TOMADO DE: HAMMER, Michael y STANTON, Steven; en LA REVOLUCION DE LA REINGENIERIA: Editorial

Oiaz de Santos. 16201

CAPTULO 9

El arte de vender el cambio

Muy por encima de todos los desafos a los que deben enfrentarse (esforzarse para crear diseos de procesos que sean innovadores, reinventar todos -los aspectos de la empresa y lograr resultados que sean verdaderas rupturas siguiendo un calendario de ejecu-cin acelerado), los equipos de reingeniera afrontan un obst-culo an mayor: tratar de vender algo a un grupo de personas que no desean comprarlo. El producto genrico que venden es el cambio y los compradores renuentes son el personal de la empresa.

Ya dijimos antes que a nadie le gusta el cambio: atemoriza, trastorna, confunde y es incmodo. Cuanto ms grande sea el cambio, menos le gustar a la gente (y nada existe que produzca cambios mayores que la reingeniera). No se sorprenda si la pri-mem reaccin de la gente es: deben generar ideas creativas en la fase de diseo de los procesos, tambin debern ser extraordinariamente innovadores en el rea de la comunica-cin, para lo que tendrn que crear mensajes creativos y, luego,

Hammer, M. (1997). El arte de vender el cambio. En La revolucin de la reingeniera: un manual de trabajo (pp.149-170) (364p.). Madrid : Daz de Santos. (C21995)

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dirigirlos con eficacia, utilizando los medios adecuados, de tal forma que el personal llegue a comprender y adoptar la reinge-niera.

En esa aventura, los

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de la alta direccin que engaa a sus empleados como lo hacen los nios caprichosos en cuyas malas noticias no se puede creer, o que confunden y adulteran las noticias. De esa forma, la infor-macin se diluye, se filtra y se distorsiona hasta que pierde su significado y su valor

La hipocresa puede tener, incluso, efectos ms perniciosos que tratar de encubrir la realidad. En una gran empresa de teleco-municaciones, los directivos hablaban de transmitir el poder de decisin a los empleados (empowerment) mientras actuaban au-tocrticamente. Todos estaban a favor de la autonoma hasta que' alguien se mostraba en desacuerdo con ellos.

El director general ejecutivo era especialmente conocido por cortar drsticamente las disensiones que se producan entre sus directivos. En un ao difcil no permiti que se utilizasen sus dos aviones privados. Sus palabras estaban siempre bajo sospecha porque no se reflejaban en sus actos. Cuando comenz a advertir a la empresa sobre la vulnerabilidad de la empresa en un segmen-to de mercado especfico, nadie crey en sus declaraciones al considerar que era otra de sus histricas manipulaciones. Estaban equivocados; a causa de la sorpresa de mercado de la que ha-ba advertido el director general ejecutivo, la empresa tuvo serios problemas y se necesitaron dos aos para recuperarla y volver a los nmeros negros. Un historial de comunicaciones en las que casi no exista la verdad haba enfermado a la organizacin hasta convertirla en un caso de escepticismo terminal. En un clima co-mo ste, las comunicaciones sobre la reingeniera se recibirn s-lo como un poco ms de mentiras y propaganda.

El segundo obstculo a la comunicacin sobre la reingeniea es la

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una vigorosa msica de fanfarria para, luego, caer como pesadas piedras en el agua,- sin dejare! ms mnimo rasgo de un verdade-ro cambio sostenible. Todas las organizaciones tienen su propio historial con este tipo de remiendos chapuceros>> o programas de cambio carentes de sinceridad. Cuando los empleados escu-chan hablar por primera vez sobre la reingeniera, tienen slidas razones para verla nicamente como la ltima de las modas em-presariales. Su reaccin racional es bajar la cabeza y esperar que pase. .

El tercer problema al que se enfrentan las comunicaciones so-bre la reingeniera es que, no importa lo que diga la alta direc-cin, lo que los empleados oirn es: . Da tras da, la prensa empresarial y los medios en general narran c-mo una u otra empresa ha despedido 2.000, 10.000 20.000 em-pleados. Hoy en da la inseguridad se ha convertido en una reali-dad y todo lo que se perciba, aunque sea vagamente, como una amenaza ser, de inmediato, interpretada desde el peor de los n-gulos. No importa con cunto cuidado se redacten los mensajes sobre la reingeniera, de inmediato incrementarn los niveles de ansiedad de la organizacin.

Las comunicaciones sobre la reingeniera debern afrontar di-rectamente el tema de los despidos. Ignorarlo slo provocar que el personal suponga lo peor. Si no se van a producir despidos, entonces dgalo alto, claro y con frecuencia. Si se va a producir una reduccin del personal, anticpese al crecimiento de la curva de; la ansiedad y dgalo en los primeros momentos del proyecto; la informacin es siempre mejor que la incertidumbre. Algunos directivos temen que si anuncian que habr despidos, los emplea-dos reaccionarn de mala manera. Existe un grado, casi tangible, de ingenuidad en este punto de vista. La realidad de lo que pro-ducir la reingeniera palidece ante lo que puede inventar la ima-ginacin de la gente. Ms an, adoptar la actitud, sin preceden-tes, de decir la verdad y tratar a los empleados como adultos generar a la alta direccin un ni ve] sin precedentes de respeto y credibilidad. Y qu sucede si usted no sabe si habr o no una reduccin del personal? Admtalo. Craig Weatherup, presidente de Pepsi-Cola, N.A., declar en los inicios del proyecto de rein-Reniera que l no saba an si se iban a perder algunos puestos,

Cl- Mrl 1 C: UC 11 CI'IUC:n Cl- VK!VJOIV '"'

pero garantiz que, de ser as, los empleados afectados seran tra-tados justamente y avisados con suficiente antelacin.

El cuarto obstculo al logro de eficaces comunicaciones sobre la reingeniera es el hecho de que el molino de los rumores>>, no la estructura de comunicacin formal, es la principal fuente de la informacin que circula en una empresa. Lo que la gente comen-ta en la cafetera o en el ascensor tiene ms impacto que el conte-nido de cualquier artculo aparecido en el boletn interno. Por lo general, los rumores transmiten una informacin bastante dife-rente de la de los mensajes que se enten por los canales oficiac les, y el molino de los rumores siempre est funcionando.

Todo intento por mantener algo en secreto ternna siempre fracasando. Si la Casa Blanca no puede impedir las filtraciones, cmo pretende usted lograrlo en su organizacin? Un minuto despus de que ua decisin importante ha sido tomada, ya se est difundiendo en la jungla por medio de tambores. Todo inten-to por mantenerla en secreto ser intil. Al final, todos se entera-rn y el intento de preservar el secreto slo servir para consoli-dar e incrementar la falta de confianza. Un conocido experto en comunicaciones que conocemos dijo: .

El quinto obstculo a una comunicacin eficaz es su deficien-te ejecucin; es decir, caer en una o ms de las trampas ms co-munes:

Falta de comprensin: Con excesiva frecuencia, los directi-vos utilizan una pesada jerga privada en vez de utilizar los trmi-nos llanos del idioma. Recientemente escuchamos a un alto di-rectivo dirigirse a un gran grupo de empleados de la planta de produccin. Sus observaciones iniciales contenan las siguientes joyas:

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cupaciones tienen muy poco en comn con las de sus empleados. Las grandes palabras, los pequeos acrnimos y las referencia> misteriosas contenidas en estas palabras iniciales tenan el prop-sito de sembrar la inquietud en el grupo ... Y lo lograron. Para se1 eficaz, usted debe utilizar la jerga de quienes le escuchan. De otra forma, sera como si les hablase en chino.

Abstraccin: Tambin con excesiva frecuencia los directivos hablan sobre ideas en vez de sobre cosas, sobre conceptos en vez de sobre experiencias. Una declaracin conceptual como el inters de la gente antes de comenzar a ganarse sus corazones y sus mentes.

Complejidad: Algunos directivos, en su afn por abrir canales de comunicacin, suministran a sus audiencias demasiados deta-lles. Un lder que conocemos disfrutaba hablando durante horas sobre el nuevo sistema de remuneracin y expona todos los de-talles de sus mltiples componentes: sus variables, sus nueve ni-veles, sus bandas superpuestas, etc. No es necesario decir que quienes le escuchaban eran incapaces de captar todo lo que deca. Ms seriamente: los rboles les impedan ver el bosque. La com-plejidad y detalles del mensaje oscurecan su significado. Las co-municaciones eficaces son simples.

Las frases hechas: Las frases trilladas y usadas en exceso, co-mo el mejor proveedor de nuestros clientes>> o la mejor calidad

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MEMORANDO URGENTE PARA TOOOS LOS EMPLEADOS:

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SI PRETENDEMOS SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS USTED

DEBE ACTUAR PAOACTIVA MENTE PARA MEJORAR lA CAUOADENTOOOSLOS

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DILBERT, reproducido con permiso de UFS, INC.

CARAMBA! ESTO ME HA INSP,IRADO. MI CORAZN ESTALATIENOOATOOA VELOCIDAD ...

ES MEJOR QUEME TOME EL RESTp DEtDIA LIBRE._

del mundo, dejan de tener sentido. Son simples encantamientos rituales que los directivos utilizan sea porque no estn seguros de qu es 'lo que quieren en realidad o porque no estn dispuestos a hacer el esfuerzo para encontrar una forma de expresar lo que quieren que sea nica y fcil de recordar. Existe una simple regla de oro. Si puede imaginarse a otro directivo en otra empresa di-ciendo lo mismo, no lo diga: no estar transmitiendo informacin alguna. Usted slo estar obstruyendo con lodo los canales de comunicacin, lo que har que, en el futuro, a la gente se le haga ms difcil escucharle.

El sexto y ltimo obstculo al logro .de una eficaz comunica-cin sobre la reingeniera es que la mayora de las empresas su-fren de exceso de comunicacin. Los memorandos oficiales lle-gan por kilos slo para ser archivados de inmediato. Para que sea escuchada, la comunicacin sobre la reingeniera debe situarse por encima del montn, mantenerla fuera de l e impedir que sea aburrida, con el fin de que sea capaz de captar y mantener la aten-cin de la audiencia. ste no es un desafo tan atemorizante como podra parecer; las oportunidades para mejorar son amplias, dado que las comunicaciones de la mayora de las empresas hacen que, comparadas con ellas, las guas telefnicas sean una lectura fas-cinante.

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LOS DIEZ PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN SOBRE LA REINGENIERA

Los que acabamos de ver representan serios obstculos a la co-municacin. Para superarlos, los reingenieros>> deben aprender de la experiencia de las empresas de productos de consumo ma-sivo, las ms expertas en las reas del marketing de todos los Es-tados Unidos. En nuestros anlisis sobre las mejores tcnicas que se pueden utilizar en las comunicaciones acerca de la reingenie-ra encontramos un conjunto recurrente de principios y tcnicas que pueden ser expresados con la terminologa que se utiliza en el marketing de productos de consumo masivo. Pasemos, pues, de inmediato, a exponer las diez claves de la comunicacin eficaz.

l. Segmente su audiencia: Los profesionales del marketing dividen sus grandes mercados en segmentos ms pequeos y ho-mogneos; de la misma forma, los deben segmen-tar la organizacin en los grupos especficos que la integran, ca-da uno de los cuales reaccionar a la reingeniera de una forma diferente y nica. Por ejemplo, un directivo de alto nivel cuyo puesto puede desaparecer por efecto de la reingeniera reacciona-r de forma diferente de como lo har un vendedor cuya expecta-tiva es recibir ms dinero al tratar con clientes ms contentos. Hemos encontrado que las organizaciones pueden llegar a tener hasta cincuenta de estos segmentos, como son, por ejemplo, el equipo de la alta direccin, el departamento de marketing, los 600 directivos de ms alto nivel, el personal que trabaja en las plantas y que deber cambiar sus procesos de produccin, los su-pervisores de primera lnea, etc. Todos los mensajes sobre la reingeniera debern ser diseados a la medida de las carac-tersticas y necesidades de cada segmento. Esto significa utilizar diferentes calendarios, diferentes medios y diferentes nfasis. Decirle a un directivo que su departamento est a punto de de-saparecer, y que es muy posible que tambin lo haga su puesto, requiere de un enfoque ms personal y sensible que cuando, por ejemplo, se informa al personal de ventas de que el principal motivo de queja de los clientes est a punto de convertirse en historia.

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Los planes de comunicacin sobre la reingeniera deben res-ponder, para cada uno de esos segmentos, a las siguientes pre-guntas:

Quines integran el segmento? De qu forma les afectar la reingeniera? Cmo reaccionarn ante estos efectos? Qu comportamientos necesitamos que adopten? Qu mensaje deben escuchar con el fin de que modifiquen

sus comportamientos? Cundo necesitan escuchar esos mensajes? Qu medio deberamos utilizar para cada mensaje? Quin debera comunicarles e_! mensaje?

Este enfoque es similar al que utilizan las empresas lderes del sector de consumo masivo para segmentar sus consumidores y dirigir sus comunicaciones. En la comunicacin sobre la rein-geniera, justo como si estuvisemos vendiendo jabn, el nombre del juego es micromarketing.

2. Utilice mltiples canales de comunicacin: Los expertos en publicidad utilizan una mezcla de prensa, televisin, radio y otros canales para llegar a los consumidores. Los deben hacer lo mismo. No es suficiente incluir un artculo en la revista de la empresa o que un directivo pronuncie una charla. Es necesario utilizar distintos medios para llegar a diferentes perso-nas e impactarlas de forma diversa. Los reingenieros>> deben utilizar tantos mecanismos como les sea posible: presentaciones, artculos, vdeos, simulacin de diseos, etc. Existen muchas for-mas de narrar las historias sobre la reingeniera y cada una de ellas se adapta mejor a una de sus diferentes facetas. Ms an, el viaje de la reingeniera puede ser muy largo y un nico medio puede, despus de cierto tiempo, llegar a aburrir. En resumen, la variedad es importante, al igual que la originalidad. Algunas or-ganizaciones utilizan una grabacin que el personal puede es-cuchar mientras viaja en sus automviles. Otros han utilizado comics, boletines internos, reuniones de grupo, talleres, simula-ciones ... (contine usted la lista).

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La comunicacin puede, tambin, adoptar formas no verba-les. Un logotipo audaz, dinmico, poderoso, puede servir come un constante recordatorio de la reingeniera. En Pepsi, por ejem-plo, llamaron a su programa 1 OX (mejorar diez veces los resulta-dos). El logotipo tiene los mismos colores y tipografa que el de Pepsi-Cola. El logotipo lOX aparece en todo lo que hay en Pepsi que no se mueve. En Hallmark crearon pequeos globos para mostrar la de su programa de reingeniera, que de-nominaron . Otra empresa produjo cientos de SO)Ubre-ros decorados con el lema de su proyecto de reingeniera:

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marketing tradicional, para planificar el mensaje publicitario se recurre a las cuatro P (producto, precio, promocin y posiciona-miento); tambin los deben utilizar cuatro P: pro-psito, procesos, progresos y problemas. Estos cuatro elementos deben constituir el ncleo del mensaje sobre la reingeniera. Con propsito nos referimos al por qu del proyecto de reingeniera, la razn que motiva su implantacin. Tal y como hemos dicho, el propsito debe ser comunicado en trminos accesibles, que ten-gan un significado claro para las diferentes audiencias. Para al-gunas empresas, el porqu es simple: si no lo hacemos quebrare-mos dentro de un ao. Pero, en la actualidad, muchas empresas implantan la reingeniera para evitarse problemas y no para reac-cionar ante ellos-. Esas empresas afrontan un problema especial de comunicacin. Los empleados reciben el mensaje, recuerdan el excelente historial de xitos de la empresa y se preguntan: Los lderes de los proyectos de reinge-niera debern encontrar vas muy convincentes para transmitir, a pesar del aparente xito, el mensaje de la necesidad del cambio. Una empresa, nmero uno en su sector, encarg un vdeo que segua el formato de una emisin de noticias. Trasladados hacia el futuro, el vdeo el declive y la quiebra final de la empresa debido a los cambios que se haban producido en la tecnologa, al empuje de los nuevos competidores y a lo inade-cuado que resultaban sus procesos.

Por igual, en GTE han elaborado un convincente vdeo titula-do Qu es lo que quieren? Consiste en una serie de historias que ofrecen las perspectivas de los cuatro constituyentes>> claves de la empresa: los clientes, los empleados, la comunidad y los inver-sores. Se ve a los actores que desempean el papel de los clientes comentando lo que es tratar con un vendedor poco atento; a una pareja de ancianos que hablan sobre su inversin en GTE y por qu necesitan que les produzcan dividendos; un empleado pre-gunta si GTE es el mayor usuario del mundo de carpetas de ani-llas, mientras la cmara, al tomar un plano ms amplio, lo mues-tra con una de esas anillas en su cuello. Este vdeo tuvo un poderoso impacto. No se trataba slo de una serie de charlas racionales>>, sino que mostraba a seres humanos reales en una forma con la que se identificaban los espectadores. Mostrado en

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toda la empresa, fue capaz de comunicar eficazmente una serie de razones, algunas muy complejas, que tena GTE para necesitar el cambio. El vdeo tambin incluy una explicaciu sobre la reingeniera, lo que es y cmo se adaptaba a los principios de la empresa; todo ello, como hemos dicho repetidas veces, expresa-do con las palabras que utilizamos todos a diario, no con abstrac-tos trminos acadmicos.

Por proceso nos referimos a una explicacin sobre cmo se implantar la reingeniera en la empresa, de tal forma que el plan del proyecto llegue a ser conocido por todos. A pesar de que no es necesario que todos eu la organizacin conozcan cada uno de los pasos de la metodologa de la reingeniera, es importante que sepan cules son las grandes lneas de accin de este enfoque, de tal forma que lleguen a tener un conocimiento general sobre c-mo se producirn los diferentes eventos.

Tambin se deben comunicar los progresos o avances del proyecto de reingeniera. La informacin debe fluir en la medida en que los equipos implanten sus plane-s de diseo e implanta-cin. Mantener a la organizacin actualizada sobre el trabajo de los equipos de reingeniera es fundamental para mantener el rit-mo y el entusiasmo en el proyecto. .

Finalmente, lo que es menos habitual, es tambin importante comunicar los problemas que plantea la reingeniera. Esto es al-go que va en contra de la cultura de muchas empresas, cuyas co-municaciones son consistentemente optimistas y agradables. Muy raras veces las empresas admiten que se han producido cor-tocircuitos, confusiones o errores. Pero cuando lo hacen crean un slido vnculo de confianza entre quienes hablan y quienes escu-chan: la admisin de la falibilidad compra>> una gran cantidad de credibilidad. Las empresas deberan admitir sus fallos, cen-trarse en las lecciones que han aprendido y avanzar a partir de ellas. Si usted admite sus errores, su personal se mostrar ms dispuesto a creerle la prxima vez que les anuncie un xito.

5. Comunique, comunique, comunique: Todos somos testi-gos del poder de la saturacin publicitaria de los mercados. Quin puede olvidar al seor Whipple o a Ronald McDonald? Sus imgenes han sido grabadas a fuego en nuestra memoria por

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la penetrante fuerza de la exposicin continua. La repeticin tam-bin funciona en la reingeniera. Realmente funciona, realmente. (Lo coge?) Muchos directivos parece que trabajan a partir de la premisa de que una vez que han dicho algo, toda su audiencia ha captado y comprendido de lo que se trata. La clave de la comuni-cacin eficaz es reforzarla con muchas formas, utilizando mu-chos canales, por muchas personas. En Hallmark, por ejemplo, slo durante el primer ao del proyecto de reingeniera, se dieron ms de cien charlas en toda la organizacin, con el fin de que el personal se diese cuenta de que no se trataba de una moda pasac jera. El penetrante nivel de repeticin constituy una seal de la seriedad del esfuerzo. Nmeros como ste fueron la norma, y no la excepcin, en los siguientes programas de reingeniera que im-plantaron con xito en esa empresa. Todos los lderes que cono-cemos nos han dicho que subestimaron la dimensin del esfuerzo de comunicacin requerido. Uno de ellos nos dijo que durante los primeros catorce meses del proyecto de reingeniera se reuni con ms de 600 personas, convocadas en 120 pequeos grupos, en sesiones que duraron entre tres y cuatro horas. El tiempo que necesita una determinada comunicacin para penetrar en profun-didad en la. audiencia se puede calcular de diferentes formas. Una de ellas es la norma : el mismo mensaje debe comunicarse siete veces en siete diferentes formas antes de que todo el mundo crea en l. Otra es la norma de los

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te, a su absoluta honestidad. Si se comete un error, se admite. Si algo se desconoce, se trabaja para conocerlo. Si ocurre algo desa-gradable, se afronta. La verdad es casi siempre menos terrible que los temores que la gente crea; la verdad compra>> credibili-dad; y el simple hecho de decir la verdad es otra demostracin de que algo, profundamente diferente, est en camino.

7. Utilice las emociones, no slo la lgica: Un enfoque de ventas estrictamente analtico es slo una de las tantas formas que se pueden utilizar para convencer a un cliente para que com-pre nuestros productos. Los profesionales del marketing de xito tocan todas las cuerdas emocionales: miedo, ambicin, alegra, esperanza, slo para mencionar las ms obvias. La comunicacin sobre la reingeniera debe trascender los ridos informes sobre los hechos con el fin de establecer una conexin emocional con el personal. El estilo de comunicacin que mejor funciona en muchas organizaciones es el que llamamos

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9. Comunique asuntos tangibles: Las palabras son el prin-cipio, pero muy raras veces son suficientes. As como las empre-

. sas de productos de consumo masivo distribuyen muestras gratis, los equipos de reingeniera deben buscar formas tangibles para comunicar los asuntos importantes. En Texas Instruments, el equipo de reingeniera utiliz un medio de comunicacin que lla-maron Gameboard. Consista, fundamentalmente, en una larga tira de papel plegable que representaba todas las actividades in-terdepartamentales relacionadas con la gestin de los pedidos. El Gameboard ayud al personal a comprender la dimensin y com-plejidad del proceso, a verlo con los ojos de los clientes y a tomar conciencia de los importantes cambios que implicara. Cada hoja del desplegable representaba un cambio importante en el trabajo que deba realizarse para alcanzar la meta: la entrega del pedido. Asimismo, en Hitachi Data Systems, una divisin del gigante ja-pons con sede en California, convirtieron la reingeniera en algo tangible para su personaL Un mes antes del lanzamiento oficial de su proyecto de reingeniera, Hitachi comenz a enviar una se-cuencia de comunicaciones estructuradas a partir de una cancin de Elvis Presley. En cuatro lunes sucesivos se envi a los 500 invitados>> al inicio de los trabajos de reingeniera una serie de paquetes que contenan una breve circular y un producto muy es-pecial; estos envos se hicieron en la siguiente secuencia:

Semana l. Desprndalo.>> La circular estaba impresa en un papel especial que no poda ser desprendido. Mensaje: Las

cosas no son lo que parecen. Siga adelante y trate de des-prender la circular, pero fracasar si no encuentra una for-ma diferente de hacerlo.

Semana 2.

164 i..A HtVULUCION Ul= LA KI:.INGt::Nit::HIA --~--~~~-------~-

refrigerase. Mensaje: Acostmbrese a utilizar todos los re-cursos.

Semana 4. . Existen dos razones para hacerlo. La primera es para disponer de un mecanismo de retroalimentacin que le informe sobre la eficacia de sus actividades de comunicacin. De qu otra manera podra saber si sus mensajes estn llegando y convenciendo, si el personal est comprendiendo lo que es la reingeniera y si estn dispuestos a aceptarla? La segunda razn es para ofrecer al personal la oportunidad de expresar (incluso, para ventilar) sus sentimientos. Cuando las personas perciben que se les escucha, que tienen voz, y se ven a s mismas como participantes y no como vctimas, se muestran ms dispuestas a aceptar positivamente la reingeniera y a actuar en consecuencia.

Existen muchas formas de convertir la comunicacin sobre la reingeniera en un dilogo, en vez de en un monlogo: sesiones de grupo (Jocus group), buzones de sugerencias, cuestionarios, sondeos, entrevistas, reuniones con , etc. La clave fundamental radica en utilizarlos amplia, frecuente, in-teligentemente y bien .

Juego de palabras, en ingls, entre los dos significados de la palabra ball: pelota y gran baile formal. (N. del T.)

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Los diez principios de la comunicacin sobre la reingeniera

l. Segmente la audiencia. 2. Utilice mltiples canales. 3. Utilice diferentes voces. 4. Comunique con claridad. 5. Comunique, comunique, comunique. 6. La honestidad es la nica poltica posible. 7. Utilice las emociones, no slo la lgica. 8. Cure, consuele, estimule. 9. Convierta el mensaje en algo tangible.

1 O. Escuche, escuche, escuche.

Estos diez principios resumen as que creernos que son las mejores prcticas actuales en la comunicacin sobre la reingenie-ra; deben sustentar todo programa de comunicacin eficaz. Cada empresa es, claro est, nica y deber, siguiendo el mtodo de prueba y error, crear sus propias y nicas adaptaciones de estos principales.

EJEMPLO DE UN PROGRAMA DE COMUNICACIN DE APOYO A UN PROYECTO DE REINGENIERA

V earnos la forma corno una empresa llev a la prctica estos principios. Los lderes de esta gran empresa del sector electrni-co, con el fin de estar dispuestos a reaccionar ante un descenso de sus operaciones y otros grandes cambios que se estaban produ-ciendo en el sector, llegaron a la conclusin de que deban aplicar la reingeniera a tres de sus ms importantes procesos. Designa-ron a un zar para el proyecto, estructuraron el equipo que le iba a apoyar en el lanzamiento del proyecto y de inmediato comenza-ron a trabajar en las comunicaciones.

Incluso antes de que el equipo de diseo iniciase su trabajo, los empleados comenzaron a escuchar que la reingeniera era in-minente. En las reuniones directivas se dejaron caer sugerencias

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----muy bien pensadas al respecto y en el peridico interno comet zaron a aparecc~.r unos misteriosos mensajes que decan: La reii geniera est por llegar. .

En paralelo con estos mensajes de intriga, el director genen ejecutivo (DGE) mantuvo conversaciones preliminares con lo accionistas claves y con los jefes de las reas funcionales crucio les. El DGE les inform de que estaban por iniciar un program que implicara cambios muy importantes.

Es evidente que esta organizacin se tomaba muy en serio la comuni-cacin, incluso en los momentos iniciales del proyecto. Captar la aten-cin de la gente es un primer paso muy eficaz para. luego, ganarse sus corazones y sus mentes. El hecho de mantener conversaciones con los altos directivos claves en una fase muy temprana del proyecto tam-bin permiti que saliesen a la superficie las preocupaciones persona-les y que se-planteasen las preguntas ms delicadas.

Luego se anunci oficialmente el proyecto: se invit a 30( altos directivos de toda la empresa a una reunin, celebrada en ur hotel local, que tuvo una duracin de medio da. Las invitacione~ fueron personalizadas, a nombre de cada uno de los invitados, ) firmadas por el DGE. En el acto de puesta en marcha del proyec-to, el DGE y varios altos directivos hablaron con pasin y con-viccin sobre la importancia de la reingeniera, comunicando su entusiasmo personal por el cambio.

Muchas empresas anuncian el inicio de sus proyectos. de reingeniera utilizando un rido memorando interno, cuyo texto es, ms o menos, el siguiente: {>. Si usted anuncia un programa de una forma aburrida y tradicional, el personal supondr que se trata de un programa aburrido y tradicio-nal. Se pierde la ventaja inicial. El escepticismo y la inercia deben ser superados desde un principio si es que se pretende eliminarlos por completo. En esa reunin inicial, todos los asistentes captaron con cla-ridad el mensaje de que los altos directivos estaban alineados>> y que se haban puesto, ellos mismos, en la primera lnea del esfuerzo. Su presencia colectiva fue una clara seal de que se trataba de un intento serio y unificado por parte de la alta direccin. El mensaje fue: Esto

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es real, no es algo pasajero. Si en los inicios se comunican el compro-miso y la claridad de visin que comparte la alta direccin, se puede apostar cOn tranqulidad a que ese mensaje se transmitir a gran parte del personal en los das siguientes. Los comentarios siempre surgen. En este caso, los lderes de la empresa estaban gestionando esos co-mentarios.

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A continuacin, el equipo directivo program reuniones con cada departamento, a las que estaba invitado todo el personal. El equipo directivo present sus planes de reingeniera: he aqu lo que vamos a hacer; he aqu los procesos que hemos seleccionadb; he aqu lo que suceder en los prximos tres meses; he aqu lo que esperamos que suceda en los prximos dos aos; he aqu lo que necesitamos que ustedes hagan. Estas reuniones se carac-terizaron por su estilo informal e interactivo, de tal forma que los asistentes se sentan libres de plantear cualquier pregunta. Se su-ministr informacin precisa sobre los calendarios de ejecucin, pero advirtiendo, explcitamente, de que ya que se trataba de uua nueva experiencia, inevitablemente se produciran errores. Cada reunin se cerraba con la indicas:in de que el jefe del departa-mento deba reunirse luego con los empleados que no haban po-dido asistir para analizar con ellos el proyecto de reingeniera.

El equipo directivo segment la organizacn y habl con cada uno de esos segmentos. Se les suministr informacin real (no falseada), de-mostrando que se trataba de un compromiso pblico e irrevocable. Ntese que en esta etapa el equipo directivo estaba tanto hablando co-mo escuchando. L3.s reuniones haban sido diseadas para que genera-sen comunicacin en cascada hacia los niveles ms bajos de la organi-zacin. La transmisin en cascada no slo asegura que la visin se difunda por toda la organizacin sino, adems, que sea comunicada a las personas adecuadas por las personas oportunas.

Dos meses despus, los

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vdeo. En el mismo, el DGE present el d la reingeniera, explicando cmo haba cambiado la situaci1 competitiva y la del propio sector y por qu la empresa no pod. permanecer esttica. Concluy sus observaciones iniciales con L siguiente declaracin: Esto explica por qu estamos implantan do la reingeniera. No se trata de una locura. Tampoco de un ca pricho. Es algo vital para nuestro xito futuro. Luego, apareca imgenes de productos competidores atravesando horizontal mente la pantalla, con recuadros de clientes disgustados. Cad< equipo de rediseo explicaba por qu era necesario apli'car h reingeniera a su proceso y las mejoras que iba a representar pare la empresa. El DGE cerraba el vdeo diciendo: Estamos comen-zando este proyecto abara porque debemos hacerlo y, franca-mente, no estamos muy seguros sobre cmo terminr. No estoy muy seguro de que todos ustedes conservarn su puesto cuando el proyecto termine, por eso no puedo prometerlo. Pero s hay algunas cosas que puedo prometer. Si su puesto de trabajo se eli-mina, haremos todo lo posible para encontrarle un puesto sinlar. Si no podemos hacer eso, haremos nuestros mejores esfuerzos para formarle con el fin de que pueda ocupar un nuevo puesto. Y si tampoco podemos hacer eso, le trataremos justamente y le da-remos un generoso paquete de beneficios como compensacin a su despido. Tienen mi palabra>>.

Este vdeo tuvo un impacto muy poderoso en la organizacin. La em-presa nunca antes haba hecho un vdeo destinado a un uso tan amplio. Tampoco el DGE acostumbraba a mantener tan altos niveles de expo-sicin personal; la mayora de los empleados nunca haban visto su rostro.

De crucial importancia fue la forma como se trat en el vdeo el asunto de la prdida de puestos de trabajo. En vez de dejar que el mo-Jino de Jos rumores estableciese los trminos del debate, la alta direc-cin tom la delantera. Al plantear el asunto tan frontalmente, la alta direccin logr desviar la trayectoria de un peligroso proyectil.

El mejor tratamiento para la incertidumbre y el miedo es la infor-macin y la verdad. La organizaciones recurren a la reingeniera por muy slidas razones: para sobrevivir, reducir los costes, mejorar la satisfaccin de los clientes, crear las condiciones para su futuro creci-miento. En muchas empresas, sin embargo, los empleados tienen un conocimiento y comprensin muy limitados de las condiciones gene-rales de los negocios de la empresa. Si pone en duda esta afirmacin,

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El ARTE DE VENDER EL CAMBIO ------------

vaya a los lugares de su empresa en los que se hace el verdadero tra-bajo (fbricas, centros de servicio al cliente, laboratorios de investiga-cin, almacenes y similares), y pregunte al personal que trabaja all: Quin es nuestro competidor ms importante? Cul es nuestro pro-veedor clave? Quin es nuestro cliente ms importante? Cules son los factores que van a determinar el xito futuro de la empresa? Si su empresa es como la mayora; sus empleados no podrn responder. Estn centrados en sus tareas individuales. Nunca se les ha mostrado y explicado el gran cuadro. El vdeo que elabor la empresa del ejem-plo ayud a explicar el contexto compettivo al mismo tiempo que vin-culaba la reingeniera con problemas actuales y concretos y a los re-quisitos que deban cumplirse para tener xito en el futuro. La alta direccin se dio cuenta de que era necesario que los empleados com-prendiesen la siguiente secuencia lgica: 1) Los problemas que afron-tamos en el mercado, como altos costes y ciclos operativos demasiado lentos, son, en realidad, problemas de los procesos. 2) Para tener xi-to. tanto individual como colectivamente, debemos cambiar nuestros procesos operativos. 3) En consecuencia. aplicaremos la reingeniera a nuestros procesos. Este tipo de mensajes es capaz de penetrar en pro-fundidad y modificar las perspectivas del personal en sus niveles ms fundamentales. Al lograr que el personal comprenda por qu la reinge-nieria es necesari, la empresa la situ en un nivel ms alto que el que ocupan las modas pasajeras.

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Durante los siguientes seis meses, el equipo de reingeniera inund la empresa con un continuo flujo de comunicaciones. Se dieron charlas, se publicaron artculos y se inform sobre los re-sultados. Con el lanzamiento del proyecto, la alta direccin sus-pendi varios de los otros programas para el cambio que se ha-ban ido acumulando con el pasar de los aos. El programa para la transmisin del poder a los empleados, la iniciativa Visin 2000 (realmente vaca de contenido), y muchos ms del mismo tipo, desaparecieron rpidamente. Esto tuvo varios efectos salu-dables. Desde un punto de vista prctico, la eliminacin de esos otros proyectos permiti liberar algunos recursos que necesitaba el proyecto de reingeniera. Pero tambin lanz dos poderosos mensajes: primero, que los das de los superficiales programas de moda haban terminado; y, segundo, que la reingeniera era la nica esperanza en la que sustentar el futuro.

Muchas empresas tienen docenas de programas para el cambio (sin relacin real entre ellos) en ejecucin al mismo tiempo, cada uno con

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170 LA REVOLUCIN DE LA REINGENIERA

sus propios defensores, sus grupos de inters y su ideologa. Todos_ ellos compiten entre s por el tiempo y la atencin del personal y, por lo general, tienen muy poco impacto. Es necesario penetrar esos claus-tros para lograr que el personal vea y crea que la reingeniera no es como esos programas. El objetivo central es el de posicionar a la rein-geniera como el elemento conductor>> de todos Jos cambios que los dems programas, aunque desconectados entre s, trataban, original-mente, de lograr. El servicio al cliente, la transmisin del poder, la innovacin (todos esos atractivos conceptos de actualidad) son slo, de hecho, facetas de la reingeniera. Esos objetivos slo se pueden al-canzar como resultado de la eficaz implantacin de la reingeniera. ,

La temprana y continua atencin de la empresa a las comuni-caciones paviment el camino hacia el xito del proyecto de rein-geniera. Cuando los equipos de reingeniera terminaron sus di-seos, toda la alta direccin estaba alineada alrededor de una nica visin de futuro. Cuando se pas a la fase de implantacin, al zar del proyecto le fue relativamente fcil cooptar las 150 per-sonas adicionales que se necesitaban para integrar los diferentes equipos de implantacin. La intensidad del compromiso de los directivos, junto con la amplia difusin y aceptacin que tuvo el , convirtieron una crisis potencial en un evento neutro. Cuando lleg el momento de probar los diseos en lugares elegidos como pilotos, los reingenieros no tuvieron que torcer brazos>> para encontrar las localizaciones adecuadas. La empresa estaba llena de voluntarios. Y cuando los nuevos procesos comenzaron a ser operativos en toda la organizacin, hubo muy pocas sorpresas y casi ninguna oposicin. La condi-cin de inevitable de la reingeniera haba sido comunicada du-rante tanto tiempo y con tanta frecuencia, que se haba cimver-tido en una conclusin anticipada. El programa de comunicacin de esta empresa no fue el nico responsable del xito del proyec-to, pero, sin lugar a dudas, no hizo dao.