EmprendedoresD O S S I E R

¿Existe el olfato en losnegocios? Los expertosdicen que sí, afirmaciónque corroboran al unísonolos emprendedores queaparecen en este dossier.Todos ellos atribuyen suéxito, en gran medida, aun chispazo de intuiciónen un determinadomomento. Se trata,además, de una habilidadque se puede potenciar.Realizado por Isabel G. Méndez

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Olfato negocios

para los

EmprendedoresD O S S I E R

¿Qué hay detrás de algunos de los grandes hitos de la historia empresarial? ¿Por quéalgunos emprendedores parecen convertir en oro todo lo que tocan? La gran mayoría hasabido desarrollar una habilidad especial para los negocios: el olfato empresarial.

Donde todos veían un

desierto, alguien vio

las Vegas”, rezaba un

anuncio televisivo. En

ese escueto eslogan se resume la

esencia del olfato empresarial: ver

donde los demás no ven.

El Manual de Uso del Español, de

María Moliner, recoge una afirma-

ción similar para la intuición: “La

facilidad para percatarse de las cosas

al primer golpe de vista o para darse

cuenta, sin necesidad de razona-

miento o explicaciones, de cosas

que no son patentes para todos”. Y

reserva para el olfato otra más

amplia: “Sagacidad para descubrir

cosas o para percibir lo que convie-

ne. Instinto o intuición para perca-

tarse de las cosas sin necesidad de

que estén muy claras ni de pensar

mucho sobre ellas”.

Definiciones aparte, ¿existe o no el

olfato empresarial? Bill Gates, uno

de los empresarios más visionarios

del siglo XX, ha reconocido: “A veces

te tienes que guiar por la intuición”.

Malcom Gladwell, en su libro Inteli-

gencia intuitiva, indica que el hijo del

inversor George Soros asegura que, lo

que impulsa a su padre a cambiar su

posición en el mercado, no son sus

conocimientos, sino un repentino

dolor de espalda que le sobreviene

cuando la operación peligra: “Lite-

ralmente, sufre un espasmo, y ese es

el primer signo de advertencia”.

Pero, ¿qué es el olfato empresarial?

“En esencia sería la capacidad de

descubrir oportunidades, es decir,

saber ver qué productos o servicios

está dispuesta la gente a comprar”,

señala Eugenia Bieto, directora del

Centro de Iniciativa Empresarial de

ESADE. En otras palabras, identifi-

car las necesidades del consumidor.

Otros casos paradigmáticos son igual

de reveladores: Barbie nació porque su

creadora, Ruth Handler, cofundadora

junto a su marido Elliot y un socio,

Harold Mattson, de Mattel, comprobó

que su hija prefería jugar con muñecas

con apariencia de adultas antes que

con bebés, y las únicas que había eran

de cartón y de papel. Entonces ideó

Barbie, una muñeca tridimensional,

de plástico y con apariencia de adulta.

El consejo directivo de Mattel rechazó

la propuesta por cara y por poco ven-

dible. Sin hacer caso a nadie y conven-

cida de su idea, Ruth hizo un prototipo

imitando un personaje de cómic ale-

mán. Los resultados cantan.

Pero, como dice Juan Roure, profe-

sor de Iniciativa Emprendedora del

IESE, “una cosa es ver oportunida-

des y otra cosa es aprovecharlas”.

“Debe haber olfato en la detección

de necesidades, pero siempre mezcla-

do con el olfato de saberlo propor-

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Olfato empresarial: ¿Existe o se educa?

E spaña ha dado grandes empresa-

rios cuyo éxito parece haberse fun-

dado casi exclusivamente en el olfato.

¿Cómo se explicaría, si no, que a Luis

Carulla Canals se le ocurriese en plena

postguerra lanzar unos cubitos concen-

trados a imitación de las famosas sopas

Campbell? ¿O que Luis Troya Osés,

mecánico aficionado, vislumbrase las

posibilidades de una actividad, el ven-

ding, que en 1976, era casi inexistente?

Pues, como dirían los expertos, detrás

del nacimiento de Agrolimen y sus

archifamosos Avecrem y Gallina Blanca,

o de Azcoyen y sus máquinas expende-

doras, late la realidad de una clientela

que necesitaba reforzar su alimenta-

ción, en el primer caso, o que quería dis-

poner de sus cigarrillos o sus caramelos

cuando quisieran, en el segundo.

Negocios variadosY también la inquietud y la perseveran-

cia suficiente para no desalentarse por

el camino. Carulla tardó 20 años en con-

seguir lanzar sus concentrados. Lo

mismo podría decirse de un joven audaz

que en 1944 se adentraba en un sector

en decadencia: la edición de libros: “La

intuición es tal vez mi cualidad más des-

tacada, la que me ha hecho tener fe en

mis ideas y me ha dado decisión para

llevarlas a la práctica”, confesaba José

Manuel Lara, fundador de Editorial Pla-

neta. Tras esta idea se encontraba la

necesidad insatisfecha de un público

ávido de lectura a precios asequibles.

En otros casos, lo que ha fructificado es

la capacidad para enfocarse hacia un

cliente y un producto determinado. Y, si

no, que se lo pregunten a Amancio Orte-

ga, que en 1975 abrió su primera tienda

donde aunaba la fabricación propia y la

venta al detalle con una oferta dirigida a

aquel público joven que se encuadraba

entre los pijos y los progres. Pensar en

grande es lo que ha hecho la familia

Cosmen, que ha llevado sus autobuses

Alsa, compañía que nació para comuni-

car poblaciones asturianas, hasta los

rincones más recónditos del planeta.

cionar a alguien, cómo y cuándo,”

aclara Óscar Coduras, director de

Investigación y Formación Perma-

nente de EAE. Si nos adelantamos

demasiado a los tiempos, podemos

tener una idea fantástica, pero que

no cuaje en el mercado. El primer

juego electrónico se inventó en 1958,

pero hasta 1970 no pudo comerciali-

zarse como videojuego, porque no

había la tecnología adecuada. La cri-

sis de las punto.com fue un ejemplo

clarísimo: en aquel momento, las in-

fraestructuras no eran las apropia-

das, las redes eran muy básicas y todo

aquel que invirtió grandes cantida-

des de dinero se dio el batacazo.

Ignacio de la Vega, del Instituto de

Empresa, va más allá: “el que detectes

una oportunidad o encuentres un

hueco con potencial es diferente de

que seas capaz de desarrollar ese ne-

gocio. La intuición es un primer paso,

pero el 90% del éxito empresarial con-

siste en un proyecto ordinario extra-

ordinariamente gestionado”.

El olfato empresarial español

Las seis actitudes

La intuición se encuentra en el origen de los grandes negocios

negocio. La oportunidadhay que buscarla”, afirmaAlberto Fernández, cofun-dador de Facilisimo.comTen confianza. “Debestener una fe ciega en tu proyecto; no puedesobcecarte, pero un armafundamental es tener fuer-

za para no tirar la toalla”,defiende Per Sundlmam,fundador de Tea Shop.Persevera. Rubén Bonet,de Fractus, afirma: “Hayque ser muy tozudo, porquetodo tarda más de lo que tú piensas. Por eso, creeren tu visión firmemente

te ayuda a superar losmalos momentos”.Infórmate. La clave de laintuición está en toda lainformación acumulada a lolargo de nuestra vida y quese queda en el desván delcerebro para salir cuandomás lo necesitamos.

Focaliza. Es importanteconcentrar los esfuerzos enuna única idea, en un únicoobjetivo. “Es lo que llama-mos efecto lupa. A veces sete ocurren ideas locas y hayque saber separarlas de lasotras”, indica Ernesto Plaza,de Facilisimo.com

Piensa en grande. Losobjetivos pequeños limitanla visión de futuro. No es lo mismo montar una tienda pequeña que abriresa misma tienda pensandoque es el origen de la gran cadena de franquiciasdel futuro.

Para que la intuición fun-cione, los expertos coin-

ciden en que deben confluiral menos tres de lassiguientes seis actitudes:Muévete. Detrás de ungran negocio hay siempre...

un empresario inquieto. “Ami alrededor veo gente muyconformista. Nosotros está-bamos todo el día generan-do ideas. Si no hubiese sidoExpo-Casa o Facilisimo.com,habría sido cualquier otro

Ejemplos no faltan.Amancio Ortega pensó alo grande cuando creóInditex. Lo mismo que lafamilia Cosmen conAlsa. Los negocios naci-dos de la intuición hanestado muy presentesen la historia empresa-rial española del sigloXX. Una herramientamuy útil para elemprendedor.

Poco más de diez años tie-nen algunos productos yempresas que hoy parecenveteranas. La banca sin ofi-cinas, el móvil, el ADSL, laprensa gratuita... Todosellos fueron fruto de gran-des intuiciones.

Tienda de Zara en Tokio

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Hemos preguntado a los

expertos incluidos en

este dossier cuáles son

las notas características

del empresario emprendedor. A con-

tinuación, te exponemos las cualida-

des mencionadas. A partir de aquí

sólo tienes que imitarlos.

Busca el centro. “La gente de éxito

nunca se deja dominar por la euforia

ni la depresión. Siempre se coloca en

el centro. La esencia de la intuición

está en encontrar siempre el lado

opuesto de las cosas, porque el estar

centrado permite aumentar las seña-

les de alerta y no ser nunca perdedo-

res”, señala Carlos Rosser, instructor

del IIR. Y propone el sistema del doble

inventario: “Lo mejor es escribir una

lista de diez aspectos positivos y otra

con diez negativos, como si fuese el

DAFO de un plan de negocios, y dejar-

lo aparte. Así se produce una especie

de equilibrio interno. Esa sensación de

orden te permite estar alerta ante los

posibles problemas y, casi sin esfuer-

zo, te ayuda a encontrar la solución”.

nimo: la primera busca crear algo

nuevo, la segunda descubrir lo que

ya existe, pero que, por alguna razón,

permanece oculto a nuestros ojos.

En un recuadro te proponemos algu-

nos ejercicios concretos.

Analiza. Intuición y razón son com-

plementarios. Como diría Peter Sen-

ge, guiar nuestros pasos movidos sólo

por uno de esos dos sistemas sería

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Cómo potenciar tu intuición empresarial

‘Brainstorming’: Se exponen todas las

ideas que se te vengan a la cabeza sobre

un asunto, sin entrar a juzgar ni valorar

ninguna de ellas. Luego, con el listado en

la mano, se estudian las más adecuadas.

Asociación ilógica: Junta dos objetos o

dos palabras aparentemente inconexas y

prueba a apuntar al menos diez oportuni-

dades de negocio que te inspiren los dos

objetos juntos. Algunas ideas geniales,

como la maleta con ruedas, salieron de un

ejercicio similar, al juntar coche y maleta.

Negocios absurdos: Escribe un negocio

absurdo que se te ocurra. Por ejemplo: un

restaurante que no vende comida. Imagi-

na qué posibilidades pueden surgir de allí:

formación de camareros o de protocolo,

interiorismo, exposición de vajillas...

El marciano: En EE UU hay una serie televi-

siva sobre unos marcianos que llegan a la

Tierra e interpretan de manera muy curiosa

nuestras costumbres y comportamiento.

En el libro ¿Existe una hormiga de seis

pisos? Claves de la creatividad, de Iván

Gavriloff y Bruno Jarrosson, se propone la

técnica del marciano o del becario. Consis-

te en realizar todo tipo de preguntas posi-

bles sobre una cuestión cotidiana, por muy

absurdas que sean, como si se desconocie-

se absolutamente todo sobre su funciona-

miento. Imagina que eres un potencial

cliente del sector en el que quieres introdu-

cirte. Anota todas las preguntas que ese

consumidor puede realizar como si no

tuviese ninguna información previa.

La empatía: Consiste en ponerse en el

lugar del otro. Según Rosser, “el intuitivo

es un inconformista mental, trata de bus-

car lo que no está a la vista y se resiste a

las posturas fáciles”. Así que ahora se

trata de invertir los papeles y buscar los

razonamientos de la parte contraria.

como andar con una sola pierna o

ver con un solo ojo. Debemos pasar el

olfato por la criba de la razón para

detectar las limitaciones del proyecto.

Asume riesgos. Según Eugenia Bieto,

“los americanos tienden a hacer ense-

guida y no analizan tanto y, si se equi-

vocan, pues no pasa nada. Partamos

del supuesto de que nada es imposi-

ble y de no tener miedo a los errores.

Los autores de Funky Business reco-

gen una declaración muy gráfica del

presidente de Canon, Hajime Mitari:

“Deberíamos hacer algo cuando la

gente opine que es una locura. Si la

gente piensa que es estupendo, a

buen seguro alguien lo ha hecho ya”.

Aprende a comunicarte. Puede que

necesites convencer de tu proyecto a

clientes o inversores. Un buen siste-

ma es plantearte un objetivo superior

al inmediato que impulsa el negocio.

Por ejemplo, hacer feliz a la gente,

facilitar una tarea cotidiana... Según

Paula Novo, cofundadora del res-

taurante Iboo, “los demás deben per-

cibir que crees tanto en tu idea que

eres capaz de comandar el buque”.

Trabaja en equipo. Puede que a

veces no estemos seguros de si esta-

mos ante una corazonada o ante

una simple impresión. Pide consejo

a un colaborador, a un compañe-

ro, a tu equipo... Pídele que te

exponga los puntos débiles o nega-

tivos de tu propuesta. No aceptes

una respuesta afirmativa sin un

razonamiento solvente detrás.

“Deberíamos hacer algo cuando la gente piense que es una locura”

Al igual que lossumilleres entrenansu olfato, elempresario puedeeducar el suyodotándole de lainformación quenecesita. ¿Es posibledespertar el olfato o la intuición? Ejercicios de creatividad

Ejercicios de observaciónLectura activa: Lee todos los días el periódi-

co. Oblígate a extraer de él cuatro o cinco

ideas de negocio que puedan funcionar. Lo

mismo sirve para los informativos de radio o

televisión. Se trata de promover una lectura

y una escucha activas. Es un ejercicio que a

fuerza de repetirse acaba abriendo tu

mente. Te sorprenderán las miles de ideas

que se te ocurren al cabo de una semana.

Ruta turística: Sal a la calle con una libreta

y un bolígrafo y oblígate a mirarlo todo como

si fuese la primera vez que lo ves. Entra en

los hipermercados y observa con mirada de

escrutador los lineales: su disposición, la

variedad, el tamaño, la organización... Se

dice que Josep Tarradellas pasó del fuet a

comercializar pizzas observando los hiper-

mercados franceses.

Elige un tema concreto. Escribe al menos

100 ideas de negocio que puedan desarro-

llarse alrededor de ella. Al principio saldrán

las más obvias, pero luego otras más inaudi-

tas y quizás grandes oportunidades. Obser-

vando la naranja, Rafael Benavent dedujo la

importancia de los pesticidas para prevenir

las plagas. Así creó un negocio que le permi-

tiría luego fundar Gres de Nules-Keraben.

Apuesta contigo mismo: Haz apuestas

contigo mismo sobre diversos asuntos:

si un cliente firmará o no, si a alguien le

ha ofendido algún comentario, etc. Com-

prueba luego tu nivel de aciertos.

Ejercita la observación. Debemos

ver más allá de lo que veíamos hasta

ahora. Cuantos más datos seamos

capaces de captar en la vida diaria,

más material le proporcionamos a

nuestro inconsciente para trabajar.

En el recuadro te enseñamos algu-

nos ejercicios concretos.

Sé creativo. La creatividad es una

parte de la intuición, pero no es sinó-

EmprendedoresD O S S I E R

Si logras desarrollar tu olfato empresarial,estarás más cerca de alcanzar el éxito en losnegocios. Pero, no olvides que no todas laspersonas tienen el mismo tipo de intuición.Existen, al menos, cinco tipos distintos.

L as personas que tienen olfato

empresarial están siempre aler-

ta a los estímulos del exterior. Son

abiertas de mente y siempre llevan

las antenas puestas”, afirma Coduras.

Pero también hay que eliminar pre-

juicios e ideas preconcebidas. Carlos

Rosser afirma: “La intuición nace de

la información acumulada y ésta deja

de llegar cuando nos formamos una

idea sobre algo. La clave está en dejar

que siga llegando información y, por

tanto, suspender el juicio de las

cosas. Cuanto más fría y desapasio-

nada es una persona, más fácil es

que sea intuitiva”.

Pero, lo cierto es que existen dis-

tintos tipos de intuición. Para unos es

más fácil descubrir ese nicho de mer-

cado que aún no ha sido comerciali-

zado; para otros, gestionar de forma

distinta lo que ya existe. En ocasio-

nes, la oportunidad está en importar

un negocio puntero en otros países o

en investigar qué sectores tienen más

futuro. También el secreto del triun-

fo puede encontrarse en saber cómo

adaptar nuestro negocio a los tiem-

pos venideros. Por eso, aunque los

expertos sólo distinguen dos tipos

de olfato (el innovador y el rastrea-

dor), nosotros, después de analizar

varios casos reales, hemos añadido

otros tres: el importador, el previsor y

el explorador. Lo normal es que se

den varios de ellos a un tiempo.

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¿Qué tipo de olfato crees que tienes?El olfato previsor

Hace apenas 20 años, sectores como el de Internet o la bio-

tecnología eran casi inexistentes. Hoy, son imprescindibles en

la vida económica. Descubrir mercados emergentes o antici-

parse a las disposiciones legislativas pueden ser dos formas

de desarrollar un tipo de olfato previsor, porque es capaz de

detectar, no un nicho que existe, sino uno que se creará en el

futuro. Reflejamos aquí tres ejemplos representativos.

“Aprovechamos unatendencia emergente”

“Sometimos nuestro olfatoal método ensayo-error”

Kidsco

La conciliación de la vidafamiliar y laboral es hoy

un concepto muy en boga.Pero, al iniciarse el siglo XXI,la legislación españolasobre la materia era casiinexistente. María Leal lorecuerda muy bien: “Lasdirectivas comunitarias obli-gaban a España a cumplir yapoyar las normativas esta-blecidas al efecto. Tarde o

María Leal, Jaime Pardo, Manuel de Villena y Sandra Butragueño, socios-directores de Kidsco

Facilisimo.com Planet MediaAlberto Fernández y Ernesto J. Plaza, fundadores de Facilisimo.com

Mario Hernández, fundador de Planet Media

temprano tendrían quefomentarse iniciativas quefacilitase la tarea. Así que laidea que me propuso Jaimetenía que ser un buen nego-cio, aunque en ese momen-to no existiese nada”.

Un viaje rentableEsa propuesta tenía sus raí-ces en un viaje que el futurosocio de Kidsco realizó a

EE UU. Allí comprobó que,en casi todas las universida-des y en muchas empresas,había guarderías que permi-tían a los empleados acudiral trabajo con sus hijos. Alvolver a España en 2000 selo planteó a María Leal.María empezó a realizar unestudio sobre el crecimientode la natalidad, sobre el sec-tor de la educación y sobrela preocupación de lasempresas por fidelizar a susempleados. “Intuimos quehabía que aprovechar lasituación. Primero, monta-mos una guardería pornuestra cuenta para poneren marcha nuestra fórmula:escuelas infantiles adapta-das a los horarios de lospadres, abiertas de 7.30 dela mañana hasta las 8.00 de

la tarde, con calendariolaboral, servicios adiciona-les, proyectos educativosadaptados al niño, pediatraspresenciales... Un conceptomás amplio que el de la sim-ple guardería”. El sistema funcionó. Ahoramismo ya son cuatro las es-cuelas abiertas, una de ellasen empresa, con una pro-yección de otros diez cen-tros más en empresas deaquí a cuatro años y otrostres centros independientesde aquí al 2006. “Cuandoempecé a plantearles la ini-ciativa a las empresas memiraban alucinados como siestuviera loca porque enaquel momento no se habíadesarrollado nada parecido.Hoy, cada vez son más cons-cientes de la necesidad”.

Toyota, Pfizer o Caterpillartienen al menos dos cosas

en común: que cotizan en la Bolsa de Nueva York y que son clientes de PlanetMedia, una consultora espa-ñola especializada en solucio-nes tecnológicas que ha conseguido competir conalgunas de las más grandesconsultoras internacionales.Su fundador, Mario Hernán-dez, apenas tiene 29 años.

Descubrimiento casual¿Suerte, olfato, varita mágica? “La intuición es una herra-mienta complicada para tra-bajar en un mercado. Loimportante es comprobar elnúmero de empresas queexiste y ver qué están hacien-do. No por creer que hay unaoportunidad no cubierta, elnegocio es seguro. En nuestrocaso no es que viésemos unaoportunidad clara de negocio,sino que trabajando mucho ysiendo muy perseverantesconseguimos crearla. En reali-dad, todo estaba cubierto porlas grandes consultoras, pero

nosotros apostamos por lacalidad y la personalización”.Mario Hernández descubrióInternet en 1999 cuando unaccidente le obligó a guardarreposo durante dos meses. La inmovilidad le animó a buscar nuevas formas de llenar el tiempo y entonces se dedicó a estudiar por sucuenta lenguajes y herramien-tas de programación.

El mejor momentoInspirado por esta intuición,creó una web, Madridsun, con

información turística en ingléssobre la capital. De ahí pasó a crear la página web de una serie televisiva y, poco a poco, empezaron a llegarleencargos cada vez de mayormagnitud: “En ese momentotodo lo relativo a los portalesy las Intranet estaba en plena expansión y vimos clara la línea a seguir”. De esta manera, en el año2000 nace Planet Media comouna pequeña factoría de soft-ware: “Lo que nos diferenciade las empresas del sector esque el conocimiento está ennuestra compañía, no en losconsultores externos, demanera que, además de solu-cionar los problemas de losclientes, les ofrecemos tam-bién intangibles”. En apenas cinco años, hanpasado de cuatro a más de 100 profesionales, dan servicio en Estados Unidos y en Europa, cuenta con sede en Madrid y Barcelona y,para 2005, prevén una factu-ración superior a los sietemillones de euros.

S i estamos aquí es gra-cias al olfato”. Así de

contundentes se muestranAlberto Fernández y ErnestoJ. Plaza, fundadores de Faci-lisimo.com, el mayor portalinmobiliario de España. Unolfato que partió de unanecesidad vivida en sus pro-pias carnes. “Éramos corre-dores de seguros, no tenía-mos relación con los secto-res informático o inmobilia-rio, pero buscábamos casa yel método existente eraineficaz. No hicimos ningúnestudio de mercado por notener dinero para ello. Así

que teníamos que testartodo sobre la marcha y apli-car el método de prueba-error”. En aquellos momen-tos no había nada similar.Pero a los cuatro mesesnacieron otros portales. Alestallar la burbuja en 2000,los que habíamos cruzado eldesierto con poca agua con-seguimos llegar a la prima-vera de Internet. Empeza-mos gestionando publicidaden Internet y con ese dineroconseguimos subsistir yconquistar la imagen demarca que tenemos ahora,con 3.000 anunciantes”.

“Para queel olfatofuncionese debe

combinarcon el

trabajo”

Mario Hernández (en la foto,con el portátil), rodeado delequipo de su empresa.

María Leal, Jaime Pardoy Sandra Butragueño (deizda. a dcha.) intuyeronque el concepto iba afuncionar en España.

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A la dcha., el presidente de Facilisi-mo.com, Alberto Fernández, juntoal director general, Ernesto Plaza.

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El olfato innovadorPor más que muchos insistan en que no queda

nada por inventar, cada día surgen nuevas ideas

que permiten hacer la vida un poco más cómo-

da. Hay que poner a trabajar el olfato para des-

cubrir las necesidades de los clientes, detectar

dónde está la oportunidad de negocio y atrever-

se a dar el salto. Los dos casos que englobamos

en este apartado han buscado precisamente

eso: facilitar la vida de los consumidores solu-

cionando algunos problemas cotidianos.

“Lo importante esencontrar una carencia”

“Tuve una fe ciega en mi proyecto”

“No nos hemosinspirado en ninguna

idea existente”

Aveces las ideas felicessurgen de conversaciones

intrascendentes, como ocurriócon el negocio que han creadoJuan Páramo y Paula Novo. “Laidea, en realidad, es de unprimo de Juan, un alto ejecuti-vo que tenía que comer siem-pre fuera y que quería un res-taurante en el que pudiesecomer rápido y de forma sana.Planteada así, la idea parecíamuy obvia pero la verdad esque no sabíamos por dóndeempezar, porque no había nin-gún concepto a nivel mundialque reuniese los cuatro princi-pios que nosotros buscába-

mos: comida rápida, alta coci-na, sana y a precio asequible”.

Buscar un especialistaEra 2003 y el olfato les decíaque allí había un nicho de mer-cado importante: “Cada vez lagente gasta más dinero encenar y comer y lo tiene quehacer en menos tiempo”, perocarecían del know how nece-sario, ya que ellos venían delmundo del marketing y lastabacaleras. “Entonces nospusimos en contacto con uncocinero de prestigio, MarioSandoval, para que colaborasecon nosotros en la parte nutricional y creativa. A él

le entusiasmó tanto la ideaque aceptó la oferta. Aunquecon la condición de formarparte de la sociedad”.

Crecer a lo grandeLa segunda parte importantedel proyecto se centraba en el

tamaño del negocio: “No que-ríamos montar un restaurante.Perseguíamos crear una cade-na que fuese explotable anivel nacional e internacional através de las franquicias”. Larespuesta del público ha sido

tan buena que hoy, un añodespués de abrir el primerestablecimiento, cuentan condos restaurantes en propiedady tres franquiciados. En cuatroaños, esperan alcanzar los 25locales y dar el salto fuera.

Kivicom

Tea Shop

Kike Cervelló, cofundador de Kivicom

Per Sundlmam, fundador de Tea Shop

Hoy la empresa Kivicomcuenta con más de 300

clientes y un prestigio reco-nocido en su sector, perocuando Kike Cervelló iniciósu aventura en 1996, lasexpectativas no eran tanesperanzadoras. “Yo habíaestudiado Derecho y estabatrabajando en una joint ven-ture de eventos de marke-ting. La experiencia me gustótanto que empecé a buscar

la manera de poder trabajaren esto, pero por mi cuentay al aire libre”, explica.

El punto aventureroComprobó que las empresasno tenían cubierto su tiempode ocio y que en EstadosUnidos el outdoor trainingestaba en alza. “Era un buenmomento para lanzarse”,dice. Kike Cervelló teníaexperiencia en marketing,

pero carecía de cualquierbagaje aventurero así quebuscó un socio que pudiesecubrir esa ausencia y loencontró en Javier Vila, lapersona que más veceshabía participado en elCamel Trophy. “Nuestro pri-mer objetivo era organizar

actividades formativas paraempresas de una forma lúdica, pero enseguida des-cubrimos que había que dar más valor añadido: combinar lo lúdico-formativo,fomentando el trabajo enequipo y el carácter motiva-dor de la diversión”.

Reconoce que en sus inicioshubo un 90% de intuición yun 10% de información. “Nohicimos ningún estudio demercado, sabíamos que enEspaña no había nada similary que era algo que podía fun-cionar, pero estuvimos dosaños sufriendo”.

Restaurante IbooPaula Novo y Juan Páramo, fundadores de Restaurantes Iboo

Ofiwex Rodrigo Fernández Gil,director general de Ofiwex y Sonosalud

Los RestaurantesIboo rompentópicos con supropuesta decomida rápida,sana y de autor.

En su haber figuran proyec-tos como Torti-Ya, las pri-

meras tortillas refrigeradas delos hipermercados o el primeroperador virtual de telefoníamóvil (Abblamobile). Ahoradirige Ofiwex, un negocio ins-pirado en sus propias necesi-dades como empresario: “Des-pués de montar tantas empre-sas me di cuenta de que teníasiempre el mismo problema: elequipamiento informático”. Las grandes empresas contra-

tan externamente estos servi-cios, pero las que no pasan de50 empleados se encuentrancon que todo el proceso tec-nológico es muy costoso. Deahí surgió esta idea, que con-

siste en suministrar a laspymes todo lo relativo al equi-pamiento tecnológico. “Nosencargamos de guardar todala información en un data cen-ter, les damos todas las licen-

cias y les facilitamos absoluta-mente todo, ellos sólo tienenque contratar una línea ADSL.Éste ha sido el proyecto másgratificante, porque es dondemás feedback positivo estoyrecibiendo”, asegura.

Siempre alertaHace dos años decidió aden-trarse en un mundo descono-cido para él: la adaptaciónauditiva. “Cada vez hay máscontaminación acústica y más

ancianos en las grandes ciu-dades, por lo que es un mer-cado que necesariamente seva a desarrollar. Con Sonosa-lud hemos apostado por laeconomía de costes y enlugar de crear muchos cen-tros de audioprotesistas,hemos abierto sólo dos. Así ahorramos en intermedia-rios y transporte y podemosofrecer precios más económi-cos a la tercera edad”.

El olfato importador

Rodrigo Fernández crea negocios que resuelvan problemas cotidianos.

Viajar es un elemento clave para estimular

el olfato. Te abre a otras culturas, te per-

mite descubrir iniciativas que se están lle-

vando a cabo en otros países y que pue-

den trasladarse al tuyo propio, te ayuda a

conocer qué se está haciendo más allá de

tus fronteras. Ahora bien, el éxito de reci-

clar una idea extranjera radica en saber

adaptar el modelo al gusto español.

S i Per Sundlmam hubiesehecho un estudio de mer-

cado, jamás habría creadoTea Shop. Es más, todavíahoy, 15 años después de sufundación y con 27 tiendas

abiertas por todo el país, cadavez que plantea un nuevo retotiene que volver a escuchareso de que en España no sebebe té. Lo suyo, en fin, sepuede decir que ha sido puro

olfato. “Vine a España en 1986a mejorar mi español. Fueronsólo seis meses, pero la expe-riencia me encantó, salvo poruna cosa, en ese tiempo nohabía podido beber té.

Confianza en su olfato“En el 90 volví a Barcelona y,tras siete meses de reformas,papeleos y burocracias conse-guí inaugurar mi primera tien-da. Los primeros meses todoel mundo me seguía diciendolo mismo: te has equivocado,aquí no se bebe té”, recuerda.Lejos de rendirse decidió lu-char y seguir adelante. “Eldespegue fue de efecto de bo-la de nieve con el boca a bocay a los tres años pudimos abrirla segunda tienda. “Piensasque tienes olfato, chocas, fra-casas una y otra vez, perosigues adelante porque tienesuna fe casi ciega en tu proyec-to”. Hoy, se ha convertido enla principal cadena importado-ra y comercializadora de té agranel de España y la cuartade Europa, con una factura-ción superior a los 6 millonesde euros anuales.

Per Sundlmam decidió montar una tienda de té en España, donde supuestamente no se bebe té.

“Cuando empezamos,en España no existíael ‘outdoor training”▲

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“La intuición hay que saber venderla”

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El olfato rastreador“Una cosa es ver oportunidades y otra aprovecharlas”, asegura Juan Roure, del

IESE. Un ejemplo: un técnico de relojes suizos propuso a sus jefes vender un

nuevo modelo electrónico. La idea fue descartada. Años después, japoneses y

estadounidenses vendieron el diseño. Suiza perdió el 65% del mercado. Son los

rastreadores, que hallan ideas espectaculares sin explotar o mal gestionadas.

“Apliqué un modelo de éxito en otro sector”

La intuición no es un conoci-miento técnico, es una apti-

tud. La dificultad para desarrollaruna actividad te hace estar aler-ta y buscar respuestas a los pro-blemas que se te plantean. Miintuición es fruto de la dificultaden el entorno”. Tuvo su primeraocasión de poner a prueba suolfato como marketing manageren el Grupo Tabacalera: “Me die-ron a elegir entre varias marcaspara promocionarlas. Escogí unaque tenía muy poco presupuestoy que estaba en una curva dedecrecimiento del 4% interanual:

Nobel. Parecía una locura, perohabía un filón: se ponían demoda todo lo light y el consumode tabaco se iniciaba cada vezantes. A los dos años consegui-mos crecer un 25% interanual yser la tercera pata del grupo,junto a Ducados y Fortuna”.

Saltar a otros mercadosBoente se pasó después al sec-tor de la alimentación. Primero,en Cafés Canguro y, desde haceun año, en Vitacress: “Eran líde-res en Portugal de verdurasenvasadas y les propuse entrar

En 1998 Rubén Bonet acababade licenciarse en ingeniería

de telecomunicaciones, habíafinalizado un MBA por el IESE ytrabajaba en una consultora.Pero “quería montar un negociopropio. El problema era que notenía una idea clara sobre qué.Oí que uno de mis compañerosde carrera, Carlos Puente, traba-jaba sobre antenas fractales enel marco de su tesis. Hablé conél porque intuía que podría seraplicable a antenas pequeñascapaces de operar con distintasfrecuencias, es decir, que podrí-an ser aplicables a la telefoníamóvil. Y nos pusimos a ello”.

ComercializaciónLa primera patente mundialsobre antenas fractales se pre-sentó en 1995. Fractus se creóen 1999 pero, a nivel empresa-rial, “somos la primera y únicacompañía del mundo que lascomercializa, ya que, hastaahora, el tema de las antenasfractales se limita al ámbito de lainvestigación universitaria”. Suéxito radicó en intuir por dónde

iba a ir el futuro de la telefoníamóvil: “En aquel momento, elsector estaba empezando, losterminales eran muy volumino-sos y las antenas, pinchos exten-sibles. Sabíamos que, necesaria-mente, los aparatos deberían sermás pequeños y sin antenasexteriores: hoy, el 80% de losmóviles tiene la antena integra-da. Además, el futuro implicabala aparición de móviles multisis-tema capaces de captar distintasfrecuencias, como ocurre ahora.De esta manera, en lugar de treso cuatro antenas ofrecíamos unaúnica antena fractal para todoslos servicios. Desde entoncesnos hemos dedicado a aprove-char esa oportunidad”.

InternacionalizaciónEl siguiente paso fue la interna-cionalización: “La telefonía móviles un sector global que te obligaa tener una mentalidad global,por eso cuando detectamos queun mínimo espacio geográficocomo Seúl albergaba el 30% delmercado de diseño de telefoníamóvil, no lo dudamos y abrimos

en España. Era arriesgado por-que no habían comercializadosus productos fuera. Estaba con-vencido de que había posibilida-des de utilizar las cifras portu-guesas como un test y adaptarel producto al consumidor espa-ñol. El secreto radicaba enencontrar un público más elitis-ta, más preocupado por la salud,con productos casi inexistentesen España”. Boente incidió enuno de los aspectos clave paradesarrollar la intuición: sabervenderla. “No es tanto vender laidea al cliente como venderladentro de la empresa para queacepten la inversión que lespides. Es imprescindible creer enuno mismo y en tu idea, paravencer las reticencias de lasorganizaciones al cambio”.

FractusRubén Bonet, director general y cofundador de Fractus

VitacressJorge Boente, director comercial de Vitacress

Trimage 3D y DinamixJosé María Neira, director general de Trimage 3D y Dinamix

Un subtipo del olfato ras-treador sería lo que Óscar

Coduras, de EAE, llama olfatoadaptador: “El que es capazde hacer extensivo a unaclientela determinada un pro-ducto que, en principio, noestaba destinado para ella”. Yes en esta definición dondeJosé María Neira se muevecomo pez en el agua. Su pri-mera aventura adoptó la for-ma de los cuentos personali-zados: “Era el año 1993 y en-tonces era gerente de un cen-tro comercial madrileño. Día adía me sorprendía ver el enor-me margen comercial queconseguía la gente que estabavendiendo en los stands quehabía distribuidos por el cen-

tro e intuía que ahí podríahaber un negocio. De vueltade un viaje a Estados Unidos,mi hermano trajo uno de esoscuentos personalizados paralos sobrinos. Me impactó, megustó tanto la idea que penséque tenía que entusiasmar alpúblico”, recuerda Neira.

Hacer cajaAsí que decidió que ya habíaencontrado el producto paravender en los stands. “Me pu-se manos a la obra y en lasnavidades de 1994 conseguívender yo solo más cuentosque las otras cuatro compañí-as distribuidoras juntas y sa-qué más dinero que todo misueldo de un año, así que de-cidí dejar el trabajo y apostar

fuerte por el nuevo negocio”. La idea funcionó tan bien quedurante unos años consiguiólos derechos de Disney. “Peroera un negocio que dependíade una tercera empresaextranjera y estaba sujeto alas fluctuaciones del dólar, alos aranceles...”. Así que deci-dió dejarlo para dirigir suspasos hacia otros negocios. Lo que fallaba era el producto,pero no la filosofía. De lo que se trataba era de encon-trar aquellos negocios quepudiesen personalizarse y,preferiblemente, que dejasenun alto margen. “Existen mul-titud de productos que secomercializan en tiradas enor-mes, pero que no tienen cabi-

da para tiradas pequeñas. Yahí es donde está el negocio”.

Para todos los públicosAsí nació primero Trimage 3D,fotos en tres dimensionessobre metacrilato: imitar elconcepto de las fotoesculturasen tamaño natural de los cineso los centros comerciales peroen pequeñas tiradas. Y des-pués, Dinamix, fotos en movi-miento: “Está teniendo muchoéxito como regalo profesionalpara eventos, porque las per-

sonas se llevan la foto en elmomento y las pueden guar-dar en la cartera. El secretoradica en saber enfocarlo, escomercializar productos queya existen entre una clientelaque no tiene acceso a ellosporque a las grandes empre-sas no les interesa el públicominoritario”. Tanto el softwarede Trimage como el de Dina-mix es suyo y así no existenriesgos por fluctuaciones. Elcrecimiento de ambos se sitúaentre un 20 y un 25% anual.

“Intuí pordónde podría ir el futuro”

Para Neira, elsecreto está ensaber enfocarla idea de nego-cio hacia públi-cos ‘olvidados’por las grandesempresas.

Boente considera fundamental creer en unomismo y en nuestras ideas para conseguirlas.

un centro de marketing, i+Dy fabricación allí”. Hoy, Frac-tus tiene oficinas en Barcelo-na y Seúl, ocupa a 70 perso-nas y trabaja para las princi-pales compañías del mundo. “Supimos ver que podríamos

ser capaces de pasar de lainvestigación a la comerciali-zación y anticiparnos a loque iba a ser la evolución delsector, lo que nos permitiócrear nuestro propio huecoen el mercado, es decir,

conociendo tus posibilidadesinternas, siendo crítico y rea-lista en cuanto a nuestraslimitaciones, y estudiando laevolución del mercado pue-des llegar a crear tu propiaoportunidad de negocio”.

De izda. adcha., RubénBonet y Car-los Puente, dela empresaFractus.

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EmprendedoresD O S S I E R

www.emprendedores.es000

El olfato exploradorNo es suficiente con haber encontrado una

oportunidad de negocio y haberla sabido ges-

tionar. Debes explorar continuamente nuevas

fórmulas para mantenerte y adaptarte a los

nuevos tiempos, aunque ello implique riesgos.

Cuando Salvador Edgartoma las riendas de Cos-

mic, se enfrenta a un negociocargado de deudas y con unmercado, el de los accesoriosde baño, muy limitado. Era1985 y tenía 27 años. Suapuesta por el diseño fue sugran acierto, ya que en esemomento se iniciaba el boomde la decoración.

Negocio patas arribaParalelamente, Edgar decidecambiar el modelo de gestión,abandonar la producción einvertir en I+D y marketing.“Pasamos del concepto deltoallero al del entorno delbaño”, dice. Un cambio que hallevado el negocio hacia tresdimensiones: Cosmic (espe-cializada en todo el entorno debaño de la marca), la divisiónindustrial (en la que fabricanmarca blanca para la compe-tencia) y Bath-time (tiendaspropias especializadas entodos los complementos texti-les y consumibles del baño).Como su proceso de gestión

era simple, implantaron sucentro de proveedores enChina. Un cúmulo de decisio-nes que en cinco años haincrementado la facturaciónde Industrias Cosmic un 100%,hasta superar los 30 millonesde euros en 2004, y que ha lle-vado sus productos a 50 paí-

ses, gracias a una red de 700proveedores y 1.000 puntosde venta repartidos por todoel mundo. ¿Fruto de la intui-ción? Para Edgar, “el verdade-ro olfato está relacionado conla curiosidad y el aprendizaje,con estar abierto para absor-ber lo que ocurre alrededor”.

Industrias CosmicSalvador Edgar, presidente de Industrias Cosmic

DRM ConsultingFernando Francés, presidente de DRM Consulting

“El verdadero olfato está muy relacionado

con la curiosidad”

“La intuición te daconfianza y fuerza para

conquistar el éxito”

La apuesta por el diseño sacóde la crisis a esta empresa de accesorios de baño.

Matemático de forma-ción y consultor tec-

nológico por experiencia,Fernando Francés supomaterializar una idea yhacerla crecer hasta alcan-zar una posición de lideraz-go internacional. Convencióa los responsables de Fujit-su, que acababan de com-prar DRM, para implantar lafirma en España, pero a sumanera. Y puso dos condi-ciones: “Nos dejarían hacerlo que quisiéramos y elequipo directivo tendría unsueldo muy bajo, pero parti-ciparía de los beneficios”.

Así empezó la aventura deDRM Consulting. “Teníamosmucha confianza en noso-tros mismos y queríamosatraer a gente que tambiénla tuviera. La intuición tepermite tomar un camino yte genera confianza, estaconfianza te da determina-ción para seguir adelante yla determinación te da lafuerza que marca el éxito. En 2004 lideró la compra dela consultora a Fujitsu porparte de los 3.500 emplea-dos de esta compañía, queen 2005 prevé facturar 190millones de euros.

El éxito deDRM estácimentadoen su con-fianza en símismo y suequipo.

BIBLIOGRAFÍARECOMENDADA

‘El directivo intuitivo’.Le Saget, Meryem. Ediciones Deusto.

‘Inteligencia intuitiva’.Gladwell, Malcolm. Ed. Taurus, 2005.

‘¿Existe una hormigade seis pisos? Clavesde la creatividad’.Gavriloff, Iván y Jarrosson,Bruno. Ed. Oberon.

‘Funky Business’. Ridderstrale, Jonas;Nordström, Kjell. Ed. Prentice Hall, 2000.

‘Tu coach interior’.McDermott, Ian y Jago, Wendy. Ediciones Urano, 2005.

‘Simplicidad. Técnicasde pensamiento paraliberarse de la tiraníade la complejidad’.De Bono, Edward. Ed. Paidós, 2000.

‘La empresa creativa’.Ponti, Franc. EdicionesGranica. Barcelona, 2002.

‘ThinkerToys. Cómodesarrollar la creativi-dad en la empresa’.Michalko, Michael. Gestión 2000, 1999.

‘Los secretos de losgenios de la creativi-dad’. Michalko, Michael.Gestión 2000, 2002.

‘Creatividad e innovación’. HarvardBusiness Review. Ediciones Deusto. 2000.

ALGUNAS PISTAS ÚTILES

Cursos del Internatio-nal Institute Research-para desarrollar laintuición . Mejore, practique y desarrolle técnicas de intuicióndirectiva. www.iir.es

Centro Internacionalde Creación de Empresas. Instituto deEmpresa. www.ie.edu

Cursos de IniciativaEmprendedora. IESE.www.iese.edu

Centro de IniciativaEmpresarial. ESADE.www.esade.edu

Cursos de creación de empresas. EAE.www.eae.es

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