Edición 3

PERCEPCIONES Y PERSPECTIVAS GLOBALES:

Auditar la cultura: una mirada objetiva a lo subjetivo

Índice

Auditar la cultura: una mirada objetiva a lo subjetivo ................. 3

¿Qué es la cultura? ................................................................. 3

Por qué la cultura debería ser parte de cada trabajo ................... 5

Cómo auditar la cultura ........................................................... 7

Otras consideraciones ........................................................... 10

Reflexiones finales ................................................................ 11

ContribuyentesPapiya Chatterjee, Directora Superior de Políticas, Instituto Certificado de Auditores Internos – Reino Unido

James Roth, Ph.D., CIA, CCSA, CRMA, Presidente, AuditTrends, LLC – Estados Unidos

Angela Witzany, CIA, QIAL, CRMA Vicepresidente Principal, Consejo de Administración del IIA International, Directora de Auditoría Interna, Sparkassen Versicherung AG – Austria

Consejo AsesorNur Hayati Baharuddin, CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA – IIA–Malasia

Lesedi Lesetedi, CIA, QIAL – IIA de la Federación Africana

Hans Niewlands, CIA, CCSA, CGAP – IIA–Países Bajos

Karem Obeid, CIA, CCSA, CRMA – Miembro del IIA–Emiratos Árabes Unidos

Carolyn D. Saint, CIA, CRMA – IIA–América del Norte

Ana Cristina Zambrano Preciado, CIA, CCSA, CRMA – IIA–Colombia

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Auditar la cultura: una mirada objetiva a lo subjetivoCualquier persona que fue parte del mundo de los negocios hace unos 15 años recuerda las debacles asociadas con organizaciones como Enron, WorldCom y Adelphia. (Aunque estos son todos ejemplos que se produjeron en los Estados Unidos, se han producido debacles similares a nivel global). La gente observaba atónita, consternada y disgustada cómo se desenvolvían las historias, que revelaron un mundo de supuestas irregularidades y conductas indebidas empresariales que estremecieron los mercados financieros globales y causaron daños financieros irreparables a accionistas y empleados inocentes. Los expertos en finanzas se preguntaban cómo los controles diseñados para hacer que este tipo de malas conductas fueran imposibles pudieron haber fallado totalmente. Los cínicos asintieron conscientemente y sugirieron que quizás esto despertaría a los ingenuos consumidores para que vean las horribles realidades de la vida empresarial y subrayaron los aspectos negativos del capitalismo desbocado.

Sin duda, después de una década y media, podemos respirar aliviados y sentirnos confiados de que este tipo de conductas indebidas de las empresas está en el pasado. Lamentablemente, dado los eventos actuales que están siempre presentes a través de cada canal mediático, no es el caso.

Parece no haber una escasez de conductas indebidas de las empresas y otras manifestaciones de cultura empresarial desagradable, lo que no solo nos lleva a la pregunta de “¿Dónde estaba el consejo de administración y la gerencia ejecutiva?”, sino con franqueza “¿Dónde está la auditoría interna?”. Quizás más que nunca, la auditoría interna se enfrenta a un desafío y una oportunidad. Está en la posición única de dar un valor a la organización al trabajar objetivamente en lo subjetivo: auditar la cultura.

¿Qué es la cultura?Una definición simple de la cultura es que es “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Aunque esto pueda brindar una buena comprensión básica, la cultura es más que eso.

El Grupo de los treinta (G30), en una publicación reciente centrada en la cultura bancaria,1 habla de la cultura en términos de valores y conducta, indica que estos son los bloques que construyen la cultura y proporcionan una plataforma práctica para examinar, mejorar y auditar la cultura porque se pueden observar, medir y prestarse a su formalización en principios y normas. Además, la alta gerencia puede demostrar de forma tangible los valores y la conducta al establecer la ética en los cargos superiores.

1 G30, “Banking Conduct and Culture: A Call for Sustained and Comprehensive Reform”, julio de 2015.

“La auditoría de la cultura se debe incorporar en cada trabajo de auditoría, proporcionándole a la organización un punto de referencia para la supervisión continua y permitiendo que los auditores internos busquen señales de advertencia anticipadas”.

– Angela Witzany, CIA, QIAL, CRMA, Vicepresidente Principal, Consejo de Administración del IIA International, Directora de Auditoría Interna, Sparkassen Versicherung AG – Austria

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También es útil considerar lo que no es cultura. No es un conjunto de normas, regulaciones o prácticas prescritas que se aplican de forma equitativa y perfecta a todas las organizaciones. La cultura es un componente único de la personalidad de cada organización. Lo que funciona en una empresa podría no funcionar en otra.

Una cultura fuerte tiende a depender de conversaciones bilaterales más que de declaraciones que vienen de arriba, un enfoque colaborador hacia la toma de decisiones y un esfuerzo de equipo para completar el trabajo. Se puede aprender mucho acerca de la cultura de una organización al examinar su actitud hacia el gobierno, sus relaciones con los clientes, lo que es importante para la organización (como se refleja en sus valores), cómo trata a los empleados, cómo reacciona a eventos negativos y cómo se comporta con su competencia y dentro de su comunidad.

2 Centro de Recursos Éticos, “National Business Ethics Survey of the U.S. Workforce”, 2014.

Malas noticias sobre malas accionesLa conducta indebida empresarial continúa, aparentemente inalterada.

■ En septiembre de 2015, Volkswagen admitió que desarrolló e instaló un software diseñado para burlar las regulaciones sobre emisiones de los EE. UU. La fabricante de autos ha anunciado que reparará hasta 11 millones de vehículos equipados con el software, una tarea que se espera que cueste más de USD 6,5 mil millones y que se enfocará en replantear su marca homónima.

■ Como se informó en la “Encuesta sobre fraude de África, India, Medio Oriente y Europa de 2015” de EY, el 51 por ciento de los encuestados afirmaron que los sobornos y la corrupción son generalizados en sus países, y un porcentaje aún mayor (61 por ciento) indicó que vio prácticas corruptas que se producen ampliamente en mercados en rápido crecimiento. Treinta y siete por ciento de los encuestados observó que las empresas en sus países a menudo reportan un desempeño financiero mejor que el real.

■ En marzo de 2015, Commerzbank AG de Alemania aceptó acuerdos civil y criminal con las autoridades federales de los EE. UU. y del estado de Nueva York por infringir leyes de sanciones estadounidenses. Commerzbank supuestamente infringió también la Ley de Secreto Bancario de 1970 y otras leyes contra el lavado de dinero al no tener un programa de cumplimiento suficiente para detectar actividades sospechosas y detener transacciones de alto riesgo por anticipado, lo que salió a la luz en la investigación relacionada con la situación de fraude de Olympus Corporation.

■ En la Encuesta nacional más reciente de ética en los negocios de la Fuerza laboral estadounidense2, que se centró en las observaciones de los empleados de la conducta indebida en el lugar de trabajo, los empleados caracterizaron aproximadamente dos tercios de las conductas indebidas observadas como un patrón continuo de comportamiento/múltiples incidentes, que se produjo al menos dos veces. Los incidentes que se produjeron una sola vez representaron solo un tercio de los deslices éticos. Los empleados también informaron que los gerentes son responsables del 60 por ciento de las conductas indebidas en el lugar de trabajo, donde la probabilidad de romper las reglas aumenta a medida que se avanza hacia arriba en el camino empresarial.

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Por qué la cultura debería ser parte de cada trabajoEl comportamiento poco ético, en definitiva, pone en riesgo a la organización y puede de hecho colocarse en el centro de muchos fracasos de la organización. Algo que es tan vital para el éxito de una organización debería examinarse minuciosa y sistemáticamente. Recientemente, la revista Forbes se refirió a la cultura como el elemento más descuidado de las auditorías y remarcó “Una auditoría de la cultura muestra el ADN central de una empresa, ese que guía los procesos de toma de decisiones, resolución de problemas y comunicación interfuncional”3.

Auditar la cultura fomenta la entrega de valor de las partes interesadas al permitir que las organizaciones gestionen de forma proactiva el riesgo y corrijan de forma reactiva los fallos en el control interno antes de que las cosas vayan terriblemente mal. Para tener esa función vital de “advertencia anticipada”, las evaluaciones o auditorías de cultura no se pueden (con pocas excepciones)4 relegar a ejercicios de una vez al año. Deben incorporarse a cada trabajo de auditoría, proporcionándole a la organización una base continua de supervisión al permitir que los auditores internos busquen y establezcan semejanzas y tendencias significativas. Aunque a menudo se piensa que la cultura es una “mentalidad” generalizada que abarca a toda la empresa, es un fenómeno localizado que puede variar según la región, la rama, el departamento o el lugar.

La evaluación regular y continua de la cultura puede ser especialmente útil en organizaciones que funcionan en varias jurisdicciones. La cultura se manifiesta a nivel local y los empleados en localizaciones, regiones o áreas geográficas distantes pueden estar inseguros de comunicarse con la sede central para reportar problemas reales o percibidos con la cultura o la ética. Las charlas abiertas acerca de la cultura pueden ayudar a garantizar que se comprendan ampliamente los comportamientos esperados y a alentar a las personas a reportarlos.

Los resultados de las evaluaciones pueden proporcionar un apoyo a aquellos en cada jurisdicción que son responsables por abordar temas culturales. Cómo una cultura localizada respalda o difiere de la cultura organizacional global es importante para comprender y, si es problemática, abordar.

3 Forbes, “Culture: The Most Overlooked Element of Audit”, 29 de septiembre de 2014. 4 Una excepción es proporcionar aseguramiento del programa de ética y cumplimiento de la organización, que no

se presta a una auditoría periódica de una vez. El Manual de Pautas de la Comisión de Sentencias de los Estados Unidos, capítulo 8, sección B2.1, Programa eficaz de cumplimiento y ética, exige una evaluación periódica del programa de cumplimiento y ética de la organización, en particular el riesgo de conducta criminal. De forma similar, la norma ISO 19600:2014, Sistemas de gestión de cumplimiento: pautas, proporciona lineamientos para establecer, desarrollar, implementar, mantener y evaluar un sistema de gestión de cumplimiento eficaz y reactivo.

5 Declaración de posición del IIA, “The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control”, 2013.

Las tres líneas de defensa y auditoría de la culturaComprender las tres líneas del modelo de defensa (u otro modelo adecuado que delinee el riesgo y las responsabilidades u obligaciones de control y las relaciones jerárquicas)5 es tan eficaz en la evaluación de la cultura como lo es en el respaldo de los trabajos de auditoría estándar.

1. La primera línea de defensa (gerencia de línea de negocio) es responsable por establecer, comunicar y dar el ejemplo de los valores y la conducta deseados.

2. La segunda línea es una función de vigilancia, como una oficina de ética, que desarrolle programas de ética, supervise los riesgos relacionados con la cultura y el cumplimiento de políticas y procedimientos relacionados con la cultura y proporcione asesoramiento a la primera línea.

3. La tercera línea (auditoría interna) evalúa el seguimiento de las normas establecidas y esperadas de la organización y evalúa si la cultura empresarial respalda el propósito, la estrategia y el modelo de negocios de la organización. Auditoría interna evalúa la cultura global e identifica las áreas donde esta es débil.

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Qué se debe auditar y medirSe pueden considerar muchas cuestiones al momento de auditar la cultura. Algunos ejemplos de estas se mencionan a continuación. El auditor interno debería estar seguro de que el aspecto de la cultura de la auditoría esté hecho a medida de la organización y se enfoque en su entorno, sus oportunidades y sus desafíos específicos.

Consideraciones de opinión/satisfacción ■ Observación de conducta indebida por parte del

empleado y reporte de la misma.

■ Percepción del empleado del entorno y la cultura de su colega.

■ Creencia por parte del empleado de que hay una ética sólida en los cargos superiores.

■ Percepción del empleado del programa de ética y cumplimiento, y la importancia del cumplimiento y la ética dentro de la organización.

■ Resultados de encuestas a empleados y clientes.

■ Quejas de los clientes.

Formación ■ La existencia de un programa amplio de formación para

empleados nuevos y existentes, personalizados para el rol del empleado en la organización.

■ Frecuencia de formación y documentación de asistencia.

■ Mecanismo para evaluar la eficacia de la formación.

Cumplimiento ■ Protección de la condición y los derechos de la persona

que denuncia irregularidades (por ejemplo, supervisar que no haya una degradación en el cargo, evaluaciones de desempeño o asignación de trabajo de empleados que hayan o que se crea que hayan denunciado irregularidades).

■ Con qué frecuencia la organización enfrentó problemas legales.

■ Cantidad de problemas de control y riesgo identificados por auditoría interna y otros grupos de aseguramiento en comparación con la cantidad identificada por uno mismo, divulgada de forma voluntaria y abordada de modo proactivo.

■ Puntualidad y eficacia de las acciones correctivas.

Aplicación, incentivos y prácticas de RR. HH. ■ Con qué frecuencia la organización recibió cobertura

negativa de los medios (incluidas las redes sociales).

■ Adecuación y consistencia de las sanciones por infringir las políticas.

■ Adecuación de cómo se tratan los errores bienintencionados.

■ Rotación de empleados.

■ Si las entrevistas de salida se realizan (debido a la oportunidad que brindan para obtener una percepción honesta del empleado de la empresa y la cultura) y si esas entrevistas de salida incluyen preguntas para evaluar si el empleado que se va conocía eventos potencialmente no éticos que se producían en la empresa.

Evidencia de controles subjetivos ■ Competencia: ser adaptable y estar dispuesto

a aprender.

■ Confianza y sinceridad: trabajar en equipo, ayudar a los demás a resolver problemas y depender de ellos.

■ Liderazgo sólido: dirigir y liderar con el ejemplo.

■ Altas expectativas: afán por mejorar, elevar el nivel.

■ Valores compartidos: hacer lo correcto de la forma correcta.

■ Altos estándares éticos: honestidad, igualdad y equidad.

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Cómo auditar la culturaComo parte regular de los trabajos de aseguramiento y asesoría, la evaluación de la cultura requiere que los autores internos ejerzan las mismas buenas prácticas que ejercen durante cualquier auditoría: seguimiento de las normas y los principios correspondientes, uso de técnicas para realizar entrevistas detalladas, aplicación de procedimientos de investigación enfocados y dependencia de una evaluación objetiva. La credibilidad y la confianza son primordiales en la tarea de alentar la participación abierta de los empleados. Y la buena comunicación (especialmente con la gerencia de las áreas con problemas) es necesaria para efectuar los cambios de forma colaboradora y no agresiva, o al menos esperar que así sea.

Auditoría interna no puede evaluar de forma eficaz la cultura sin tener una comprensión profunda y exhaustiva de los comportamientos esperados y los valores de la organización acompañada de una apreciación minuciosa de cómo influencian las prioridades de la organización en relación con buenos gobiernos, gestión de riesgo y control. Desarrollar esta comprensión debería ser un esfuerzo de grupo que involucre no solo al personal de auditoría interna sino a otras disciplinas aplicables, especialmente cumplimiento y ética. La comprensión clara que se obtiene como resultado permite que auditoría interna se centre en indicadores de cultura y asuma el análisis de las causas de origen: aislar y comprender por qué se producen los hallazgos y cómo pueden impulsar comportamientos subyacentes indeseados.

La función y la perspectiva de auditoría interna hacen que sea especialmente idónea para centrarse en la cultura empresarial, pero se necesita una buena preparación para hacerla exitosa. Para prepararse para incorporar a la cultura en cada trabajo:

1. Aproveche los recursos disponibles. Por ejemplo, el Consejo de Estabilidad Financiera ofrece lineamientos sobre la evaluación de la cultura del riesgo en instituciones financieras6 que podrían adaptarse para evaluar la cultura institucional global en cualquier área o sector económico. Los lineamientos identifican cuatro áreas principales que podrían influenciar la cultura de riesgo de una organización: ética en los cargos superiores, rendición de cuentas, desafío y comunicación eficaz e incentivos. Los lineamientos también identifican varios indicadores de desempeño para cada área. Es importante que se observen especialmente las dificultades, las limitaciones y los posibles obstáculos que debaten estos recursos; se basan sin lugar a dudas en experiencias del pasado.

2. Revise las encuestas de los trabajos de los empleados u otras herramientas similares que usan las organizaciones para medir la satisfacción del trabajo y predecir el desempeño. Los empleados comprometidos tienen buenas cosas para decir acerca de la organización, están comprometidos con sus trabajos y planean quedarse en la organización. Mientras realice las actividades de auditoría interna, busque oportunidades para llevar a cabo análisis de causas de origen en áreas donde los niveles de compromiso de los empleados sean altos o bajos. Explore las correlaciones entre los niveles de compromiso de los empleados y los hallazgos de auditoría, y forme un equipo con recursos humanos para proporcionar conocimientos sobre el fortalecimiento de la cultura.

6 Consejo de Estabilidad Financiera, “Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture: A Framework for Assessing Risk Culture”, abril de 2014.

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3. Obtenga el apoyo del consejo de administración, del comité de auditoría y de la gerencia ejecutiva. El protocolo correcto indica que debe hablar con el presidente (CEO) antes de llevar un tema al consejo de administración y al comité de auditoría para su debate, de modo tal que el presidente esté lo suficientemente informado. Idealmente, el presidente, el consejo de administración y el comité de auditoría deberían abogar por la evaluación continua de la cultura. A continuación, buscar el respaldo de la gerencia ejecutiva porque su predisposición para respaldar la evaluación de la cultura por parte de auditoría interna en todas las auditorías es clave para el nivel de eficacia que puede tener el proceso. La resistencia no debería impedir que auditoría interna proceda con la evaluación de la cultura, pero el auditor debe comprender el entorno en el cual está trabajando. Y la razón para cualquier resistencia, o el fundamento de ella, podría ser una pista sutil de los problemas culturales que se avecinan.

4. Tome dos decisiones separadas, pero posiblemente interdependientes. Una es determinar la combinación de herramientas o enfoques que se ajustan mejor a la organización. Es probable que el enfoque principal sea la observación, pero también se debe prestar atención a las herramientas medibles, como las encuestas de empleados, para recabar métricas que sean indicativas acerca de la cultura. La cultura no se presta fácilmente a la evidencia sólida que los auditores reúnen normalmente por medio de las pruebas de control tradicionales; esta escasez de evidencia concreta es algo que el consejo de administración y los ejecutivos deben comprender, esperar y estar dispuestos a aceptar. No obstante, a mayor cantidad de encuestas y técnicas de realización de entrevistas estructuradas que pueda usar el auditor interno, más concreta será la evidencia. La otra decisión se centra en cómo abordar el aspecto de la cultura en la auditoría. Una forma es usar un modelo de madurez. Este implica solicitarle a la alta gerencia y al consejo de administración que identifiquen los atributos de la cultura de la organización, evalúen el nivel de madurez de la organización para cada uno y propongan el nivel de madurez que desean que tenga. Auditoría interna puede trabajar luego para determinar dónde se encuentra la organización en relación con las expectativas. Identificar dónde hay vacíos puede ayudar a sugerir dónde es mejor enfatizar las evaluaciones de cultura en ciertas auditorías.

Microcultura y macroculturaLa cultura no es una entidad homogénea y monolítica dentro de una organización. Cada empresa tiene microculturas y macroculturas.

La microcultura es, como implica su nombre, una forma de comportamiento más pequeña y contenida; refleja cómo interactúan los empleados y los grupos dentro de una organización. La mayoría de las organizaciones tienen muchas microculturas. Cada departamento podría tener su propia microcultura y debe navegar las aguas a veces agitadas de hacer que su microcultura funcione de forma eficaz con otras microculturas muy diferentes dentro de la organización.

La macrocultura es más expansiva y externa; caracteriza las formas en que una organización se comporta en el mercado con los clientes, las partes interesadas y la competencia.

Esta distinción es especialmente importante para los auditores internos. A medida que auditen la cultura, deben recordar que la ética en los cargos superiores no solo es establecida por el presidente. Cada microcultura tiene a alguien en la cima que establece el camino para ese grupo y no siempre es un camino que se alinea perfectamente con el de la macrocultura. La visión amplia que tiene auditoría interna de la organización hace que sea posible examinar cada una de las culturas y ofrecer recomendaciones para una mejor interacción.

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5. Entrene al personal. Como se mencionó con anterioridad, los auditores internos evalúan la cultura utilizando las mismas competencias que aplican regularmente a sus trabajos de auditoría. La visión para los negocios, una de las 10 competencias centrales para los auditores internos exitosos,7 incluye considerar los aspectos culturales de la organización. Aunque algunos auditores podrían considerar en principio que la naturaleza más subjetiva de la cultura institucional está un poco por fuera de su zona de confort, esto se puede mitigar por medio de formación y experiencia, lo que destaca la importancia del desarrollo profesional continuo y el fortalecimiento de las destrezas.

6. Supervise a los auditores de cerca para asegurarse de que el material subjetivo no los lleva a sacar conclusiones falsas. Sacar conclusiones a las que se llegaron de forma insuficiente o reportarlas puede causar todo tipo de sensaciones de malestar dentro de la organización. Como es habitual en la práctica de auditoría, los auditores internos deben trabajar con la gerencia en todos los niveles durante todas las etapas de la auditoría para verificar las presunciones de modo tal que se gestionen las conclusiones falsas antes de que se emitan reportes.

7 El IIA, “The IIA Global Internal Audit Competency Framework”, 2013. 8 Keith Darcy, “Ways to Build Strong Ethical Cultures” Risk & Compliance Journal, Deloitte Insights, 6 de abril de 2015.

“La cultura es el mayor elemento determinante de comportamiento en cualquier organización. … Una cosa que es clara. Si no está manejando la cultura, la cultura lo está manejando a usted”.8

– Keith Darcy, Asesor Superior Independiente, Deloitte & Touche, LLP, Exdirector Ejecutivo, Asociación de Oficiales de Cumplimiento y Ética.

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Otras consideracionesEs importante recordar que los resultados de la auditoría de la cultura en un área de una organización podrían no reflejar la cultura global de la organización en su totalidad. En última instancia se deberán agrupar los resultados de varias áreas para tener una visión que abarque toda la entidad. En síntesis, la auditoría de la cultura es un ejercicio desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba que requiere evaluación, conciliación y calibración continuas.

Algunas organizaciones utilizan el Enfoque Integrado de Control Interno del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, en inglés) para permitir la agrupación.. Según el enfoque de COSO, la cultura se aborda en el Principio 1 del Componente de Entorno de Control: la organización demuestra un compromiso con la integridad y los valores éticos. Los puntos de enfoque según este principio abordan la ética en los cargos superiores, las normas de conducta, el seguimiento de las normas de conducta y los incumplimientos de las normas de conducta a lo largo de la organización.9 Si surgen problemas con este principio de forma continua, lo más probable es que haya un problema cultural en la base; esto se puede diagnosticar por medio de un análisis de las causas de origen.

Otras organizaciones dependen de las encuestas para agrupar los hallazgos. Crean su propia encuesta que consiste en afirmaciones relacionadas con la cultura y la ética (por ejemplo, “La empresa se comporta de forma consistente con sus valores centrales” y “He recibido formación sobre ética en mi trabajo”)10 y le piden a los empleados del área que está siendo auditada que respondan en una escala que va desde “completamente de acuerdo” hasta “completamente en desacuerdo”. Para aquellas afirmaciones que reciben un alto porcentaje en las categorías “en desacuerdo” o “completamente en desacuerdo”, los auditores internos buscan evidencia que lo corrobore. Si no encuentran nada, le indican a la gerencia correspondiente que los resultados de la encuesta fueron insuficientes. Las percepciones de los empleados pueden ser incorrectas o podrían reflejar la falta de comprensión o incluso una comprensión completamente errónea de los procesos instaurados; a veces la intervención directa de la gerencia, como por ejemplo a través de una comunicación bien elaborada puede ayudar a abordar la situación. Si se encuentra evidencia que corrobore la información, entonces se deben reportar los resultados de la encuesta, la evidencia y las recomendaciones para mejorar.

Muchas organizaciones ya tienen una encuesta de empleados que abarca toda la entidad que por lo general se administra a través de recursos humanos y que se puede usar como trampolín para evaluar la cultura. Los auditores internos pueden revisar la encuesta para determinar si hay preguntas relacionadas con la cultura y la ética y, si no las hubiere, pueden solicitar que se añadan algunas. Todas las preguntas relacionadas con la cultura que tengan una calificación negativa se pueden usar de varias formas: para ayudar a identificar los posibles riesgos que se deben evaluar en el futuro, para planear y examinar el plan de auditoría orientado a un área en particular, para comparar con las pruebas realizadas y las excepciones halladas durante la auditoría y para investigar de inmediato (si estuviera justificado).

9 El Enfoque Integrado de Control Interno del Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) mayo de 2013. 10 Algunos auditores internos también le dan a la gerencia del área auditada la oportunidad de añadir una afirmación o dos específicas de esa área o temas actuales.

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Independientemente del tiempo de encuesta utilizada, deben haber dos factores para que sea eficaz:

■ Los empleados deben sentirse seguros para proporcionar respuestas honestas. Es más probable que eviten ofrecer la información necesaria si temen perder su empleo o cualquier otra forma menor de represalia.

■ Los empleados deben sentir que las inquietudes reportadas se considerarán debidamente y se tomarán las acciones correspondientes en consecuencia.

Al final de una auditoría, los profesionales de auditoría interna reportan los resultados de forma clara y objetiva al consejo de administración o a otros órganos correspondientes. Incorporar la cultura a la auditoría no modifica esto; la cultura es solo un factor más que se cubre en el reporte. Sin embargo, la tarea de abordar la cultura podría necesitar un tipo diferente de diálogo con el presidente del comité de auditoría y el CEO, en el cual se utilicen evaluaciones más subjetivas y que requiera mejores destrezas de comunicación. Y agrupar periódicamente una serie de evaluaciones de cultura durante el transcurso del tiempo para formar una visión más holística puede ser esclarecedor e impactante para esos destinatarios.

Al igual que con cualquier tema sobre el cual reportan los auditores internos, los posibles hallazgos se deben comunicar de forma regular a la gerencia mientras la auditoría está en proceso. Las observaciones y la conclusión de la auditoría no deberían ser una sorpresa para la gerencia cuando se entregue el reporte. Es importante recordar que, dado que la cultura comienza con la ética en los cargos superiores, auditoría interna podría tener el mejor alcance para ver la organización en su totalidad y ser capaz de reportar de forma objetiva cómo se respalda o socava la cultura.

Reflexiones finalesEl plan anual de trabajo de auditoría interna ya incluye muchas facetas de la organización. ¿Por qué se debería añadir a la cultura a la carga laboral? Porque auditar la cultura ayuda a que la organización pueda gestionarla. Imagine una organización que intenta gestionar sus finanzas o procesos internos o sistemas de información sin las auditorías continuas necesarias para observar dónde hay vacíos, fallos, problemas de comunicación o, lo que es peor, conductas indebidas. Dada la contundente importancia de la cultura para el éxito de la organización, si una empresa no la audita de forma consistente y continua, está enviando un mensaje claro (y probablemente indeseado) a las partes interesadas acerca de sus valores y prioridades.

11 Ver “Culture and the Role of Internal Audit: Looking Below the Surface” para consultar ejemplos del mundo real sobre cómo las organizaciones auditan la cultura.

Para más informaciónIniciativa de cumplimiento y ética (www.ethics.org)

Sociedad de Cumplimiento y Ética Empresarial (www.corporatecompliance.org)

Semana del cumplimiento (www.complianceweek.com)

Ethisphere (www.ethisphere.com)

Consejo de Estabilidad Financiera (www.financialstabilityboard.org)

Instituto de Auditores Internos Certificados (www.iia.org.uk)11

El Blog de ética y cumplimiento (www.complianceandethics.org)

Asociación de Asesoramiento Empresarial (www.acc.com)

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