Dossier de Gerencia de Negocios Internacionales

Dossier elaborado por Samuel Camarillo y Ricardo Sanchez

DOSSIER DE GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

En los últimos treinta años se han intensificado de un modo notable las actividades más allá de las

fronteras nacionales de los agentes económicos, especialmente de las empresas. Este fenómeno,

que suele definirse como internacionalización, ha originado un creciente interés en estudios y

análisis de experiencias en esta área.

La expresión "negocios internacionales" (International Business) se viene utilizando desde hace

varias décadas para recoger perspectivas profesionales y académicas relacionadas con los

procesos de internacionalización que, superando el tradicional ámbito del comercio exterior, se

refieren a conceptos como inversiones o finanzas internacionales, empresas multinacionales, etc.,

y otras disciplinas relacionadas.

Esta obra presenta los principales aspectos de las áreas y disciplinas que hoy se dan cita en los

negocios internacionales: desde el marketing a la gestión de recursos humanos, desde la

información financiera a las técnicas del comercio exterior o desde las finanzas a las formas de

presencia en otros países. Se trata de un texto introductorio basado en experiencias reales que,

con rigor académico, ofrece la visión global necesaria para adentrarse en el complejo mundo de

los negocios internacionales, poniendo de manifiesto las interrelaciones de los ámbitos

examinados y mostrando los caminos para que los lectores interesados puedan profundizar en

algunos de ellos.


El rol del gerente de negocios

internacionales

En la actualidad el éxito de las empresas está basado en ofrecer productos y servicios de alta calidad que se ajusten a las necesidades y preferencias del mercado. La calidad dependerá de los procesos que utilizan para producir estos bienes y servicios. Los administradores de las empresas son los responsables de ejecutar los procesos estratégicos y tácticos y, además, supervisar los procesos operativos. Es, por tanto, de primordial importancia asegurarse que la administración de dichas empresas esté en manos de profesionales íntegros, capaces y bien entrenados.

En respuesta a las necesidades y a la realidad del país, en lo que refiere a competitividad y globalización un Gerente de Negocios Internacionales debe tener conocimientos de principios y estrategias administrativas, recursos humanos, métodos cuantitativos, economía empresarial y finanzas. Lograr una visión objetiva en la identificación de oportunidades de negocio y mejoramiento de la gestión empresarial mediante la concentración de materias en marketing y finanzas, y uso de herramientas de apoyo como la tecnología de información.

En resumen, debe tener visión empresarial, pensamiento creativo y razonamiento crítico que le permita ser verdadero líder.


Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener:

• Capacitad de ver y entender a las organizaciones como entes totales y como parte de medios ambientes nacionales e internacionales amplios y en expansión.

• Integridad personal, ética profesional, su propio estilo de liderazgo y compromiso con el bienestar de la gente de su comunidad.

• Desarrollo de habilidades analíticas y de síntesis, que le permitan crear coherencias de situaciones vagas, ambiguas y no estructuradas y sentar las bases para la toma de decisiones acertadas.

• El sentido del trabajo en equipo, la importancia de las comunicaciones interpersonales y la actitud necesaria para saber asumir y manejar responsabilidades compartidas.

• Conocimientos técnicos en las áreas funcionales (contabilidad, finanzas, mercadeo, recursos humanos y operaciones) y la capacidad para aplicarlas en la solución de problemas y en el desarrollo de estrategias, a nivel nacional e internacional.

Rol y Funciones del Gerente de Negocios Internacionales

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación, organización, dirección y control. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: técnicas, humanísticas y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las personas, otros con las organizaciones.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

• Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los


altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.

En esta sección identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.

2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3. Ejecutar seis tareas básicas: Fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.

En consecuencia, la efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

En la decisión de internacionalización, un gerente de negocios internacionales debe considerar varios factores antes de comenzar con la expansión, y uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa y esta decisión debe tomarse teniendo en cuenta sus recursos y capacidades, limitando la exposición al riesgo internacional.

Además, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología.

A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los siguientes elementos:


Magnitud del mercado: este es quizás el elemento más difícil de considerar ya que es uno de los factores que mayor peso tendrá en la toma de la decisión, pero algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita, índices de crecimiento, segmentos socioeconómicos, nivel de vida, nivel de industrialización, etc.

Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a aquellos países que perciben son más fáciles de operar. Esta percepción se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geográfica, etc. Aunque debe considerar también si ese es el mercado que más le conviene a la empresa.

Costos y disponibilidad de recursos: El gerente, en representación de la empresa, tendrá que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cual es el país mas indicado.

Riesgos: El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades dependerá del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa:

• Exportación indirecta • Exportación directa • Licencia • Franquicia • Joint Venture • Inversión directa

Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Para la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.


Características del gerente de negocios internacionales

Antes de conocer cuales son las características que debe tener un Gerente de Negocios Internacionales debemos conocer la definición de Gerente y de Negocios Internacionales.

Gerencia: Es el proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente.

Negocios Internacionales: Actividades de negocios públicos y privados que afectan la economía, la política, las convicciones, las habilidades o el conocimiento de las personas o instituciones de más de una nación, territorio o colonia.

Las características del gerente de Negocios Internacionales, al hacer un análisis retrospectivos de la situación político-económico-social de la realidad venezolana, se puede inferir que el perfil del gerente encargado del Comercio Internacional, en primer lugar debe concientizar su rol de líder dentro de la organización, ya que a través de su desempeño con el equipo de trabajo, el entorno que lo rodea o con los cuales dicho gerente tenga relación sientan respeto hacia él. En este sentido, el perfil de esta persona tan importante en cualquier estructura debe ser de manera la siguiente:

Un profesional con una visión amplia del mercado, donde demuestre su capacidad de análisis, comunicación, toma de decisiones estratégicas y oportunas, dominio de nuevas tendencias, amplitud de pensamiento, aprovechamiento adecuado de indicadores de gestión comercial a fin de implementar mejoras en la gestión gerencial, es decir, mantener una actitud comercial proactiva. Debe estar a la vanguardia en cuanto a recursos y herramientas tecnológicas se refiere para poder gerenciar con éxito y poseer un connotado sentido empresarial para iniciar negocios.

Además:

Saber adaptarse en poco tiempo a nuevos retos, tecnologías y mercados Altamente competente e innovador, demostrado sentido de responsabilidad. Constancia y Consistencia. Habilidad para dirigir el esfuerzo. Percepción amplia del presente y visión clara del futuro. Ética e ideas de altura. Búsqueda de la excelencia. Sentido moderado del riesgo Energía vital. Proactivo. Espontaneidad Entusiasmo Deseo de aprender y actualizarse continuamente. Alto grado de su autoconocimiento a todo ello se agrega también, ser una persona con un alto contenido humano, profesional aunado a los cambios estructurales de la economía globalizada mundial capaz de adaptarse y manejar los cambios orientados al desarrollo humanos y económicos de la organización y del país.

El Gerente actual, encargado de la actividad de Comercio Internacional debe de caracterizarse por ser una persona que posea motivaciones, valores, deseos y dedicación a


la carrera gerencial; comodidad al desempeñarla, además, poseer habilidades y destrezas analíticas, ante la presencia de problemas de complejidad e incertidumbre y llegar a la toma de decisiones; debe poseer habilidades interpersonales y de grupo, esto le facilitará la comunicación y liderazgo y las habilidades especificas relacionadas con el rol del gerente, estas cualidades determinan su desempeño dentro de la actividad como es la relación con otras culturas, idiosincrasia, políticas, leyes gubernamentales de tantos países con los cuales tenga a bien relacionarse.

Debe tener una comprensión excepcional de la organización donde están, del mercado donde van a incursionar y de los clientes a los que van a llegar, esto quiere decir, que debe estar altamente preparado en el proceso desde el diseño producción comercialización y distribución de esos bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de ese consumidor (que en la práctica siempre se mercadea el producto después de fabricado, es decir la actividad de mercadeo es posterior a la producción del bien).

Ser visionario: Esto es, que debe tener una sólida comprensión del mercado y concentrarse en objetivos e inversiones claves.

Una mayor visión de negocios, ya que le permite entender las implicaciones de sus decisiones a corto, mediano y largo plazo.

Manejo del liderazgo en equipo lo que le facilita la comunicación.

Debe poseer capacidad para desarrollar personal con visión de futuro. Debe estar orientación al logro.

Adaptabilidad cultural: debe estar abierto a los cambios y conocer a profundidad las diversas culturas de este mundo globalizado.

Responsabilidad social: debe socialmente responsable.

Capacidad para construir compromisos a través de una buena dirección.

Habilidad para influenciar y persuadir, ello implica el desarrollo de diversas técnicas que debe desarrollar tanto en las negociaciones, como en las diversas estrategias encaminadas a los consumidores finales.

Formación y gestión del talento

El profesional de la gerencia de mercadeo de los negocios internacionales de hoy, debe prepararse con herramientas necesarias, para participar activamente en el mundo de la empresa internacional, con conocimientos económicos, políticas comerciales y de gestión, y esa formación debe estar basada en conocimientos teóricos y prácticos necesarios para


poder analizar las situaciones reales que se plantean, cada día más en el mundo de los negocios y resolverlas con éxito.

Innovador: Sacar provecho de la tecnología para su formación, la diversidad de curso on-line que ofrece el mercado permite a las empresas un reciclaje continuo a sus profesionales atendiendo a la vez las necesidades de la empresa.

Haga del aprendizaje organizacional una religión de su empresa: Si tiene la posibilidad de conocerse, aprender rápido y competir, basado en el conocimiento administrativo moderno, sabiendo además, de las desventajas de las debilidades de su empresa, tendrá una ventaja sobre sus competidores. Si el aprendizaje lo convierte en oportunidad, desarrolla nuevos productos, servicios y tecnologías antes que su competencia, será líder.

Desarrolle herramientas estratégicas para medir su desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño del comportamiento de los mercados, se debe detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de su empresa.


Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener el siguiente perfil:

Creativo y analítico con capacidad de liderazgo para diseñar, desarrollar y emprender proyectos y planes de negocios internacionales, crítico, abierto, con capacidad de liderazgo en la investigación de oportunidades de negocios y nuevos mercados internacionales que impacten en el desarrollo económico nacional, con capacidad para interactuar y adaptarse a los avances e innovaciones tecnológicos en los mercados internacionales.

Gerente que actúa con sentido humanístico y ético en el trabajo en equipo y que ejerce su profesión de manera justa para consigo mismo y con su entorno.

Gerente con formación sólida para afrontar los retos de la globalización de los mercados y la internacionalización económica, para gestionar y administrar con eficiencia bienes y servicios con sentido social. Así mismo, será factor de cambio para la adopción de nuevas tecnologías y para su aplicación en la producción y en el comercio para aumentar la competitividad en los mercados globales.

El Gerente de NEGOCIOS INTERNACIONALES en el marco de la globalización de la economía, de la reestructuración del sector productivo y de la modernización científica y tecnológica, debe estar en capacidad de:


• Dirigir empresas nacionales y multinacionales con operaciones internacionales;

• Liderar negociaciones internacionales y procesos estratégicos;

• Diseñar política exterior tanto comercial, como tecnológica y de relaciones;

• Evaluar (lo financiero, económico, social, ambiental) y desarrollar proyectos internacionales;

• Analizar el riesgo de operaciones internacionales;

• Conducir operaciones financieras y de mercadeo internacionales.

• Negociar actos y operaciones internacionales.

El gerente de Negocios Internacionales

un nuevo mundo

En respuesta a las necesidades y a la realidad del país, en lo que refiere a competitividad y globalización, un Gerente de Negocios Internacionales debe tener conocimientos de principios y estrategias administrativas, recursos humanos, métodos cuantitativos, economía empresarial y finanzas. Lograr una visión objetiva en la identificación de oportunidades de negocio y mejoramiento de la gestión empresarial mediante la concentración de materias en marketing y finanzas, y uso de herramientas de apoyo como la tecnología de información.

En resumen, debe tener visión empresarial, pensamiento creativo y razonamiento crítico que le permita ser verdadero líder.

Un Gerente de Negocios Internacionales debe tener el siguiente perfil:

Creativo y analítico con capacidad de liderazgo para diseñar, desarrollar y emprender proyectos y planes de Negocios Internacionales, crítico, abierto, con capacidad de liderazgo en la investigación de oportunidades de Negocios y nuevos mercados


Internacionales que impacten en el desarrollo económico nacional, con capacidad para interactuar y adaptarse a los avances e innovaciones tecnológicos en los mercados internacionales

Gerente que actúa con sentido humanístico y ético en el trabajo en equipo y que ejerce su profesión de manera justa para consigo mismo y con su entorno.

Gerente con formación sólida para afrontar los retos de la globalización de los mercados y la internacionalización económica, para gestionar y administrar con eficiencia bienes y servicios con sentido social. Así mismo, será factor de cambio para la adopción de nuevas tecnologías y para su aplicación en la producción y en el comercio para aumentar la competitividad en los mercados globales.

El Gerente de NEGOCIOS INTERNACIONALES en el marco de la globalización de la economía, de la reestructuración del sector productivo y de la modernización científica y tecnológica, debe estar en capacidad de:

• Dirigir empresas nacionales y multinacionales con operaciones Internacionales

• Liderar negociaciones Internacionales y procesos estratégicos;

• Diseñar política exterior tanto comercial, como tecnológica y de relaciones;

• Evaluar (lo financiero, económico, social, ambiental) y desarrollar proyectos Internacionales

• Analizar el riesgo de operaciones Internacionales

• Conducir operaciones financieras y de mercadeo Internacionales

• Negociar actos y operaciones Internacionales

Exportación - La organización para la exportación


Se exploran las formas organizacionales directas e indirectas que pueden ser útiles tanto para las microempresas-artesanales, como para las pequeñas y medianas empresas.

El consorcio de exportación

Una opción razonable para que las microempresas-artesanales y pequeñas empresas exporten es la creación o participación en consorcios de exportación. Estos consorcios, que agrupan empresas para establecer sinergias, aumentan la competitividad de los productos comercializados y reducen los riesgos y costos de la internacionalización (consultar el Programa de Empresas Integradoras de la Secretaría de Economía (http://www.siem.gob.mx).

La creación de un consorcio de exportación puede ser importante debido a: la falta de volúmenes de producción que interesen a grandes compradores, la escasez de personal calificado en las técnicas de la exportación, ausencia de información sobre mercados; falta de poder contractual con los proveedores, clientes, bancos y entidades gubernamentales, la falta de capital para inversiones en mejoras a la calidad de los procesos productivos, de la promoción de ingresos en los mercados y de la capacitación; falta de una marca propia, y para compartir costos y riesgos.

Las funciones de un consorcio de exportación deben ser promocionales y operacionales. Entre las primeras destaca: ofrecer a los miembros una serie de servicios (secretariales, traducción, logística, transporte, comunicación, entre otros); consultoría legal; capacitación; suministrar información; publicar un catálogo en conjunto; realizar encuestas en el mercado internacional; asistir en diversas materias (financiera, cambiaria, arancelaria, regulaciones, seguros y transporte), y participar en ferias o misiones internacionales.

Respecto a las funciones operacionales destaca: la creación de un plan de inversión y marketing, identificación de mercado y contraparte, definición de la gama de productos y de la política comercial, creación de una marca en conjunto, desarrollo de proveedores de materias primas e insumos, identificación de proveedores de tecnología y diseño; realizar ventas y administrarlas; optimizar y especializar los procesos productivos de las empresas participantes y negociar con entidades de apoyo al comercio exterior.

Los consorcios de exportación pueden estar conformados por empresas de un mismo sector productivo o giro; por diferentes sectores pero de una misma localidad, estado o región, y por empresas de diferentes sectores pero que realizan actividades complementarias entre si.

Finalmente, como también lo plantea Minervini (1996), se deben evitar los errores más comunes en la creación y operación de un consorcio: considerar la exportación


como una actividad de corto plazo, falta de concientización y capacitación a los potenciales exportadores, estructuras inadecuadas, inversiones realizadas sin un plan de acción concreto, cambios periódicos de los gerentes del consorcio, insuficiente dimensionamiento de los recursos financieros, falta de un ejecutivo especializado en cada empresa para gerenciar los contactos con el consorcio, comunicación del consorcio que no sigue las reglas fundamentales del marketing internacional, excesiva heterogeneidad en el tamaño de las empresas participantes, falta de profesionalidad del personal del consorcio, ausencia de una correcta selección del mercado externo y su contraparte, además que no se toman en cuenta las diferencias culturales y falta de competitividad en los precios.

La organización interna

La primera sugerencia a una empresa es no crear el departamento de exportación si no se tiene suficiente carga de trabajo como para que sea autofinanciable; o peor aún, si no se tiene capacidad exportadora. Existen opciones como el consorcio de exportación, empresas comercializadoras y consultoras.

Una segunda cuestión de importancia es recordar que en la exportación no hay sustituto a la experiencia y, por lo tanto, no se improvisa al gerente de exportación, y contratarlo no transforma automáticamente la empresa en una de rango internacional. Primero hay que crear la cultura para la exportación y luego se podrá intentar acceder al mercado externo.

La cultura exportadora se puede evaluar averiguando la situación de los productos. El exportador debe examinar si existe integración gerencial, efectuar ensayos con opciones menos onerosas (consorcios, empresas de comercio exterior, consultorías) y cuando esté listo contratar al gerente de exportación, pues éste es un trabajo de equipo. El perfil del gerente o ejecutivo de exportación debe comprender: alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las más diferentes culturas; ser creativo, innovador y hábil negociador; dominar idiomas extranjeros; tener una óptima formación académica, estar acostumbrado al riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto sentido del control y flexibilidad; conocer el mercado y producto, los contratos internacionales, los procedimientos administrativos para el comercio exterior, las finanzas internacionales, la logística, la metodología de alianzas y coinversiones, y ser experto en informática.

El tamaño, estructura y dinámica de operación de un área o departamento dedicado a la exportación se define por el volumen de las operaciones desarrolladas y a desarrollar, el mercado objetivo al cual se dirigen los productos, el tipo de productos que se comercializan, las características particulares de los mercados donde el exportador opera o pretende operar, las características culturales de esos mercados y


los recursos disponibles. Además, esos patrones de operación se modifican en función de si la empresa inicia su proceso de internacionalización, está evolucionando o si se encuentra en la fase de madurez (o de profesionalización) pero evitando caer en una de decadencia y ocaso.

Las funciones de un departamento de exportación son gerenciar las tres bases de la gestión de la exportación: mercado (investigación, promoción, identificación de oportunidades, negociación y gestión del mercado), infraestructura (contactos con bancos, contactos con consejerías, contactos con consultores, contactos con despachos, contactos con aduanas, contactos con transportistas, contactos con entidades de promoción) y empresa (elaboración de oferta, confirmación de pedido, programación de la producción, producción, control de calidad, inspección, documentación y desarrollo de producto).

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cuando una empresa ha expandido sus dominios hacia el resto del mundo se ve en la necesidad de

modificar su tradicional estructura organizacional doméstica, por una que incorpore las

actividades en el exterior, y que permita mantener cierto grado de control sobre estas

operaciones:

•División internacional

•División funcional

•División por regiones (geográfica)

•División por producto

•División matricial

SISTEMAS DE CONTROL

•Controles Personales Se deriva del contacto personal con el subordinado.

•Controles Burocráticos Se desprende de un conjunto de reglas y procedimientos que dirigen las

acciones de las subunidades.

•Controles de Rendimiento Se basan en el establecimiento de objetivos que deben ser alcanzados

por las subunidades.

•Controles Culturales Se da cuando los empleados se comportan conforme a las normas y

sistemas de valores de la empresa


Alternativas para pequeñas y medianas empresas

Soluciones financieras para ayudas económicas.

Todas coinciden en que las soluciones financieras están disponibles para que las pequeñas y medianas empresas, por medio de un interesante portafolio, accedan al capital necesario para crecer. Están las tarjetas de crédito, los créditos exclusivos para las Pequeñas y Medianas Empresas (pyme) o el leasing, todas opciones interesantes a la hora de inyectarle nuevas posibilidades de dinero a la organización.

En el caso del BBVA están Credipyme, Credi30 y la Tarjeta de Negocios. El primero ofrece plazo hasta de 60 meses, presta desde los $10 millones hasta la capacidad de pago del cliente y si se trata de financiar las necesidades de capital de trabajo de la empresa (compra de inventarios, pago a proveedores y compra de materia prima), cubre el 100%, si es para proyectos de inversión (compra de equipos y maquinaria, ampliación y adecuación de la planta, investigación y desarrollo tecnológico y compra de activos fijos), hasta el 70%.

En cuanto a Credi30, se trata de una modalidad de préstamo que no supera los 30 días y que busca ofrecer dinero para que los empresarios paguen sus impuestos nacionales, de aduanas e ICA. Y la Tarjeta de Negocios es un plástico especializado para adquirir insumos comprando con crédito a precios de contado. Con ella se puede comprar inventarios, enseres, refacciones y demás con un cupo de hasta $100’000.000.

Banagrario, por su parte, cuenta entre sus ofertas financieras una propuesta interesante para las madres cabeza de familia. Los plazos de los créditos van desde los 3 hasta los 24 meses y en montos de dinero, comienzan en $550.000 y van hasta los $2’000.000. Las tasas de interés son más bajas que las que tradicionalmente manejan otros tipos de créditos en el mercado y están incluidas entre las listas de beneficiarios todas aquellas mujeres que pertenezcan a estratos uno y dos de todo el país.

La revolución que viene

en la logística global

La cadena logística tiende a concentrar sus esfuerzos para mejorar su eficiencia incorporando nuevas tecnologías y equipos. Pero para que las cosas funcionen bien los socios comerciales deben intercambiar información completa y precisa en forma oportuna. En la práctica esto suele no ocurrir, dando lugar a roces, ineficiencias y costos innecesarios. Para resolver este problema ha surgido la Red Global de Sincronización de Datos (GDSN por su acrónimo del inglés, Global Data Synchronization Network), que está revolucionando las maneras de hacer negocios y la logística en el mundo.


Según una investigación realizada por la consultora estadounidense A.T. Kearney, incluso en mercados altamente desarrollados y tecnologizados como el de Estados Unidos, la cadena de abastecimiento de productos de consumo masivo presenta niveles de error inaceptablemente altos.

El estudio arrojó que nada menos que el 60% de las facturas que circulan contienen algún tipo de error y 43% generan notas de crédito. Además, estimó que las ineficiencias en la cadena de abastecimiento global producen pérdidas de ventas del orden de US$40.000 millones anuales.

Un informe de UDEX realizado en Inglaterra confirmó que la situación es similar en el viejo continente, con altos niveles de error en intercambios con mayoristas y más altos aún en las relaciones con minoristas.

Algunos de los problemas fueron ilustrados por la cadena multinacional de supermercados Ahold, que reveló el año pasado que entre el 2% y el 3% de los pallets de mercadería que les llega, prueban ser demasiado altos para los racks en sus bodegas, y que el 12% de las órdenes de compra que reciben sus centros de distribución para abarrotes y productos de cuidado personal, son inexactas.

Hay muchas causas que explican los flujos de información errónea o incompleta. De partida, las cambiantes preferencias de los consumidores obligan a frecuentes cambios en las especificaciones de los productos, llegándo a extremos en que el producto que sale de una línea de producción puede ser diferente al que está entrando por el inicio de la misma línea.

Esto podría no dar lugar a problemas, si se informara a tiempo a las tiendas de los cambios que vienen en camino. Pero esto a menudo no sucede, lo que explica que en ocasiones lleguen a supermercados productos tan superiores en tamaño

a los esperados, que no entran físicamente en las estanterías previamente dispuestas.

Problemas como éste son graves para los productos de venta regular. Pero son peores aún para los productos en promoción, ya que el ciclo de vida de estos últimos es mucho más corto.

De igual modo, cuando los pallets superan en altura a los racks de las bodegas ya asignados, los centros de distribución deben ubicarlos en sus pasillos, lo que hace más lenta su operación, además de ser una fuente de accidentes.

Hacia la sincronización de la información en la cadena logística

Esta realidad llevó a GS1-la organización internacional para el desarrollo de estándares que facilitan la integración y el comercio global- a trabajar en conjunto con la industria y las grandes cadenas de distribución para desarrollar un estándar que permita un salto cualitativo en la calidad de la información sobre productos y transacciones.

El estándar resultante se llama Global Data Synchronisation Network (GDSN), o Red Global de Sincronización de Datos, y se ha venido expandiendo aceleradamente desde el 2003, con un impacto que promete ser de gran alcance en la industria logística mundial.

La GDSN es una red global de las llamadas data pools, que son bases de datos centralizadas que operan en Internet como puntos de encuentro para comunidades de empresas que intercambian a través de ellas productos y servicios, en base al formato estandarizado de información acordado por esta red global cordinada por GS1.


Los datos sobre productos son presentados en fichas de un formato estandarizado que obliga que la información que se proporciona al mercado sea completa y exacta, incluyendo descripciones detalladas de especificaciones y atributos.

Esto facilita las comparaciones y permite encontrar con rapidez los datos que requiere cada participante en la cadena de suministro, desde precios y descuentos por cantidad hasta las dimensiones y peso del producto y de sus pallets.

Todo esto asegura un nuevo grado de transparencia al mercado que facilita la automatización de procesos y reduce las fricciones entre socios comerciales, puesto que se minimizan las posibilidades de equívocos.

Al quedar un registro detallado de las comunicaciones que están detrás de cada transacción en una entidad neutral, como es la red internacional de data pools que conforman el GS1 Global Registry, queda poco lugar para disputas sobre facturas, órdenes de compra, o bien, sobre quién es responsable por algún error cometido en la cadena logística.

Las ventajas de este sistema resultaron evidentes para muchos, y ya a fines del 2005 el número de empresas integradas al GDSN llegaba a casi 10 mil, habiendo partido con sólo un centenar en el 2003. El número de productos registrados en el sistema subió de aproximadamente 60 mil a 580 mil en el mismo lapso.

Estas cifras han continuado creciendo con rapidez bajo el liderazgo de grandes empresas que deciden operar exclusivamente en la red GDSN, lo que fuerza a sus proveedores a sumarse. Por ejemplo, en 2006 Wal-Mart dio a sus proveedores plazo hasta el 1º de Enero del 2007 para integrarse a algún data pool certificado por GDSN.

El 6 y 7 de Junio pasado tuvo lugar en Chicago el Data Synchronization Summit 2007, una conferencia convocada para evaluar los avances de la GDSN, premiar a las empresas que han venido liderando estos avances en sus respectivos sectores, y

proporcionar información para ayudar a que otras empresas se integren a esta red global. La conferencia dejó en claro que un gran número de corporaciones multinacionales están impulsando con fuerza esta nueva forma de hacer negocios. Entre las que fueron distinguidas por su contribución al desarrollo de la GDSN se contaron Wal-Mart, Coca-Cola, Johnson & Johnson, Kimberly-Clark, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Unilever, 3M, Colgate-Palmolive, Electrolux y Samsung Electronics.

Colombia: protagonista de la logística global

Con la creación del Centro Latinoamericano para la Innovación en Logística (CLLI), los sectores público y privado de la industria colombiana ponen en marcha un ambicioso proyecto que pretende convertir al país en un eslabón vital de carácter mundial para la investigación en cadenas de abastecimiento y logística.

La posición geográfica estratégica de nuestro país, más las favorables políticas económicas estatales,


sumadas a la pujanza que han demostrado los gremios empresariales en los últimos años y el respaldo institucional del grupo GS1, facilitaron la elección de Colombia como sede del tercer nodo del proyecto Global Scale Network, del Centro de Transporte y Logística del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT-CTL), al lado de los ya establecidos en Boston, Estados Unidos, y Zaragoza, España. Esta iniciativa tiene como propósito implementar un espacio de encuentro entre la academia, la industria y el Gobierno, sostenido por una red mundial de centros logísticos, en los que, al tiempo que se forman empresarios en temas de abastecimiento y redes de valor, se desarrollan investigaciones que respondan a las necesidades y situaciones específicas de los mercados locales. Aunque las negociaciones para la firma del contrato se adelantaron desde hace bastante tiempo, oficialmente, el primero de marzo se puso en marcha el convenio por valor de 30 millones de dólares, que compromete por diez años al MIT y al grupo empresarial GS1 Colombia en la búsqueda de ambientes idealesde trabajo para las compañías incluidas en el proyecto. Para ello, las actividades del Centro Latinoamericano tendrán lugar en las instalaciones de la Fundación LOGYCA, ubicada en Bogotá y especializada en la generación de valor en las cadenas de suministro, que cuenta con un laboratorio empresarial que simula a escala real los eslabones de las cadenas de abastecimiento. El CLLI plantea un modelo de trabajo de colaboración entre los tres pilares de su funcionamiento: los centros educativos y universidades aliadas; las empresas que integran la red de industria y gobierno, compuesta por instituciones privadas y oficiales, y el cuerpo investigativo nacional y extranjero.

Apollo educatívo y semillero investigativo

Dentro de las principales tareas que se ha planteado el CLLI, está convertirse en el referente latinoamericano en lo que a estudios de logística se refiere. Para ello, el objetivo a mediano plazo es lograr integrar una red de 25 universidades asociadas en todo Sur y Centroamérica. Con tan solo cuatro meses de funcionamiento formal, cinco centros educativos nacionales y uno extranjero han decidido unirse al proyecto. Ellos son: la Universidad del Norte, la Universidad de Antioquia, la Icesi de Cali, la Universidad de La Sabana y Nacional de Bogotá –por Colombia– y el Tecnológico de Monterrey, en México.

Con la vinculación al CLLI, las instituciones de educación superior podrán recibir apoyo directo del centro a sus programas doctorales, adelantar procesos de pasantías internacionales para su cuerpo docente y participar o promover investigaciones específicas.


“Los beneficios son múltiples: desde el intercambio cultural y académico, hasta la vinculación de nuestra institución en proyectos de investigación de carácter transnacional, con diversas universidades y organismos, en los cuales se puedan estudiar y desarrollar plenamente actividades relacionadas con aspectos logísticos globales. La alianza de nuestra institución con el CLLI trae un mayor reconocimiento internacional y un mejor posicionamiento como ente académico latinoamericano. Igual ocurrirá con los productos tecnológicos que se desarrollen, especialmente en los entornos de logística, cadena de abastecimiento y transporte”, indica Carlos Paternina, director del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad del Norte, una de las primeras en confirmar su vinculación. De igual forma, el Centro Latinoamericano para la Innovación en Logística desea convertirse en el ente que sistematice los procesos de innovación teóricos y prácticos de las industrias que involucran redes de valor, para lo cual espera constituir una planta propia de investigadores que esté en capacidad de proponer fórmulas viables para resolver los dilemas del sector.

“El MIT nos está apoyando directamente en la selección del cuerpo investigativo en materia de logística, que trabaje con nosotros de tiempo completo, de manera que podamos generar conocimientos en temas como las cadenas de abastecimiento sostenible, riesgos en las cadenas de abastecimiento, distribución en mercados emergentes, entre otros”, explica Isabel Agudelo, directora de consultoría en información de Logyca.

Además de estos temas, también se trabajará en situaciones como los retos tecnológicos que traen consigo las redes de valor digitales, el desarrollo de metodologías que definan los requerimientos puntuales de las infraestructuras latinoamericanas, las nuevas posibilidades de transporte en las ciudades del continente, además de exploraciones promovidas por los centros educativos. “La idea fundamental a partir de la alianza que se está generando es la participación en proyectos académicos y de integración empresarial con las diferentes universidades aliadas del centro. Esto significa mayor participación en actividades conjuntas de desarrollo investigativo, no sólo con las instituciones colombianas, sino también con aquellas instituciones latinoamericanas que, esperamos, crean en la iniciativa del CLLI”, añade Paternina, representante de la Uninorte en el proyecto

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Industria y gobierno unidos con el CLLI

Para lograr un modelo de trabajo de colaboración, era indispensable que participaran los sectores industriales públicos y privados dentro del proyecto. Por esta razón, los gremios empresariales y el Gobierno nacional se han metido por completo en el proyecto del CLLI.

En primera instancia, el Gobierno, por medio de un respaldo institucional que compromete a entidades como el Sena y Colciencias con los proyectos investigativos que genere el Centro. De igual forma, con la inversión constante de recursos en educación y ciencia, y la implementación de políticas que promuevan la logística.

“Queremos que el Centro se convierta en el referente nacional en los temas de redes de valor y cadenas de abastecimiento, de manera que apoye los procesos comerciales del país. Por esta razón, se trabajará de la mano con instituciones estatales como el Sena y Colciencias, para convertir el CLLI en una entidad diseminadora de conocimiento que promueva la investigación y la innovación”, asegura Isabel Agudelo, representante de Logyca.

Gracias al modelo de financiación que se ha implementado, en el que 20 empresas se convirtieron en fundadoras con el pago de una membresía de 250 mil dólares, la cual trae consigo beneficios a corto, mediano y largo plazo

En primer lugar, los socios fundadores formarán parte del Consejo Directivo del Centro y podrán definir temas de investigación, recibirán asesorías personalizadas de miembros del MIT para trabajar problemas específicos, tendrán una interacción constante con los miembros comerciales de la red global Scale, recibirán a modo de primicia los resultados de los estudios realizados en el centro y también participarán de publicaciones internacionales en tendencias de logística.


Bibliografía

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Recursos:

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