producto al cliente sin saber, en realidad, qué es lo que este
está recibiendo. Los artículos denominados deseados, son producto de acuerdos
postventa con el consumidor, brindándole a este algunas ventajas usualmente de
intercambio, remplazo o, en algunas ocasiones, de compra (beneficios económicos).
De acuerdo con la opinión de Cure & Meza (2006), es importante no perder el
enfoque en el cliente como un factor clave para el desarrollo de actividades de
Logística Inversa, debido a la naturaleza de su voluntad de consumo como condición
necesaria y suficiente para que un producto permanezca en el mercado. La forma
como el consumidor percibe a su proveedor, el valor agregado que éste le puede
23
ofrecer, la atención y respuestas que le brinda de acuerdo con su condición, son
factores indiscutiblemente importantes al momento de la decisión de compra.
“Un servicio al cliente mejorado es una de las razones para implementar una
estrategia de Logística Inversa”, el manejo de devoluciones es una parte importante
del servicio al cliente. Si el consumidor presenta evidencias de inconformidad, al ser
atendido con el respeto que merece y brindarle una solución justa, es muy probable
que se llegue a sentir mucho mejor con la empresa, incluso que si hubiese obtenido
un producto de calidad y nunca hubiese tenido que interactuar con el fabricante, es
decir, no tuvo la oportunidad de establecer una relación alguna con éste.
Algunas de las ventajas o beneficios potenciales de la implementación de un
programa de Logística Inversa se mencionan a continuación (Cure & Meza, 2006):
Disminución de la “sorpresa” o incertidumbre en la llegada de un producto
fuera de uso.
Reaprovechamiento de algunos materiales.
Posibilidad de la empresa de abarcar otros mercados.
Mayor confianza en el cliente al momento de tomar la decisión de compra.
Mejora considerable de la imagen de la empresa ante los consumidores.
Obtención de información de retroalimentación acerca del producto.
En lugar de mencionar los siguientes puntos de los mismos autores como
desventajas, se han denominado puntos críticos o posibles dificultades:
Se requiere la realización de estudios previos para el establecimiento de
políticas de decisión en el tema.
No se trata sólo de una simple manipulación del producto.
Todos los departamentos de la empresa están relacionados con las
actividades que se pretendan implementar de Logística Inversa.
24
Las entradas a un proceso de Logística Inversa son “impredecibles”.
Las inspecciones deben ser realizadas en cada producto de forma individual
y minuciosa.
La nueva cadena (inversa) incluye un número de procesos inexistentes en
logística directa.
Se debe decidir si la empresa debe realizar las distintas actividades con sus
propios recursos o si, por el contrario, requerirá los servicios de un operador
especializado.
Las devoluciones en pequeñas cantidades tienden a representar mayores
costos al integrarlos al sistema.
En todo caso, lo positivo y lo negativo de un programa de Logística Inversa
implementado en una empresa dependerá de la naturaleza de este y de la forma
como se aplique, por lo que los factores mencionados anteriormente pueden
fácilmente no aplicar a todos los casos.
25
2. ORÍGENES E INCIDENCIAS DE OBSOLETOS EN LA ORGANIZACIÓN
La productividad es el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar
su rentabilidad, es decir, a medida que aumenta su productividad es de esperarse
que aumenten sus utilidades; se trata entonces, de evaluar el rendimiento de sus
factores de producción con el fin de definir la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Es por ello que las
organizaciones deben adoptar medidas que garanticen el camino para mejorar sus
niveles de productividad (Peña & Mendoza, 2009). Una herramienta útil para lograr
mejorar los niveles de productividad es la reducción de desperdicios o producto en
el proceso productivo, con base en que idealmente la relación salidas/entradas
debería ser 1/1. Actualmente se encuentran técnicas que permiten lograr la
reducción de desperdicios en la producción, teniendo como pilares fundamentales la
lucha continua en la eliminación de los mismos, enfocándose básicamente en la
detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de
desperdicios.
Peña y Mendoza (2009), sugieren que para lograr los desperdicios en el sistema
productivo en la planta, se deberá dar respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Existe correspondencia entre los objetivos funcionales del área de producción y los
objetivos estratégicos de la empresa? ¿Cuáles son los niveles de desperdicio de la
empresa en la actualidad? ¿Cuáles son las causas críticas y raíces responsables de
estos niveles de desperdicio? ¿Se podrán diseñar estrategias de mejoras factibles
tanto técnica como económicamente, que permitan disminuir los niveles de
desperdicio y mejorar la productividad de la empresa? ¿Se podrán implantar a nivel
de prueba las mencionadas estrategias? ¿Se requerirá capacitación y adquisición de
nueva tecnología, para garantizar la efectividad de las estrategias de mejoras
planteadas? ¿Se podrán determinar todos los elementos para estructurar el plan de
mejoras requerido?
26
2.1 INCIDENCIA DEL MARKETING EN LA LOGÍSTICA
Durante varias décadas el mundo empresarial ha realizado diversos esfuerzos para
encontrar la fórmula mágica que le permita atraer clientes y consolidar con ellos
una relación positiva de largo plazo con el fin de obtener resultados que le permitan
diferenciarse, establecerse en los diferentes mercados y por supuesto, alcanzar el
nivel de competitividad que el mundo de hoy exige.
La logística es el proceso desarrollado por una organización desde el momento en
que adquiere los insumos o materias primas a los proveedores hasta que el cliente-
consumidor queda satisfecho con el producto o servicio que adquirió (Burbano &
Morales, 2010). Por lo tanto, un elemento estructural del marketing es la efectividad
en el funcionamiento de toda la cadena de abastecimiento que finalmente percibe de
manera positiva o negativa los clientes finales.
En el documento Logística Inversa: Una Herramienta de Apoyo a la Competitividad
de las Organizaciones (2006), se destaca que el desarrollo de la función logística en
la empresa durante las últimas décadas ha sido significativo debido
fundamentalmente a la pretensión de lograr con ella ventajas competitivas
sostenibles. Para hacer referencia a algunos aspectos de la logística como los
procesos y actividades relacionados, surge la necesidad de utilizar el enfoque
logístico que se basa en los siguientes presupuestos:
1. El flujo de materiales y servicios que enlaza a la empresa con su mercado y
sus proveedores tiene que ser gestionado como un sistema integrado.
2. La satisfacción del cliente se ha convertido en una meta principal de la
actividad empresarial. El servicio al cliente debe ser definido, medido y
gestionado (Hernández, et al., 2003).
Adicionalmente se debe analizar el comportamiento de los consumidores, teniendo
en cuenta que en los últimos años los clientes han ido evolucionando y son ahora
27
más demandantes, más conocedores, más sofisticados y deseosos de tomar sus
propias decisiones. Los clientes juegan un papel importante y las compañías,
independientemente de su tamaño, deben trabajar constantemente para satisfacer
sus necesidades e innovar de acuerdo con las exigencias del mercado.
Las compañías constantemente se preocupan por contar con el mejor equipo de
trabajo, fortalecer la infraestructura y estar a la vanguardia en mercadeo, pero
existen eslabones o partes del sistema que no dependen directamente de la empresa
como son los clientes, los proveedores y la distribución que los une a la organización
y hacen más complejo el proceso de ampliar y mejorar la cadena de suministros de
atrás hacia adelante.
Sin embargo en esta cadena hay un eslabón suelto al que las empresas no han dado
verdadera importancia. Teniendo en cuenta el canal de distribución que utilizan
algunas empresas en busca de satisfacer al cliente final, cabe preguntarse si el
cliente recibió lo que solicitó, como él lo quería y si está completamente satisfecho
con el servicio. Además, es necesario tener en cuenta que el cliente está recibiendo
un producto final asociado a una marca.
La marca no es propiedad pero sí representa a una compañía. Entraña un significado
que los consumidores consideran apropiado e identifican a la empresa con este
significado, el cual va asociado a la experiencia personal del consumidor con el
producto o servicio. Cabe resaltar que para la marca el consumidor es un
instrumento fundamental, seguido de factores culturales, características de la
personalidad, atributos, beneficios y valores, los cuales ayudan a construir las
marcas reconocidas de una organización.
El buen nombre de la marca debe sugerir cualidades del producto y sus beneficios.
Debe ser fácil de pronunciar y recordar, debe ser distintivo y que no tenga un mal
significado en otros países. “El posicionamiento de las marcas en un alto porcentaje,
28
se genera con la escogencia del canal adecuado para la introducción del producto o
servicio, teniendo claro que la elección asertiva del canal puede impulsar o detener
el crecimiento de una marca. Es entonces importante seguir el procedimiento
técnico para la elección del canal como es: selección formación, motivación y
evaluación” (Kotler & Keller, 2006).
Al respecto, la logística se ha convertido en el área estratégica clave para identificar
nuevas oportunidades, pero para ello es necesario que la empresa asuma con
sensatez la logística, es decir, comprender el logro logístico supone el paso de la
“estrategia logística” a la “logística estratégica”.
De acuerdo con Burbano & Morales (2010), principalmente se define la estrategia
global de la empresa y después la estrategia logística, la cual permitirá a su vez
cumplir con los objetivos de la primera. La logística desde este punto de vista es un
sistema de apoyo y una herramienta para la estrategia global.
La logística estratégica consiste en diseñar y desarrollar acciones estratégicas que
serían imposibles sin una fortaleza logística. La logística desde esta perspectiva, se
entiende como una ventaja competitiva global, lo cual supone que se tenga en
cuenta la logística como un pilar fundamental en el preciso momento en que se está
diseñando la estrategia global de la empresa.
Ahora bien, a pesar de cumplir la logística una función única y detallada que es el
movimiento de producto, las organizaciones deben tener diferentes enfoques que
van desde unos muy elementales, de poca efectividad en las decisiones
empresariales, hasta otros muy estructurados, lo que proporciona congruencia con
otras áreas como marketing, finanzas y producción.
29
Figura 2.1 Integración del Proceso Logístico Empresarial. Fuente: Burbano & Morales,
(2010).
Finalmente el comportamiento del consumidor puede ser definido como las
actividades y los procesos de decisión involucrados cuando elige entre alternativas
en su búsqueda de productos y servicios. El proceso de mercadeo es necesario ya
que una vez realizada la venta, las empresas deben crear una relación de larga
duración con un cliente. Las organizaciones mantienen la rentabilidad y el
crecimiento gracias a la repetición de las compras de sus productos y servicios por
clientes leales (Kotler & Keller, 2006).
Por su parte las empresas esperan que el mercado brinde las condiciones adecuadas
para poder desarrollar las diferentes estrategias y lograr así posicionar las marcas.
Aquí el consumidor juega un papel importante ya que cada vez son más exigentes y
están mejor informados.
La logística de marketing abarca no sólo la distribución de salida sino también la
distribución de entrada y la distribución inversa, es decir, comprende la gestión de
la cadena de distribución en su totalidad. Ahora ocupa uno de los primeros lugares
de la lista al lograr una ventaja sostenida y una diferenciación real en el mercado y
compensa algunas debilidades en los precios, los productos y la promoción. Sin
embargo, una estrategia de distribución deficiente afecta en forma negativa los
esfuerzos de una empresa por comercializar un producto. En sentido contrario, una
estrategia de distribución eficiente es importante para ofrecer utilidad de tiempo,
lugar y posesión a los consumidores y compradores empresariales.
30
2.2 ENVASE Y EMBALAJE COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS
El marcado entorno competitivo en el que desarrollan sus actividades las empresas
hace que éstas deban plantear actuaciones para mejorar sus estándares de calidad,
servicio y coste. Sin embargo, ante esta necesidad las empresas no siempre han
prestado la suficiente atención a la contribución que un adecuado diseño de los
envases y embalajes proporciona a la mejora de competitividad desde la perspectiva
del incremento de las ventas (diferenciación) y reducción de los costes (incremento
de la eficiencia logística) (García & Prado, 2008).
Envase se define como cualquier recipiente o envoltura en el cual está contenido el
producto, para su venta al consumidor. Por su parte Embalaje es un material u
objeto destinado a envolver o contener temporalmente a un producto durante su
manipulación, transporte, almacenamiento, o su presentación para la venta con
miras a protegerlo y facilitar estas operaciones (ProMéxico, 2010). Para fines
prácticos de esta tesis y en concordancia con los términos utilizados para la
organización en estudio, envases y embalajes serán agrupados como materiales de
empaque.
La explicación a esta situación viene derivada de la naturaleza multifuncional del
propio envase y embalaje (Johansson, 1997) que debe satisfacer las necesidades
comerciales (capacidad de diferenciar el producto), logísticas (facilitando y haciendo
eficientes los procesos de aprovisionamiento, envasado, manipulación,
almacenamiento y transporte) y, de forma creciente, las medioambientales o de
logística inversa (persiguiendo la implantación de medidas como la reutilización, el
reciclado o la valorización y huyendo del poco ecológico depósito en un vertedero).
Si no se establecen sistemas objetivos para seleccionar las casi infinitas
posibilidades de materiales de empaque, se corre el riesgo de no escoger los más
adecuados; esto impide que los empaques aporten su granito de arena a dos líneas
estratégicas para la mejora de la competitividad de las empresas (García & Prado,
31
2008): el incremento de las ventas (mayor diferenciación del producto) y la
reducción de los costes (mayor eficiencia logística, directa e inversa).
Independientemente de la estrategia adoptada, los niveles de competitividad
actuales obligan a las empresas a intentar aunar los beneficios de ambas y, por
tanto, diseñar e implantar los materiales de empaque “perfectos”, presentando una
vital importancia los aspectos de segmentación del mercado y posicionamiento del
producto para inclinar la balanza más hacia el lado de la diferenciación o más hacia
el lado de la eficiencia logística.
A manera de profundizar en la relación existente entre los costes logísticos y los
materiales de empaque, indicar que esta relación es, tanto directa (costos de compra
de materiales y gestión de sus residuos) como indirecta (costos productivos de
envasado y embalado, costos de distribución física o costos de reclamaciones y
roturas). Es esta última relación (la indirecta), la que impide a muchas empresas
comprender adecuadamente las bondades que, un adecuado diseño de los
materiales, tiene en la mejora de la eficiencia de la cadena de suministro, ya no tan
sólo porque no se comprenda esa relación sino porque también, en muchos casos, la
propia partida de costos no es muy transparente dentro de las propias empresas.
De acuerdo con García & Prado (2008), hoy en día todavía es necesario incidir en la
importante contribución del diseño de materiales de empaque en la mejora de la
eficiencia logística, debido a que señalan que existe un escaso éxito de la puesta en
práctica de un proceso de diseño que sea especialmente cuidadoso con el equilibrio
entre eficiencia y diferenciación, dado que en el proceso de diseño es necesario
tomar una serie de decisiones que se encuadran en diferentes ámbitos (selección de
materiales, dimensiones, agrupaciones y artes gráficas), que son responsabilidad de
diferentes departamentos con diferentes visiones e intereses.
32
En el estudio presentado por García y Prado, 2008, a 239 empresas del sector
alimenticio, en lo relativo al proceso de diseño de materiales de empaque para sus
diferentes ámbitos, indicar que en la mayor parte de las empresas envasadoras
recae en más de un departamento, si bien siempre con una especial preponderancia
del área comercial (en todas las decisiones), seguida a distancia del área productiva
y con participaciones menos importantes de las áreas de calidad, compras y
distribución física. Inclusive en este proceso de diseño pueden participar otras
empresas de la cadena de suministro como son los propios fabricantes de estos
empaques o potenciales clientes como las distribuidoras.
Figura 2.2 Participación de las Diferentes Áreas de la Empresa en las Decisiones de
Diseño de los Envases y Embalajes. Fuente: García & Prado (2008).
33
En esta situación, donde son muchos los involucrados en el diseño con un liderazgo
claro del área comercial, menos de la mitad de las empresas (47.85%) manifiesta
disponer de mecanismos de coordinación formales entre las diferentes
áreas/empresas participantes para valorar objetivamente las repercusiones de
ciertas decisiones asociadas al diseño de los envases y embalajes.
Coherentemente, esta preponderancia de la visión comercial supone que los
aspectos comerciales o de diferenciación (junto con los de protección del producto)
son los más importantes a la hora de abordar el diseño de sus materiales de
empaque.
Figura 2.3 Importancia de los Requisitos de Diseño para las Empresas Envasadoras.
Fuente: García & Prado (2008).
Además, las decisiones comerciales en cuanto a promociones pueden afectar muy
negativamente a la eficiencia logística de los materiales de empaque y, sin embargo,
menos del 10% valoran su impacto en la logística.
Evidentemente, estos aspectos de ineficiencia logística pueden pasar a un segundo
plano dependiendo del valor añadido que genere el producto y de su
posicionamiento comercial, si bien, al menos deberían conocerse en el diseño para
tomar decisiones con toda la información en la mano. El impacto de estas decisiones
34
sobre la eficiencia logística se puede entender por el hecho de que los costes
logísticos afectados por los materiales de empaque (ya sea de forma directa o
indirecta) se aproximan al 40% de la facturación de las envasadoras, incluyendo
entre estos los directos (14%) y los indirectos (26%) y al 10% de la facturación de
las distribuidoras (en este valor no se incluyen los costos de manipulación del
producto en el lineal del punto de venta).
Si el análisis cambia hacia el ámbito de la logística inversa, indicar que la
incorporación del punto verde es uno de los pocos enfoques medioambientales que
las empresas implantan en sus materiales de empaque es aún más por imperativo
legal que por propia conciencia ecológica. Además, son pocas las empresas que
cambian sus envases para reducir su impacto medioambiental.
Así, existe una serie de cambios en los materiales de empaque que pueden suponer
mejoras logísticas; entre éstos se encuentran (García & Prado, 2005):
El rediseño del producto.
El redimensionamiento de los materiales de empaque.
El cambio en las agrupaciones (número de envases por embalaje).
La estandarización de formatos (reducción del número de referencias de
envases y embalajes).
El cambio del material empleado (tipología o cualidades)
La automatización del proceso de envasado o embalado.
La reutilización de materiales de empaque.
Todos los argumentos requieren un cuidadoso análisis y seguimiento para
contemplar sus beneficios globales; no se trata de imponer un material y perjudicar
sus cualidades comerciales, sino al contrario, se trata de plantear las posibles
repercusiones de ciertas decisiones de diseño que pueden afectar a la eficiencia
logística para que sean tomadas en consideración por el área comercial.
35
Figura 2.4 Principales Motivos para los Cambios en los Envases y Embalajes de las
Envasadoras. Fuente: García & Prado (2008).
Hoy en día, el incremento de los niveles de competitividad de los mercados
demanda a las empresas nuevas actuaciones con objeto de mejorar su rentabilidad;
sin embargo, no son muchas las empresas que se han tomado en serio el importante
papel de los materiales de empaque. Buena parte de esta falta de interés radica,
tanto en su propio carácter multifuncional, como en la descoordinación entre áreas
afectadas en su diseño.
Para llevar a cabo el diseño de materiales de empaque sería necesaria la adopción
de un adecuado modelo de gestión que se sustente, desde el punto de vista de los
autores, en tres grandes pilares que emanan de la propia estrategia empresarial
(García & Prado, 2006):
1. La comprensión de los diferentes requisitos de diseño (como los comerciales,
logísticos y medioambientales) para el análisis “equilibrado” de alternativas
(materiales, dimensiones, agrupación y artes gráficas).
36
2. La adopción de una estructura organizativa para el diseño de materiales de
empaque que recoja, de forma coordinada, las diferentes visiones de los
departamentos o áreas dentro de cada empresa, así como las de los diferentes
colectivos externos que se ven afectados por dicho diseño.
3. La implantación de “mejores prácticas” o recomendaciones a la hora de diseñar
los envases y embalajes para mejorar su eficiencia en la cadena de suministro,
basadas en experiencias de otros fabricantes y distribuidores.
Por otro lado, las alternativas seleccionadas deberían plantearse desde una
perspectiva “dinámica” adaptándose, por tanto, a las propias necesidades que
emanan del entorno logístico, comercial, tecnológico o legislativo. La adopción de
este modelo de diseño contribuye a la generación de ventajas competitivas
orientadas a la satisfacción de las necesidades del cliente facilitando la consecución
del “bueno, bonito y barato”.
En otro orden de ideas, la mayor concentración del canal de comercialización en el
sector de gran consumo debería potenciar el uso de materiales reutilizables, no sólo
por consideraciones estrictamente medioambientales sino también, porque en un
ciclo cerrado de intercambio de embalajes con productos de alta rotación y
reducción paulatina de los puntos de entrega (plataformas de distribución o grandes
centros de consumo) se puede mejorar la eficiencia logística y, por tanto, el costo.
2.3 MARKETING Y PRECIOS
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de
marketing, tanto para las de consumo, como para servicios. Como ocurre con los
demás elementos de la mezcla de marketing, el precio de un producto o servicio
debe tener relación con el logro de las metas organizacionales y de marketing.
37
Las características de los productos o servicios pueden influir en la fijación de
precios en el mercado. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se
examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos,
competencia y demanda (Hernández, J., 2005).
Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la mezcla de
marketing se formulen y ejecuten con los objetivos de esas estrategias muy claras en
la mente. Las decisiones sobre precios no son ninguna excepción a este principio. Al
fijar los objetivos de precios deben tenerse en cuenta varios factores. Los más
importantes (Hernández, J., 2005) son:
Posición planeada del mercado: la posición del mercado significa el sitio que se
pretende ocupe y al mismo tiempo que no se ocupe ante los ojos del cliente y en
comparación con los competidores; se refiere al posicionamiento percibido en
relación con los otros. Claramente el precio es un elemento importante de la mezcla
que influye en esta posición. Los productos tangibles pueden ocupar una posición
particular debido a sus características físicas; los servicios, por el contrario, se
posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En general, el precio influiría
en la posición del mercado.
Etapa del ciclo de vida: el precio también tiene relación con su ciclo de vida, de
este modo, al introducir un producto nuevo en una organización, podría optar por
fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr rápida participación en él.
Alternativamente, podría optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el
menor tiempo posible.
Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una organización para
determinar sus objetivos de precios, se ve afectada por la elasticidad de la demanda
en el mercado. La elasticidad en el mercado se refiere a la sensibilidad de la
38
demanda ante los cambios de precios y puede exigir limitaciones a ciertas opciones
de precios.
Situación competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye en la
fijación de los precios; es así como en situaciones en que existe poca diferenciación
la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es decir, se
establecerá cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradición
y la costumbre puede influir en los precios cobrados.
El rol estratégico del precio: las políticas de precios tienen un papel estratégico
con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios
para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratégicos. Cualquier
estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los demás
elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratégicas.
De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, y
que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la
fijación de los precios de los servicios: precios basados en costos y precios
orientados hacia el mercado (Hernández, J., 2005).
a) Precios basados en costos
Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mínima. Los precios
fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta categoría. Si
la entrada está severamente restringida, los precios se relacionarán más con la
capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos.
Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la protección del consumidor fijando
precios sobre una base costo más un margen modesto.
39
b) Precios orientados al mercado
Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la
participación en el mercado mediante una agresiva política de precios.
Orientados al cliente: Precios establecidos en relación con las actitudes y
comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para
permanecer en armonía con los precios.
Una vez determinado el precio se pueden emplear técnicas tácticas de precios, por
ejemplo:
Precios diferenciales o flexibles: Este precio consiste en la práctica de cobrar
precios diferentes de acuerdo con la voluntad de pagar de los clientes. La capacidad
de utilizar tácticas de precios diferenciales depende de que un mercado sea
susceptible de segmentación sobre la base de un precio, se denominan comúnmente
como "precio convenido".
Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios
diferenciales son que los clientes pueden demorar sus compras esperando a que se
utilicen los diferenciales o pueden llegar a esperar descuentos como una
característica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas algunas
organizaciones de servicios prefieren emplear práctica de precios uniformes,
cobrando el mismo precio a todos los clientes independientemente del tiempo, lugar
o capacidad de pago.
Precios discretos: Implica establecer el precio de modo que quede dentro del nivel
de competencia de la unidad que toma decisiones y que simpatice con un servicio
particular u organización.
Precios de descuento: Los precios de descuento se presentan en casi todos los
mercados y tienen por finalidad constituir una recompensa por servicios realizados
40
que permitan que haya producción y consumo del servicio, o como instrumento
promocional.
Precios de distracción: Esto se presenta cuando se puede publicar un precio básico
bajo para un servicio o partes de un servicio, con el fin de fomentar una imagen de
estructura de precios bajos.
Precios garantizados: Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se
garantizan ciertos resultados.
Precios para mantener un precio alto: Esta práctica se utiliza cuando los
consumidores asocian el precio de un servicio con su calidad. En estas
circunstancias algunas organizaciones de servicios deliberadamente persiguen una
posición de alto precio y alta calidad.
Precios de artículos de promoción: Implica cobrar un precio reducido para el
primer pedido o contrato con la esperanza de obtener otros negocios de un cliente a
mejores precios. La principal desventaja consiste en que un precio inicialmente bajo
puede convertirse en un precio tope. Los clientes se pueden resistir ante otros
aumentos de precio una vez que se ha establecido ese tope.
Precios de comprensión: Es una práctica similar a los precios de distracción en la
cual se cita un precio básico bajo pero los "extras" tienen cargos relativamente
superiores.
Alineación de precios: Esto ocurre cuando los precios no sufren variación pero la
calidad, cantidad y nivel del servicio reflejan cambios de costos. Un problema con
este método es que la diferenciación de calidad, cantidad y nivel de servicio tiene
que ser relativamente fácil de detectar para los clientes.
41
Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es adecuado
para todas las decisiones. Cada decisión sobre precios debe tener en cuenta las
circunstancias existentes, costo, demanda, competencia, el servicio y sus
características y la situación en el mercado. La fijación de precios tanto de bienes y
servicios, sigue siendo en gran parte una combinación de buena gerencia,
experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte (Hernández, J., 2005).
2.4 INCIDENCIA DE PRECIOS: EFECTO SUSTITUCIÓN Y EFECTO INGRESO
En épocas de crisis, el consumo es el primer afectado; existen leyes económicas que
confirman que los hábitos de consumo de la gente se modifican en épocas de crisis,
existiendo un traslado de la demanda hacia productos de menor calidad o
sustituyendo un producto por otro de menor precio.
Se define efecto precio como la modificación que se registra en el óptimo del
consumidor individual derivado de una variación en el precio de uno de los bienes
sujetos al análisis, manteniéndose todas las demás condiciones objetivas y
subjetivas inalterables. La conducta del consumidor individual puede verse afectada
por esta circunstancia en particular, ya que el precio de uno de los bienes aumenta o
se reduce, pero no así su disponibilidad de ingresos, ni sus gustos y preferencias.
Bajo tal circunstancia el consumidor debe replantear su plan de consumo, previendo
en todo momento optimizar su satisfacción; sin embargo, su situación como
consumidor podrá mejorar (si el precio del bien se reduce), trasladándose a una
curva de indiferencia de un mayor nivel de satisfacción; pero, podrá empeorar su
situación, si el precio aumenta, debiéndose trasladar a una curva de indiferencia de
menor nivel de satisfacción.
42
En un sistema orientado hacia el mercado, el precio de un producto es determinado
por la oferta y la demanda. Básicamente, se logra un equilibrio entre lo que un
sector está preparado para abastecer a un precio dado y lo que la otra parte desea
comprar. Este fenómeno es conocido por los economistas como un precio de
“mercado de equilibrio”. A medida que el precio de un producto se eleva, aumenta la
cantidad ofrecida y disminuye la cantidad demandada, y viceversa. El precio de
mercado aumentará o disminuirá hasta cuando las cantidades ofrecidas y
demandadas sean iguales, o sea, hasta cuando se alcance un “equilibrio” (Shepherd,
A., 2001).
Un cambio en el precio de un bien tiene un doble efecto: induce un cambio en el
ingreso real (Efecto Ingreso) que afecta la cantidad demandada, y además provoca
un cambio en el precio relativo del bien, o sea, en los términos en que el consumidor
puede cambiar un bien por otro.
Cuando el precio del bien baja, éste se hace más barato respecto a los otros bienes,
llevando al consumidor a sustituir el consumo de los bienes caros por este
relativamente más barato, aumentando su cantidad demandada. Ocurrirá lo
contrario cuando el precio del bien suba. Por lo tanto, el efecto de sustitución es el
cambio en la cantidad demandada que resulta de un cambio en el precio relativo,
una vez que se compensa al consumidor por el cambio de su ingreso real.
En otras palabras, si al cambiar el precio del bien varía el ingreso nominal de
manera que el ingreso real permanece constante, se producirá un cambio en la
cantidad demandada del bien debido exclusivamente al cambio en su precio
relativo. Este cambio en la cantidad demandada es el Efecto Sustitución. De manera
más fácil y concreta, el efecto de sustitución siempre actúa en dirección inversa al
cambio en el precio: si el precio del bien sube, se hace relativamente más caro y
disminuye su cantidad demandada; si el precio baja, ocurre lo contrario.
43
Existen dos maneras de ver el efecto sustitución. De acuerdo con el autor Slutsky, se
estará refiriendo a la variación que experimenta la demanda cuando varían los
precios, manteniéndose constante el poder adquisitivo inicial. Si se considera como
el autor Hicks, se estará representando la variación que experimenta la demanda
cuando varían los precios, manteniéndose en un mismo nivel de utilidad, es decir, en
una misma curva de indiferencia.
El Efecto Ingreso, por su parte, es mucho más rígido, deriva del hecho que por el
aumento de un bien, o porque el ingreso es menor, dicho bien es inalcanzable y
afecta la demanda de ese bien, no pudiéndolo adquirir.
Un punto destacable es el que juegan las segundas marcas, estas se posicionan como
los sustitutos más próximos a las primeras marcas, y de hecho, las mismas empresas
muchas veces fabrican ambas, teniendo su propia competencia entre ellas. Las
segundas marcas son las que mejor aprovechan el desplazamiento de la demanda,
provocando ventas mucho mayores en tiempos de crisis que en tiempo de bonanza
económica. Son productos de menor costo, por ende, de menor calidad, pero que a
los ojos de los consumidores son mejores que nada.
2.5 CAMBIOS LEGISLATIVOS Y ORGANIZACIONALES
Las regulaciones de envase tienen que ver con la calidad de los materiales usados en
la fabricación del envase, niveles de resistencia, forma de presentación de la
información del producto (ProMéxico, 2010), y tratándose de productos
alimenticios, verifican la no existencia de sustancias nocivas a la salud
44
Es indispensable que se verifiquen los requisitos específicos de envasado y embalaje
que operan tanto a nivel internacional, como en el país destino, así como la
conveniencia de utilizar envases o embalajes adecuados para cada producto. No
tendría sentido, por ejemplo, embarcar productos perecederos de primera calidad y
alto valor en envases de mala calidad que podrían ocasionar daños o
descomposición del producto.
Las normas de calidad se aplican principalmente para garantizar que los límites de
calidad que exigen los países importadores a los productos provenientes del
extranjero sean iguales a los establecidos a mercancías similares producidas
internamente.
Las normas de etiquetado se encuentran entre las principales regulaciones no
arancelarias, ya que inciden en la mayoría de las mercancías que se exportan o
importan particularmente si están destinadas para su venta al consumidor final. En
algunos países se requiere que este requisito sea cumplido por los fabricantes o
exportadores en el país de origen, para que la mercancía esté debidamente
etiquetada al momento de ingresar a la aduana del país importador. Cabe señalar,
que la etiqueta no sólo sirve para que el consumidor conozca la marca del producto
que va a adquirir, sino también el país de origen, quién lo produce, cantidad,
ingredientes y características, entre otros aspectos.
En cada país existe alguna autoridad normativa que se encarga de establecer y
verificar el cumplimiento de las regulaciones de etiquetado de las mercancías que se
han de comercializar. Por ejemplo, para alimentos en los Estados Unidos de
América, la Food and Drug Administration (FDA) se encarga de establecer y vigilar
el cumplimiento de las regulaciones de etiquetado para alimentos procesados. En el
caso de Canadá, la responsabilidad recae en la Canadian Food Inspection Agency; y
en Japón, en el Ministerio de Agricultura, Silvicultura y Pesca.
45
Para los factores de estandarización la clave está en conocer si el envase debe ser
uniforme o requiere algún tipo de adaptación. Existen diversos factores sobre los
que hay que profundizar, como son los siguientes:
El marco normativo del uso de determinados materiales.
Tendencias que muevan a las empresas hacia algún destino, por ejemplo, el
uso de ciertos materiales.
Que el peso del envase se haya relacionado con la capacidad de compra.
Los materiales deben adaptarse a las condiciones climatológicas.
Los materiales deben también adaptarse al tipo de transporte a seguir.
Debemos conocer bien los procesos de almacenamiento que debe seguir
nuestro producto hasta llegar al consumidor final.
Tiempo que transcurrirá hasta que el producto sea utilizado o consumido.
Facilidad de identificación del contenido, visibilidad.
La introducción de un producto a un mercado regional, nacional o internacional,
ofrece a la empresa un nivel de complejidad más elevado, para ello la primera
cuestión que se plantea es la toma de decisiones respecto a los siguientes puntos: el
producto no necesita ninguna modificación, requiere ligeras modificaciones, precisa
profundas modificaciones o el producto del que se dispone no puede modificarse,
debe ser nuevo.
Todas estas alternativas tienen importantes repercusiones en la estructura de la
empresa. Las tres primeras posibilidades presentan la dicotomía de estandarización
o adaptación del producto.
46
En la consideración de optar entre estandarizar la información o adaptarla conviene
revisar los siguientes factores:
Normas de cada país en cuanto a contenidos, descripción de componentes,
proporciones, nombre de importador, país de origen, peso, etc., así como el
idioma en que deben ser publicados.
La conveniencia de mantener para la restante información no obligatoria el
idioma del país de origen en la medida en que contribuye a reforzar
positivamente la imagen del producto.
La posibilidad de imprimir las etiquetas con carácter multilingüe, ya que
permite una mayor versatilidad del producto.
En algunos países en los que además del idioma oficial existen otros puede
ser interesante recoger la pluralidad en el etiquetado.
Todos estos factores deben ser contemplados desde la perspectiva de su incidencia
en los costos, que se acrecientan en la medida en que se aleja de la estandarización.
Las modificaciones en la legislación o en la normatividad vigente en un país o región
específica pueden presentar amenazas u oportunidades para la industria, por lo que
es conveniente mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que éstas
pudiesen generar en el negocio.
47
2.5.1 NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-051-SCFI/SSA1-2010, ESPECIFICACIONES GENERALES DE ETIQUETADO PARA ALIMENTOS Y BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS PREENVASADOS – INFORMACIÓN COMERCIAL Y SANITARIA
El 30 de julio de 2010, el Comité Consultivo Nacional de Normalización de Seguridad
al Usuario, Información Comercial y Prácticas de Comercio (CCNNSUICPC) y el
Comité Consultivo Nacional de Normalización de Regulación y Fomento Sanitario
(CCNNRFS), aprobaron la publicación del Proyecto de Norma Oficial Mexicana
PROY-NOM-051-SCFI/SSA1-2009, “Especificaciones generales de etiquetado para
alimentos y bebidas no alcohólicas preenvasados – Información comercial y
sanitaria”.
Esta norma oficial mexicana tiene por objeto establecer la información comercial y
sanitaria que debe contener el etiquetado de los alimentos y bebidas no alcohólicas,
preenvasados de fabricación nacional o extranjera, así como determinar las
características de dicha información. Dentro de los principales rubros que se
incluyeron en esta reglamentación se encuentran los siguientes: requisitos
generales de etiquetado, requisitos obligatorios de información comercial y
sanitaria, requisitos opcionales de información y declaraciones de propiedades.
Respecto al cumplimiento de las especificaciones que debe manejar un etiquetado
son trascendentales las siguientes: a) Nombre o denominación del producto
preenvasado; b) Lista de ingredientes; c) Denominación o razón social y domicilio
fiscal; d) El país de origen; e) Identificación del lote; f) Fecha de caducidad o de
consumo preferente; g) Información nutrimental; entre otros.
Esta norma oficial entraría en vigor 270 días naturales después de su publicación,
por lo que las empresas deberían llevar a cabo las modificaciones indicadas a partir
del vencimiento del plazo. Para aquellas empresas interesadas cuyo etiquetado no
pudiera modificarse para ostentar la información requerida por la política, estaban
48
en posibilidades de solicitar ante la Dirección de General de Normas de la Secretaría
de Economía, un plazo único para realizar las modificaciones que correspondan y
debía acompañarse de la información técnica y económica justificada.
2.5.2 PROGRAMA “CHECA Y ELIGE” (CLAVES DE NUTRICIÓN)
En respuesta a la Estrategia Mundial y en el marco del Acuerdo Nacional para la
Salud Alimentaria (ANSA), la industria alimentaria estableció como uno de los
cuatros compromisos adquiridos en favor de la salud de los mexicanos, proveer a los
consumidores de mayor y más clara información sobre la composición nutrimental
de sus productos.
La Estrategia Mundial Sobre Régimen Alimentario, Actividad Física y Salud, en sus
más de 40 recomendaciones de política pública, sugiere el empleo del etiquetado de
alimentos y bebidas no alcohólicas, como una de las vías para facilitar información
correcta y equilibrada a los consumidores.
Los consumidores tienen derecho a recibir una información exacta, estandarizada y
comprensible sobre el contenido de los productos alimenticios, que les permita
adoptar decisiones saludables.
En 2010, en el marco del ANSA, se ratificaron los siguientes compromisos:
1. Continuar con el proceso de innovación y desarrollo de nuevos productos.
2. Proveer a los consumidores mayor y más clara información sobre la
composición nutrimental de los alimentos y bebidas no alcohólicas.
3. Adoptar, como ya se ha hecho, medidas voluntarias en la mercadotecnia y
la publicidad de alimentos y bebidas no alcohólicas, especialmente la dirigida
a niños.
49
4. Seguir promoviendo la actividad física, el deporte y los estilos de vida
saludables entre la población mexicana, tanto en el entorno familiar como en
el lugar de trabajo.
La Alianza por una Vida Saludable, conformada por el sector alimentario asociado a
ConMéxico, ha reunido esfuerzos para desarrollar e implementar la iniciativa “Checa
y Elige, claves de nutrición”, siendo el sistema de etiquetado frontal nutrimental
voluntario más ambicioso y extensivo que ha habido.
“Checa y Elige” es un sistema de etiquetado nutrimental frontal que sirve como guía
para conocer la cantidad de energía (calorías), grasa saturada, azúcares y sodio que
contiene cada envase, pieza o porción, y lo que estos representan en una dieta diaria
recomendada (Consejo Mexicano de la Industria de Productos de Consumo, 2012).
Con la implementación de Checa y Elige, México se suma a la lista de países que se
encuentran a la vanguardia en etiquetado nutrimental, a lado del Reino Unido, la
Unión Europea, Chile y Estados Unidos.
La campaña es impulsada por 19 empresas líderes del sector alimentario, las cuales
durante el último año y medio han implementado el etiquetado de sus productos.
Dicho proceso sigue en curso, y el promedio de implementación llega a ser hasta del
70% de sus portafolios (Consejo Mexicano de la industria de Productos de Consumo,
2012).
50
Figura 2.5 Buzo y Caperuzo, personajes principales de impulso a la campaña “Checa y
Elige”, apoyarán a los consumidores a identificar y conocer información nutrimental
importante. Fuente: www.checayelige.com
Este sistema de etiquetado nutrimental ha probado ser en varios países, una de las
mejores herramientas para facilitar a los consumidores la lectura de la información
nutrimental. Es información transparente, confiable y rápida sobre lo que los
productos contienen, también sirve como referencia uniforme para hacer posible la
comparación y la elección. Además es información útil, objetiva, fácil de usar y
científicamente sustentada.
Checa y Elige se creó pensando en que fuera aplicable a todas las categorías de
alimentos y bebidas no alcohólicas, además es compatible con la regulación vigente
en materia de información nutrimental en el etiquetado de productos. Este sistema
se aplica y se encuentra a disposición de todas aquellas empresas que se dediquen al
desarrollo y comercialización de alimentos o bebidas sin alcohol en México.
51
2.5.3 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
A lo largo del tiempo la organización ha experimentado un proceso de
transformación enfocado en el apalancamiento del “Power of One” (el Poder de
Uno). Dadas las circunstancias desafiantes a nivel global de los últimos años, donde
prácticamente los mercados se enfrentaron a un fuerte incremento de precios y una
disminución en el poder adquisitivo del consumidor, así como al resurgimiento de la
competencia y a una significativa evolución en los canales comerciales; la compañía
se apoyó en el esfuerzo de maximizar la innovación y la transformación del negocio
para aprovechar oportunidades y tendencias nuevas en las preferencias de los
clientes y consumidores, así como para acelerar el crecimiento de las principales
marcas y del sistema de distribución.
Para enfrentar estos retos, en la compañía se inició una jornada de integración y
transformación a través de la unión de sus principales unidades de negocio,
teniendo como resultado una nueva entidad, acompañada de una NUEVA RAZÓN
SOCIAL.
Operativamente este cambio representaba una modificación en los procesos de
abastecimientos de bienes y servicios, que permitirían ser una organización más
rentable, ágil, eficiente y competitiva; donde se aseguraban las condiciones
necesarias para lograr un crecimiento saludable y sostenido durante los próximos
años.
Este cambio también significaría grandes beneficios a la organización al impulsar la
fuerza de ventas con un solo frente, simplificar la actividad administrativa, reducir
el gasto por mantenimiento de plataformas tecnológicas y la adopción de una
plataforma única de integración de procesos de negocio.
Pero este cambio en la entidad legal también significaría realizar una modificación
en el etiquetado de todos los productos que comercializa la empresa, generando un
52
costo por material obsoleto de aquel que, durante el plazo establecido por el
gobierno federal, no fuera modificado; ya que debería ser destinado a destrucción.
Figura 2.6 Cambios en la Razón Social de la Compañía. Fuente: Pepsico México (2011).
53
3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA DISMINUCIÓN DE OBSOLETOS
La globalización de la economía y la apertura de mercados es una realidad
contemporánea que exige a las empresas ser más competitivas. El análisis titulado
The Future Chain (Cadena de Abastecimiento del Futuro) imagina a un consumidor
en el 2016 que busca cada día una relación más cercana con la empresa y destaca la
importancia que cobrarán los cambios demográficos, las tendencias, la tecnología y
el medio ambiente (MysiónPyme, 2006).
El comportamiento de un proceso está íntimamente relacionado con la claridad en
la identificación del cliente, el conocimiento de sus necesidades y contar con las
habilidades y recursos que las satisfagan, poder medir el desempeño y poner en
marcha instrumentos de mejora continua. Un proceso, además, requiere una
organización que le permita el flujo de sus diferentes etapas, la designación de un
responsable, un permanente seguimiento, ajustes en su desarrollo y por último
evaluar la calidad de los resultados materializados en productos o servicios.
3.1 MAPEO Y MODELADO DE PROCESOS
El mapeo de un proceso es una representación gráfica, secuencial de los diferentes
pasos o etapas de un proceso y puede limitarse a un subproceso, a un proceso
específico o ampliarse a toda la organización (Baca, et al., 2010). Con el mapeo se
persigue el propósito fundamental de identificar todos los pasos y movimientos
para ver cuáles son fundamentales y cuáles son innecesarios, permitiendo la
simplificación y racionalización en el uso de los recursos. La representación gráfica
del proceso facilita su visualización y favorece la eliminación de pasos que no
agregan valor y la detección de cuellos de botella (Baca, et al., 2010).
54
Mapear un proceso existente permite el rediseño de un nuevo proceso y la
redefinición de su trayectoria hacia una operación más eficiente. Este rediseño es
permitido mediante el uso de la herramienta que representa Seis Sigma pues utiliza
métodos estadísticos para medir y mejorar los procesos organizacionales. El
principio que subyace en la metodología del Seis Sigma es “si se puede medir, se
puede mejorar” y su proceso de aplicación consiste en definir, medir, analizar,
mejorar y controlar.
El mejor método para trazar un mapa de proceso, es comenzar por la descripción de
cada proceso o actividad como una combinación de procesos, entradas, controles y
mecanismos, lo cual permite la separación de las partes del proceso hasta llevarlo a
los detalles y poder detectar la necesidad de cambio y llevarlos a cabo
efectivamente. Para describir un proceso se hace necesario entender que existen
ciertos componentes básicos empezando por los insumos que deben responder a
ciertas condiciones de calidad, los medios con los cuales se reciben y procesan los
insumos, para terminar en un producto o servicio. Durante el desarrollo del proceso
deben estar detectados los indicadores de control y de desempeño.
La modelación sirve para identificar y especificar los procesos de negocios. Algunos
autores describen a la modelación de procesos como una fotografía instantánea de
cómo es percibido en un momento dado un proceso determinado. La modelación es
esencial para el análisis, la evaluación y el mejoramiento del proceso, que es usado
para estructurar el proceso, de tal manera que las alternativas de tareas
secuenciales puedan ser analizadas y comprendidas sistemáticamente. La
modelación de procesos es una herramienta útil para capturar, estructurar y
formalizar el conocimiento que se tiene sobre un proceso (Baca, et al., 2010).
La mayoría de los análisis del desempeño de procesos se basan en métodos
subjetivos y objetivos. El análisis es fundamental para clarificar las características
del proceso, identificar posibles cuellos de botella y compararlo con posibles
55
alternativas. El desarrollo del proceso también puede ocurrir con técnicas formales
que soportan la modelización y el análisis de los procesos de negocios.
El análisis de procesos de negocios puede contribuir de manera significativa a que la
organización localice cuellos de botella en sus procesos. El análisis puede ser
realizado en forma cuantitativa o en forma cualitativa.
Para identificar los propios indicadores clave de desempeño, la empresa deber tener
predefinido un proceso de negocio, tener claros los objetivos requeridos que van a
definir el rendimiento, tener una medida a la vez cuantitativa y cualitativa de los
resultados que sea comparable con los objetivos y, por último, darle seguimiento
para detectar desviaciones y ajustar los procesos y los recursos para alcanzar metas
intermedias o de corto plazo. Los Indicadores Clave del Proceso (ICP) deben ser
específicos, medibles, alcanzables, realistas y definidos a tiempo.
Aunque los enfoques de procesos formales y estructurados son acusados de
mecanicistas, los administradores prácticos no están dispuestos a adoptar la
práctica del proceso de negocios si ésta no garantiza beneficios tangibles, desde su
misma adopción (Vergidis et al. 2008).
Las técnicas más comúnmente usadas para el mapeo de procesos son:
Diagrama de flujo. Consiste en poner en orden gráficamente los diferentes pasos
que integran el proceso, mediante el empleo de símbolos estándares cuya forma y
tamaño representan un significado determinado. IDEF (Integrated Computer
Aided Definition). Se construye con diagramas acompañados de texto y glosario a
través de los cuales se explican y detallan los flujos, secuencias, etapas e intervalos.
Petri-nets. Consisten en el establecimiento de los diferentes eslabones que
conforman la cadena de un proceso, formalizándolo a través de conectores y
símbolos que básicamente se refieren a un lugar y al flujo de información que parte
56
de allí y llega a otro lugar. Simulación. Entendida como el diseño del modelo formal
del proceso, proveerlo de información y observar su evolución, antes de ponerlo
realmente en funcionamiento.
3.2 MÉTODOS PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS
Los métodos para lograr la reducción de desperdicios se dividen convenientemente
en dos tipos básicos: la reducción de la fuente y el reciclaje. La reducción de la
fuente es cualquier acción que reduzca la cantidad de basura que sale de un proceso.
Las medidas de la reducción de la fuente incluyen:
Modificaciones al equipo o a las tecnologías.
Modificaciones a los procesos o a los procedimientos.
Reformulación o reajuste de productos.
Substitución de materias primas.
Mejoras en control de la economía, del mantenimiento, del entregamiento o
de inventario.
El reciclaje es el uso, la reutilización o la recuperación de desperdicio, dentro o fuera
de sitio, después de que se genere. Los métodos de reciclaje incluyen: reutilización
de un desperdicio como substituto para un producto comercial, reutilización de un
desperdicio para retrasar la compra de un producto comercial nuevo, remover los
contaminantes de un desperdicio para permitir su utilización y reclamar los
componentes útiles dentro de un material de desperdicio (Departamento de
Conservación Ambiental de Tennessee, 1999).
También los métodos para administrar los desperdicios y la contaminación en una
empresa deben verse como estrategias. Las estrategias industriales están basadas
en los tratamientos tecnológicos al final del proceso, los cuales son más apropiados
57
referirse como estrategias de control, que es realmente para controlar las emisiones
y desperdicios dentro de los límites legales permisibles de descarga. Ambas
estrategias tiene dos desventajas (Cheremisinoff, 2003).
1. Requieren costos disponibles que están asociados con operaciones,
mantenimiento, uso de la energía y generan muchos costos escondidos e
indirectos.
2. Liberación de componentes peligrosos, infecciosos y tóxicos al ambiente que
continúe por muchos años, la posición de los riesgos a la salud a largo plazo
pone en peligro al medio ambiente simplemente porque las formas de
desperdicio sólo son transformadas y no enteramente eliminadas o
completamente inmovilizadas.
Las estrategias de administración de desperdicio y contaminación se basan en el
esfuerzo por prevenir o erradicar ambas desventajas, porque ellas eliminan la
contaminación o el desperdicio desde el origen. Cuando vemos el riesgo de las
estrategias que están disponibles, una jerarquía generalizada basada en la
responsabilidad a largo plazo o los riesgos asociados con la administración del
desperdicio, contaminación y los costos asociados en cada uno, llegan a ser obvios.
Esta jerarquización estratégica para administrar el desperdicio, de acuerdo con
Cheremisinoff (2003), se presenta a continuación:
Prevención. Esta estrategia previene los desperdicios a partir de que son
formados desde su origen.
Reciclaje, recuperación del recurso, desperdicios a la energía. Reciclaje y re-
uso de materiales, la recuperación de ciertos desperdicios para su re-uso
(conocido como recuperación de recursos), y la conversión de ciertos tipos
de desperdicios en energía útil, como calor, electricidad y agua caliente, son
58
estrategias que recuperan y compensan los costos totales de la
administración de los desperdicios.
Tratamiento. Cuando los desperdicios no pueden ser prevenidos o
minimizados a través del re-uso y reciclaje, entonces es necesario perseguir
estrategias que apunten a la reducción de volúmenes o toxicidad. Los
tratamientos tecnológicos son procesos que se enfocan en estabilizar los
desperdicios reduciendo la toxicidad, reduciendo el volumen antes del último
desecho o en algunos casos crear el uso limitado de productos.
Desechar. Las prácticas del desecho del desperdicio están integradas dentro
de las estrategias de administración ambiental de todos los municipios, son
integrales para muchas operaciones de manufacturas y muy a menudo están
entre los más altos componentes de costos directos. Desde el punto de vista
del negocio, es por lo menos la estrategia deseable y una que pueda ser
directamente dirigida por la administración del desperdicio.
Los métodos de reducción de desperdicios fueron considerados desde 1976 por la
Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (USEPA, por sus siglas en
inglés) para incorporar la protección ambiental al proceso de manejo de los
desperdicios industriales y trae consigo cuatro tipos de métodos (Departamento de
Protección Ambiental de la Florida, 2007).
1. Reducción de las fuentes de producción de desperdicios. Consiste en
reducir la cantidad de sustancias peligrosas o contaminantes que forman
parte de una cantidad de desperdicios. Realizando modificaciones a la
tecnología, equipo, procesos, rediseño de productos, cambio de materiales,
capacitación y mejoras de mantenimiento de almacenes.
59
2. Reciclaje. Este método de reducción de desperdicios consiste en usar y
rehusar cierto desperdicio. Este es el método preferido para sustancias
peligrosas o contaminantes cuya fuente de producción no puede reducirse.
3. Procesamiento. Este método de reducción de desperdicios sólo debe
emplearse cuando cierto desperdicio no puede evitarse ni reciclarse. El
procesamiento es cualquier método que física, química o biológicamente
cambia el carácter o la composición de cierto desperdicio, que recupera su
energía y ciertos de sus componentes, que lo hace menos peligroso o no
peligroso, que reduce su volumen, que lo hace más seguro para su transporte,
almacenamiento o desecho o que lo hace más fácil de reciclar o de almacenar.
4. Desecho. Este método de reducción de desperdicios sólo debe utilizarse
cuando cierto desperdicio no puede evitarse, no puede reciclarse ni puede
procesarse. El desecho es la descarga, el depósito, la inyección, el derrame o
la filtración de desperdicios de manera que sustancias peligrosas entran en
contacto con el suelo, el agua o el aire.
Estos métodos de reducción de desperdicios dan la pauta para definir qué tipo y
hacia donde se puede definir la investigación. Cada uno se puede contemplar como
una estrategia, la cual requiere de ser administrada para establecer objetivos claves
dentro de la empresa.
3.3 ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICAS DE INVENTARIOS
El disponer de un procedimiento operativo que describa el proceso de
administración de inventarios supone disponer de una herramienta de consulta y
apoyo para los usuarios implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como
herramienta de análisis y mejora ya que a través de las auditorías internas se
60
comprueba el seguimiento del mismo y permite plantear acciones correctivas en
aquellos casos en que se haya detectado alguna debilidad u oportunidad de mejora.
Este procedimiento debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades,
actividades a realizar, documentación aplicable, etc. relacionados con el proceso de
administración de inventarios.
3.3.1 POLÍTICA DE INVENTARIOS
La organización debe disponer de una política de inventarios donde quede reflejada
para toda la tipología de inventarios:
El sistema de reposición o reaprovisionamiento.
El nivel de administración del inventario: sku (unidad mínima de inventario
o referencias), productos, entre otros.
Los objetivos relacionados con los inventarios (reducción, concentración,
etc.).
El modelo de administración del inventario (dimensionamiento, tiempo).
El sistema de control del inventario (inventarios contables, control de
entradas y salidas, indicadores, nivel de obsolescencia, sistema de costes,
etc.).
La información de administración y los informes a recibir por la dirección.
3.3.2 BUENAS PRÁCTICAS
A continuación se exponen algunas de las buenas prácticas identificadas por
Pricewaterhouse Coopers (2012), en relación a la administración de inventarios:
61
Realización de una política de inventarios.
Elaboración de un procedimiento.
Establecimiento de indicadores de gestión y realización de un cuadro de
mando integral.
Control de los inventarios: trazabilidad y obsoletos.
Cómo mejorar la administración de inventarios: reducción del inventario.
3.3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI´S)
Una eficaz administración de inventarios incluye el seguimiento y control de ciertos
indicadores básicos, entre los que destacan:
% Inventarios / Ventas últimos 12 meses.
Capital de Trabajo / Ventas de los últimos 12 meses.
Índice de cobertura.
Índice de rotación.
Índice de roturas del inventario.
Costo financiero del inventario.
Relación del inventario obsoleto sobre las ventas.
Índice de obsolescencia.
% en Diferencias de inventarios.
Asimismo, se debe realizar el seguimiento de la tipología de inventarios, ubicación y
obsolescencia:
62
Figura 3.1 Inventarios por Tipo de Materiales. Fuente: Pricewaterhouse Coopers
(2012).
Figura 3.2 Inventarios por Ubicación. Fuente: Pricewaterhouse Coopers (2012).
Figura 3.3 Inventarios por Estado Físico. Fuente: Pricewaterhouse Coopers (2012).
63
Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento de la
administración de inventarios deben estar integrados en el cuadro de mando de la
compañía.
3.3.4 TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES
Debido al costo de oportunidad y financiero, la compañía debe disponer de unos
mecanismos de control de la obsolescencia, como son:
Sistema de identificación y control de los materiales obsoletos.
Procedimiento de tratamiento y eliminación de obsoletos.
Procedimiento de seguimiento de caducidades.
En el sector de gran consumo se adquiere una especial importancia a la trazabilidad
de obsoletos y caducidades, especialmente por la logística inversa, consistente en la
retirada de productos caducos del cliente.
3.3.5 MEJORAS EN LA ADMINISTRACIÓN
A continuación se relacionan las principales medidas según Pricewaterhouse
Coopers (2012), para mejorar la administración de inventarios en términos de
reducción de costos, mejora del servicio y de la calidad de información de gestión:
Comparación del lead time (tiempo de tránsito) teórico y real.
64
Análisis de productos sin ventas/consumos en los últimos 6, 12, 24 y meses
adicionales.
Realización de la administración de los inventarios en base a los sku.
Comparación de las previsiones con las ventas/consumos.
Realización del ABC de margen por producto.
Análisis de los costos del inventario.
Análisis de los sistemas de codificación.
Análisis del método de cálculo de la cantidad a almacenar.
Análisis del sistema de reposición del inventario.
Análisis del nivel de ocupación del almacén.
Existencia de pedidos pendientes/ineficiencias en la preparación.
Análisis del tiempo transcurrido desde la compra/fabricación hasta la
disponibilidad administrativa.
Análisis de los métodos actuales para evaluar el sistema de administración de
inventarios.
Análisis de los cuellos de botella.
Análisis de la rotación de productos de cada almacén.
3.3.6 MEDIDAS PARA LA REDUCCIÓN DE LOS INVENTARIOS
Además, debido a que uno de los principales objetivos es el de la reducción de
inventarios, se incluyen a continuación algunas de las medidas más significativas en
este aspecto, Pricewaterhouse Coopers (2012):
65
Mejora de las previsiones. Optimización del tiempo de colocación y recepción
de órdenes de compra.
Reducción del número de referencias. Optimización del portafolio.
Eliminación de obsoletos. Estrategias para reducción de obsoletos y
eliminación más rápida y eficiente de los que ya se tienen en espacio.
Definición de la unidad de venta.
Optimización de la preparación de requerimientos. Eficiencia en el proceso
de reposición de inventarios.
Determinación del nivel de servicio. El inventario de seguridad deberá estar
en función de este indicador.
Acuerdos con proveedores. En tiempos de respuesta, volúmenes y convenios
para la reposición de producto, en almacenamiento o transporte
compartidos, gastos, servicios logísticos, etc.
66
4. PROBLEMÁTICA, ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA GENERACIÓN DE OBSOLETOS
Durante el periodo comprendido entre 2011 y 2012, se realizaron varios estudios
internos en la empresa, con el fin de determinar los costos por materiales y por
productos terminados a causa de obsoletos en los últimos años, de tal manera que
se detectó una gran oportunidad para impulsar acciones o mejoras que ayudaran a
minimizar estos costos.
Entre los costos que directamente se contabilizan de los materiales o productos
obsoletos también se generan otro tipo de gastos asociados, como son: costo por
mantener el inventario, el cual se considera más alto debido a que la rotación
prácticamente tiene una tendencia a cero; gastos por capital de trabajo, gastos por
reproceso, gastos adicionales por transporte, gastos por análisis de calidad, entre
otros.
A continuación se presentan los resultados globales de la empresa en términos
monetarios y en relación a los gastos por obsoletos, se mantendrá siempre un
enfoque específico en la Unidad de Negocio de Confitería, que es precisamente el
alcance de esta tesis. Posteriormente se muestran varios casos de estudio que
sirvieron de base para el análisis de causa-efecto y el establecimiento de las posibles
vías de solución
4.1 DIAGNÓSTICO GENERAL DE OBSOLETOS EN CONFITERÍA
Al iniciar con el análisis es importante determinar en términos generales la
situación actual del monto por obsoleto, de tal manera que se pueda realizar una
diferenciación por material de empaque, producto o materia prima que esté
impactando en mayor medida. A continuación se presenta una gráfica que indica el
67
monto agrupado por “plataforma”, (se entiende por plataforma a la agrupación de
varios sku que comparten una característica similar, ya sea por similitudes en
materia prima, en componentes, en texturas, en producción o si es un producto
derivado de una maquila):
Figura 4.1 Gráfica de “Montos de Obsoletos por Plataforma Septiembre 2012”. Fuente:
Pepsico-Planeación, (2012).
Las plataformas que están dentro de la Unidad de Negocio de Confitería y Nuevos
Negocios son las siguientes:
Gums and Drops – Chicles
Lollipops – Paletas
Candy Plus Toy – Paquetes Estacionales
Variety Packs – Paquetes Variedad
Sugar Candy – Azucarados
Psd and Concentrates – Modificadores de Sabor
68
Chocolate – Chocolates
Candy Made – Recreativos
New Business – Nuevos Negocios
Más adelante en este capítulo se analiza el impacto de algunos productos específicos
para la influencia del costo incremental en obsoletos, sin embargo la forma en la que
se dirigió hacia su particularización, fue a través del análisis de los montos que
generaban y que representaban un porcentaje muy importante mes con mes.
Figura 4.2 Gráfica del “Top 5 2012 de Producto Obsoletos”. Fuente: Pepsico-
Planeación, (2012).
A continuación se presenta el monto que se generó en los último años (2009, 2010 y
2011), por obsoletos para la Unidad de Negocios de Confitería, cuya variación era es
69
altamente significativa ya que representa un rango del 50% de incremento o
disminución según el año:
Figura 4.3 Montos Anuales de Obsoletos de Confitería, (MM $). Fuente: Pepsico-Excite,
(2012).
Para el año 2012 se presentó un forecast con el fin de tener un gasto asignado y
reservado para los obsoletos, tan sólo en el quinto mes del año 2012 el costo
generado por obsoletos representaba un 16.2% de incremento versus el plan de
gasto hasta este periodo y era equivalente a $7,728 M.
Figura 4.4 Forecast Obsoletos 2012, (MM $). Fuente: Pepsico-Excite, (2012).
Lo anterior indicaba que era primordial empezar a establecer planes de acción para
contrarrestar el efecto de estos gastos incrementales, si bien el plan no estaba en
función de alguna estrategia en particular, era esencial no sobrepasar el plan de
gasto anual para los resultados de la Unidad de Negocio y de la organización en
general.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
665 1,292 38 1,563 - 38 23 2,356 12 72 86 4,470 10,614
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
250 260 49 280 1,251 953 3,500 1,780 1,884 1,387 1,609 2,351 15,554
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
377 9 1,463 2,006 359 5,149 217 402- 584 - 626 282- 10,106
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
1,448 1,414 1,303 936 1,545 1,290 1,499 1,117 1,032 1,310 1,118 1,503 15,515
RESERVA DE OBSOLETOS 2012Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
178 885 3,291 2,373 1,001 7,728
RESERVA DE OBSOLETOS 2009
RESERVA DE OBSOLETOS 2010
RESERVA DE OBSOLETOS 2011
FORECAST OBSOLETOS 2012
70
A continuación se presentan casos que representaron un acercamiento a la creación
de las estrategias para la disminución de este impacto por obsoletos, algunos de
ellos se seleccionaron por representar un alto impacto económico para la compañía,
sin embargo otros se explican también en este capítulo porque forman parte de la
creación de todo un proceso y del establecimiento de la documentación para otros
productos, materiales y unidades de negocio.
4.2 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO MAX
Una resolución del Ejecutivo nacional publicada en la Gaceta Oficial n°39.687 del
jueves 2 de junio de 2011, anunció que el kilo de azúcar refinada, integral, con
aspartame y refinada con miel aumentó de Bs 3,73 a Bs 4,89; mientras que la
presentación de dos kilos se incrementó de Bs 7,46 a Bs 9,77. Lo anterior significaba
incrementos por arriba del 30%.
Con esta disposición se afectaba seriamente a la ecuación de valor de varios
productos que utilizan como uno de los principales componentes en su fórmula al
azúcar como materia prima.
En la primera semana del año 2012 se pronunció un incremento del precio venta del
chicle, denominado para efectos de esta tesis como “Max”, hacia el cliente detallista
y a su vez al consumidor final.
El nivel de reducción de la venta fue más drástico que lo que realmente se
pronosticaba, de tal suerte que la producción de este chicle se detuvo en tanto el
nivel de inventario se reducía. Es importante mencionar que la producción se
detuvo con un proveedor externo ya que este se encarga del suministro del
producto terminado, afectándolo seriamente en cuestión del flujo de capital así
como con el personal que se encontraba laborando en las líneas de producción.
71
La decisión anterior se tomó con base a las semanas de cobertura que arrojaba el
sistema con la nueva venta constantemente en decremento, es decir, se estaba
pasando de una cobertura de 7 semanas a una cobertura que en cada semana se iba
incrementando a más de 20 semanas, a pesar de que las entradas de producto al
sistema prácticamente se habían detenido.
A continuación se presenta la gráfica de ventas para este producto a partir del año
2009:
Figura 4.5 Gráfica de “Ventas producto Max (MM pzs)”. Fuente: Elaboración Propia.
Es notorio el impacto del incremento de precio a partir del año 2012, perdiendo un
volumen del 61% en ventas (piezas), contra un incremento de precio del 50%.
A partir del tercer mes del año actual, se originó una promoción para este chicle que
representaba dar 6 piezas gratis al tendero y con ello se buscó de nuevo el interés de
los clientes por este producto. Desafortunadamente el incremento de venta logrado
-
500,000
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1,500,000
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72
con este impulso fue mínimo, comparado con el gran esfuerzo con el que se gestionó
la promoción.
En la siguiente gráfica se muestra nuevamente la venta del producto considerando
el efecto de la promoción:
Figura 4.6 Gráfica del “Comportamiento de la Venta producto Max (MM pzs)
considerando el efecto de la promoción”. Fuente: Elaboración Propia.
Con el análisis de las gráficas anteriores, fue necesario evaluar el desempeño del
producto en el mercado, debido a que el nivel de demanda/venta con el que se
comportó posteriormente, fue muy bajo en comparación con lo que antes del
incremento de precio se tenía facturado. Posteriormente se ejecutaron análisis de
utilidad de este producto considerando cubrir el capital de trabajo invertido para su
fabricación, reflexiones en la determinación de las promociones que no ejercen una
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
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VENTA PROMOCIÓN VENTA LÍNEA VENTA AMBOS
73
influencia considerable en la venta de este producto, además fue necesario detectar
el costo global por la gestión y complicaciones generadas en la operación.
Ahora bien, para explicar la información respecto al tema del obsoleto se tienen los
siguientes puntos:
El producto nace con una vida de anaquel de 6 meses.
A las sucursales, por procedimiento, puede embarcárseles producto mínimo
con 3 meses de frescura (12 semanas).
Si generalmente se maneja una cobertura de 7 semanas, se tenía un límite
máximo de 5 semanas para evitar producto que ya no pudiera embarcarse a
sucursales.
Con las más de 20 semanas de cobertura que se crearon, era evidente que el
producto iba a caducar, antes de poder venderse en el mercado.
Además se consideró también la cobertura en materiales del proveedor cuyo
ritmo de producción y pedidos a proveedores estaban para satisfacer una
demanda promedio de 1.7 millones, complicando a su vez toda la cadena ya
que se generó un paro de producción total.
A continuación se presenta el costo derivado del producto que se presentó como
riesgo para caducar en almacenes, más adelante en otro apartado se dará una breve
explicación del camino que se siguió para atenuar este impacto:
Figura 4.7 Costo total generado por término de vida de producto por fecha de
frescura. Fuente: Elaboración Propia.
DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO INV APT INV SUCS PROM VENTA L7W COBERTURA INV. PERDIDO COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
MAXI FRESA 6.5GRX40X36 478 425 298 3.0 478 211.68$ 101,183.04$
MAXI FRESA 6 PZ GRATIS 240GRX1X362,930 1771 80 59 2,930 321.12$ 940,881.60$
1,042,064.64$
74
4.3 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO SLAB
Otro caso muy similar al del ejemplo anterior es con el producto “Slab” cuyo impacto
fue mucho mayor debido a la cobertura que se creó en materias primas de hasta casi
un año y materiales de empaque de 2 años aproximadamente.
La segunda semana del mes de abril 2011, se pronunció un incremento del precio
venta de este producto hacia el cliente detallista y al consumidor final. Al igual que
en el ejemplo anterior (4.2), el nivel de reducción de la venta fue más radical en
comparación con el pronóstico y la producción también tuvo que ser detenida con el
proveedor externo con las afectaciones de flujo de capital y a la liquidación del
personal de la línea de producción.
El impacto del incremento de precio repercutió en una reducción de volumen de
venta por 70%, es decir, se estaba pasando de una venta promedio de 2.8 MM de
piezas a 668 M.
Figura 4.8 Gráfica de “Venta de Slab, caída en venta a partir del incremento en
precio”. Fuente: Elaboración Propia.
75
La peculiaridad de este producto recae en los volúmenes mínimos de compra de los
insumos que se utilizan en la BOM (lista de materiales), aunado a la procedencia
donde se adquieren, por ejemplo: Japón, Alemania, EU y México; además del costo
de inventario en materiales originado por los altos precios de los mismos, por
ejemplo ciertas perlas que se utilizaban para el proceso tenían un costo de 2 mil
pesos por kilogramo y sus mínimos de compra estaban negociados en 100 kg.
Aunado al tema de disminución en el volumen de venta de este producto y su
consecuente incremento en coberturas, la organización tuvo un cambio en cuanto a
razón social. Lo anterior generaría necesariamente un cambio en los textos incluidos
en los materiales de empaque debido a que la Subsecretaría de Competitividad y
Normatividad establece un plazo definitivo para ejecutar este tipo de cambios.
Desafortunadamente para este producto, el plazo para tenerlo en punto de venta se
terminaba incluso antes de agotar los inventarios de materiales en mención y por
esta razón se convertirían en empaques obsoletos.
Debido a la caída en venta piezas que se generó y con la complejidad de materiales
mencionada, Slab es un producto que salió del mercado en enero del año 2013
dejando un costo representativo por materiales de empaque obsoletos de $250 M
pesos y materias primas en deshuso por $ 720 M de pesos.
76
Figura 4.9 Inventarios en Stock y Tránsito de Materias Primas y Material de Empaque
Exclusivos de Slab. Fuente: Elaboración Propia.
4.4 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO POLVITOS
Un factor adicional que es importante cubrir en este análisis es el de las
promociones, impulsadas principalmente por el área de Marketing y por el área de
Ventas. Generalmente se lanzan con una frecuencia semanal y durante el transcurso
de todo el año de 2 a 3 productos con algún tipo de estrategia en punto de venta,
cuya iniciativa asegura un porcentaje de crecimiento para toda la plataforma.
Desafortunadamente existen casos, como el que se presentará a continuación, en los
que la venta real que surge después de la iniciativa, resulta muy por debajo del plan
MATERIAS PRIMAS
Codigo SAP STOCK (kg) TRANSITO (kg) Costo / Stock (mx) Costo / Transito (mx)
00072 MENTA INTENSATE TS-00355 52.44 0 29,209.60 0.00
00073 CRYSTAROME PEPPERMINT TS-00352 9.739 50 5,351.09 27,472.50
00074 CRYSTAROME INTENSATE TS-00353 5.119 50 2,197.59 21,465.00
00075 MENTOL ESPREADO 282125 0 300 0.00 76,950.00
00131 YERBABUENA INTENSATE TS-00650 6.75 25 3,543.89 13,125.50
00132 MENTOL ENCAPSULADO TS-00651 COOLING 7.459 25 0.00 0.00
00133 CRISTAROME INT SPERAMINT TS-00655 8.25 50 5,568.75 33,750.00
00134 CRYSTAROME WINTERGREEN TS-00654 7.385 50 5,539.19 37,503.00
00135 TE VERDE TS-00653 36.7 50 0.00 0.00
00136 WINTERGREEN AMX 24811 75 0 0.00 0.00
00137 WINTERGREEN PERLAS SMX 28657 0 125 0.00 195,070.00
00138 YERBABUENA PERLAS SMX 28688 0 125 0.00 195,006.25
00528 MENTA ART. 832014 (contratipo evocap) 0 40 0.00 66,798.00
51,410.11$ 667,140.25$
EMPAQUES
Codigo SAP STOCK (kg) TRANSITO (kg) Costo / Stock (mx) Costo / Transito (mx)
12382 PAPEL METALIZADO SLAB MENTA 17mi V10/10 1,195.950 0.000 102,528.794 0.000
12383 PAPEL METALIZADO SLAB YERBA 17mi V10/10 1,063.880 0.000 91,206.432 0.000
12384 PAPEL METALIZADO SLAB WINTER 17mi V10/10 112.670 500.000 9,659.199 42,865.000
203,394.43$ 42,865.00$
Material
Material
INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL DE EMPAQUE EXCLUSIVOS DE SLABMateriales en stock y en tránsito
77
de ventas que en su momento colaboraron las áreas involucradas. En la siguiente
gráfica se puede analizar este detalle:
Figura 4.10 Gráfica de “Comportamiento de Venta vs Forecast para los productos de
polvos picantes”. Fuente: Elaboración Propia.
Con los resultados que se muestran en la gráfica anterior se infiere que el hecho de
que las iniciativas no presenten el comportamiento esperado en ventas deja una
complejidad considerable a lo largo de toda la cadena de suministro, entre las más
importantes:
Sobreinventarios en punto de venta, en camionetas, en centros de
distribución y en centros de intercambio de mezclado de producto.
Incremento súbito de los gastos de operación.
Generalmente se presenta el freno total de órdenes de compra hacia
proveedores y éstos hacia sus proveedores de materiales de empaque y de
materias primas, de tal forma que se genera una obstrucción para el
adecuado flujo de efectivo.
78
Se presenta un riesgo por obsolescencia del producto en función de su vida
de anaquel.
Para este caso el riesgo por obsolescencia de producto sumó un monto equivalente a
16.2 MM de pesos, con un riesgo muy alto en ser destinado a destrucción por
vencimiento en la vida de anaquel.
4.5 DIAGNÓSTICO POR SKU: CASO CACAHUATE Y PALETA
Existe otro tipo de productos cuyas presentaciones son creadas específicamente por
requerimientos de clientes para su propia distinción con la competencia, en esta
sección se presentará un caso de generación de un producto obsoleto por
descatalogación en autoservicios o en comercio organizado.
Generalmente los clientes de comercio organizado líderes en este ramo, por ejemplo
Walmart, buscan tener productos con características diferentes a su competencia, ya
que al modificar las presentaciones, encuentran beneficios que corresponden a un
mejor nivel de rotación en el punto de venta y tienen una influencia directa en el
consumidor. Otro tipo de clientes por su propia naturaleza de negocio, como lo son
los Mayoristas y Clubes de Precio, requieren de altos contenidos de producto en
empaques especiales para ser ofrecidos al por mayor a un mejor costo.
Cuando este tipo de clientes descatalogan las presentaciones que específicamente
fueron creadas para ellos se originan productos y materiales obsoletos. Por ejemplo,
en 2011 se tuvo una producción con una presentación exclusiva de 300 tarimas de
cacahuate según una negociación comercial que se había establecido con uno de los
clientes de supermercado; después de cierto periodo transcurrido,
desafortunadamente la orden de compra nunca se recibió y debido a las
características específicas fue prácticamente imposible colocarlas con otro cliente.
La situación anterior generó un costo aproximado de más de un millón de pesos,
79
además del costo originado por la producción y el almacenamiento de este volumen
por casi medio año.
Constantemente se presentan ocasiones donde se tienen apalabradas las órdenes de
compra de ciertos productos, pero por alguna circunstancia la orden de compra de
estos clientes no se obtiene formalmente o bien se modifican disminuyendo los
volúmenes. Para reaccionar adecuadamente a las especificaciones y tiempos de
entrega definidos por los clientes el tiempo de respuesta de producción y
acondicionamiento deben comenzar con suficiente anticipación.
Otro caso se presenta con una presentación de paletas de dextrosa para clubes de
precio, en el cual la rotación en el punto de venta disminuye periódicamente
poniendo en riesgo 23 tarimas (352 corrugados) de inventario de este producto, que
representa un costo por $ 138 M, más un costo por materiales de empaque
exclusivos de esta presentación por casi $ 40 M pesos.
Material Total Stock +
Transito
Equivalente
en cajas
Costo por
unidad Costo Total
Bolsa Paleta 12 gr. clubes 32,671 1,634 $ 1.10 $ 35,938.10
Corrugado Paleta 12 gr. clubes 255 255 $ 10.00 $ 2,550.00
$ 38,488.10
Figura 4.11 Inventario y Costo de Materiales de Paleta de Dextrosa, (presentación
exclusiva de clientes de clubes de precio). Fuente: Elaboración Propia.
Más adelante se volverá a retomar este caso en el diseño de estrategias una vez ya
identificada la situación y el riesgo de impacto económico por obsolescencia de
estos inventarios.
80
Existen varias circunstancias que originan constantemente materiales o productos
que con el tiempo se convierten en obsoletos, se estudiaron diversos casos reales de
la organización a través de los cuales se identificaron las principales causas:
Figura 4.12 Causas Principales de Origen de Productos Obsoletos. Fuente:
Elaboración Propia.
Rotación de Inventarios
Atingencia en planes de ventas
(Forecast Accuracy)
Innovaciones
Errores en la liberación de
diseños de empaque
Cambios de diseño o
presentación de los productos
Devoluciones
Negociaciones comerciales no
concluidas.
Sobreestimación en Iniciativas Comerciales
81
5. RESULTADOS: DISEÑO Y EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE REDUCCIÓN DE OBSOLETOS
Para dar inicio a la formación de los planes de acción y atacar de lleno la
problemática, se estableció una metodología similar a la que planteó Karina Gil en su
publicación “Manejo de Desperdicios en Industrias de Derivados Lácteos con
Criterios Competitivos”; donde en ambos estudios se realizó una investigación de
carácter descriptiva, analítica y comparativa, cuyo desarrollo se caracteriza en las
siguientes 5 etapas:
1. Diagnóstico del escenario actual de la empresa, durante el cual se recolectó la
información necesaria en cuanto a modos de operación, flujo del proceso e
identificación de tiempos y usuarios clave para cada etapa del proceso.
2. Identificación y análisis de las etapas y causas que generan mayor cantidad de
obsoletos e inventarios durante el proceso, a través de cuadros comparativos,
gráficas de comportamiento, información de costos y flujos de efectivo
considerablemente retenidos.
3. Formulación de propuestas, a través de la identificación y jerarquización de
actividades que originan elevadas cantidades de obsoletos.
4. Selección de las medidas de prevención viables y factibles para disminuir la
presencia de obsoletos e incrementar la eficiencia dentro de la empresa,
tomando en cuenta aspectos de calidad e inocuidad de producto, impactos
económicos, tecnológicos, de cumplimiento a la normatividad, de
reprocesamiento y condiciones comerciales de productos con clientes, mediante
la realización de un análisis preliminar costo-beneficio.
82
5. Diseño y presentación de los planes de acción que involucren e interrelacionen
todos los elementos de la industria y la colaboración de las áreas que permitan
alcanzar la meta trazada y llevar a cabo las propuestas dentro de la empresa.
5.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO
Se empezó por establecer el flujo del proceso, de tal forma que se realizó un análisis
de lo general a lo particular para cada fase involucrada y se identificó cuánto tiempo
le tomaba a cada etapa finalizar su ciclo, de esta manera se obtuvieron las
generalidades que se van presentando en los siguientes párrafos.
El área de Planeación de la Cadena de Suministro es responsable de confirmar y
notificar a Contraloría los inventarios que se considerarán obsoletos. Después de
una adecuada clasificación de los inventarios en términos generales la organización
considera como principales obsoletos los siguientes rubros y aplican para la Unidad
de Negocio de Confitería:
Inventario con corta vida de anaquel.
Inventarios sobrantes por término de promoción, incluyendo materiales y
producto terminado.
Materiales y producto terminado descontinuados.
Inventario remanente por cambio de presentación, tecnología o
especificaciones.
Materiales de empaque inutilizables, debido a un error de diseño (textos,
logotipo, tabla nutrimental, legal) o un cambio generado (razón social, legal,
cumplimiento a alguna normatividad nacional o internacional).
83
Inventarios que por razones comerciales se decida sacar del mercado.
Por otra parte, Contraloría de Operaciones genera mensualmente un análisis
detallando los inventarios que estarán enviando a destrucción. En términos
generales el proceso es el siguiente, cuyo ciclo total tarda aproximadamente 2
meses:
Figura 5.1 Proceso para enviar a destrucción un inventario considerado como
obsoleto. Fuente: Planeación-Pepsico, 2012.
Figura 5.2 Ejemplo de Fechas Límite de Solicitud, Aplicación y Destrucción de
Reservas. Fuente: Planeación-Pepsico, 2012.
20 Feb
• Solicitud de reserva de materiales detectados como obsoletos y lento movimiento.
28 Feb • Aplicación contable de la reserva al P&L.
07 Maz • Solicitud de disposición de inventario obsoleto SAT (30 días).
11 Abr • SAT autoriza destrucción.
Fecha limite Fecha limite Fecha Destruccion
Solicitud de Reserva Solicitud al SAT ME Y MP
10-Ene 14-Feb
20-Ene 07-Feb 14-Mar
20-Feb 07-Mar 11-Abr
20-Mar 11-Abr 16-May
20-Abr 09-May 13-Jun
20-May 13-Jun 18-Jul
20-Jun 11-Jul 15-Ago
20-Jul 08-Ago 12-Sep
20-Ago 12-Sep 17-Oct
20-Sep 10-Oct 14-Nov
20-Oct 14-Nov 19-Dic
20-Nov 12-Dic 16-Ene
84
Para aplicar la baja del inventario enviado a destrucción es necesario contar con la
siguiente documentación:
Solicitud de disposición de inventario (ver anexo B).
Remisión (ver anexo C) o registro de baja de inventario.
Acta administrativa (ver axeno D).
Carta de Autorización del SAT.
Además del gasto que se genera al mantener un inventario como obsoleto, también
se generan otro tipo de costos adicionales (como lo son los operativos y los
administrativos) que por ningún motivo son redituables. Por ejemplo, en el almacén
ubicado en la Cd. de México aproximadamente 300 posiciones tarimas están siendo
utilizadas para almacenar este tipo de inventario (Planeación-Pepsico, 2012).
Figura 5.3 Racks Utilizados para el Almacenamiento del Inventario Obsoleto.
Fuente: Elaboración propia.
85
Cuando no se desea tener impacto en este gasto, se libera espacio de los racks y el
obsoleto se destina a los patios del mismo terreno de los centros de distribución,
generando otro tipo de riesgos como la contaminación por plagas o roedores. Por
ejemplo, la capacidad de almacenaje del centro de distribución ubicado en la Cd. de
Guadalajara en muy limitada, por ello el inventario obsoleto se ha dispuesto en los
patios anexos.
Figura 5.4 Disposición de Obsoletos en Patios de Centros de Distribución con Riesgo
en Contaminación por Plagas. Fuente: Elaboración propia.
86
Después de obtener las autorizaciones correspondientes por las entidades
normativas y legales para la disposición de residuos, se procede a retirar de los
espacios de almacenamiento todo el producto inservible. El tiempo que transcurre a
partir de la identificación y declaración del producto obsoleto hasta su salida de las
instalaciones de la empresa es de aproximadamente de entre 2 y 3 meses; lo
anterior únicamente aplica para productos terminados ya que los materiales de
empaque pueden estar en almacenamiento por varios meses y con la oportunidad
del estudio de esta tesis, incluso se identificaron materiales con más de año y medio
sin utilización.
5.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE IMPACTOS
En esta etapa se identificaron y revisaron periódicamente los montos que se
reflejaban en los reportes de gastos por obsoletos; en general en cada revisión se
identificaban los montos y los productos que estaban haciendo la contribución
mayor en pesos, de esta manera era importante en cada periodo conocer si se estaba
por debajo o por arriba del objetivo planteado en el forecast inicial.
A nivel general se analizaron datos de participación de Confitería respecto al
comportamiento de las demás unidades de negocio dentro de la organización,
encontrando como resultado que el grado de participación a total negocio es del
30% y se encuentra en segundo lugar de participación de obsoletos a pesar de ser la
unidad de negocio con más innovaciones.
87
Figura 5.5 Gráfica de “Participación en Montos de Obsoletos de la Unidad de Negocio
de Confitería respecto a otras (Foods y Savory)”. Fuente: Elaboración propia.
Además se generó también otro tipo de información que se presenta en las
siguientes tablas: montos por cada plataforma en materia de obsoletos a total año.
Con este tipo de información analizada periódicamente se pudo detectar en cuáles
de éstas era necesario enfocar la atención ya que su contribución para los montos
totales era de casi del 90% y era necesario, por lo tanto, focalizar los planes de
acción. De los análisis estadísticos se detectó que las plataformas que afectaban
principalmente en los montos de obsoletos son Chicles, Paletas, Paquetes
Estacionales y Azucarados.
88
Figura 5.6 Gráfica de “Monto de Productos Obsoletos 2012 por Plataforma”. Fuente:
Elaboración propia.
Figura 5.7 Participación por Plataforma de los Montos de Productos Obsoletos 2012.
Fuente: Elaboración propia.
Este tipo de análisis periódico fue muy relevante porque una vez que se tenía
identificada la plataforma, se analizaba a detalle los productos que estaban
impactando con un costo considerable, por ejemplo el caso MAX presentado en el
apartado 4.2, fue uno de los principales contribuyentes en el monto dentro de la
PLATAFORMA DESCRIPCIÓN % PARTICIPACIÓN MONTO
Gums & Drops Chicles 37.1% 4,152,125$
Lollipops Paletas 28.8% 3,229,979$
Candy Plus Toy Paquetes Estacionales 11.7% 1,313,259$
Sugar Candy Azucarados 10.7% 1,198,524$
Variety Packs Paquetes Variedad 7.0% 785,795$
PSD & Concentrates Modificadores de Sabor 2.7% 305,036$
Chocolate Chocolate 1.7% 194,808$
Candy Made Recreativos 0.2% 26,505$
New Business Nuevos Negocios 0.0% 86$
11,206,117$
89
plataforma de Chicles. De no darse las acciones que se comentarán en los apartados
siguientes los montos hubieran sido mucho mayores.
Una vez identificada la plataforma y los productos que tenían una incidencia mayor,
se comenzó a realizar una clasificación denominada orígenes de obsoletos, de esta
forma se creó la categorización de obsoletos mencionados en la sección 5.1 de este
capítulo.
5.3 FORMULACIÓN DE PROPUESTAS
La formulación de propuestas se originó a través de la identificación y
estructuración de movimientos que ocasionaron elevadas cantidades de obsoletos;
para esta sección se retomarán los métodos indicados en la sección 3.2.
Debido a los efectos que se identificaron, una de las principales medidas que se
tomaron para la reducción de la fuente, fue la modificación a los procesos o a los
procedimientos. Los factores que se adecuaron al modo operacional de la
organización en mayor medida fueron métodos de reutilización de producto con
alto riesgo de conversión a obsoleto a través de ciertas metodologías.
De acuerdo con la jerarquización para administrar el obsoleto, en este trabajo
fueron utilizadas las siguientes propuestas: prevención, estrategia utilizada para
prevención de obsoletos a partir de que son formados desde su origen;
recuperación o reciclaje, reutilización de materiales y la recuperación de ciertos
componentes o recursos; y tratamiento, cuando los obsoletos no pudieron ser
prevenidos, entonces las estrategias estuvieron direccionadas a la reducción de
volúmenes.
90
Como estrategias de prevención cuando ya se tenía físicamente el producto se
utilizaron varios reportes informativos, uno de los más relevantes fue el
denominado “Productos y Materiales con Riesgo de Obsolescencia a Mediano y
Largo Plazo” donde se señalaban e identificaban las causas principales, y cuya
intención no era precisamente enfocar la atención en estas, sino generar con
anticipación y merecida dedicación planes de ejecución ya sea en la parte comercial,
operativa, técnica o estratégica. Otro tipo de prevención y quizás la más importante
y difícil de detectar, es por ejemplo para iniciativas o promociones que no estaban
generando las ventas esperadas, donde fue necesario detectarlo a tiempo para
establecer paros de producción con anticipación y en acuerdo con las áreas
comerciales.
De tipo medidas de recuperación se generaron planes en mayoría como
modificación al producto, por ejemplo en reprocesos con materiales de empaque, en
la introducción de producto a paquetes con mix variado, reetiquetados,
ampliaciones de vida de anaquel en cumplimiento a normas oficiales; entre otros.
Por último medidas de tratamiento que fueron principalmente de tipo comerciales
como promociones, reetiquetados generados en punto de venta, regalo a tendero
2x1 o 3x2, descuentos a tendero, concursos a vendedores para acelerar la salida del
producto a venta, etc.
5.4 SELECCIÓN DE MEDIDAS
Una gran oportunidad en la información de obsoletos, era precisamente la falta de la
misma y de continuidad al seguimiento que necesariamente debía establecerse
periódicamente. Por lo anterior se comenzó a diseñar un reporte de carácter
preventivo y semanal, la utilidad de esta información valió para indicar un semáforo
91
de aquellos productos tenían un alto riesgo de obsolescencia o a corto plazo lo
serían; con este monitoreo se comenzaron a generar acciones con la anticipación
debida y con el enfoque necesario a cada producto, ya que cada riesgo se debía
manejar de forma diferente.
Figura 5.8 Reporte Semanal de Frescuras. Fuente: Pepsico-Planeación, (2012).
Una vez que se crearon bases de información sólidas, se fueron implementando
poco a poco varias actividades encaminadas a minimizar el impacto por obsoletos
en toda la organización, tales como el seguimiento de forma semanal a cada
producto en riesgo, las casuísticas de cada uno de ellos y sus probables salidas a
venta en el mercado, la comunicación de la problemática hacia las áreas comerciales
y al comité ejecutivo cuando los montos representaban una cantidad considerable. A
nivel más detallado y operativo se enfocaron otras acciones que a continuación se
enuncian:
92
Acciones Implementadas
Semáforo semanal de vidas de anaquel.
Seguimiento a la carga de interplantas desde origen.
Identificación y seguimiento a productos de lento desplazamiento.
Negociación de salidas de producto con ventas para productos TOP.
Identificación y comunicación de devoluciones.
Detección inmediata de errores de interplantas.
Aviso y solicitud de acción para productos de baja rotación o con riesgo de obsoleto.
Robustecer procedimientos de cambios de clave.
Comunicación de incumplimientos de venta de volúmenes y presentaciones finitas.
Robustecer procedimientos de cambios de clave.
Figura 5.9 Acciones Implementadas a Nivel Operativo para el Seguimiento de
Productos con Riesgo de Obsoleto. Fuente: Pepsico-Planeación, (2012).
5.5 RESULTADOS DE LOS PLANES DE ACCIÓN
Se implementó la primer propuesta de acción en la que fue necesario establecer un
proceso de validación de obsoletos a nivel ejecutivo. En esta revisión de comité, ya
establecida formalmente a finales del año 2012, se buscaba obtener acuerdos
sustanciales entre las diversas áreas que participaban integrando todos los
elementos necesarios para trazar el mejor camino. Hoy la relevancia que se ha
generado en esta reunión ha permitido establecer el proceso mensual como tal con
actividades, roles, responsabilidades, tiempos y periodos; y lo aún más importante,
con respuestas y planes de acción inmediatos para mitigar los impactos financieros
a futuro.
93
Figura 5.10 Proceso de Validación Mensual de Obsoletos. Fuente: Pepsico-Planeación,
(2013).
A continuación se presentará cada caso y la formación del plan a través de las
características del problema y las restricciones que se planteaban para su solución.
5.5.1 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO POR MEDIO DE UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIO
En perspectiva a los casos presentados de Max y Slab, donde ambos productos
tuvieron un impacto por incremento de precio, intuitivamente los 2 presentarían un
efecto similar (en referencia a inventarios, consumo, costos, etc.), sin embargo la
conducta del consumidor, las complejidades de los materiales y la toma de
decisiones en la organización fueron muy diferente y es aquí donde conviene
estudiar el efecto que se generó.
En Max se tuvo un incremento y por la utilidad generada en los periodos siguientes
se pudo determinar que el consumidor tuvo un traslado hacia una curva de
94
indiferencia de menor nivel de satisfacción y una afectación en la cantidad
demandada presentándose un efecto ingreso; todo ello a pesar de la intención por
parte de la organización de volver a captar a esos clientes y de mejorar la situación
con una estrategia de promoción. Seguramente este nivel llevó al consumidor a
trasladarse hacia la obtención de productos similares que cumplieran con un costo
menor en comparación con este.
En Slab la situación fue diferente ya que en efecto la demanda disminuyó
considerablemente, pero el precio encontró un equilibrio en el mercado y en este
caso no se generó ningún tipo de promoción que impulsara hacia ello. Un dato
relevante que no se presentó en el apartado del caso de Slab, fue que este producto
se retiró durante 2 meses de puntos de venta por una cuestión puntual de calidad,
aún y con ello el mercado siguió demandando este producto. Al mantener la utilidad
en este producto se presentó un efecto de sustitución.
Ahora bien, ¿por qué Max sigue en el mercado y Slab se descontinuó?, la respuesta
atiende a una cuestión de análisis de obsoletos potenciales.
Slab definitivamente era un producto con utilidad, pero en plazos medianos
representaría un problema bastante grave, porque los materiales caducarían con el
tiempo y ahora tendrían que ser integrados al costo original del producto; ya que del
mismo modo los volúmenes mínimos en relación al precio de compra debían
mantenerse como estaban en la actualidad. Al integrar en cada ciclo las materias
primas caducas al costo de producto se determinó que ya no generaba la utilidad
necesaria, incluso se optó por otras opciones de proveeduría para disminuir el costo
de materias, sin embargo la complejidad de los componentes impedían esta
disminución. Derivado de esta cadena de factores se tomó la decisión de retirar del
mercado este producto.
95
5.5.2 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO A TRAVÉS DE UNA EXTENSIÓN DE VIDA DE ANAQUEL
En cambio Max, no presentó este problema y aunque tuvo su disminución en
demanda e ingresos por arriba de lo esperado, no mostraba este problema ya que el
consumidor tampoco lo constituyó como un bien inadquirible.
Para mitigar el efecto de riesgo de obsoleto por incremento de precio en Max, se
necesitaba disminuir la cobertura de inventarios de producto terminado. Con los
resultados de ventas incluso considerando la promoción, era de esperar que los
impulsos creados en el punto de venta no fueran a presentar mayor impacto, por lo
anterior se recurrió a una extensión de vida de anaquel de producto soportada por
la aprobación de todas las áreas de la organización. En esta solicitud se cubrieron
aspectos en concordancia con los objetivos de todas estas áreas involucradas, sin
olvidar que el objetivo principal y común era disminuir el inventario.
Por ejemplo el área de Marketing autorizó el uso de este producto para venta en el
mercado debido a que únicamente presentaba una disminución en la suavidad de la
goma; el área de Investigación y Desarrollo de Empaque validó que el producto no
presentara microfugas y que la calidad del empaque no presentara un riesgo por
ende de la calidad del producto; Investigación y Desarrollo de Producto a través de
análisis microbiológicos y otros, autorizó la extensión de vida de anaquel 8 semanas
más; con estas 2 últimas aprobaciones Aseguramiento de Calidad facultó la
utilización del producto; por su parte Logística y Distribución llevó a cabo la
coordinación de la ejecución y de señales para el cumplimiento operativo.
Pero no a todos los productos puede considerarse una extensión de vida de anaquel,
por lo mismo el Área Legal revisó el cumplimiento a la normatividad,
específicamente con la NOM-051-SCFI/SSAI-2010, donde en su apartado 4.2.7.4
declara que no se requerirá la declaración de la fecha de caducidad o consumo
96
preferente en el caso de goma de mascar, por lo mismo legalmente también se
estaba en cumplimiento.
Al presentar los resultados de esta colaboración se detectó el siguiente beneficio:
CANTIDAD
LIBERADA
COSTO
UNITARIO
DISMINUCIÓN DE
IMPACTO
2,008 $ 351.29 $ 705,390.3
Figura 5.11 Disminución de Impacto en Costo por Obsoleto en Chicle Max. Fuente:
Elaboración Propia.
5.5.3 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO A TRAVÉS DE UNA ESTRATEGIA DE VENTAS FUNCIONAL
Considerar una réplica del caso anterior con una posible extensión de vida de
anaquel para el de Polvos Picantes no fue posible debido a la lotificación que
expresamente se tenía en el empaque, al analizar y comparar la situación con la
NOM-051-SCFI/SSAI-2010 se detectó que en su apartado 4.2.7.3 lo prohíbe
expresamente: “La fecha de caducidad o de consumo preferente que incorpore el
fabricante en el producto preenvasado no puede ser alterada en ningún caso y bajo
ninguna circunstancia”.
Una solución que se propuso para esta situación dada las cantidades altas de
inventario y el riesgo económico que presentaba el posible obsoleto, fue realizar
estrategias comerciales directamente en punto de venta, partiendo del punto que
era mejor ofrecer el producto a mejores condiciones económicas que terminar
pagándolo como obsoleto en la organización. En este caso se generó un incentivo a
los equipos de venta de todas las regiones para ofrecer ciertas cantidades de
producto en riesgo.
97
Figura 5.12 Gráficas de Crecimiento en Ventas Áreas Noroeste, Occidente y Norte a
partir de Estrategias para Disminución de Obsoletos. Fuente: Elaboración Propia.
Posiblemente una de las causas principales de este éxito al generar el incremento en
ventas y la disminución del producto con riesgo a obsolescencia, fue el dejar a las
áreas gestionar sus propias promociones, por ejemplo en el caso de área Occidente
el equipo de ventas impulso el producto con promociones de 3x2, logrando
crecimientos de casi 100%, otras como área Norte generaron exhibidores con un
impacto visual distinguido y favorecido por promociones de 2x1; o bien otras áreas
acompañaban esta estrategia de liberación de inventario con regalos adicionales
hacia los tenderos, como área Noroeste.
El primer dato que arrojó esta iniciativa fue una atenuación de un impacto de $2.6
MM pesos en estos productos, acompañado de 6 semanas de venta incremental. Fue
en este tipo de situaciones donde el proceso de validación mensual generó
relevancia para generar los mejores acuerdos eficaces para todas las áreas y en
beneficio de un objetivo común.
98
5.5.4 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO DE MATERIALES DE EMPAQUE A TRAVÉS DE PRÓRROGAS LEGALES
De acuerdo con el apartado 2.5 del capítulo No. 2, se presentaron cambios de razón
social en la organización, en la normatividad vigente y en la información
nutrimental a los consumidores, que implicaban modificaciones en los textos de los
materiales de empaque. La dificultad que representaba para la unidad de negocio de
Confitería era aproximadamente el cambio en por lo menos 400 materiales,
administrados en su mayoría por proveedores externos y otra parte por la misma
organización. Naturalmente el proceso de cambio se hacía más complejo ya que las 3
modificaciones llegaron en distintos periodos de tiempo, traslapando el tiempo de
conclusión en cada proceso.
Las autoridades normativas encargadas de establecer y verificar el cumplimiento de
las regulaciones de etiquetado de las mercancías que se han de comercializar, fijan
un periodo de tiempo sobre el cual una organización debe ejecutar los cambios y
presentar sus nuevos materiales en el mercado. Aunque generalmente se otorgan
tiempos razonables, existen productos que ya sea por su tiempo de reposición de
coberturas de materiales, por niveles de rotación o por cualquier otra causa no se
consumen en este lapso de tiempo determinado, presentando un riesgo de
incumplimiento legal.
Un factor determinístico para no generar materiales obsoletos es la constante
comunicación a las autoridades de los avances de cambios realizados en los
materiales para el cumplimiento a la normatividad. En este caso se presentaron
reportes mensuales a las autoridades donde se informaba de este estatus y de las
causas que originaron que los materiales aún en existencia, no fueran consumidos
durante este periodo. Lo anterior permitió generar una prórroga para agotar estos
materiales y de esta manera evitar generar materiales obsoletos.
99
Si bien la propuesta parece una serie de actividades simples, es imprescindible el
control y constante seguimiento a estos cambios para no perder la comunicación y
con ello arriesgar una autorización legal que puede generar un alto impacto
económico en la organización. En el Anexo E se presenta la carta de autorización con
el plazo adicional para el consumo de materiales con riesgo a obsolescencia.
5.5.5 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO POR DESCATALOGACIÓN DE PRODUCTO CON CLIENTES EXCLUSIVOS
Cuando no se recibe una orden de compra de un cliente que en teoría estaba
confirmada o bien el nivel de rotación de un producto disminuye de tal forma que
los requerimientos se detienen, se queda el producto en inventario y por ser
exclusivo prácticamente se queda estancado en almacenamiento.
Por lo anterior, se evaluaron distintas alternativas para reutilizar el producto:
Una de ellas es generar un reprocesamiento del producto, por ejemplo en el
caso de las paletas de dextrosa se desmaquilaron para cambiar a otra
presentación de otro tipo de clientes. Esta acción genera un gasto mayor por
el reprocesamiento, por la pérdida de materiales y mano de obra, sin
embargo siempre deben compararse los costos financieros del producto
como si fuera obsoleto y el costo de no pagarlo a través de alguna
adecuación.
Otra parte de este mismo inventario se consideró para paquetes con mix
variado que comercializa esta compañía, finalmente el objetivo debe ser
reducir al máximo el inventario con alto riesgo.
100
Otra alternativa se puede ser establecer en un acuerdo comercial con algún
otro cliente que acepte esta presentación, posiblemente el producto deba
considerarse más barato por la exclusividad de otro, no obstante se obtiene
una recuperación que es preferible a la pérdida total del inventario. Se han
presentado casos también donde el inventario se utiliza para muestras a
público en general.
Lo importante es detectar oportunamente que se tiene un inventario en riesgo y
generar constantemente el seguimiento que permita su disposición por algún
medio, ya sea reintegrándolo al proceso de producción, al de empacado o generando
alguna acción comercial con algún otro cliente. Por otra parte es necesario que los
equipos comerciales (ventas) generen ciertas condiciones comerciales que no
permitan la oportunidad de generar fuertes cantidades de producto con riesgo a
estancamiento.
Por ejemplo el conseguir un lapso de tiempo mayor en una orden de compra para la
entrega de producto, permite que se tenga el tiempo suficiente para la producción,
acondicionamiento, entrega de producto y sobre todo asegurar un nivel de servicio
adecuado.
5.5.6 MITIGACIÓN DEL RIESGO DE OBSOLETO A TRAVÉS DE UNA ADECUADA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La administración del inventario es un punto determinante en el manejo estratégico
de cualquier organización, podría pretenderse que únicamente a partir de una
adecuada política de inventarios quedarían resueltos los problemas de generación
de obsoletos, sin embargo este control va más allá de un simple cálculo de
coberturas deseadas y va acompañado de una serie de consideraciones al establecer
las reposiciones de inventario.
101
Existen diversas metodologías y modelos para esta administración, sin embargo en
este trabajo se desea destacar la importancia de los indicadores de gestión, ya que
se considera que al determinar tendencias, estadísticas, semáforos, coberturas etc.,
es como se va a poder analizar las medidas y establecer las mejores decisiones para
la organización, de manera preventiva para no generar obsoletos.
Los indicadores que se consideran para este rubro son:
Política de inventarios considerando planes de venta y consumos.
Índices de cobertura y rotación.
Análisis de los costos financieros del inventario.
Tiempos de reposición del inventario.
Análisis de productos sin ventas/consumos en los últimos 6, 12, y 24 meses.
Acuerdos con proveedores en tiempos de respuesta, capacidades, volúmenes
y convenios para la reposición de producto.
102
CONCLUSIONES
Las estrategias adecuadas para participar exitosamente en el comercio a nivel
global, son aquellas encaminadas a elevar significativamente el nivel de
competitividad de las empresas, incrementando su productividad, su potencial para
la participación en el mercado mundial y su sustentabilidad.
En este trabajo de investigación se obtuvieron algunas de las principales variables
que afectan en costo por generación de obsoletos en una empresa comercializadora
de confitería. Con base en estos factores se propusieron, desarrollaron e
implementaron acciones de mejora para la recuperación de productos con alto
riesgo a caducar, además se estableció un proceso de seguimiento y validación con
la participación de las áreas involucradas, con el objetivo de identificar las
problemáticas, generar acciones contundentes y disminuir la afectación.
Se definieron las siguientes etapas para gestionar el obsoleto: 1. prevención:
estrategia utilizada para prevenir obsoletos desde su origen en la fabricación, hasta
la identificación de aquellos productos que ya estaban en inventario; 2.
recuperación o reciclaje: con la reutilización o reprocesamiento de materiales y la
recuperación de ciertos componentes o recursos; y 3. tratamiento, cuando los
obsoletos no pudieron ser prevenidos, entonces las estrategias estuvieron
direccionadas a la reducción de volúmenes.
Los elementos que se identificaron de mayor impacto en esta organización,
específicamente para la Unidad de Negocio de Confitería fueron: a) cambio de
precios, b) iniciativas de ventas no logradas, c) cambio de diseño en los materiales
de empaque, d) descatalogación de clientes y e) administración de inventarios. Para
cada factor señalado se presentó una expectativa de mejora y se hizo una
descripción de la forma en que se desarrolló su aplicación en la organización, de
103
acuerdo con las circunstancias existentes y en función de mitigar el impacto
económico por obsoleto.
Cada uno de estos rubros tiene un impacto financiero a futuro que es posible medir
con anticipación, por lo tanto se recomienda analizar de manera preventiva el costo
que podría generar en determinado momento, de esta manera se obtienen
prioridades y acciones enfocadas para trazar el mejor camino.
104
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ANEXOS
ANEXO A. RECOLECCIÓN DE RESIDUOS DE MANEJO ESPECIAL.
111
112
113
114
115
116
ANEXO B. EJEMPLO DE SOLICITUD DE DISPOSICIÓN DE INVENTARIO OBSOLETO.
117
ANEXO C. REMISIÓN DE INVENTARIO OBSOLETO
118
ANEXO D. ACTA ADMINISTRATIVA DE DISPOSICIÓN DE OBSOLETOS (MATERIALES, PRODUCTO TERMINADO,
PROMOCIONALES).
119
ANEXO E. PLAZO ADICIONAL PARA EL CONSUMO DE MATERIALES CON RIESGO A OBSOLESCENCIA.
