Doc 20 Luis Donoso M4ayo - Universidad de Chile

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROCESO PRESUPUESTO DE OPERACIONES DIVISIÓN CHUQUICAMATA-CODELCO CHILE

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS VERSION INDUSTRIA MINERA

LUIS GUSTAVO DONOSO OÑATE

PROFESOR GUÍA LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISIÓN WALTER CAZENAVE GUIER JOSÉ LABBE CHIUMINATTO

SANTIAGO DE CHILE 2013

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RESUMEN

Anualmente, CODELCO tiene la obligación por ley de generar un Presupuesto de Operación, siendo este enviando al Ministerio de Hacienda. La propuesta debe considerar tanto el gasto, como el valor máximo del costo unitario, asociado a la producción de cobre, expresado en centavos de dólar la libra.

Respecto de la construcción del Presupuesto de Operaciones, específicamente en el gasto y los costos medios, en la División Chuquicamata de CODELCO, existen tres problemas centrales, el elevado costo de reproceso por rechazos, el riesgo de abultamiento y el riesgo de encapsulamiento. La resolución de estas situaciones es el centro de este trabajo.

Dichos problemas fueron detectados desde el análisis y el entendimiento del proceso actual. Como resultado de explicitar el flujo, tareas, productos, servicios y participantes del proceso. Para resolver estos problemas se trazaron los siguientes objetivos: definir y explicitar el proceso optimizado de elaboración del presupuesto y la obtención de un modelo de cálculo. El nuevo flujo para el proceso, introdujo el concepto de espacio de discusión, Dichos espacios están sustentados en un modelo de cálculo vía Indicadores de Desempeño (KPI) y un modelo de Frontera de Gasto, pero fundamentalmente, en el concepto de gobernabilidad del proceso, entendido como aquel rol que debe cumplir la Gerencia de Administración, específicamente recayendo esta tarea en la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Convirtiéndose en un actor del proceso y no solamente en un recolector de desviaciones.

Estos elementos permitieron mejorar el Cumplimiento de la Estrategia y Planes de Largo Plazo, por reducción abultamiento y detección de brechas del presupuesto, la reducción del tiempo en su obtención y flexibilidad de reproceso. Además, el aumento de la trazabilidad de la información por reducción encapsulamiento del mismo.

Exclusivamente, un modelo matemático no es condición suficiente para respaldar un presupuesto, solo resulta en una condición de calidad necesaria. La mezcla de un modelo, donde exista un equilibrio entre la utilización de los recursos para contar con él, la generación de una frontera de gasto para las partidas de difícil o costosa modelación y por sobretodo, contar con un proceso explícito y conocido por los encargados de construir el presupuesto, constituyen la base para contar con presupuestos reprocesables, no encapsulados y trazables, siendo estas tres las características de un presupuesto o un proceso de construcción gobernable.

Finalmente, el gobernante del proceso no puede olvidar que cada discusión presupuestaria con una gerencia cualquiera, es eminentemente un proceso de negociación. No siempre el resultado de un modelo conducirá a un resultado exacto en el proceso de planificación, sino a uno que produzca el compromiso de los todos actores, la aceptación de sus opiniones y necesidades en un espacio normado.

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DEDICATORIA.

A mi eterno amor Paola y mis hijos Octavio y Javiera…

Por su amor, compañía y compresión en cada desafío…..

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TABLA DE CONTENIDO. 1. INTRODUCCIÓN. ...................................................................................... 1

1.1. ORGANIZACIÓN........................................................................................ 1

1.2. PRESUPUESTO DE OPERACIONES. ...................................................... 3

2. OBJETIVO. ................................................................................................ 4

3. ALCANCE. ................................................................................................. 6

4. METODOLOGÍA ........................................................................................ 9

5. PROCESO ACTUAL PRESUPUESTO. ..................................................... 9

5.1. ORIGEN PROCESO ACTUAL CORTO Y LARGO PLAZO. ....................... 9

5.2. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES, CLIENTES E INTERESADOS ........... 12

5.3. PROBLEMAS EXISTENTES PROCESO ACTUAL. ................................. 19

5.3.1. REPROCESO PRESUPUESTO POR RECHAZOS. ................................ 19

5.3.2. ABULTAMIENTO DE PRESUPUESTO. .................................................. 20

5.3.3. ENCAPSULAMIENTO DEL PRESUPEUSTO. ......................................... 21

6. DESARROLLO PROCESO OPTIMIZADO. .............................................. 21

6.1. DETERMINACIÓN DE TAREAS CRÍTICAs. ............................................ 22

6.2. FLUJO DE PROCESO OPTIMIZADO ...................................................... 22

6.2.1. ESTRUCTURA PROCESO – MODELO. ................................................. 23

6.2.2. ELEMENTOS DE OPERACIÓN – GOBIERNO. ...................................... 23

6.2.3. NUEVAS TAREAS Y DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO OPTIMIZADO. .......................................................................................... 24

6.2.4. ANÁLISIS CUALITATIVO REPROCESO. ................................................ 29

7. MODELO DE PRESUPUESTO. ............................................................... 30

7.1. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES –INSUMOS. ..................... 31

7.2. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – REPUESTOS Y SERVICIOS DE TERCEROS. .................................................................. 42

7.3. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – MANO DE OBRA Y ACTIVO FIJO. .......................................................................................... 46

7.4. DETERMINACIÓN de PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – OTROS. ........................ 48

7.5. CONEXIÓN PLANIFICACIÓN LARGO Y CORTO PLAZO. ..................... 48

8. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES. ........................................................... 50

8.1. DISCUSIÓN DE PROBLEMAS RESUELTOS, ELIMINADOS Y RESIDUALES. ......................................................................................... 51

8.2. DISCUSIÓN DE ALTERNATIVAS DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS. .................................................................................... 52

9. REFERENCIAS ........................................................................................ 53

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INDICE DE TABLAS. Tabla N°3.1: Artículo N°1 y Artículo N°2 Decreto Exento de Toma de Razón

N°1160. ..................................................................................................... 7

Tabla N°3.2: Tipos de Costos Medios. ............................................................................ 8

Tabla N°5.1: Tipos Participantes Proceso. .................................................................... 13

Tabla N°5.2: Producto y Nivel por Tarea Proceso Actual. ............................................. 14

Tabla N°5.3: Listado de Participantes Proceso Actual. ................................................. 15

Tabla N°5.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Primera Parte. .......................................... 17

Tabla N°5.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Segunda Parte. ........................................ 18

Tabla N°5.6: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Tercera Parte. .......................................... 19

Tabla N°5.7: Tareas Generadoras o Informantes de Rechazo Proceso Actual. ........... 19

Tabla N°5.8: Actividades Desencadenadas por Rechazo Presupuesto Proceso Actual. ..................................................................................................... 20

Tabla N°5.9: Actividades Generadoras de Abultamiento Presupuesto Proceso Actual. ..................................................................................................... 21

Tabla N°6.1: Actividades Críticas para Reproceso Presupuesto................................... 22

Tabla N°6.2: Tareas Eliminadas Proceso Presupuesto. ................................................ 24

Tabla N°6.3: Tareas Agregadas al Proceso Presupuesto. ............................................ 25

Tabla N°6.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Primera Parte. ................................. 26

Tabla N°6.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Segunda Parte. ................................ 27

Tabla N°7.1: Clases de Costo Modelables. ................................................................... 33

Tabla N°7.2: Insumos Constituyentes de Clases de Costo Modelables. ....................... 34

Tabla N°7.3: Cost Drivers de Clases de Costo Modelables. ......................................... 37

Tabla N°7.4: Plantilla Modelo de Presupuesto Insumos. ............................................... 38

Tabla N°7.5: Distribución por Monto Contratos de Servicios. ........................................ 42

Tabla N°7.6: Sistemas de Turnos. ................................................................................. 48

Tabla N°7.7: Procesos Planificación de Largo Plazo. ................................................... 49

Tabla N°8.1: Tipos de Costos Medios – Avance Modelo. ............................................. 51

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INDICE DE ILUSTRACIONES.

Figura N°1.1: Organigrama División Chuquicamata - CODELCO .................................. 3

Figura N°5.1: Organigrama Tipo Gerencias Tipo UNA. ................................................. 10

Figura N°5.2: Organigrama Tipo Gerencias Tipo BCC. ................................................. 11

Figura N°5.3: Diagrama Genérico para Análisis Proceso. ............................................. 15

Figura N°5.4: Diagrama de Proceso Presupuesto Actual. ............................................. 16

Figura N°6.1: Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado. .................................... 28

Figura N°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta Reproceso por Revisión Costo y Gasto a Plan de Producción Constante. ............................................................................................... 29

Figura N°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta Reproceso por Plan de Producción. ........................................................ 29

Figura N°7.1: Estrategias de Modelamiento. ................................................................. 30

Figura N°7.2: Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento. ................................................................................................ 31

Figura N°7.3: Flujo de Información para Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento. ........................................................ 32

Figura N°7.4: Flujo de Información Básica Espacio Discusión Presupuesto Insumos. .................................................................................................. 35

Figura N°7.5: Espacio Discusión Presupuesto Insumos - Modelo................................. 36

Figura N°7.5: Flujo de Información Básica Frontera de Gastos. ................................... 44

Figura N°7.6: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto División. ................................ 45

Figura N°7.7: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto Gerencia con Anomalía ........ 46

Figura N°8.1: Plataformas Tecnológicas Existentes en el Mercado – Cuadrante Mágico Gartner. ....................................................................................... 52

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1. INTRODUCCIÓN.

La División Chuquicamata de CODELCO es un complejo minero metalúrgico, propiedad del Estado de Chile, cuenta con dos operaciones mineras a rajo abierto, Mina Chuquicamata y Extensión Norte Mina Sur, realizando procesos de beneficio de minerales sulfurados, fundición y refinación, como también, beneficio de minerales oxidados, todo lo anterior, para la obtención de cátodos electrorefinados, concentrados de cobre y cátodos electrobtenidos respectivamente. Las capacidades de planta instaladas de concentración, fundición y refinación permiten procesar minerales de División Radomiro Tomic; Concentrados y Ánodos de cobre de otras divisiones o provenientes del mercado. La producción de cobre propio de mina proyectada para el año 2012 corresponde a 395 ktmf y la producción de cobre total es de 659 ktmf. Además, Chuquicamata produce subproductos tales como: óxido de molibdeno, concentrado de molibdenita, barro anódico y acido sulfúrico.

El complejo industrial se encuentra ubica en la Región de Antofagasta, provincia el Loa a 16 km de la ciudad de Calama.

1.1. ORGANIZACIÓN.

Esta división depende organizacional y funcionalmente de la Vicepresidencia de Operaciones Norte. Dicha Vicepresidencia congrega las siguientes Divisiones:

• División Chuquicamata. • División Radomiro Tomic. • División Ministro Hales. • División Gabriela Mistral.

Específicamente, la División es liderada por un Gerente General, dependiendo directamente de ella 13 Gerencias, más una Consejería Jurídica.

Sucintamente, a continuación se describen las funciones y responsabilidades de cada una de las Gerencias.

• Gerencia Mina: Responsable de realizar la explotación de la Mina Chuquicamata, para la extracción mineral de cobre sulfurado, hasta la salida del proceso de chancado primario.

• Gerencia Concentración: Procesa el mineral proveniente del chancado primario de la Mina Chuquicamata, realizando el proceso de beneficio de minerales, hasta obtener un concentrado de cobre, el cual puede ser enviado a la Fundición, procesamiento en División Salvador y/o venta al mercado. Esta gerencia, obtiene subproductos tales como: trióxido de molibdeno y concentrado de molibdenita. En sus plantas concentradoras se procesan minerales de Mina Chuquicamata, División Radomiro Tomic y Escorias de Fundición Chuquicamata.

• Gerencia Fundición y Refinería: Funde los concentrados propios provenientes de la Gerencia Concentración y concentrados externos, para la obtención de ánodos de cobre y su posterior refinación electrolítica, en conjunto con ánodos

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provenientes de División El Teniente y externos, para producir cátodos de cobre electrorefinados y barro anódico.

• Gerencia Extracción y Lixiviación: Explota los minerales oxidados de la Extensión Norte Mina Sur (ENMS), realizando además, los procesos de lixiviación, extracción por solventes y electodepositación. También, procesa soluciones provenientes de refinería y soluciones provenientes de lixiviación de polvos de fundición.

• Gerencia Mantención y Servicios: Presta servicios de mantenimiento y servicios, todos de carácter transversal a la División, por ejemplo: mantenimiento de correas, transporte de personas, transporte de productos, arriendos de maquinaria, arriendo de equipos livianos, entre otros. Además, provee de suministros tales como: agua potable, agua industrial, agua desmineralizada, vapor y aire comprimido, como también realiza la distribución de energía eléctrica y combustibles.

• Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo: Planifica y controla la producción de cobre y subproductos de corto, como también de largo plazo, para cada uno de los procesos mineros y metalúrgicos que constituyen la División.

• Gerencia de Recursos Humanos: Encargada de realizar y normar las actividades de provisión de personal, realización de planes de desarrollo de las personas, actividades con dirigencia sindical y funciones de relaciones laborales. Se relaciona con la Inspección del Trabajo.

• Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos Externos: Es la puerta de entrada para los organismos fiscalizadores en temas de medioambiente, realiza la planificación y controles asociados al cumplimiento de la normativa ambiental y de emisiones. Además, lidera el nexo entre la División y la comunidad aledaña a las instalaciones, elaborando planes de mitigación y colaboración.

• Gerencia de Seguridad Salud Ocupacional: Lidera, planifica y controla la gestión de seguridad de las personas y la integridad de las instalaciones. Se relaciona con instituciones fiscalizadoras en el ámbito de la seguridad y la salud ocupacional.

• Gerencia de Desarrollo Minería Subterránea: Desarrolla la transformación de la mina Chuquicamata desde una explotación a rajo abierto, hacia una explotación de minería subterránea.

• Gerencia de Chuquicamata Futuro: Desarrolla las actividades asociadas a la transformación la División, según los requerimientos de la planificación de largo plazo, coordinando la apertura y cierre de instalaciones.

• Gerencia de Proyectos: Lidera la obtención de ideas, elaboración, construcción, desarrollo, ejecución y puesta en marcha de la cartera de proyectos de la División, alienada con la Vicepresidencia de Proyectos, la Gerencia de Administración y las Gerencias que serán las dueñas de los futuros activos

• Gerencia de Administración: Lidera la gestión de la División en aspectos tales como: Inversiones y Costos, realiza el control de gestión en ámbitos de seguridad, producción, costos, inversiones y proyectos. Realiza actividades transaccionales de contraloría, abastecimiento y tecnologías de la información.

• Consejería Jurídica: Realiza todas actividades en el ámbito legal y de tribunales. Además, cautela la propiedad minera del distrito de Chuquicamata.

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Dependiente de la Gerencia de Administración, está la Dirección de Estrategia y Control de Gestión, dicha unidad, entre otras funciones, tiene la misión de liderar, construir y controlar el desarrollo de los ejercicios presupuestarios de operación de la División.

El organigrama de la División se muestra en la Figura N°1.1.

Figura N°1.1: Organigrama División Chuquicamata - CODELCO

1.2. PRESUPUESTO DE OPERACIONES.

En la literatura se encuentra la definición de presupuesto como:”Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización”, o también como: “Cuantificación de un plan estratégico con la finalidad de ser una herramienta informativa para la adopción de la decisión de su puesta en marcha y además, para servir de elemento base en el control del cumplimiento de dicho plan”.

Para las empresas o compañías privadas, o que se comporten como tal, correspondiente al caso de CODELCO, la existencia de planes cuantificados en valores monetarios permite cumplir con dos objetivos:

• Rendimiento sobre la inversión. • Controlar y contribuir a la mejoría de los resultados.

Gerencia General

Gerencia Administración Gerencia Mina

Gerencia ConcentraciónGerencia Fundición y

Refinería

Gerencia Extracción y Lixiviación

Gerencia Mantenimiento y Servicios

Gerencia Recursos

Mineros y Desarrollo

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos Externos

Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional

Gerencia Desarrollo Minería Subterránea

Gerencia Desarrollo Chuquicamata Futuro

Gerencia de Proyectos Consejería Jurídica

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Contar con presupuestos en la empresa permite, además:

• Desarrollo y aplicación de objetivos. • Especificar Metas. • Establecer planes de largo plazo. • Establecer planes de corto plazo, detallando las divisiones y responsabilidades. • Control de desempeño, según responsabilidades.

Sin embargo, CODELCO al ser una empresa propiedad del Estado de Chile, está sujeta a regulaciones. Este marco legal tiene su origen en el Decreto Ley 1.350 de 1976. En el artículo N°13 de dicho cuerpo legal, se establece que CODELCO debe confeccionar los siguientes presupuestos:

• Presupuesto de Operación. • Presupuesto de Inversiones. • Presupuesto de Amortización de Créditos.

Respecto del Presupuesto de Operación, la normativa exige que contenga los ingresos y gastos que genera, la gestión de la empresa, incluyendo los egresos necesarios para cubrir eventualidades.

Según el artículo N°15, CODELCO debe presentar el presupuesto del año siguiente, a más tardar el día 1 de septiembre del año en curso o respecto del año en el cual debe ejecutarse.

Específicamente, respecto a los gastos, CODELCO debe proponer al Ministerio de Hacienda un monto máximo expresado en centavos de dólar la libra de costo, para el cobre producido.

Este es el foco del presente trabajo, es obtener un modelo y explicitar el proceso, que permita obtener los gastos que constituyen el presupuesto de operaciones, con el objetivo de reducir los tiempos de obtención, para las cantidades de bienes y servicios que determinan los montos a presupuestar, dado un programa de producción y un lineamiento de precios corporativo.

Debe mencionarse el artículo N°26, en él se establece que la contabilidad de CODELCO debe ser expresada en dólares de Estados Unidos.

2. OBJETIVO.

División Chuquicamata tiene la necesidad propia de contar con presupuestos, estos deben permitirle realizar adecuadamente sus procesos de planificación y los procesos de control, siempre en la búsqueda de mejorar los resultados de la empresa. Y además, tiene la obligación legal de elaborarlos, construirlos y enviarlos, en plazos específicos.

Por lo tanto, contar con un proceso explicito, en el cual se delimiten los roles, deberes y derechos de los principales clientes, actores e interesados es un factor de éxito central.

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También, resulta importante entender cuales son los procesos industriales y cuales son las partidas que conforman principalmente el gasto del presupuesto. Luego de estas etapas se podría pensar en la implementación y en la utilización de alguna solución tecnológica, la cual debería permitir automatizar la elaboración.

Hasta la elaboración del presupuesto 2011 y parcialmente, durante la obtención del presupuesto 2012, cada gerencia que constituye la División, realizó una elaboración independiente del presupuesto, siendo el producto entregado por cada una de ellas, valores expresado dólares, no existiendo en forma divisional, una instancia o espacio de análisis de los consumos de bienes y servicios, los cuales determinan los montos solicitados, basado en información histórica de consumos, incrementado la posibilidad de abultamiento de gastos presupuestados solicitados.

La información entregada, se realiza mediante los siguientes elementos de gasto.

• Remuneraciones. • Materiales. • Combustibles. • Energía Eléctrica. • Servicio de Terceros

• Otros Servicios. • Impuestos. • Depreciación. • Costos Transferidos

Las dificultades en el análisis y posterior aprobación del presupuesto, como consecuencia de la forma de elaboración son las siguientes:

• No existe certeza que cada gerencia utilice el mismo precio para un producto determinado, como por ejemplo: Petróleo Diesel, Energía, etc.

• No se sabe si los indicadores de productividad de consumo de materiales e insumos, también conocidos como relaciones insumo-producto, están de acuerdo a consumos pasados y/o históricos, o también compromisos de inversiones y/o planificación de largo plazo, existiendo el riesgo de abultamiento y encapsulamiento del presupuesto.

• Existe una baja flexibilidad y un alto tiempo de respuesta, ante cambios del programa de producción o cambios en los valores de precios de insumos y materiales, como también tipo de cambio y variables macroeconómicas, tales como: Índice de Precios al Consumidor (IPC) – CHILE e Índice de Precios Mayoristas (IPM-USA).

• No necesariamente se utiliza el mismo programa de producción.

Dichas dificultades se derivan de la falta de un proceso explicito, el cual delimite las responsabilidades y atribuciones, conocido por la partes y actores, como también la falta de un espacio de cálculo común, estandarizado y flexible.

Considerando las necesidades propias de la División, las obligaciones legales y contar con una solución, para las dificultades antes señaladas, emanan dos objetivos primarios:

• Definir y explicitar el proceso optimizado de elaboración del presupuesto. • Obtener un modelo de cálculo.

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La solución ha proponer, para cumplir con estos objetivos, debe permitir al final, contar con un modelo del presupuesto de operaciones, específicamente para el gasto de la División, a nivel de centros de costo y su agregación superior, asociado a un programa anual de producción, precios y moneda, permitiendo conectarlo a la planificación de largo plazo, definiendo y explicitando el proceso que lo sustenta.

Permitiendo contar con la flexibilidad para responder ante cambios o “What If’?”, reduciendo la existencia de procesos independientes o cajas negras, no estandarizados.

Sin embargo, surge un proceso emergente, traducido en las pérdidas de poder o la pérdida de la posibilidad de abultamiento de los montos presupuestados solicitados. En este tópico, debe a lo menos esbozarse los mecanismos de gestión del cambio necesarios para soslayar esta situación. Considerando, siempre la existencia de procesos de negociación en el acuerdo final del presupuesto, para cada una de la gerencias.

3. ALCANCE.

El marco de alcance de este estudio es el Presupuesto de Operaciones, específicamente el gasto, para la División Chuquicamata.

Como ya fue señalado, CODELCO debe enviar antes del primero de septiembre de cada año, el presupuesto para el ejercicio siguiente. Según el calendario corporativo, la emisión de este documento es conocido como “Presupuesto Preliminar”, luego hacia el cuarto trimestre se emite finalmente, un documento conocido como “Presupuesto Definitivo”. Durante el tiempo que transcurre entre ambos se producen las rondas de presentación, argumentación y aprobación entre la partes, esto es el Directorio de CODELCO y el Ministerio de Hacienda.

El Ministerio de Hacienda aprueba el presupuesto mediante un decreto exento de toma de razón, basado en la propuesta enviada por CODELCO según los plazos legales. En la Tabla N°3.1, se adjunta un extracto del decreto emitido durante el año 2010, para aprobar el presupuesto del año 2011, específicamente los artículos N°1 y N°2. Para este estudio, serán la materia central de análisis, las siguientes partidas mostradas en la Tabla N°3.1:

• Remuneraciones. • Bienes y Servicios para la Producción. • Impuestos.

Además, serán materia de estudio los siguientes indicadores de costo medios.

• Total Costo y Gasto. • Costos Total Agregado a Cátodo. • Costo Neto a Cátodo. • Costo Directo C1.

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Tabla N°3.1: Artículo N°1 y Artículo N°2 Decreto Exento de Toma de Razón N°1160.

Dichos costos medios son expresados en centavos de dólar la libra de cobre, por solicitud legal, como también por uso y costumbre derivado de la propiedad norteamericana anterior de los yacimientos más antiguos, referenciados a este

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mercado. En la Tabla N°3.2, se muestran las partidas que incluyen cada uno de los valores de costo medio señalados anteriormente.

Las definiciones utilizadas son aquellas entendidas por CODELCO, para cada indicador de costo medio se definen como:

• Costo de Operación: corresponde a los Costos y Gastos en que se incurre para generar la producción del año.

• Total Costos y Gastos: corresponde al Costo de Operación más Otros Ingresos y Gastos No Operacionales. Incluye conceptos como: Provisiones, Gastos de Ventas y Gastos Financieros.

• Costo Total a Cátodo: corresponde al Total de Costos y Gastos más los gastos incurridos para transformar toda la cartera de productos a cobre refinado.

• Costo Neto a Cátodo: corresponde al Costo Total a Cátodo menos los Créditos por Subproductos.

• Costo Directo Cash: corresponde al Costo Neto a Cátodo menos las Depreciaciones, Gastos Financieros y Gastos de la Casa Matriz.

Tabla N°3.2: Tipos de Costos Medios.

Conceptos Total Costo y Gasto

Costos Total

Agregado a Cátodo

Costo Neto a Cátodo

Cash Cost - Directo

Sigla C3 C1 1 Remuneraciones √ √ √ √

2 Materiales √ √ √ √

3 Combustibles √ √ √ √

4 Energía Eléctrica √ √ √ √

5 Servicios de Terceros √ √ √ √

6 Otros Servicios √ √ √ √

7 Impuestos √ √ √ √

8 Variación de Inventario √ √ √ √

9 Costos Transferidos √ √ √ √

10 Depreciación y Amortización √ √ √

11 Gastos No Operacionales √ √ √

12 Casa Matriz √ √ √

13 Gastos Financieros √ √ √

14 Homologación a Cátodos √ √ √

15 Crédito por Subproductos √ √

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4. METODOLOGÍA

Para el proceso presupuestario, en primer lugar, se revisó el proceso actual, explicitado sus flujos, clientes, productos e insumos. Esto con el objetivo de determinar brechas que puedan estar generando procesos redundantes, problemas de gobernabilidad y problemas de funcionamiento. Los puntos abordados fueron los siguientes.

• Origen Proceso Actual Corto y Largo Plazo. • Identificación de Actores, Clientes e Interesados. • Problemas Existentes.

Resuelta la etapa anterior y como una continuación, se definió y/o explicitó el proceso presupuestario objetivo. Definiendo claramente los actores, interesados, clientes, las tareas críticas, delimitando sus atribuciones y deberes. Luego, en este marco, se deben determinar aquellos procesos industriales que determinan el gasto o que también, pudiéramos llamar motores de los gastos del presupuesto. Entonces, deben quedar considerados los siguientes puntos en el desarrollo de este trabajo.

• Definición de Roles de Actores, Clientes e Interesados. • Determinación de Tareas Críticas. • Determinación de Procesos Industriales Relevantes. • Determinación de Partidas Presupuestarias.

Determinados los procesos industriales que inciden en el proceso presupuestario, desde el punto de vista del gasto y no de la fenomenología del proceso, se hace necesario identificar que productos, bienes, servicios y/o recursos son relevantes en un proceso industrial en específico o determinar aquellos que presentan un comportamiento transversal en la División, que redunda al final en una participación en el gasto relevante, en el concierto divisional.

Luego, finalizada esta identificación, se requiere determinar cuál es la causa básica que determina el consumo, para estos bienes, servicios o recursos. Esto puede ser un nivel de procesamiento o producción de un bien o servicio.

Completada esta actividad y si el resultado corresponde a que un conjunto acotado de partidas, las cuales permiten obtener un porcentaje importante del presupuesto, se tomará la decisión de modelar un centro de costo a la vez o modelar un elemento de gasto a la vez.

La integración de actividades antes señaladas, deben permitir obtener en conjunto un proceso gobernable, asociado a un modelo de cálculo presupuestario.

5. PROCESO ACTUAL PRESUPUESTO.

5.1. ORIGEN PROCESO ACTUAL CORTO Y LARGO PLAZO.

El origen del actual proceso de construcción del presupuesto, con su forma de obtención en la División, se puede encontrar en tres hechos esenciales:

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1. Conformación de la Unidades de Negocio Autónomas (UNA). 2. Implementación SAP R/3. 3. Modelo de Negocios y Estructura Organizacional BCC.

Durante la década de los años noventa, cada proceso relevante fue conformado como un negocio, los cuales entregaban un producto o servicios. Los Negocios relevantes que surgieron fueron:

1. Mina- Concentradora. 2. Fundición. 3. Refinería 4. Mina Óxidos. 5. Suministros. 6. Servicios.

Para las Gerencias Productoras o Transformadoras de Cobre, El modelo de negocios definido, consistía en compradores y vendedores de Cobre, así por ejemplo, la Mina-Concentradora producía y vendía concentrado de cobre a la Fundición, posteriormente esta vendía sus ánodos a la Refinería y finalmente esta gerencia comercializaba los cátodos al mercado.

Estos negocios fueron evaluados como independientes, generando mediciones de ratios o aportes a la División, vía la obtención de estados de resultado, flujos de caja y/o casos de negocio. El organigrama típico se observa en la figura adjunta.

Figura N°5.1: Organigrama Tipo Gerencias Tipo UNA.

Esto obligó a contar con una estructura organizacional de control de gestión. Dichas estructuras reportaban directamente al gerente de cada negocio, contando con las siguientes especialidades:

1. Presupuesto y Control de Gestión. 2. Seguridad. 3. Proyectos e Inversiones. 4. Planificación de la Producción. 5. Planificación de Caso de Negocio de Largo Plazo: Caso Base.

Gerente Negocio

Superintendente Operaciones

Superintendente Mantenimiento

Superintendente Ingeniería -Procesos

Superintendente Control de Gestión

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Por lo tanto, la determinación de los costos para el presupuesto de cada Gerencia, desde ahí en adelante, fue realizada por cada una de ellas en forma interna. Existiendo un alto riesgo de abultamiento y encapsulamiento de la información.

Al final de la década de los noventa, es implementada la plataforma SAP R/3, expandiendo el control, aumentado el trabajo de estas áreas de planificación y control. Como contrapartida, la División contaba con un área normalizadora, para los temas de presupuesto, alojada en la Subgerencia de Finanzas y Contraloría.

Durante el año 2002, el Boston Consulting Group(BCC), mediante una consultoría sugirió una cambio organizacional, como también al modelo de negocio, el cual fue implementado en cada gerencia. Ahora cada una de ellas solo prestaban servicios, ya ninguna sería dueña del cobre en alguna etapa. Solo la gerencia que cumplía el rol de planificar las operaciones mineras y metalúrgicas era la dueña de los recursos y reservas. Dicha área fue designada como la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo, la cual contrataba los siguientes servicios.

1. Mina : Explotación Minera y Chancado Primario. 2. Concentradora : Conminución y Beneficio de Minerales. 3. Fundición : Fusión de Concentrados y Restos de Ánodos. 4. Refinería : Refinación de Ánodos de Cobre. 5. Lixiviación : Procesamiento de Minerales Oxidados.

En cada caso, se establecieron tarifas, siendo los casos más claros los asociados a la Fundición y a la Refinería, siendo referente los valores de mercado el Cargo de Tratamiento (TC) y el Cargo de Refinación (RC). En general, aquellos casos de difícil obtención de un valor de mercado, fue utilizado el costo medio más un porcentaje de utilidad. Los productos comerciales eran vendidos a valor en planta hacia la Vicepresidencia de Comercialización. Por lo tanto, todos los indicadores económicos y de resultado eran obtenidos en valores planta, sobre tren o camión.

Este cambio, provocó la modificación de las gerencias de la siguiente forma, observada en la Figura N°5.2.

Figura N°5.2: Organigrama Tipo Gerencias Tipo BCC.

Gerente Negocio

Superintendente Operaciones

Superintendente Mantenimiento

Superintendente Ingeniería -Procesos

Jefe Departamento Gestión Operativa

12

En esta lógica, las funciones de los Departamentos de Gestión Operativa eran:

1. Presupuesto y Control de Gestión. 2. Seguridad. 3. Sistema Integrados de Gestión: ISO-OHSAS 4. Proyectos e Inversiones. 5. Planificación de Caso de Negocio de Largo Plazo: Plan de Negocios y Desarrollo.

Como lógica, se sacó la planificación de la producción desde la Gerencias, se incorporó la función de los sistemas integrados de gestión.

Los cambios observados durante dos décadas, se resumen en un crecimiento de las funciones y dotaciones administrativas hacia el interior de cada una de las gerencias. Tendiendo siempre una contraparte de las gerencias normalizadoras. Durante este período, el área responsable de consolidar las cifras divisionales, y realizar el control a mismo nivel era la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Al igual que durante la década pasada, existe el riesgo de abultamiento y encapsulamiento de presupuestos.

Desde comienzos del año 2011, la División Chuquicamata, comienza un proceso de transformación de simplificación de procesos administrativos, asociada a la caída de ley de cobre en el mineral. Esto obligó a realizar una restructuración con el objetivo de aumentar y/o mantener la competitividad del negocio. Por lo tanto, fueron eliminados los Departamentos de Gestión Operativa, recayendo las funciones de cada tema, presente en estas áreas que desaparecieron, en cada una de las gerencias normalizadoras. En el caso de la construcción y control de presupuesto, esto recayó en la recién creada Gerencia de Administración. El vínculo con cada una de las Gerencias es realizada vía un nuevo cargo, denominado como Ejecutivo de Negocios (EN). Teniendo este cargo dependencia funcional y administrativa desde la Gerencia normalizadora. Este cambio obliga a contar con herramientas y controles más detallados en la Gerencia de Administración, tanto para la construcción, como en el control de Presupuesto. Provocando además, la eliminación de un primer control en las gerencias, que aumentó la probabilidad de abultamiento del presupuesto.

5.2. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES, CLIENTES E INTERESADOS

Para determinar los actores, clientes e interesados en el proceso de presupuesto, es necesario explicitar el flujo del proceso, identificado cada etapa del mismo, como también, la secuencia en la cual ocurre cada tarea.

El flujo del proceso se construye con una colección de tareas sucesivas, estas son explicitas y declaradas siempre y cuando genere un producto o servicios, por lógica en forma inmediata se hace necesaria la identificación del cliente para este producto o servicio, como también, el responsable de producir el producto. Además, puede suceder la delegación de las actividades en un actor, como también, que existan personas en el entorno, las cuales son interesados, pero con una baja participación. Las definiciones y roles de cada participante se muestra en la Tabla N°5.1 Luego con el objetivo de determinar la importancia o criticidad de cada tarea se clasifica cada actividad en un nivel Estratégico, Táctico u Operacional.

13

Los participantes son clasificados en Clientes, Responsables, Actores e Interesados, siendo mostradas las definiciones en cada caso en la tabla °5.1.

Tabla N°5.1: Tipos Participantes Proceso.

El listado de actividades del proceso o tarea se declara en la Tabla N°5.2.

La combinación de las tablas N°5.1 y la Tabla N°5.2 generan la matriz para el mapa de cada actividad y los roles que cumple cada participante en cada tarea. Cada actividad a los menos tiene un cliente, un responsable y un producto. Se puede dar que un responsable también puede ser un actor, por construcción.

Participante Roles Cliente Es el receptor de un producto de una actividad, tiene la facultad

de rechazar o aprobar el producto o servicio. Responsable Es el líder y responsable directo de una actividad, con el objetivo

de producir el producto o servicio no tiene la faculta de rechazar o aceptar el producto o servicio.. Tiene directa relación con el cliente.

Actor Es quien realiza la actividad en sí, depende directamente de un Responsable. Puede adoptar ambos roles, tiene participación directa, pero no tiene la facultad de rechazar o aprobar el producto o servicio..

Interesado Es parte de proceso, puede opinar pero no puede aprobar o rechazar el producto o servicio., cumple un rol de observador

14

Tabla N°5.2: Producto y Nivel por Tarea Proceso Actual.

N° Tarea Nivel Producto o Servicio

1 Inicio Presupuesto T

2 Entrega Orientaciones ComercialesE

Precios los productos terminados de la CODELCO: Cátodos, Ánodos, Blíster, Concentrado y Subproductos

(Molibdeno, Oro y Plata) e Indicadores Macroeconómicos: IPC Chile, Tipo de Cambio e IPM- USA

3 Entrega Precios Materiales T Precios de Bienes: Aceros, Bolas Molino, Barras Molino, Reactivos, Cal, etc.

4 Entrega Precios Energía y Combustibles T Precios de Combustibles y Energía Eléctrica

5 Entrega de Bases de Planificación y Lineamientos O Resumen de Precios y Calendario Corporativo

6 Determinar Costo Financiero O Valores de Costo de Financiamiento

7 Planificación Largo Plazo Anterior a Precios PPTO O Corrección Costos del Segundo Año del Proceso de Planificación de Largo Plazo Anterior

8 Generación de Metas E Metas Presupuestarias por División, detallado por elemento de gasto

9 Planificación Minera T Entrega del área de Geología de la base de recursos y reservas

10 Plan Minero - Producción Divisional - Demanda de

MaquilaT

Programa de Producción de cada Mina y Planta, más la cartera de productos comerciales para cada mes del año.

Solicitando la cantidades de materiales externos para copar las capacidades de plantas

11 Plan Corporativo Producción - MaquilasT

Integración de los programas de cada división, para conectar las ofertas de materiales disponibles en la

corporación y las demandas de cada planta.

12 Entrega Plan de ProducciónO

Cierre plan de producción incluyendo materiales externos a la corporación para copar las capacidades de planta.

13 Entrega Programa de Maquilas Interdivisionales y

ExternasO

Envío del plan corporativo

14 Recepción Información - Determinación

Calendario DivisionalO

Recepción de directrices, metas y plazos, determinando el calendario divisional de actividades

15 Entrega de Metas por Gerencia T Envío de metas por gerencia de la división, obtenidas a partir de la meta de la división

16 Recepción y Distribución Plan de Producción O Recepción del plan corporativo y generación del calendario divisional de cierre de presupuesto

17 Determinación de Consumos, Contratos y

DotacionesO

Cálculo de demanda de recursos para materiales, combustibles, energía y contratos

18 Entrega Demanda de Dotación O Solicitud de Dotación según plan minero y plan producción plantas por cada gerencia

19 Carga a Sap R3 Materiales, Combustibles, EE,

Servicios, SecundariosO

Registro en SAP/R3 de las cantidades y montos solicitados

20 Valida DotaciónT

Revisión demanda dotación, comparando con el segundo año del ejercicio de planificación de largo plazo,

realizada el año anterior

21 Aprobación Corporativa Dotación E Revisión y aprobación corporativa de la dotación

22 Revisión Dotación T Revisión por rechazo corporativo

23 Recepción y Comunicación Dotación Aprobada O Comunicación de la dotación aprobada por Casa Matriz

24 Valoriza Dotaciones - Entrega Remuneración O Cálculo de valor la mano obra

25 Carga a SAP R3 Remuneraciones O Registro en SAP/R3 del valor de la mano de obra

26 Determinación Depreciación y Amortización O Cálculo y registro en SAP de los valores de depreciación y amortización de los activos fijos.

27 Determinación de Otros Ingresos y Gastos O Cálculo de gastos de refinación, gastos financieros divisionales

28 Determinación de Tarifas Maquilas O Cálculo de las maquilas interdivisionales y externas

29 Recepción Plan Revisado O Recepción de GRMD del plan aprobado por el centro corporativo

30 Determinación Costo TransferidosO

Cálculo de los costos no asociados a la producción propia o financiada por gastos diferidos, como también los

ingresos generado de la venta de servicios de fabricación interna

31 Determinar Presupuesto de Inversiones y Gastos

DiferidosE

Cálculo de los montos de desarrollo mina a financiar mediante cartera de inversiones - gastos diferidos

32 Revisión Agregada por Gerencia T Revisión por gerencia por cada elemento, en forma global

33 Determinar Caja Financiera División O Determinación de las remesas presupuestadas requeridas por la división

34 Presupuesto Preliminar O Consolidación divisional

35 Revisión Gerente E Revisión, aprobación o rechazo del Gerente General División

36 Emitir O Entrega al centro corporativo del presupuesto según los formatos solicitados

37 Revisión Gasto y Costo T Revisión de vía de optimización

38 Revisión Plan T Revisión del plan de producción por rechazo presupuesto

39 Revisión Corporativa T Revisión dirigida por VAF, para aprobar o rechazar

40 Espera Recepción Aceptación GPCG - VAF O Tiempo de espera

42 Informa GPCP - VAF O Transmisión de Aprobaciones

41 Informa Rechazos O Informa rechazos, especificando montos a rebajar

43 Presentación Directorio E Presentación VAF al Directorio, siendo la última instancia de revisión corporativa

44 Informa Directorio O Transmisión del directorio de aprobaciones o rechazos

45 Espera Recepción Aceptación Directorio O Tiempo de espera

46 Recepción Aprobación Directorio O Recepción de aprobación del directorio, para luego ser transmitido. Generando nota con los valores oficiales

47 Presentación Ministerio de Hacienda E Entrega y presentación de acuerdo a ley del presupuesto de operaciones

48 Informa Ministerio O Transmisión de aprobación del Ministerio mediante decreto

49 Recepción Aprobación Ministerio O Transmisión del decreto

50 Informa Rechazo Ministerio O Transmisión rechazo y construcción de metas de rebaja

51 Espera Recepción Aceptación Ministerio O Tiempo de espera

52 Recepción y Comunicación Aprobación MinisterioO

Recepción y comunicación del presupuesto aprobado, entregando las cifras finales

53 Presupuesto Definitivo O Termino del proceso

E Estrategico

T Táctico

O Operacional

15

Figura N°5.3: Diagrama Genérico para Análisis Proceso.

La revisión se realizó según la Tabla N°5.2, tarea por tarea, considerando el modelo de la Figura N°5.3. Cabe señalar, que un participante cualquiera, en una Tarea cualquiera, puede adoptar cualquiera de los 4 roles descritos. Un primer resultado es el listado de participantes. Este listado se observa en la Tabla N°5.3.

Tabla N°5.3: Listado de Participantes Proceso Actual.

La combinación del modelo de la figura N°5.3 y las tablas N°5.1, N°5.2 y N°5.3 permite construir el flujo del proceso actual, es cual es explicitado en la figura N°5.4. Además, esta operación permite obtener el Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual, el cual se muestra en las tablas N°5.4, N°5.5 y N°5.6.

Actor Sigla Pertenece a: Sigla

1 Ministro de Hacienda MH Gobierno de Chile CB

2 Presidente Directorio CODELCO PD CODELCO - Casa Matriz CM

3 Presdiente Ejecutivo CODELCO PE CODELCO - Casa Matriz CM

4 Vicepresidente de Comercialización VC CODELCO - Casa Matriz CM

5 Vicepresidente de Administración y Finanzas VAF CODELCO - Casa Matriz CM

6 Vicepresidente Recursos Humanos VRH CODELCO - Casa Matriz CM

6 Gerencia de Estudios y Diseño Estratégico GEDE CODELCO - Casa Matriz CM

7 Gerente de Abastecimiento GA CODELCO - Casa Matriz CM

8 Gerencia de Energía y Recursos Hídricos GERH CODELCO - Casa Matriz CM

8 Gerente Presupuesto y Control de Gestión GPCG CODELCO - Casa Matriz CM

9 Director de Estrategia y Control de Gestión Casa Matriz DECGCM CODELCO - Casa Matriz CM

9 Vicepresidente de Operaciones Norte VON CODELCO - Casa Matriz CM

10 Gerente Gerente División Chuquicamata GG CODELCO - División Chuquicamata DCH

11 Gerente Administración GAD CODELCO - División Chuquicamata DCH

12 Director de Estrategia y Control de Gestión - DCH DECG CODELCO - División Chuquicamata DCH

13 Director de Contraloria DC CODELCO - División Chuquicamata DCH

14 Director de Evaluación y Control de Inversiones DECI CODELCO - División Chuquicamata DCH

15 Ejecutivos de Negocio EN CODELCO - División Chuquicamata DCH

16 Gerente Mina GM CODELCO - División Chuquicamata DCH

17 Gerente Concentración GC CODELCO - División Chuquicamata DCH

18 Gerente Fundición y Refinería GFR CODELCO - División Chuquicamata DCH

19 Gerente Extracción y Lixiviación GEL CODELCO - División Chuquicamata DCH

20 Gerente Mantención y Servicios GMS CODELCO - División Chuquicamata DCH

21 Gerente de Recursos Mineros y Desarrollo GRMD CODELCO - División Chuquicamata DCH

22 Gerente de Recursos Humanos GRH CODELCO - División Chuquicamata DCH

23 Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Externos GSAE CODELCO - División Chuquicamata DCH

24 Gerente de Seguridad Salud Ocupacional GSSO CODELCO - División Chuquicamata DCH

25 Gerente de Desarrollo Minería Subterránea GDMS CODELCO - División Chuquicamata DCH

26 Gerente de Chuquicamata Futuro GCF CODELCO - División Chuquicamata DCH

27 Gerente de Proyectos GP CODELCO - División Chuquicamata DCH

28 Consejero Jurídica CJ CODELCO - División Chuquicamata DCH

Actor

Interesado

Tarea i Responsable

Producto

Cliente 1 Actividad i-1

Actividad i-2

Actividad i-n

Cliente 2

Cliente n

Figura N°5.

16

.4: Diagrama de Proceso Presupuesto Actual.de Proceso Presupuesto Actual.

17

Tabla N°5.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Primera Parte.

N° Tarea Nivel Producto o Servicio MH

PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

1 Inicio PPTO T C RA

2 Entrega Orientaciones

Comerciales

E

Precios los productos

terminados de la CODELCO:

Cátodos, Ánodos, Blíster,

Concentrado y Subproductos

(Molibdeno, Oro y Plata) e

Indicadores Macroeconómicos:

IPC Chile, Tipo de Cambio e IPM-

USA

RA C I

3 Entrega Precios

Materiales T

Precios de Bienes: Aceros, Bolas

Molino, Barras Molino,

Reactivos, Cal, etc.

RA C I

4 Entrega Precios Energía

y Combustibles T

Precios de Combustibles y

Energía Eléctrica RA C I

5 Entrega de Bases de

Planificación y

Lineamientos

O

Resumen de Precios y

Calendario Corporativo R A C I

6 Determinar Costo

FinancieroO

Valores de Costo de

FinanciamientoC R A

7 Planificación Largo Plazo

Anterior a Precios PPTOO

Corrección Costos del Segundo

Año del Proceso de Planificación

de Largo Plazo AnteriorC RA I I

8 Generación de Metas

E

Metas Presupuestarias por

División, detallado por elemento

de gasto

R A C I

9 Planificación Minera

T

Entrega del área de Geología de

la base de recursos y reservas C C RA

10 Plan Minero -

Producción Divisional -

Demanda de Maquila

T

Programa de Producción de

cada Mina y Planta, más la

cartera de productos

comerciales para cada mes del

año. Solicitando la cantidades de

materiales externos para copar

las capacidades de plantas

C C C I I I I I I I RA

11 Plan Corporativo

Producción - Maquilas

T

Integración de los programas de

cada división, para conectar las

ofertas de materiales

disponibles en la corporación y

las demandas de cada planta.

C RA I I I I

12 Entrega Plan de

Producción

O

Cierre plan de producción

incluyendo materiales externos

a la corporación para copar las

capacidades de planta.

RA C I

13 Entrega Programa de

Maquilas

Interdivisionales y

Externas

O

Envío del plan corporativo

R A C I I I C I

14 Recepción Información -

Determinación

Calendario DivisionalO

Recepción de directrices, metas

y plazos, determinando el

calendario divisional de

actividades

C RA

15 Entrega de Metas por

GerenciaT

Envío de metas por gerencia de

la división, obtenidas a partir de

la meta de la divisiónRA C C C C C C C C C C C C C C

16 Recepción y Distribución

Plan de ProducciónO

Recepción del plan corporativo y

generación del calendario

divisional de cierre de

presupuesto

C I I I I I I RA

17 Determinación de

Consumos, Contratos y

DotacionesO

Cálculo de demanda de recursos

para materiales, combustibles,

energía y contratosC I RA C C C C C C C C C C C C C

18 Entrega Demanda de

DotaciónO

Solicitud de Dotación según plan

minero y plan producción

plantas por cada gerenciaC CA CA A A A A A A A RA A A A A A A

19 Carga a Sap R3

Materiales,

Combustibles, EE,

Servicios, Secundarios

O

Registro en SAP/R3 de las

cantidades y montos solicitados

C RA I I I I I I I I I I I I I

20 Valida Dotación

T

Revisión demanda dotación,

comparando con el segundo año

del ejercicio de planificación de

largo plazo, realizada el año

anterior

C C R A RA

18

Tabla N°5.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Segunda Parte.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

21 Aprobación Corporativa

DotaciónE

Revisión y aprobación

corporativa de la dotaciónI C I I I I I I RA

22 Revisión DotaciónT

Revisión por rechazo

corporativoC CA CA A A A A A A A RA A A A A A A

23 Recepción y

Comunicación Dotación

Aprobada

O

Comunicación de la dotación

aprobada por Casa Matriz RA C C

24 Valoriza Dotaciones -

Entrega Remuneración O

Cálculo de valor la mano obra

C RA I

25 Carga a SAP R3

RemuneracionesO

Registro en SAP/R3 del valor de

la mano de obraC RA I

26 Determinación

Depreciación y

AmortizaciónO

Cálculo y registro en SAP de los

valores de depreciación y

amortización de los activos fijos.C RA I

27 Determinación de Otros

Ingresos y Gastos O

Cálculo de gastos de refinación,

gastos financieros divisionales C RA


Tarifas MaquilasO

Cálculo de las maquilas

interdivisionales y externasC RA C RA

29 Recepción Plan Revisado

O

Recepción de GRMD del plan

aprobado por el centro

corporativo

R A C

30 Determinación Costo

Transferidos

O

Cálculo de los costos no

asociados a la producción propia

o financiada por gastos

diferidos, como también los

ingresos generado de la venta

de servicios de fabricación

interna

I C RA

31 Determinar Presupuesto

de Inversiones y Gastos

Diferidos E

Cálculo de los montos de

desarrollo mina a financiar

mediante cartera de inversiones

- gastos diferidos

C RA RA I I

32 Revisión Agregada por

Gerencia T

Revisión por gerencia por cada

elemento, en forma global C C R A A A A A A A A A A A A A A

33 Determinar Caja

Financiera División O

Determinación de las remesas

presupuestadas requeridas por

la división

C C RA

34 Presupuesto PreliminarO

Consolidación divisionalC RA

35 Revisión Gerente

E

Revisión, aprobación o rechazo

del Gerente General División C C R A A A A A A A A A A A A A A

36 Emitir

O

Entrega al centro corporativo

del presupuesto según los

formatos solicitadosI C C C C C RA

37 Revisión Gasto y CostoT

Revisión de vía de optimizaciónC R A A

38 Revisión Plan

T

Revisión del plan de producción

por rechazo presupuesto C C RA

39 Revisión CorporativaT

Revisión dirigida por VAF, para

aprobar o rechazarR A A C A A A

40 Espera Recepción

Aceptación GPCG - VAF O

Tiempo de espera

R A A C C C C

42 Informa GPCP - VAFO

Transmisión de Aprobaciones C R A C C C C

41 Informa Rechazos

O

Informa rechazos, especificando

montos a rebajar I R A C C C C

43 Presentación Directorio

E

Presentación VAF al Directorio,

siendo la última instancia de

revisión corporativaC C R A C A A A

44 Informa DirectorioO

Transmisión del directorio de

aprobaciones o rechazosRA C


Aceptación DirectorioO

Tiempo de esperaR A A C C C C

46 Recepción Aprobación

DirectorioO

Recepción de aprobación del

directorio, para luego ser

transmitido. Generando nota

con los valores oficiales

RA C I

19

Tabla N°5.6: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Actual – Tercera Parte.

5.3. PROBLEMAS EXISTENTES PROCESO ACTUAL.

5.3.1. REPROCESO PRESUPUESTO POR RECHAZOS.

Sobre la base de la Figura N°5.4 y las Tablas N°5.4, N°5.5 y N°5.6, los rechazos del proceso de presupuesto se generan o informan en las siguientes tareas mostradas en la Tabla N°5.7.

Tabla N°5.7: Tareas Generadoras o Informantes de Rechazo Proceso Actual.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

47 Presentación

Ministerio de

Hacienda

E

Entrega y presentación de

acuerdo a ley del

presupuesto de operaciones

C R A A A

48 Informa Ministerio

O

Transmisión de aprobación

del Ministerio mediante

decreto

RA C C C

49 Recepción Aprobación

Ministerio O

Transmisión del decreto

RA C C C I

50 Informa Rechazo

Ministerio O

Transmisión rechazo y

construcción de metas de

rebaja

RA C C C I


Aceptación MinisterioO

Tiempo de esperaRA

52 Recepción y

Comunicación

Aprobación MinisterioO

Recepción y comunicación

del presupuesto aprobado,

entregando las cifras finalesRA C C C I

53 Presupuesto

DefinitivoO

Termino del procesoR A C C C C C C C C C C C C C C

E Estrategico A Actor

T Táctico R Responable

O Operacional I Interesado

C Cliente


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ


Gerencia T

Revisión por gerencia por

cada elemento, en forma

global

C C R A A A A A A A A A A A A A A

35 Revisión Gerente

E

Revisión, aprobación o

rechazo del Gerente General

División

C C R A A A A A A A A A A A A A A


Revisión dirigida por VAF,

para aprobar o rechazarR A A C A A A




48 Informa Ministerio

O

Transmisión de aprobación

del Ministerio mediante

decreto

RA C C C

20

Los rechazos del presupuesto pueden ser realizados por los siguientes actores, en orden de menor a mayor nivel jerárquico organizacional y/o relevancia en el proceso:

1. Dirección de Estrategia y Control de Gestión. 2. Gerente Administración. 3. Gerente General División Chuquicamata. 4. Gerente Presupuesto y Control Gestión – Casa Matriz. 5. Vicepresidente Administración y Finanzas. 6. Presidente Ejecutivo. 7. Presidente Directorio. 8. Ministro de Hacienda.

La naturaleza de los rechazos, encuentran su origen en la pérdida de excedentes o estado de resultado del año a presupuestar, como también en el excesivo gasto declarado por alguna de las instancias de revisión.

Esto provoca caer en las siguientes actividades, observadas en la Tabla N°5.8, como consecuencia del proceso actual.

Tabla N°5.8: Actividades Desencadenadas por Rechazo Presupuesto Proceso Actual.

Las actividades siguientes, conllevan a realizar todo un recálcalo, involucrando nuevamente a todos los participantes de las tareas previas, teniendo como consecuencia un proceso lento y extremadamente caro, sobre todo ante cambios de plan. Además, si desde el apartado N°5.1, recordamos que existe el riesgo de abultamiento y encapsulamiento, siendo el resultando de esto aún peor.

Durante las etapas de reproceso existe poco tiempo, traducido en horas, por lo tanto, ya no existe un tiempo prolongado de un mes que presenta el presupuesto preliminar o primer cálculo. En consecuencia, existe el riesgo de ejecutar cálculos aproximados.

5.3.2. ABULTAMIENTO DE PRESUPUESTO.

No existe una herramienta a nivel Divisional para presupuesto, la cual permita determinar claramente los consumos de insumos y/o contratos relevantes, por lo tanto, las tareas especificadas Tabla N°5.9, son efectuadas hacia el interior de cada Gerencia, mostrando solo aquello que define cada gerente. También, no existe una trazabilidad hacia la historia explicita de una gerencia, al considerar un insumo en un centro de costo cualquiera.

Además, en cada iteración aparece un número alto de clientes, siendo en esta etapa que debería ser solo uno, en este caso el Gerente General.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

37 Revisión Gasto y CostoT

Revisión de vía de

optimizaciónC R A A

38 Revisión Plan

T

Revisión del plan de

producción por rechazo

presupuesto

C C RA

21

Tabla N°5.9: Actividades Generadoras de Abultamiento Presupuesto Proceso Actual.

5.3.3. ENCAPSULAMIENTO DEL PRESUPEUSTO.

No se cuenta al alcance del proceso, con una herramienta que de cuenta de los consumos históricos de los insumos principales, como tampoco series corregidas por moneda y precios, que permitan analizar la variación de los montos, eliminados los efectos del mercado. Aunque sin embargo, esta información reside en los sistemas existentes. Por lo tanto, el acceso es complejo, siendo fácilmente encapsulable la real causa de un mayor gasto a presupuestar. Resultando todo esto, en una difícil presentación y la defensa al centro corporativo, por parte de la Gerencia de Administración.

Conjuntamente, existe una cultura de sobre solicitar recursos, con el objetivo de luego de las rebajas quedar en un valor esperado.

6. DESARROLLO PROCESO OPTIMIZADO.

La revisión efectuada en el apartado anterior, da cuenta de tres problemas detectados:

1. Alto costo reproceso presupuesto por rechazos. 2. Riesgo de abultamiento de presupuesto. 3. Riesgo de encapsulamiento del presupuesto.

El alto costo del proceso se genera por volver o retornar a una tarea ubicada y/o realizada muy atrás en el proceso, la solución consiste en contar con una herramienta validada por los participantes, que permita contar con una actividad más hacia las etapas de revisión y que además, involucren a un número reducido de participantes. Esto pasa por redefinir algunas actividades del proceso del presupuesto declaradas en la Figura N°5.4. y en las tablas N°5.4, N°5.5 y N°5.6.

Para el caso del abultamiento, se requiere construir un presupuesto basado en indicadores de desempeño (KPI) o en su defecto contar con un herramienta que establezca límites, cuando establecer estos indicadores produzca una atomización de la obtención de presupuesto.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

15 Entrega de Metas por

Gerencia T

Envío de metas por gerencia de

la división, obtenidas a partir de

la meta de la división

RA C C C C C C C C C C C C C C



Dotaciones

O



energía y contratos

C I RA C C C C C C C C C C C C C


Dotación O



plantas por cada gerencia

C CA CA A A A A A A A RA A A A A A A

19 Carga a Sap R3

Materiales,

Combustibles, EE,

O


cantidades y montos solicitados C RA I I I I I I I I I I I I I

20 Valida Dotación

T




C C R A RA

22 Revisión Dotación

T

Revisión por rechazo

corporativo C CA CA A A A A A A A RA A A A A A A

23 Recepción y

Comunicación Dotación

Aprobada

O

Comunicación de la dotación

aprobada por Casa Matriz RA C C


Gerencia T


elemento, en forma global C C R A A A A A A A A A A A A A A

22

Contar con un presupuesto obtenido por indicadores KPI y/o limitado por una frontera, permite soslayar el riesgo de encapsulamiento.

Ambos, casos anteriores pasa por construir un modelo de cálculos para las partidas posibles de ejecutar vía KPI, como también construir una frontera para los gastos susceptibles de atomización. Siendo la discusión de los KPI el centro del proceso de presupuesto.

6.1. DETERMINACIÓN DE TAREAS CRÍTICAS.

Desde el apartado N°5.3.1 los procesos de rechazo, significan trasladarse hacia tareas muy tempranas en el proceso, mostrado en la Figura N°5.2 y las tablas N°5.4, 5.5 y 5.6. Siendo el agente catalizador de esto, la generación de los presupuestos en forma independiente y encapsulada en cada gerencia. Sí contamos con el cargo de ejecutivo de negocio, el cual es el vínculo entre la Gerencia de Administración y la Gerencias, como también, con una Dirección que debe velar por la correcta construcción del presupuesto, por lo tanto, entre ellos debe generarse una actividad que sustituya las anteriores. Además, estas tareas deben ser capaces de utilizar la información contenida en sistemas para los insumos y contratos. En esta lógica las tareas a revisar están contenidas en la tabla N°6.1.

Tabla N°6.1: Actividades Críticas para Reproceso Presupuesto.

Para eliminar la independencia, abultamiento y encapsulamiento del cálculo se proponen tres acciones.

1. Establecer una herramienta en la Gerencia de Administración para el primer cálculo y reproceso en un punto más hacia adelante del proceso.

2. Asignar vía el rediseño del proceso las responsabilidades. 3. Proceso gobernado por la Gerencia de Administración bajo modalidad libro

abierto.

6.2. FLUJO DE PROCESO OPTIMIZADO

El establecimiento de las acciones para eliminar o soslayar los problemas del proceso actual, tienen componentes en la estructura del proceso, como también en elementos propios de su operación o puesta en servicio.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ



Dotaciones

O



energía y contratos

C I RA C C C C C C C C C C C C C


Dotación O



plantas por cada gerencia

C CA CA A A A A A A A RA A A A A A A

19 Carga a Sap R3

Materiales,

Combustibles, EE,

O


cantidades y montos solicitados C RA I I I I I I I I I I I I I

20 Valida Dotación

T




C C R A RA

23

6.2.1. ESTRUCTURA PROCESO – MODELO.

En la estructura del proceso se modifica, con el objetivo de contar con tareas que permitan contar al cierre del proceso de presupuesto de cada año, con un modelo validado. Esta herramienta es básica para enfrentar las actividades de reproceso que siendo indeseables, son parte del proceso, dada la estructura de revisión comentada anteriormente.

Para obtener este modelo validado, se requiere que este sea construido, este punto será abordado más adelante en este trabajo. Bajo el amparo del supuesto fuerte de su existencia, la primera actividad que debe desarrollarse es la actualización, según la mejor información existente al inicio del proceso. En un contexto temporal esto debe ocurrir en torno al 15 de mayo de cada año. Los datos a recolectar son:

1. Dotación Vigente y Costo Mano de Obra Actual. 2. Consumo de Bienes a Insumos 3. Contratos Vigentes y Gasto Observado 4. Producción, Niveles de Tratamiento e Indicadores Operacionales.

Esto datos deben alimentar el modelo cerrado el año anterior. Esta operación debe generar la obtención de un primer cálculo o solución la cual debe ser entregada en reunión de análisis y negociación con cada gerente, en presencia del ejecutivo de negocio. Estableciendo instancias de discusión. Los resultados de estas reuniones es contar con la validación del modelo, como también contar con un mecanismo de reducción del riesgo de abultamiento de presupuesto. Y en consecuencia, una transferencia del poder a un valor compartido entre las gerencias y la Gerencia de Administración. La discusión debe desarrollarse sobre la base de insumos producto (KPI), cantidades y/o contratos, separando de esta discusión el programa de producción y los precios como valores a modificar. Esto permite enfocar y reducir los grados de libertad teniendo los efectos antes mencionados.

6.2.2. ELEMENTOS DE OPERACIÓN – GOBIERNO.

Tomando como supuesto el desarrollo de la modificación del apartado anterior, se requiere separar las responsabilidades presentes en la Tabla N°5.4, N°5.5 y N°5.6, las cuales no han sido alteradas. Desde la organización de la División, entregada en el punto organización, apartado N°1.1, es de exclusiva responsabilidad de la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo el desarrollo y obtención de una plan de producción. Además, desde esta misma tabla las siguientes unidades de la organización, en Casa Matriz, son las responsables de entregar los precios de cobre, bienes e insumos. Como también las variables macroeconómicas.

1. Gerencia de Estudios y Diseño Estratégico 2. Gerente de Abastecimiento 3. Gerencia de Energía y Recursos Hídricos

Los precios declarados deben ser administrados por la Gerencia de Administración, como también los datos del programa de producción, con el objetivo de su correcta utilización durante la obtención del presupuesto. Además, debe auto proveerse de los

24

datos, obtenidos desde los sistemas de información, respecto de los insumos productos, contratos y dotación.

La obligación de administrar la información de precios, programa de producción y datos de consumos requieren la construcción de un espacio de discusión, el cual hasta ahora hemos llamado modelo, pero fundamentalmente, demanda del liderazgo en esta actividad de la Gerencia de Administración, vía la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Dicho liderazgo debe promover la transformación desde un recolector de datos y explicaciones de desviación respecto de un referente, hacia una unidad en la División que gobierne el proceso, estableciendo límites a los consumos y gastos, con el objetivo de cumplir con los objetivos presentes la Estrategia de Corporación.

1. Seguridad : Índice de Frecuencia menor a 1. 2. Producción : Cumplimiento programas de largo plazo y anual. 3. Costo : Costo Unitario menor a 100 c/lb.

El concepto de libro abierto significa que durante las tareas denominadas de discusión, debe ser compartida completamente la información. Durante estas sesiones deben estar presentes a los menos:

1. Gerente Área a Presupuestar. 2. Director Estrategia y Control de Gestión 3. Ejecutivo de Negocios.

Siendo el Director Estrategia y Control de Gestión el encargado de proveer el espacio de discusión o modelo, datos, etc.

6.2.3. NUEVAS TAREAS Y DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO OPTIMIZADO.

Las tareas a eliminar desde el proceso actual, corresponde a aquellas que no permiten las modificaciones, estas corresponden a las siguientes:

Tabla N°6.2: Tareas Eliminadas Proceso Presupuesto.

N° Tarea Producto o Servicio

17 Determinación de Consumos,

Contratos y Dotaciones

Cálculo de demanda de recursos para materiales, combustibles, energía y

contratos

18 Entrega Demanda de Dotación Solicitud de Dotación según plan minero y plan producción plantas por cada

gerencia

19 Carga a Sap R3 Materiales,

Combustibles, EE, Servicios,

Secundarios

Registro en SAP/R3 de las cantidades y montos solicitados

20 Valida Dotación Revisión demanda dotación, comparando con el segundo año del ejercicio de

planificación de largo plazo, realizada el año anterior

22 Revisión Dotación Revisión por rechazo corporativo

23 Recepción y Comunicación

Dotación Aprobada

Comunicación de la dotación aprobada por Casa Matriz

25

Estas actividades son remplazadas con actividades que promueve la creación de este modelo o espacio de discusión. Las tareas consideradas se entregan la Tabla N°6.3.

Tabla N°6.3: Tareas Agregadas al Proceso Presupuesto.

Las actividades incluidas se hacen cargo de crear los espacios de recolección de datos, actualización modelo, realización de discusión, obtención modelo validado y carga a SAP R/3. Cabe observar que en muchas el liderazgo recae en la Dirección de Estrategia y Control de Gestión, gatillando la necesidad de su gobierno, alineado a las directrices del Gerente de Administración.

La modificación provoca el surgimiento de nuevos mapas de tareas y diagrama de flujo, los cuales son entregados en las siguientes figuras y tablas.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

17.1 Datamart RH

O

Extracción de datos de recursos humanos

desde sistema Datamart Recurso

Humanos

RA C

17.2 Datamart Abastecimiento, Materiales,

Combustibles, Combustibles, EE y

SSTT

O

Extracción de datos de consumos de

bienes y servicios desde datamart de

Abastecimiento

RA C

17.3 Data mart ProducciónO

Extracción de Datos de Producción (En

desarrollo)RA C

17.4 Data Benchmarking

O

Extracción de Datos de Benchmarking

desde informes y base de datos para

determinar de brechas y potenciales

RA C

17 Actualización ModeloO

Actualización de Precios y Programa de

ProducciónRA C I I I I I I I I I I I I I

18 Obtención Propuesta Presupuesto

T

Solicitud de Dotación según plan minero

y plan producción plantas por cada

gerencia

C RA C C C C C C C C C C C C C C C

19.1 Discusión Mat, Combustibles y Energía

T

Revisión, Discusión y Acuerdo valores de

insumo producto para materiales,

combustibles y energía según consumo

observado, comprometidos en proyectos

y mejoras de gestión

R A C C C C C C C C C C C C C C

19.2 Discusión Servicios de Terceros

T


contratos según consumo observado,

comprometidos en proyectos y mejoras

de gestión


19.3 Discusión Dotación

T


puestos de trabajo comprometidos en

proyectos y mejoras de gestión


20 Aprobación Corporativa DotaciónE

Revisión y aprobación corporativa de la

dotaciónI C I I I I I I RA

21 Modelo Validado E Modelo validado por GAD-EN-GRH C RA C I I I I I I I C I I I I I I

22 Carga a SAP R3O

Carga y registro de los valores a SAP R/3 y

BPCRA C

23 Valoriza Dotaciones - Entrega

RemuneraciónO

Cálculo de valor la mano obraC RA I

26

Tabla N°6.4: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Primera Parte.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

1 Inicio PPTO T C RA

2 Entrega Orientaciones Comerciales

E

Precios los productos terminados de la

CODELCO: Cátodos, Ánodos, Blíster,

Concentrado y Subproductos

(Molibdeno, Oro y Plata) e Indicadores

Macroeconómicos: IPC Chile, Tipo de

Cambio e IPM- USA

RA C I

3 Entrega Precios Materiales

T

Precios de Bienes: Aceros, Bolas Molino,

Barras Molino, Reactivos, Cal, etc. RA C I

4 Entrega Precios Energía y

CombustiblesT

Precios de Combustibles y Energía

EléctricaRA C I

5 Entrega de Bases de Planificación y

LineamientosO

Resumen de Precios y Calendario

CorporativoR A C I

6 Determinar Costo Financiero O C R A

7 Planificación Largo Plazo Anterior a

Precios PPTO O

Corrección Costos del Segundo Año del

Proceso de Planificación de Largo Plazo

Anterior

C RA I I

8 Generación de MetasE

Metas Presupuestarias por División,

detallado por elemento de gastoR A C I

9 Planificación MineraT

Entrega del área de Geología de la base

de recursos y reservasC C RA

10 Plan Minero - Producción Divisional -

Demanda de Maquila

T

Programa de Producción de cada Mina y

Planta, más la cartera de productos

comerciales para cada mes del año.

Solicitando la cantidades de materiales

externos para copar las capacidades de

plantas

C C C I I I I I I I RA

11 Plan Corporativo Producción -

Maquilas

T

Integración de los programas de cada

división, para conectar las ofertas de

materiales disponibles en la corporación

y las demandas de cada planta.

C RA I I I I

12 Entrega Plan de Producción

O

Cierre plan de producción incluyendo

materiales externos a la corporación para

copar las capacidades de planta.

RA C I

13 Entrega Programa de Maquilas

Interdivisionales y ExternasO

Envío del plan corporativoR A C I I I C I

14 Recepción Información -

Determinación Calendario Divisional O

Recepción de directrices, metas y plazos,

determinando el calendario divisional de

actividades

C RA

15 Entrega de Metas por Gerencia

T

Envío de metas por gerencia de la

división, obtenidas a partir de la meta de

la división

RA C i i i i i i i i i i i i i

16 Recepción y Distribución Plan de

Producción O

Recepción del plan corporativo y

generación del calendario divisional de

cierre de presupuesto

C C C C C I I I I I RA

17.1 Datamart RH

O

Extracción de datos de recursos humanos

desde sistema Datamart Recurso

Humanos

RA C

17.2 Datamart Abastecimiento, Materiales,

Combustibles, Combustibles, EE y

SSTT

O

Extracción de datos de consumos de

bienes y servicios desde datamart de

Abastecimiento

RA C

17.3 Data mart ProducciónO

Extracción de Datos de Producción (En

desarrollo)RA C

17.4 Data Benchmarking

O

Extracción de Datos de Benchmarking

desde informes y base de datos para

determinar de brechas y potenciales

RA C

17 Actualización ModeloO

Actualización de Precios y Programa de

ProducciónRA C I I I I I I I I I I I I I

18 Obtención Propuesta Presupuesto

T

Solicitud de Dotación según plan minero

y plan producción plantas por cada

gerencia

C RA C C C C C C C C C C C C C C C

19.1 Discusión Mat, Combustibles y Energía

T


insumo producto para materiales,

combustibles y energía según consumo

observado, comprometidos en proyectos

y mejoras de gestión


19.2 Discusión Servicios de Terceros

T


contratos según consumo observado,

comprometidos en proyectos y mejoras

de gestión


19.3 Discusión Dotación

T


puestos de trabajo comprometidos en

proyectos y mejoras de gestión


20 Aprobación Corporativa DotaciónE

Revisión y aprobación corporativa de la

dotaciónI C I I I I I I RA

21 Modelo Validado E Modelo validado por GAD-EN-GRH C RA C I I I I I I I C I I I I I I

22 Carga a SAP R3O

Carga y registro de los valores a SAP R/3 y

BPCRA C

23 Valoriza Dotaciones - Entrega

RemuneraciónO

Cálculo de valor la mano obraC RA I

24 Carga a SAP R3 RemuneracionesO

Registro en SAP/R3 del valor de la mano

de obraC RA I

25 Determinación Depreciación y

Amortización O

Cálculo y registro en SAP de los valores

de depreciación y amortización de los

activos fijos.

C RA I

26 Determinación de Otros Ingresos y

GastosO

Cálculo de gastos de refinación, gastos

financieros divisionalesC RA

27 Determinación de Tarifas MaquilasO

Cálculo de las maquilas interdivisionales

y externasC RA C RA

27

Tabla N°6.5: Mapa de Tarea, Productos, Clientes, Responsables, Actores e Interesados Proceso Optimizado – Segunda Parte.

En la Figura N°6.1 se destacan los cambios efectuados al proceso, específicamente en la zona demarcada. Cabe destacar que el espacio, donde ocurre el modelo es compartido por la Gerencia de Administración, la Gerencia que está siendo sujeto de construcción de su presupuesto y la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo. Este espacio es un lugar de negociación, el cual es gobernado por la Gerencia de Administración vía el modelo. Siendo esta la herramienta de discusión y que permite acotar esta.


PD PE

VC

VA

F

VR

H

GED

E

GA

GER

H

GP

CG

DEC

GC

M

VO

N

GG

GA

D

DEC

G

DC

DEC

I

EN GM GC

GFR

GEL

GM

S

GR

MD

GR

H

GSA

E

GSS

O

GD

MS

GC

F

GP CJ

28 Recepción Plan RevisadoO

Recepción de GRMD del plan aprobado

por el centro corporativoR A C

29 Determinación Costo Transferidos

O

Cálculo de los costos no asociados a la

producción propia o financiada por

gastos diferidos, como también los

ingresos generado de la venta de

servicios de fabricación interna

I C RA

30 Determinar Presupuesto de

Inversiones y Gastos Diferidos E

Cálculo de los montos de desarrollo mina

a financiar mediante cartera de

inversiones - gastos diferidos

C RA RA I I

31 Revisión Agregada por GerenciaT


elemento, en forma globalC C R A A A A A A A A A A A A A A

32 Determinar Caja Financiera División

O

Determinación de las remesas

presupuestadas requeridas por la

división

C C RA

33 Presupuesto Preliminar O Consolidación divisional C RA

34 Revisión GerenteE

Revisión, aprobación o rechazo del

Gerente General DivisiónC C R A A A A A A A A A A A A A A

35 Emitir

O

Entrega al centro corporativo del

presupuesto según los formatos

solicitados

I C C C C C RA

36 Revisión Gasto y Costo T Revisión de vía de optimización C R A A

37 Revisión PlanT

Revisión del plan de producción por

rechazo presupuestoC C RA


Revisión dirigida por VAF, para aprobar o

rechazarR A A C A A A

39 Espera Recepción Aceptación GPCG -

VAFO


41 Informa GPCP - VAF O Transmisión de Aprobaciones C R A C C C C

40 Informa RechazosO

Informa rechazos, especificando montos

a rebajarI R A C C C C

42 Presentación Directorio

E

Presentación VAF al Directorio, siendo la

última instancia de revisión corporativa C C R A C A A A




44 Espera Recepción Aceptación

DirectorioO


45 Recepción Aprobación Directorio

O

Recepción de aprobación del directorio,

para luego ser transmitido. Generando

nota con los valores oficiales

RA C I

46 Presentación Ministerio de HaciendaE

Entrega y presentación de acuerdo a ley

del presupuesto de operacionesC R A A A

47 Informa MinisterioO

Transmisión de aprobación del

Ministerio mediante decretoRA C C C

48 Recepción Aprobación Ministerio O Transmisión del decreto RA C C C I

49 Informa Rechazo MinisterioO

Transmisión rechazo y construcción de

metas de rebajaRA C C C I

50 Espera Recepción Aceptación

MinisterioO

Tiempo de esperaRA

51 Recepción y Comunicación

Aprobación Ministerio O

Recepción y comunicación del

presupuesto aprobado, entregando las

cifras finales

RA C C C I

52 Presupuesto Definitivo O Termino del proceso R A C C C C C C C C C C C C C C

E Estratégico A Actor

T Táctico R Responsable

O Operacional I Interesado

C Cliente

Figura N°6.1: Diagrama de Proceso Presupuesto

28

: Diagrama de Proceso Presupuesto OptimizadoOptimizado.

6.2.4. ANÁLISIS CUALITATIVO

Al obtener un extracto de la desencadenas, ocurren en la cercanías de la revisión del Gerente General, permitiendo desde el punto de vista un reproceso rápidobajo el supuesto de la existencia de un modelo, de otra forma esto no es posible.

En las figuras N°6.2 y N°6.3 se muestra las rutas de las tareas para el reproceso del presupuesto al considerar la revisión del costo y gastola ruta para modificaciones del plan de producción

Figura N°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Revisión Costo y Gasto a Plan de

Figura N°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Plan de Producción.

El proceso actual, considera el reproceso durante las primeras actividades, estando obligado a recurrir a las distintas gerencias para el reproceso, obligando

29

ANÁLISIS CUALITATIVO REPROCESO.

Al obtener un extracto de la Figura N°6.1, se constata que la secuencia de tareas desencadenas, ocurren en la cercanías de la revisión del Gerente General, permitiendo

l punto de vista un reproceso rápido, producto de un rechazo del presupuestobajo el supuesto de la existencia de un modelo, de otra forma esto no es posible.

En las figuras N°6.2 y N°6.3 se muestra las rutas de las tareas para el reproceso del o al considerar la revisión del costo y gasto, manteniendo el plan constante y

la ruta para modificaciones del plan de producción.

°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Revisión Costo y Gasto a Plan de Producción Constante.

°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado Reproceso por Plan de Producción.

El proceso actual, considera el reproceso durante las primeras actividades, estando distintas gerencias para el reproceso, obligando

°6.1, se constata que la secuencia de tareas desencadenas, ocurren en la cercanías de la revisión del Gerente General, permitiendo

, producto de un rechazo del presupuesto, bajo el supuesto de la existencia de un modelo, de otra forma esto no es posible.

En las figuras N°6.2 y N°6.3 se muestra las rutas de las tareas para el reproceso del , manteniendo el plan constante y

°6.2: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta Producción Constante.

°6.3: Extracto Diagrama de Proceso Presupuesto Optimizado – Ruta

El proceso actual, considera el reproceso durante las primeras actividades, estando distintas gerencias para el reproceso, obligando a un esfuerzo

30

de coordinación ante este evento, el cual es difícil de abordar cuando los plazos son estrechos.

7. MODELO DE PRESUPUESTO.

La modificación al proceso presupuestario de la División Chuquicamata, tiene como un pilar la existencia de un modelo, el cual debe permitir reducir la utilización de recursos, sobretodo en las etapas de reproceso, derivado de los rechazos de algunas las instancias de revisión, señalado en el punto N°5.3.1.

Resulta estratégico para este desarrollo, resolver como enfrentar este proceso, con el objeto de mantener flexibilidad, rapidez y una adecuada precisión en el cálculo.

El principal problema radica en considerar la construcción de presupuestos detallados por centro de costo, realizando uno a la vez, para luego pasar al siguiente centro de costo. En contrasentido, se puede considerar la construcción de bienes, insumos y servicios, uno a la vez, especialmente para aquellos casos que son transversales a toda la División, como por ejemplo la energía eléctrica.

La División contiene un número alto de centro de costo, el cual supera los trescientos. Además, el plan de cuentas es extenso, contenido en 8 elementos. En consecuencia, construir un centro de costo a la vez resulta poco eficiente, por lo tanto, ha sido escogida la estrategia de entrar por insumos, bien y servicio.

Las dos estrategias citadas se muestran en la Figura N°7.1.

Figura N°7.1: Estrategias de Modelamiento.

Para la construcción del modelo bajo la estrategia seleccionada, resulta de suma importancia determina que recursos son relevantes y que unidades los usan.

Centros de CostoCA001 CA002 CA003 ΣΣΣΣ Gerencia i ΣΣΣΣ División

Remuneraciones.Materiales.Combustibles.

Petroleo Diesel

Energía Eléctrica.Servicio de Terceros.Otros Servicios.Impuestos.Depreciación.Costos Transferidos.Total Costo Operación

MODELAMIENTO POR BIEN, SERVICIO O RECURSO

MODELAMIENTO POR CENTRO DE COSTO

31

7.1. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES –INSUMOS.

La estructura de cuentas de CODELCO ordena los costos y gastos en los siguientes elementos.

1. Remuneraciones. 2. Materiales. 3. Combustibles. 4. Energía Eléctrica. 5. Servicio de Terceros. 6. Otros Servicios. 7. Impuestos. 8. Depreciación. 9. Costos Transferidos.

Para cada elemento se debe resolver las interrogantes: ¿Dónde?, ¿Quién consume? y ¿Qué consume? Para resolver esto se usó construyó y utilizó un tablero de control o “Dashboard”.

Figura N°7.2: Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento.

A modo de ejemplo, la energía eléctrica ha presentado el comportamiento mostrado en el gráfico de líneas presente en le Figura N°7.2 Sin embargo, para efectos del modelo, la información más importante está en el gráfico de circunferencia, el cual muestra la distribución de la energía en la División. Este tablero ayuda en la búsqueda por elemento y clase de costo, siendo la herramienta que permite responder la tres interrogantes presentadas al inicio de este apartado.

Las fuentes de información para el tablero de control se muestran en la Figura N°7.3.

Donde Quien Que

32

Figura N°7.3: Flujo de Información para Tablero de Control de Costos y Gastos – División Chuquicamata – Elemento.

La utilización de esta herramienta, permitió el análisis de los siguientes elementos de gasto: Materiales, Combustibles y Energía Eléctrica.

Como estrategia, se comienza con aquella clase de costo de mayor valor de gasto real, en un elemento de gasto, dado que se conoce la transversalidad en la División la energía eléctrica, se comienza por las dos clases de costo principales. Luego, se continuó con el combustible y los materiales. Fue recolectada una colección de elementos de gasto, los cuales con un bajo número de insumos permitieron contar con una alta tasa de conocimiento de su constitución.

Sin embargo, al analizar los subelementos de Repuestos y Otros materiales, constituyentes de materiales se presentó un alto número de bienes, partes y piezas que constituyen las clases de costos y finalmente cada subelemento. Para no producir demora, se realizó el análisis en los contratos de servicios encontrando una situación similar. La forma de enfrentar este problema se desarrolla en el apartado N°7.2.

La información recolectada de materiales, combustibles y energía permite aislar las siguientes clases de costo resumidas en la Tabla N°7.1. Dichas clases presentan la característica de ser un número reducido. Por lo tanto, existe el potencial de modelamiento presupuestario.

BalanceMetalúrgico

JIGSAW

PI System

Datamart

Controlling

Dashboard

33

Tabla N°7.1: Clases de Costo Modelables.

En cada clase de costo aislada fue analizado que insumos constituyen principalmente su valor gastado en términos reales. Como consecuencia de ello se obtiene el siguiente listado de productos para las clases de la Tabla N°7.1.

Para cada insumo fue determinada la unidad. Dicho dato es extraído desde los pagos por consumos extraídos desde SAP R/3.

Si está construyendo el presupuesto del año n, se requiere de la siguiente información, con el objetivo de construir el espacio de discusión. El espacio se construye considerando la información de los años n-1, n-2 y n-3. Siendo, el año n-1 el año en curso. La información se extrae desde los sistemas, para el caso de los consumos son extraídos desde SAP R/3, mediante Datamart de Abastecimiento. Un caso particular corresponde a la energía eléctrica, la cual es informada por la Gerencia de Mantenimiento y Servicios. Los niveles de actividad son extraídos desde el balance metalúrgico, sistemas de información de minas (basado JIGSAW) y PI System. El flujo de la información se observa en la Figura N°7.4.

Elemento de Gasto Subelemento Clase de Costo Código

Energía Electrica 605000

Potencia Electrica 605010

Petróleo Diesel 604510

Kerosen 604520

Fuel Oil 604500

Gas Natural 604545

Gasolina 604530

Acido Sulfurico 601170

Explosivos 601010

Bolas de Molino 601050

Barras de Molino 601060

Reactivos 601090

Acondicionadores 601100

Colectores 601110

Espumantes 601120

Floculantes 601130

Cal Calcinada 601140

Fundentes 601160

Otros Mater.p/Fu y M 601180

Energía Eléctrica

Combustibles

MaterialesMateriales Operación

34

Tabla N°7.2: Insumos Constituyentes de Clases de Costo Modelables.

Elemento Material Glosa Unidad

Energía Electrica 605000 Energía Electrica MWh

Potencia Electrica 605010 Potencia Electrica Kwh-mes

Petróleo Diesel 604510 16711 Petroleo Diesel M3

Kerosen 604520 12642 Kerosen Lt

Fuel Oil 604500 16710 Petroleo Bunker Kg

Gas Natural 604545 Gas Natural MBTU

Gas Natural 604545 Adms Mantención Gas Natural US$

Gasolina 604530 12470 Gasolina Lt

Acido Sulfurico 601170 4050680 Acido Sulfúrico Ton

Explosivos 601010 4074811 NITRATO AMONIO GRADO EXPLOSIVO GRANEL Ton

Explosivos 601010 4074813 MATRIZ EMULSION Ton

Explosivos 601010 21272 EMULSION ENALINE|1 1/2"X12M|ENAEX| Ton

Explosivos 601010 Otros Ton

Bolas de Molino 601050 12847 BOLA AC|3" DIA|MOLY-COP| TO

Bolas de Molino 601050 4084366 BOLA ACERO FUNDIDO 3"DIAM.BEIJING TO

Bolas de Molino 601050 12846 BOLA AC MOLINO!5"!! TO

Bolas de Molino 601050 12637 Bola 5" SABO Ton

Bolas de Molino 601050 12851 BOLA AC MOLINO!2"!! TO

Bolas de Molino 601050 3009132 BOLA AC FUND!2"!! TO

Bolas de Molino 601050 4059132 BOLA AC FUND|1-1/2" DIA|MEPSA| TO

Bolas de Molino 601050 3009132 BOLA ACERO FUNDIDA 2" DIA, MEPSA TO

Bolas de Molino 601050 4097320 BOLA ACERO FUNDIDA 2" DIA, MEPSA TO

Bolas de Molino 601050 23843 BOLA ACERO FORJADO 2" DIA, FEIFAN TO

Bolas de Molino 601050 23661 BOLA ACERO FORJADO, 1.5" DIA, FEIFAN TO

Barras de Molino 601060 12854 BARRA AC MOLINO|3-1/2"DIA X 4191 MM LG|| TO

Barras de Molino 601060 27267 BARRA ACERO P/MOLIENDA DE 3-1/2"x13'09" TO

Barras de Molino 601060 12855 BARRA AC MOLINO 3-1/2"X5486MM TO

Barras de Molino 601060 27268 BARRA ACERO P/MOLIENDA DE 3-1/2"x18' TO

Reactivos 601090 3009110 SULFIDRATO SODIO BASE 100% Y 42% LIBRE TO

Reactivos 601090 21052 REACTIVO ACORGA M5774 (Reposici¾n) M3

Reactivos 601090 12820 SULFATO COBALTO HEPTAHIDRATADO KG

Acondicionadores 601100 27500 DILUYENTE ESCAID 110 TO

Acondicionadores 601100 23050 QUILLAJA LIQUID ULTRA/QL QL1000 TB

Colectores 601110 12828 XANTATO ISOPROPILICO SODIO |85% KG

Colectores 601110 26870 COLECTOR HOSTAFLOT F TO

Espumantes 601120 26129 ESPUMANTE NALFLOTE 9837 TO

Floculantes 601130 3009108 FLOCULANTE 923-SH KG

Floculantes 601130 26700 FLOCULANTE RHEOMAX 1050 KG

Cal Calcinada 601140 4050830 CAL VIVA GRANULADA|80% CAO LIBRE|EXTERN| TMF

Fundentes 601160 14785 SILICE FINA|MALLA 10 Y + 150 NORMA TYLER TO

Fundentes 601160 23974 SILICE MEZCLA| MALLA 10 #TYLER|| TO

Otros Mater.p/Fu y M 601180 24701 CARBON COKE 3/4 a 11/2" TM

Otros Mater.p/Fu y M 601180 18560 Coke 1/2 TM

Otros Mater.p/Fu y M 601180 Bituminoso TM

Otros Mater.p/Fu y M 601180 Desmoldante Kg

Energía Electrica

Combustibles

Materiales

Clase de Costo

35

Figura N°7.4: Flujo de Información Básica Espacio Discusión Presupuesto Insumos.

Para los años n-2 y n-3 la información corresponde a datos reales de años completos. En el caso de año n-1 se considera el consumo real hasta el mes justo antes de realizar el presupuesto preliminar y además, los valores del presupuesto del año.

A modo de ejemplo, en la Figura N°7.4, se muestra la información para los consumos específicos o insumo producto de la energía eléctrica en el centro de costo CM637 Molienda A-2, este centro de costo corresponde a la molienda SAG, perteneciente a la Gerencia de Concentración.

Tomando como base la Figura N°7.4 y el ejemplo de la molienda SAG, para construir el presupuesto se requiere de un programa de producción o nivel de actividad o simplemente “actividad”, un precio y discutir sobre cual el insumo producto. El programa de producción es aportado por el responsable, la Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo según el mapa de procesos entregado en la Tabla N°6.4, tarea número 12. Los precios, según el insumo, son entregados por la Gerencia de Estudios y Diseño Estratégico, la Gerencia de Abastecimiento y Gerencia de Energía y Recursos Hídricos, según el mapa para el proceso optimizado, entregado en la Tabla N°6.4, en la tareas número 2,3 y 4. Por lo tanto, se declaran datos no modificables por las partes participantes de la discusión de insumos: el programa de producción y los precios. Recordar que las partes participantes de esta discusión son la Gerencia de Administración y la Gerencia en cuestión que está siendo presupuestada. Lo anterior resulta un hecho central en la necesidad de gobernar que tiene la Gerencia de Administración.

Para la tarea 19.1 del mapa, entregado en la Tabla N°6.5, la determinación del presupuesto de un insumo i, en un centro de costo j y para un año n, se explicita según las siguientes relaciones genéricas, para cada insumo descrito en la Tabla N°7.2

�� [Ec 7.1]

�� [Ec 7.2]

BalanceMetalúrgico

JIGSAW

PI System

Cod Un 2.010 2.0112012 Acum

Mayo2012 ppto

Consumo MWh 305.831 286.381 121.958 297.328I/P MWh / ts 0,01126 0,01060 0,01039 0,01064Actividad ts 27.155.935 27.027.433 11.740.878 27.946.838

CM637 Molienda A-2

Centros de CostoDatamart

Abastecimiento

n-2 n-1n-3

Modelo

Prepuesto n-1

36

Donde: �� : Costo de insumo i en el proceso j. (US$) �� : Nivel de Actividad del Proceso j(Unidad- Actividad) �� : Precio Insumo i, (US$/Unidad-Insumo) �� : relación de productividad o insumo producto, para el insumo i en

el proceso j (Unidad – Insumo / Unidad Actividad) �� : Consumo Fijo o no dependiente del nivel de actividad, para un insumo i en un proceso j. (Unidad – Insumo) � : Insumo i. � : Proceso j.

El flujo de información para construir este cálculo se muestra en la Figura N°7.5. No obstante, aún más importante es la explicitación del espacio de discusión, en torno del insumo producto o consumo absoluto, según sea el caso.

Figura N°7.5: Espacio Discusión Presupuesto Insumos - Modelo.

El modelo planteado en la Figura N°7.5 es repetido para insumo descrito en la Tabla N°7.2, para cada centro de costo según la estrategia considerada en la Figura N°7.1. Este desarrollo arroja el listado de niveles de actividad requeridos para cada centro de costo, dicho listado se observa en la Tabla N°7.3. Estos valores también pueden ser conocidos como “Cost Drivers”.

Como una conclusión se puede decir que el centro de la discusión es el insumo producto, siendo solo datos no modificables los precios y el nivel de actividad, acotando la discusión y permitiendo gobernarla.

BalanceMetalúrgico

JIGSAW

PI System

Cod Un 2.010 2.0112012 Acum

Mayo2012 ppto

Consumo MWh 305.831 286.381 121.958 297.328I/P MWh / ts 0,01126 0,01060 0,01039 0,01064Actividad ts 27.155.935 27.027.433 11.740.878 27.946.838

CM637 Molienda A-2

Centros de CostoDatamart

Abastecimiento

n-2 n-1n-3

Modelo

Prepuesto n-1

Cod Un Enero Febrero Noviembre Diciembre2013

Distribuiído2.010 2.011

2012 Acum Mayo

2012 ppto

Gasto US$ 1.467.157 1.487.106 1.469.414 1.469.201 17.353.456 29.613.890Consumo MWh 24.469 24.802 24.507 24.503 289.417 305.831 286.381 121.958 297.328Precio 1 US$ / MWh 59,96 59,96 59,96 59,96Consumo MWhI/P MWh / ts 0,01039 0,01039 0,01039 0,01039 0,01039 0,01126 0,01060 0,01039 0,01064Actividad ts 2.355.622 2.387.651 2.359.245 2.358.904 27.862.170 27.155.935 27.027.433 11.740.878 27.946.838

CM637 Molienda A-2

Centros de Costo

Programa

de

Producción

Precios

Espacio de

Discusión

37

Tabla N°7.3: Cost Drivers de Clases de Costo Modelables.

La repetición del proceso de modelo de cálculo para cada insumo, en cada centro de costo y gerencia, deriva en la construcción de una plantilla, esta permite la determinación de la cantidad total de utilización de un insumo, para la División, para el ejercicio presupuestario del año siguiente. El modelo utilizado se presenta en la Tabla N°7.4. El diseño utilizado agrega un centro costo, luego un proceso, a continuación una gerencia y finalmente la División.

Gerencia Elemento Unidad

N° Perforadoras Eléctricas Mina Chuqui N°

N° Palas Mina Chuqui N°

Mineral Mina Chuquicamata TMH

Mov Total Mina Chuquicamata TMH

Material Tronado Chuqui TMH

Perforadoras Electricas Mina Chuqui Hrs

Metros Perforados Diesel - MCH m

Metros Perforados Electricas - MCH m

Número de Cragadores Frontales - MCH N°

N° Equipos de Movimiento de Tierra - MCH N°

N° Caminones Regadores N°

M1 TMH

E4-1 TMH

E4-2 TMH

E4 TMH

Komatsu Tonelada/Km Eq KTon-Kmeq

Liebherr Tonelada/Km Eq KTon-Kmeq

Trepsa Tonelada Km eq KTon-Kmeq

Caterpillar Tonelada Km eq KTon-Kmeq

Tonelaje a beneficiar A2 ts



Total Flotación ts

Tonelaje Convencional ts

Concentrado Cu a Filtrado tms

Óxido de Molibdeno tMof

Cátodos Producidos tCuf

Capac. de Fusión Conc. HFa Cu Nuevo TMS

Capac de Fusión Conc. CT2 a Cu Nuevo TMS

Concentrado de Cu Fundido Total TMS

Tratamiento Escoria HELE TMS

Ánodos de Fundición tms

Anodos desde SCRAP de Anodos de Refinería y GEL tms

Cobre Moldeado Fundición tms

Acido Sulfurico ton

Oxígeno ton

N° Secadores Fundición N°

N° Convertidores Fundición N°

N° Plantas de Contacto de Gases Fundición N°

N° CT - HELE Fundición N°

N° Plantas de Oxígeno Fundición N°

Cu Depositado Refinería Tmf

Polvos a Ecometales TMS

Mov Total Mina ENMS TMH

Material Tronado ENMS TMH

N° Perforadoras Diesel - ENMS N°

N° Equipos de Carguío - ENMS N°

Horas Efectivas Transporte - ENMS hrs

N°Equipos Mov Tierra - ENMS N°

Horas Efectivas Carguío - ENMS hrs

N° Perforadoras Eléctricas - ENMS N°

Depósito Óxidos tCuF

Producción Comercial SBL tCuF

Cu Recuperado Pilas tCuF

Mineral Total a Pilas PTMP th

Pala Hidraulicas Horas Operativas HH

Distancia Media Equivalente km

Tonelada Kilometro - Mina ENMS Ktmh-Km

Gerencia Mina

Gerencia Concentración

Gerencia Fundición y

Refinería

Gerencia Extracción y Lixiviación

38

Tabla N°7.4: Plantilla Modelo de Presupuesto Insumos.

Pro

ceso

Cod

Niv

el d

e A

ctiv

idad

Un

Cod

Un

Ene

roF

ebre

roD

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mbr

eN

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12-n

Co

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o i-C

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Pi

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oC

i-C

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i-C

1-1-

NC

i-C

1-12

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C1-

N-3

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C1-

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C1-

N-1

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I/PU

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C1-

1-N

IP i-

C1-

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IP i-

C1-

12-n

IP i-

C1-

NIP

i-C

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i-C

1-N

-2IP

i-C

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-1-R

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A C

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A C

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-3N

A C

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A C

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-1-R

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A C

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PTO

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M-1

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-1-N

####

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M-N

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M-N

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o i-C

M-N

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AC

o i-C

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M-N

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CM

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N-1

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PTO

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A P

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12-n

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PTO

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AN

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iP

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Wh

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GP

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Co

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P-N

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GP

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Wh

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P-N

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AIP

1-G

P-N

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ivid

ad0

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P-N

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A G

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PTO

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CH

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####

#G

a 1-

DC

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DC

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DC

H-N

Co

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Co

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CH

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CH

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Co

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P1

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tros

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PZ

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Cen

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de

Cos

to 1

Cen

tro

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Cos

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M

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Ger

enci

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isió

n C

huqu

icam

ata

DC

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GP

NA

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Uni

dad

NA

C1

Uni

dad

NA

CM

NA

CM

1

39

Las relaciones Ec 7.1 y Ec 7.2 son la base del diseño de la plantilla estándar de la Tabla N°7.4, los cálculos del presupuesto dentro de la plantilla son determinados, en general, al considerar un insumo “i” en un centro de costo “Cm”, para un mes “t” para el presupuesto de un año “N”, se tiene las siguientes relaciones para la determinación del presupuesto.

�� [Ec 7.3]

� �� [Ec 7.4]

Donde:

� �� : Costo del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �� : Consumo Total del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �� : Precio Insumo i �� : Consumo Fijo del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �� : Consumo Variable ó Insumo Producto del insumo “i” en el Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �� : Cost Driver o Nivel de Actividad (Tratamiento o Producción) representativo del Centro de Costo “Cm”, para el mes “t” para el año “N”. �, ��, � " � : Índices

Luego, para determinar el presupuesto de un proceso “Pz”, compuesto por “M” Centros de costo se realiza según.

��#$�� ∑ ��&��'( [Ec 7.5]

� ��#$�� #$�� [Ec 7.6]

Donde:

� ��#$�� : Costo del insumo “i” en el Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”. ��#$�� : Consumo Total del insumo “i” en el Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”. �) : Índices

40

Adicionalmente puede ser obtenido el KPI ó insumo producto para el proceso “Pz”, según.

��#$�� *+,-.,/,0�1-.,/,0 [Ec 7.7]

Donde:

Co i-Pz-t-N : Consumo Total del insumo “i” en el Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”.

Na Pz-t-N : Nivel de Actividad (Tratamiento o Producción) representativo del Proceso “Pz”, para el mes “t” para el año “N”.

En forma equivalente al proceso “Pz”, se puede tener la agregación de una Gerencia “Gp”, como también para la División.

��23�� ∑ ��#$��4#$'( [Ec 7.8]

� ��23�� 23�� [Ec 7.9]

��23�� *+,56,/,0�156,/,0 [Ec 7.10]

��7�8�� ∑ ��23��#23'( [Ec 7.11]

� ��7�8�� 7�8�� [Ec 7.12]

Donde:

� ��23�� : Costo del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. ��23�� : Consumo Total del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. ��23�� : Insumo Producto del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. � 23�� : Nivel de Actividad (Tratamiento o Producción) representativo del Gerencia “Gp”, para el mes “t” para el año “N”. � ��7�8�� : Costo del insumo “i” en el División “DCH”, para el mes “t” para el año “N”. ��7�8�� : Consumo Total del insumo “i” en el División “DCH”, para el mes “t” para el año “N”. �, 9�: : Índices

Según la literatura este tipo de construcción presupuestaria corresponde a un presupuesto de tipo flexible

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Para integrar el año las relaciones antes mencionadas son integradas con el índice t desde el valor a 12, según:

��23�� ∑ ��(;�'( [Ec 7.13]

� ��23�� ∑ � ��(;�'( [Ec 7.14]

Donde:

� ��23�� : Costo del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el año “N”. ��23�� : Consumo Total del insumo “i” en el Gerencia “Gp”, para el año

“N”.

Fácilmente, puede determinarse otros ratios a nivel de Proceso “Pz”, Gerencia “Gp” y División. Este desarrollo permite demostrar que considerado un insumo “i” puede ser modelado en un solo formulario pudiendo tener su trazabilidad completa desde el centro de costo hasta la agregación divisional.

Considerando la definición del espacio de discusión de la Figura N°7.5, los insumos de la Tabla N°7.2 y la plantilla de la Figura N°7.4, entenderemos como “Modelo” no solo al formulario, planilla, sistema y/o proceso aritmético, sino a una cuestión más profunda. La cual corresponde a construir una estructura, esta debe permitr la discusión acotada y dirigida. Como corolario, este modelo ayuda a evitar el abultamiento y encapsulamiento del presupuesto. Sin embargo, no debe olvidarse que el espacio de discusión es sí es un proceso de negociación, por lo tanto, puede existir abultamiento pero en forma controlada y conocida por la Gerencia de Administración, en consecuencia, si aprueba, concede o rechaza este tipo de situaciones está gobernando el proceso, que anteriormente al no ser un modelo explicito era casi imposible de realizar.

Este mecanismo permitió determinar el presupuesto en 20 formularios para 40 insumos utilizando 64 niveles de actividad determinado alrededor de 700 MUS$, equivalente al 27% del presupuesto de gasto primario de la División.

Sin embargo, el resultado preliminar de los repuestos y servicios de terceros no fue exitoso en primera solución. El fenómeno observado en los contratos de servicios y equivalente en repuestos se observa en la Tabla N°7.5. Este se traduce en una gran cantidad de contratos, estos valores explotan cuando se pretende llevar a centros costo, dado que no existe una relación exclusiva de un contrato y un centro de costo, por lo tanto, el número de partidas de presupuestarias resultante extremadamente alto. En este sentido la solución primaria se desarrolla en el apartado siguiente.

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Tabla N°7.5: Distribución por Monto Contratos de Servicios.

7.2. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – REPUESTOS Y SERVICIOS DE TERCEROS.

En la Tabla N°7.5 surge de manifiesto el mayor problema o desafío para un presupuesto, o para quien es el encargado de construirlo, por un lado la alternativa de realizar un trabajo en extremo detallado, para cada centro de costo, elemento de gastos, clase de costo y material, en contrasentido, existe la posibilidad de establecer un límite de frontera de gasto. Específicamente, en la División Chuquicamata durante el año 2011, el 93% del gasto anual en contratos se concentra en 455 contratos, aunque puede ser considerando simple modelar este número contratos, el problema se vuelve relevante cuando se realiza la bajada a los niveles inferiores de la organización, esto es, gerencia, superintendencia, área y/o, centro de costo. En general, desde la experiencia de construcción, los mayores cambios en los valores a presupuestar de repuestos y contratos se producen al obtener la primera solución de un presupuesto de un año “n”, durante el año “n-1”, luego en cada reproceso, salvo un cambio del vector de equipos de mina Chuquicamata o Extensión Mina Sur, los valores no se alteran en gran medida o derechamente son valores fijos para el resto del proceso presupuestario.

En específico para los repuestos y los contratos, derivada desde la Tabla N°7.5, se observa un gran número de contratos y partidas reales, este problema resulta aún peor al considerar su distribución en un alto número de centro de costos, alrededor de 350 activos, por lo tanto, pensar en desarrollar modelos de presupuesto para un número de contratos que supera los 500 contratos resulta altamente demandante de recursos, durante su construcción, como también puede volverse inflexible durante su operación y mantención. En este sentido, siempre debe promoverse el criterio de no perder gobernabilidad del proceso de presupuesto, tanto por la relación con los participantes del proceso optimizado, como también, la generación de un modelo de cálculo.

Este fenómeno en el cual existe un alto número de bienes, insumos, contratos de servicios y partes, en un alto número de clases de costo y en un alto número centro de costo fue denominado atomización. En la medida de no poder agrupar o simplificar la estructura organizacional o de centro de costos se requiere de una solución. Este problema fue enfrentado definiendo una frontera de gasto a nivel de gerencia.

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La frontera de gasto y/o límite se obtiene desde la información histórica de una gerencia, existente en los sistemas en valor nominal. Para ello, respecto de las demandas de recursos solicitadas, para aquellos recursos que son susceptibles de presentar atomización.

Los datos extraídos desde SAP, corresponde a los gastos por clase de costo y elemento, para cada Gerencia de la División Chuquicamata, pudieron realizar esta actividad para los niveles inferiores, ya sean estos una superintendencia, área y/o un centro de costo. Estos datos presentan valores nominales, para la moneda de cada año, por lo tanto, es necesario realizar una corrección monetaria.

Como un criterio arbitratorio se tomó el año 2005 como año inicial, si el presupuesto es el año 2013, entonces se considera el índice “n” igual a este último valor, por lo tanto, “t” es igual 8, para el año 2005. Luego, la expresión la cual permiten construir una frontera primaria corresponde a la ecuación N°7.15.

��&+<=,/ � ��+<>�� ?@A#�=B�= � B�=,/

A#�=,/C � &� � A#& DEF=A#& DEF=,/ � G1 I &�JK [Ec 7.15]

Donde:

��&+<=,/ : Costo Corregido a Moneda del año “n”, para la clase de costo “i”, en la Gerencia “j” durante el año “n-t”. ��+<>�� : Costo Nominal, para la clase de costo “i”, en la Gerencia “j” durante el año “n-t”. ��> : Índice de Precios al Consumidor de Chile, estimado para el presupuesto del año “n”. L�> : Tipo de Cambio, estimado para el presupuesto del año “n”. ��>�� : Índice de Precios al Consumidor de Chile, para el año “n-t”. L�>�� : Tipo de Cambio, para el año “n-t”. ��M NO�> : Índices de Precios Mayorista de Estados Unidos, estimado para el año “n”. ��M NO�>�� : Índices de Precios Mayorista de Estados Unidos, para el año “n-t”. &� : Fracción del costo que se paga en moneda nacional. � : Clase de Costo y/o Elemento de Gasto � : Gerencia � : Año para el cual se está construyendo el presupuesto � : Índice

La frontera primaria definida no considera los cambios en la producción y/o en los niveles de tratamiento. Por lo tanto, una frontera secundaria, corresponde a aquella la cual además, incluye la corrección por moneda considera la producción o tratamiento. Los valores de producción o tratamiento son extraídos desde sistemas oficiales o resultados, esto es: Balance Metalúrgico Oficial, JIGSAW y/o PI System.

��&#+<=,/ � ��&+<=,/ � ? P � #<=#<=,/ � G1 I PJK [Ec 7.16]

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Donde:

��&#+<=,/ : Costo Corregido a Moneda del año “n” y corregido producción, para la clase de costo “i”, en la Gerencia “j” durante el año “n-t”. ��> : Producción o Tratamiento representativa de la Gerencia j en el año “n” ��>�� : Producción o Tratamiento representativa de la Gerencia j en el año “n-t” P : Fracción variable.

El flujo de información para evaluar y construir los cuadros, los cuales permiten evaluar las ecuaciones N°7.15 y N°7.16, se muestran en la Figura N°7.5. Las fuentes están compuestas por SAP R/3, Base de Datos del Banco Central y el Balance Metalúrgico Divisional.

Para el caso de la producción son extraídas desde PI System, JIGSAW y el Balance Metalúrgico.

Finalmente, los indicadores macroeconómicos de Índice de Precios al Consumidor y Tipo de Cambio para Chile, como también el Índice de Precios al por Mayor, para los “todos commodities” de Estados Unidos, son extraídos desde la Base de Datos Estadísticos del Banco Central Chile.

Figura N°7.5: Flujo de Información Básica Frontera de Gastos.

Aplicado este modelo, se puede contar con un análisis por clase de costo para la División. El tablero y/o formulario presentado permite contar con la evolución de los

Base de Datos Estadíticos

BalanceMetalúrgico

JIGSAW

PI System

Datamart

Controlling

Frontera de Gasto

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gastos desde el año 2005 hasta el año “n”, para ejemplo utilizado este valor corresponde al año 2013. La información es resumida en una tabla y dos gráficos. El primero de líneas para contar con tendencias y el segundo circular para medir distribución. El gráfico de líneas contiene limites o frontera que se deben tener en cuenta a la hora de realizar la discusión de repuestos y contratos. Estos límites corresponden a los valores promedio de los años 2005 a 2011, tanto para los valores reales y presupuestados.

Un ejemplo, para una clase de costo cualquiera, se presenta en la Figura N°7.6, en ella se muestra la frontera de costo para la División. El cambio mostrado para el año 2013, permite determinar la gerencia en la cual ocurre. Por construcción, se puede realizar seguimiento en distintas fechas de pre-cierre, para conducir al propuesto como meta.

Figura N°7.6: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto División.

Aplicar el concepto de frontera de costos, permite detectar anomalías presupuestarias, que contienen en general abultamiento, la herramienta construida permite determinar la gerencia que las provoca, en el ejemplo de la Figura N°7.6, se puede modificar el gráfico de líneas puede ser presentado solo para la gerencia de mayor participación, esto es mostrado en la Figura N°7.7.

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Figura N°7.7: Ejemplo Frontera de Costos Presupuesto Gerencia con Anomalía

Esta simple figura, debe ser la base de discusión para las tareas N°19.1 y N°19 .2 de la Tabla N°6.4 asociadas al flujo optimizado del proceso de presupuesto, eliminando los efectos exógenos y/o de cambios de producción, creando el espacio de discusión.

En resumen, el modelo de frontera, conocido en la literatura como presupuestos históricos, permite al igual que los presupuestos flexibles reducir el abultamiento. Pero es innegable que la actividad de negociación presente en las tareas del proceso son la más relevantes, pero resulta muy distinto concurrir a escuchar solo para enterarse de desviaciones respecto de un referente, a gobernar fijando limites a los valores que se solicitan para el presupuesto del año siguiente. Este modelo permite controlar un 27% del presupuesto de un año.

7.3. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – MANO DE OBRA Y ACTIVO FIJO.

Sin considerar la variación de inventarios y los costos transferidos, la mano de obra y la depreciación representan el 26% y 20% del presupuesto del costo de operación.

La depreciación y amortización ya se encuentra modelada, este cálculo es efectuado por la Dirección de Contraloría, durante el proceso de presupuesto preliminar y no se ve alterada por los cambios generados por el cambio del programa de producción. Solo es afectada por un cambio de normativa o la activación de nuevos activos, como consecuencia de inversiones proyectos.

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El cálculo del presupuesto de mano de obra requiere de dos insumos, la cantidad por cargo y el precio de esta. El precio o costo unitario de la mano obra es determinado utilizado el sistema PREMO y el sistema SIGER. El primer sistema permite determinar para cada trabajador en un centro de costo, cada uno de sus emolumentos, los cuales consideran:

1. Sueldo Base. 2. Zona. 3. Sobretiempo 4. Bonos Específicos de su Área de Trabajo. 5. Bonos Transversales. o Divisionales. 6. Asignaciones. 7. Provisión de Indemnización de Años Servicios. 8. Aportes.

Dado que este cálculo se realiza un año antes, los valores de cada concepto de pago son extraídos desde la realidad, el sistema pago para la remuneraciones reales corresponde al SIGER, este sistema permite alimentar al sistema de Presupuesto Mano de Obra, en siglas PREMO.

Considerando los lineamientos corporativos, emitidos por el centro corporativo, el cálculo de dotaciones debe estar respaldado por la siguiente ecuación.

9��> � ��L� � �L � �OL� � �� [Ec 7.17]

Donde:

9��> : Dotación para el centro de costo y/o área “i”, para el presupuesto del año “n”. �L : Número de Turnos por día. ��L� : Número de Puestos de Trabajo en el área “i” �OL� : Factor de Sistema de Turno o jornada utilizada en el área “i”. �� : Factor de Ausentismo. � : Año a Presupuestar- � : Índice.

El puesto de trabajo corresponde al lugar físico en el cual es requerido un trabajador, para efectuar una actividad en una cierta cantidad de horas al día, por una cierta cantidad de días al año. El tiempo requerido surge el sistema de turnos. Los turnos utilizados en la División se encuentran resumidos en la Tabla N°7.8, siendo más común el sistema de guardia compacto o 7X1 / 7X2 / 7X4. En este sistema de turno, cuando 3 grupos de trabajadores están trabajando durante el día, en tres turnos consecutivos de 8 horas, el cuarto grupo se encuentra de descanso. Este cuarto turno representa el 33% adicional que se rescata desde la Tabla N°7.6, esto corresponde al origen y sentido del factor del sistema de turno utilizado Sin embargo, aún están considerados efectos sobre la dotación efectiva en cada área, este valor está afectado por: Licencias Médicas, Permisos, Fallas y Vacaciones, todas estas, conforman el valor del factor de ausentismos FA, considerado el la ecuación 7.17.

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Siendo que los factores son conocidos tanto para el sistema de turnos, como para el ausentismo, como también el número de turnos, solo queda explicitar el número de puestos de trabajo. En forma teórica, este valor depende del número de maquinas y equipos para las áreas de operaciones, o la necesidad de horas de mantenimiento para las áreas encargadas de estas áreas. Esta determinación se encuentra actualmente en desarrollo, superando la extensión de este trabajo. Siendo abordado en dos trabajos independiente para Minas y Plantas, por separado. Aunque, ya se puede comentar que las principales dificultades son la relación con los sindicatos y derivada de ella, el encapsulamiento de la información por las distintas áreas. En este sentido, soslayar esta dificultad es la mayor agregación para este modelo a obtener.

Tabla N°7.6: Sistemas de Turnos.

Sistema de Turnos TD turnos/día h/turno Ciclos/año Días trab./año Días

desc./año FST

4x4 2 12 46 183 183 2,00 7x7 2 12 26 183 183 2,00

7X2 7X2 7X3 3 8 13 274 91 1,33

7X1 7X2 7X4 3 8 13 274 91 1,33

4(7x1) 1(7x3) 3 8 9 304 61 1,20

6X1 3 8 52 313 52 1,17

7.4. DETERMINACIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS DE PROCESOS INDUSTRIALES RELEVANTES – OTROS.

Las siguientes partidas presupuestarias son determinadas por la Dirección de Estrategia y Control de Gestión y por la Dirección de Contraloria, por lo tanto, no sufre de abultamiento o encapsulamiento, dado que ya se encuentran gobernadas, como también existen corresponden a cálculos de precios normados y cantidades. Las cantidades son extraídas en general desde el plan de producción.

1. Costos Transferidos. 2. Otros Ingresos y Gastos.

Desde la consolidación corporativa se determinan las siguientes partidas, mediante el sistema BPC.

1. Gastos de Ventas. 2. Imputación a Cátodos 3. Crédito por Subproductos.

Por lo tanto, existen elementos que son determinados hacia el interior de la Gerencia de Administración, esto permite tener valores controlados y gobernados de ellos.

7.5. CONEXIÓN PLANIFICACIÓN LARGO Y CORTO PLAZO.

La Corporación se encuentra desarrollando un proyecto para la obtención de presupuestos y planes de largo plazo, este fue denominado BPC-SAP. La estrategia de implementación seleccionada es “Top-Down”. Por lo tanto, este trabajo provee el insumo necesario para realizar la bajada desde el nivel de División hacia los niveles

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inferiore. El avance de este proyecto permite contar con un sistema formal, el cual permite depositar el algoritmo de cálculo o en dicho en una frase “que queremos que calcule o haga nuestro modelo”.

Conectar el presupuesto con el largo plazo resulta sencillo, toda vez que contamos con el modelo de KPI y de Frontera, solo debemos extender el número de columnas de la Tabla N°7.4 ó considerar más barras en la Figura N°7.7, pero el hecho central no es el sistema sí sino saber que queremos que realice.

Sin embargo la estructura de los centros de costos y sus niveles es compleja. Por lo tanto, para la conexión a la planificación de Largo Plazo, se utilizará un ordenamiento más simple, contenido en la tabla N°7.7.

Tabla N°7.7: Procesos Planificación de Largo Plazo.

0 División Chuquicamata

Procesos100 Mina 200 Concentradora 300 FURE 400 GEL 500 GMS110 Mina Chuquicamata 201 Chancado Fino 310 Fundición 410 Extensión Norte Mina

Sur510 Mantención Industrial

111 Perforación Mina Chuqui 202 Molienda A0 y A1 311 Secado de Concentrado 411 Perforación ENMS 520 Servicios a la Producción

112 Tronadura Mina Chuqui 203 Molienda A-2 312 Convertidores Teniente 412 Tronadura ENMS 530 Servicios a las Personas

113 Carguio Mina Chuqui 204 Flotación y Espesaje 313 Conversión CPS 413 Carguío ENMS 540 Suministros1131 Cargadores Frontales

Mina Chuqui205 Filtros 314 Horno Flash y Caldera 4131 Carguío Palas ENMS 560 Ing. y Desarrollo

MantenimientoIngeniería de ConfiabilidadInnovación Tecnológica

1132 Carguío Palas Mina Chuqui

206 Flotación Moly 315 Refino y Moldeo 4132 Carguío Cargadores ENMS

550 Administración GM&S

114 Transporte Mina Chuqui 207 Tostación Moly 316 Plantas de Acido 414 Transporte ENMS STAFF1141 Camiones Caterpillar

Chuqui208 Espesaje de Relaves y

Recup. Aguas317 Planta de Oxígeno 4141 Camiones Komatsu

ENMS600 Recursos Humanos

1142 Camiones Komatsu Chuqui

209 Mantenimiento Concentradora

318 Mantención Fundición 415 Movimiento de Tierra ENMS

610 Servicio Médico

1143 Camiones Liebherr Chuqui

2010 Planta de Renio 319 Chancado y Otros Fundición

419 Equipos de Apoyo 620 Recursos Humanos

1144 Camiones Trepsa Chuqui 2011 Ing. de Procesos Concentradora

320 Refinerías 416 Chancado ENMS 700 Gerencia Recursos

Mineros & Desarrollo

115 Movimiento de Tierra Mina Chuqui

2012 Administración Concentradora

321 ElectroRefinación Cátodos Permanentes

417 Drenaje Mina ENMS 800 Gerencia de Proyectos

118 Equipos de Apoyo Mina Chuqui

322 Proceso Máquinas (PDA) 418 Mantenimiento 900 Gerencia de

Sustentabilidad y

AA.EE.116 Chancado Primario 323 Planta Tratamiento Barros

Anódicos420 HidroSur 1000 Gerencia de Seguridad

y Salud Ocupacional

117 Adm. Mina Chuquicamata 324 Planta Tratamiento Impurezas IX

421 Chancado Sec-Terc PTMP

1100 Gerencia de

Administración

120 Mantención Mina 325 Mantención Refinerías 422 Apilamiento + Lix + Rem Ripios

1200 Desarrollo

Chuquicamata Subtte

121 Mant. Perforación 326 Otros Procesos Operativos

423 SX Oxidos 1300 Gcia Gral - Auditoría -

C. Jurídica

122 Mant. Transporte 330 Ing. de Procesos FURE 424 EW Oxidos

123 Mantención Carguío Cargador Frontal

340 Administración FURE 425 Spcia. Sulfuros de Baja Ley

124 Mant. Transporte 426 Spcia.Mantenimiento HS

125 Mant. E.A. - E.M.T. 427 Procesamiento Soluciones de Ecometales

126 Administración Mant. Minas

428 Otros Procesos Operativos

130 Mantención Chancado

Primario

430 Ing. de Proceso HidroSur

140 Servicios Técnicos

Mina Chuqui

440 Administración GEL

150 Administración Gcia

Mina

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8. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES.

El proceso de presupuesto, específicamente para la División Chuquicamata, presentaba tres problemas:

1. Reproceso por Rechazo y/o Cambios: 2. Abultamiento Presupuesto 3. Encapsulamiento Presupuesto.

Como solución para estas tres problemáticas, fue propuesto un nuevo flujo para el proceso introduciendo el concepto de espacio de discusión, Estos espacios están sustentados en un modelo de cálculo vía KPI y un modelo de Frontera de Gasto, pero fundamentalmente, en el concepto de gobernabilidad del proceso, entendido como aquel rol que debe cumplir la Gerencia de Administración, específicamente recayendo esta tarea en la Dirección de Estrategia y Control de Gestión. Convirtiéndose en un actor del proceso y no solamente en un recolector de desviaciones.

Dicho marco, en términos de resultados, aplicado durante el proceso de presupuesto preliminar 2013, permitió no presentar desviaciones que aumenten el costo en materiales, combustibles, energía y servicio de terceros, respecto al referente o meta. Siendo estos los elementos que fueron objeto de modelamiento y frontera. Los restantes elementos fueron abordados con modelos ya existentes, en general, aceptados dado que su ocurrencia es hacia el interior de la Gerencia de Administración.

Los principales resultados de este trabajo son:

1. Mejoramiento del Cumplimiento de la Estrategia y Planes de Largo Plazo, por Reducción Abultamiento y Detección de Brechas. • Reducción Abultamiento de Materiales, Combustibles y Energía. Modelo por

KPI por insumo y centro de costo. • Definición de una Frontera de Gasto para Contratos y Repuestos por

Gerencia, por atomización. Se define sobre la base de gasto años 2005 a 2012 por clase de costo corregido por moneda y precios.

2. Reducción Tiempo de obtención y Flexibilidad de Reproceso. • Cambio de Plan de Producción • Cambios de Moneda y Precios

3. Trazabilidad Información, Reducción Encapsulamiento 4. Modelo Parcial por Centro de Costo 5. Utilizado en Presupuesto Preliminar 2013

Se puede concluir que se pueden obtener modelos de presupuestos detallados, para un área organizacional en cuestión, el límite esta dado por la cantidad de recursos desembolsados en ello y si tiene sentido hacerlo, siendo esto decisión del encargado o gobernante del proceso definirlo.

Además, se concluye que exclusivamente un modelo matemático no es condición suficiente para respaldar un presupuesto, solo resulta una condición de calidad necesaria. La mezcla de un modelo, donde exista un equilibrio entre la utilización de los recursos para contar con él, la generación de una frontera de gasto para las partidas de

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difícil o costosa modelación y por sobretodo, contar con un proceso explícito y conocido por los encargados de construir el presupuesto, constituyen la base para contar con presupuestos reprocesables, no encapsulados y trazables, siendo estas tres características de un presupuesto o un proceso de construcción gobernable.

Finalmente, el gobernante del proceso no puede olvidar que cada discusión presupuestaria con una gerencia cualquiera es eminentemente un proceso de negociación. No siempre el resultado de un modelo conducirá a un resultado del proceso de planificación, el cual produzca el compromiso de los todos actores, sino la aceptación de sus opiniones y necesidades en un espacio normado.

8.1. DISCUSIÓN DE PROBLEMAS RESUELTOS, ELIMINADOS Y RESIDUALES.

Si consideramos nuevamente la Tabla N°3.2, para realizar una revisión de avance, permite determinar cuáles partidas requieren de desarrollos adicionales a este trabajo, para ser modeladas.

Tabla N°8.1: Tipos de Costos Medios – Avance Modelo.

Conceptos Total Costo

y Gasto

Costos Total

Agregado a Cátodo

Costo Neto a Cátodo

Cash Cost - Directo Avance Tipo Modelo Observación

Sigla C3 C1 1 Remuneraciones √ √ √ √ 50% KPÏ En Desarrollo

modelamiento cantidad de dotación,

se encuentra modelado el costo

uniatrio 2 Materiales √ √ √ √ Materiales

Operación √ √ √ √ 100% KPI

Repuestos √ √ √ √ 100% Frontera Otros Materiales √ √ √ √ 100% Frontera 3 Combustibles √ √ √ √ 100% KPI 4 Energía Eléctrica √ √ √ √ 100% KPI 5 Servicios de Terceros √ √ √ √ 100% Frontera 6 Otros Servicios √ √ √ √ 100% Frontera 7 Impuestos √ √ √ √ 8 Variación de

Inventario √ √ √ √ 100% Modelo DECG

9 Costos Transferidos √ √ √ √ 100% Modelo DECG 10 Depreciación y

Amortización √ √ √ 100% Modelo D.

Contraloría

11 Gastos No Operacionales

√ √ √ 100% Modelo D. Contraloría

12 Casa Matriz √ √ √ 100% Modelo D. Contraloría

13 Gastos Financieros √ √ √ 100% Modelo D. Contraloría

14 Homologación a Cátodos

√ √ √ 100% Modelo BPC

15 Crédito por Subproductos

√ √ 100% Modelo BPC

El mayor problema no resuelto corresponde a tener la explicitación de los puestos de trabajo de la dotación, que deberá continuar, luego de este trabajo, en un ambiente de mejoramiento continuo. Esto no debe ser considerado un fracaso, sino una ruta hacia donde llegar.

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Resulta un gran avance el reducir el abultamiento y en encapsulamiento del presupuesto vía la obtención de un modelo de presupuesto de KPI y frontera. Sin embargo, el mayor avance está en gobernar el proceso en el cual vive dicho modelo.

Un simple modelo matemático nunca será capaz de resolver la tensión que surge entre el área encargada de dirigir la construcción del presupuesto de la División y la Gerencia que está siendo presupuestada. La generación de espacios de discusión modelados surge como la alternativa en este sentido.

8.2. DISCUSIÓN DE ALTERNATIVAS DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS.

La firma estadounidense Gartner, durante el año 2011, presentó su estudio para las plataformas de administración. Estas incluyen módulos o aplicaciones utilizables para la construcción de presupuestos. Ubicando a Oracle, IBM y SAP, como lideres en la industria. En el apartado N°7.5 de este trabajo se comento el proyecto corporativo “BPC-SAP”. Por lo tanto, la integración de plataformas tecnológicas debe incluir el mismo sentido, con el objetivo de vencer la mayor barrera que presenta los sistemas tecnológicos traducidos en la integración de ellos.

Figura N°8.1: Plataformas Tecnológicas Existentes en el Mercado – Cuadrante Mágico Gartner.

Resuelto el problema de obtener un modelo y proceso de presupuesto, vía la generación un modelo de KPI y Frontera, más la revisión del proceso vía la generación de espacios de discusión, los flujos de información que permiten construirlos son modificados y robustecidos al incorporar una solución basada en los proveedores señalados como lideres de la figura N°8.1. Pero en ningún caso la sola selección de proveedor y su producto asegura el éxito del proceso presupuestario, sino el entendimiento del proceso, el modelamiento y luego su traspaso a un sistema o plataforma que reduzca la vulnerabilidad de planillas, pero nunca y ningún caso eliminar la variable de negociación descrita anteriormente.

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9. REFERENCIAS

1. ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Control de Gestión. Décima Edición. Ed Madrid: McGraw-Hill / Interamericana de España, 2001. ISBN 84-481-2155-4.

2. CLAPS, Maximiliano. Critical Capabilities for Government Budget Planning Products. www.gartner.com.

3. CHANDLER, Neil, VAN DECKER, John E., Magic Quadrant for Corporate Performance Management Suites. 8 Marzo 2011. www.gartner.com.

4. GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN, DIVISIÓN CHUQUICAMATA, Informe Proyecto +Simple, Noviembre 2011, CODELCO.

5. GERENCIA DE ESTUDIOS Y DISEÑO ESTRATÉGICO, VICEPRESIDENCIA DE COMERCIALIZACIÓN, Antecedentes Económicos y Comerciales Para Planificación 2012, Septiembre 2011, CODELCO.

6. GERENCIA DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL Y DESARROLLO DE MERCADOS, Orientaciones Comerciales 2012 Ventas de Cobre y Subproductos, Septiembre 2011, CODELCO.

7. GERENCIA RECLUTAMIENTO Y DOTACIÓN, Lineamientos Planificación de Dotaciones, Mayo 2012, CODELCO.

8. MINISTERIO DE HACIENDA, Decreto Exento de Toma de Razón N°1160 Aprueba Presupuesto Anual de Caja de Codelco-Chile para el Año 2011, 27 de Diciembre de 2010.

9. MINISTERIO DE MINERÍA, Decreto Ley 1350 Crea la Corporación del Cobre de Chile, Promulgada el 30 de enero 1976, modificada el 1 de marzo de 2010.

10. VILLARZÚ, Juan, Presentación ¿Cómo Evaluar la Gestión de Codelco?, Santiago 22 de Marzo de 2006.

11. WELSCH, Glenn A., Presupuestos Planificación y Control. Sexta Edición. Ed. Ciudad de México: Pearson Educación de México, 2005. ISBN 970-26-051-2.

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