EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
23 de Junio de 2009
Jordi Viñas
2
CONTENIDOS
1. ¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?
2. Los 10 pasos para la construcción de un CMI
3. El Sistema de Gestión Integral
4. La implantación de un CMI
5. Conclusiones
6. Bibliografía
3
1
¿QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
4
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Es una herramienta que permite transformar la estrategia en
objetivos operativos, es decir, en acciones específicas a realizar.
En qué se basa?
� Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).
� Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.
� Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización. ¡Fundamental en las organizaciones deportivas!
5
EL CUADRO DE MANDO INTEGRALNacimiento (principios años 90)
Con la llegada de los sistemas de información, la gestión
de los servicios obliga a competir y profesionalizarse
teniendo en cuenta…
Elementos tangibles Elementos intangibles
� Máquinas de fitness
� Características de la instalación
� Servicios deportivos novedosos
� Relación de la organización con las
nuevas tecnologías
� Estrategias de fidelización
� Clima laboral
Ejemplos en una instalación deportiva:
6
� Para evaluar los elementos tangibles era suficiente con
indicadores económicos y financieros.
� Para evaluar elementos intangibles se requieren
indicadores complementarios.
� El CMI nace como instrumento para complementar los
indicadores económicos y financieros utilizados
habitualmente.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRALNacimiento (principios años 90)
7
El CMI considera la organización desde diferentes puntos de vista:
PERSPECTIVAS
� Financiera� Comercial o Clientes� Procesos internos� Aprendizaje y Desarrollo
IndicadoresObjetivos
Perspectiva FINANCIERA
IndicadoresObjetivos
Perspectiva APRENDIZAJE Y DESARROLLO
IndicadoresObjetivos
Perspectiva COMERCIAL
IndicadoresObjetivos
Perspectiva PROCESOS INTERNOS
Se podrán agregar otras
perspectivas en función del
entorno y de la
organización.
Fuente: Norton & Kaplan
EL CUADRO DE MANDO INTEGRALNacimiento (principios años 90)
8
Con la implantación del CMI en diferentes organizaciones, este
instrumento ha ido evolucionando como solución a una de las
grandes deficiencias de los sistemas de gestión actuales:
La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazo
con las actuaciones a corto plazo
Motivos
Los indicadores económico-
financieros solamente ofrecen
información histórica y a corto plazo.
PERSPECTIVAS del CMI
Permitirán tener una visión global
de la organización y vincular la
estrategia con la gestión operativa.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRALEvolución (finales años 90)
9
El CMI ha seguido evolucionando intentando encontrar relaciones
causa-efecto entre los indicadores de las diferentes perspectivas.
Indicadores inductores / Indicadores de resultado
� Financiera
� Clientes/Usuarios
Perspectivas
� Procesos internos
� Aprendizaje y Crecimiento
MAPAS ESTRATÉGICOS
EL CUADRO DE MANDO INTEGRALEvolución (principios años 00)
10
EL CMI EN EL SECTOR PÚBLICO y CLUBS/ASOCIACIONES
Administraciones con un grado de proximidad máxima al ciudadano.Ej. Ayuntamientos y Clubs
Fuente: Hovárth & Partners, adaptado
¿Cómo nos debemos
presentar ante nuestros clientes?
IndicadoresObjetivos
Perspectiva de CLIENTES¿Cómo nos debemos
presentar ante nuestros clientes?
IndicadoresObjetivos
Perspectiva de CLIENTES
¿Qué objetivos financieros debemos conseguir?
IndicadoresObjetivos
Perspectiva FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos conseguir?
IndicadoresObjetivos
Perspectiva FINANCIERA ¿En quéprocesos/actividades debemos ser mejores?
IndicadoresObjetivos
Perspectiva de PROCESOS¿En quéprocesos/actividades debemos ser mejores?
IndicadoresObjetivos
Perspectiva de PROCESOS
¿Cómo conseguiremos la capacidad para canviar y
mejorar?IndicadoresObjetivos
Perspectiva de DESARROLLO Y APRENDIZAJE
¿Cómo conseguiremos la capacidad para canviar y
mejorar?IndicadoresObjetivos
Perspectiva de DESARROLLO Y APRENDIZAJE
11
2
LOS 10 PASOS PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
12
Formulación
de la
estrategia
Diagnósticoorganizativo
por perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas3
Objetivosestratégicos4
Indicadoresestratégicos
Mapa estratégico
Concreción de lasmetas
Diagnósticoorganizativoglobal
2
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos operativos
(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
13
Formulación
de la
estrategia
Diagnósticoorganizativo
por perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas3
Objetivosestratégicos4
Indicadoresestratégicos
Mapa estratégico
Concreción de lasmetas
Diagnósticoorganizativo
2
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos operativos
(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
14
DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO GENÉRICO
� La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es un
primer aspecto esencial para la formulación de la estrategia.
� El primer paso para formular la estrategia es el análisis interno de la
organización y de su entorno más próximo.
� Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la
gestión de la organización.
Diagnóstico organizativo
Análisis interno
Análisis externo
Auditoría interna� Personas (RRHH)� Docs. de la propia organización� ABC clientes
Herramientas� Análisis del entorno� Análisis competitivo� Ciclo de vida del producto� Matriz BCG� Benchmarking
15
Entorno
Estructura y
Cultura
Organizativa
Segmentación en Grupos
Homogéneos
Descripción puestos de
trabajo
VA: Valoración actual de los
puestos
VF: Valoración futura de los
puestos
Perfil teórico del puesto de trabajo
VA: Evaluación del rendimiento
VF: Análisis del potencial
Perfil real o actual puesto
de trabajo
Flujo:� Reclutamiento,
selección e incorporación.
� Plan de carrera� Desvinculación
Compensación:� Retribución� Benef. sociales� Cond. trabajo
Conocimiento:� Formación� Acompañamiento� Equipos
Relac. humanas:� Relac. sindicales� Comunicación� Participación
ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH
ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9
ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)
16
Entorno
Estructura
Cultura
Segmentación en Grupos
Homogéneos
Descripción puestos de
trabajo
VA: Valoración actual de los
puestos
VF: Valoración futura de los
puestos
Perfil teórico del puesto de trabajo
VA: Evaluación del rendimiento
VF: Análisis del potencial
Perfil real o actual puesto
de trabajo
Flujo:� Reclutamiento,
selección e incorporación.
� Plan de carrera� Desvinculación
Compensación:� Retribución� Benef. Sociales� Condiciones
trabajo
Conocimiento:� Formación� Acompañamiento� Equipos
Relac. humanas:� Rel. sindicales� Comunicación� Participación
ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH
ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9COHERENCIA HORIZONTAL
COHERENCIA VERTICAL
ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)
17
Procesos de análisis HERRAMIENTAS
Políticas de RRHH GESTIÓN
Coherencia Horizontal:
� Entre Estrategia – Análisis – Políticas
Coherencia Vertical:
� En los procesos de análisis y en las políticas de RRHH
ANÁLISIS PERSONAS (RRHH)
18
Formulación
de la
estrategia
Diagnósticoorganizativo
por perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas3
Objetivosestratégicos4
Indicadoresestratégicos
Mapa estratégico
Concreción de lasmetas
Diagnósticoorganizativoglobal
2
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos operativos
(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
19
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSPECTIVAS
Perspectivas
� Financiera
� Comercial o de los clientes
� Procesos internos
� Aprendizaje y Desarrollo
ExternasLos colectivos que la representan son externos a la organización
InternasLos colectivos que la representan son internos a la organización
20
Formulación
de la
estrategia
Diagnósticoorganizativo
por perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas3
Objetivosestratégicos4
Indicadoresestratégicos
Mapa estratégico
Concreción de lasmetas
Diagnósticoorganizativoglobal
2
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos operativos
(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
21
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Ciclos de negocio de una organización
1. Fase de CRECIMIENTO� Objetivo principal: Incrementar ventas.
� Lanzamiento de nuevos productos.
� Económicamente se asume que es una etapa de pérdidas.
2. Fase de MANTENIMIENTO
� Objetivo principal: Máxima rentabilidad con la menor inversión.
� Es la que se encuentran la mayoría de organizaciones que se dedican a la gestión de equipamientos deportivos.
� El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad económica y al crecimiento del volumen de negocio (en este caso mediante más inversiones).
3. Fase de MADUREZ
� Objetivo principal: maximizar el retorno del flujo de caja.
� Se persigue la recolección de los frutos producto de las inversiones realizadas.
22
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia genérica a escoger por la organización
� Estrategia de crecimiento
� Estrategia de mejora de la rentabilidad
Ciclo de negocio de la organización
Estrategia genérica seleccionada por la
organización
Objetivos de la perspectiva
financiera
La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los
resultados del diagnóstico organizativo
23
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA COMERCIAL
3 estrategias:
Compitiendo en base a...
Concentración o EnfoqueSegmento en concreto
Liderazgo en costesDiferenciaciónTodo el sector
Costes bajosCarácter único del producto percibido por el cliente
Porter, M.
24
� La estrategia a seguir comercialmente marcará el camino a seguir
para las perspectivas de Procesos internos y de Aprendizaje y
Desarrollo.
� Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará el
concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
� Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que crearan ‘valor’ a
nuestros clientes.
Tipo de actividades
de la cadena de
valor
Procesos clave: Son todas aquellas
actividades que se producen en presencia
directa del cliente.
Procesos de apoyo: Son aquellas
actividades que no se producen en contacto
directo con el cliente y, por tanto, que son de
apoyo a los ‘procesos clave’.
25
La cadena de valor
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
1 2 3 4 5Identificación
de las necesidades
de los clientes
Las necesidades de los clientes
están satisfechas
Procesos de innovación
Procesos operativos
Procesos de venta
Procesos de apoyo
1. Identificación del mercado2. Creación de la oferta del servicio3. Producción de los servicios4. Entrega de los servicios5. Servicios post-venda
De entre todos los procesos clave se deberán seleccionar aquellos que sean coherentes con la estrategia competitiva comercial:
Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación
Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta
26
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
� El desarrollo de esta perspectiva facilita los medios necesarios para llegar a los
objetivos de las otras 3 perspectivas.
� Se fundamenta en la correcta selección, formación y motivación del personal.
Entorno
Estructura
Cultura
Segmentación en Grupos
Homogéneos
Descripción puestos de
trabajo
VA: Valoración actual de los
puestos
VF: Valoración futura de los
puestos
Perfil teórico del puesto de trabajo
VA: Evaluación del rendimiento
VF: Análisis del potencial
Perfil real o actual puesto
de trabajo
Flujo:� Reclutamiento,
selección e incorporación.
� Plan de carrera� Desvinculación
Compensación:� Retribución� Benef. Sociales� Condiciones
trabajo
Conocimiento:� Formación� Acompañamiento� Equipos
Relac. humanas:� Rel. sindicales� Comunicación� Participación
ESTRATEGIA ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLÍTICAS DE RRHH
ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9
27
El conocimiento dentro de la empresa
se puede y se debe gestionar
Coaching o Mentoring
Proyecto o Teaming
Formación Conceptualización
Dentr
o la
org
aniz
ació
nFuera
de la
org
aniz
ació
nTransmisión Creación
Conocimiento
Conocimiento
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
28
Formulación
de la
estrategia
Diagnósticoorganizativo
por perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas3
Objetivosestratégicos4
Indicadoresestratégicos
Concreción de lasmetas
Diagnósticoorganizativoglobal
2
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos operativos
(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
Mapa estratégico
29
INDICADORES ESTRATÉGICOS
� Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se
deberá medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.
INDICADORES
INDUCTORES, miden las acciones que se realizan
para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formación interna.
RESULTADO, miden el grado de obtención de
resultados.
Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.
� Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de
indicadores.
30
CARACTERÍSTICAS
� Deben ser claros, sin ambigüedades.
� Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de
medirse en el centro.
� Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los
ámibtos en los que trabaja la organización.
� Deben estar conectados claramente y lógicamente entre ellos.
� Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
31
REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES ejemplo
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO MEDICIÓN
META
<3 3-4,9 5 o >
Descripción
Fórmula asociada
Responsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO MEDICIÓN
META
Descripción
Fórmula asociada
Responsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO MEDICIÓN
META
Descripción
Fórmula asociada
Responsable
valores indicativos
En porcentaje Mensual
5%
Incremento ingresos
De resultado
F-01 F-01.01
Incremento de los ingresos en relación al mes anterior.
(F-01.03/F-01.02)*100
F-01 F-01.02
Ingresos este mes
Inductor
F-01 F-01.03
Incremento de este mes
Inductor
Ingresos operativos este mes - Ingresos operativos el mes anterior
4.000 €
80.000 €
En € Mensual
En € Mensual
Ingresos operativos obtenidos este mes.
Diferencia entre los ingresos operativos obtenidos lel presente mes y el anterior
32
EL MAPA ESTRATÉGICO
� Es el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en
las cuatro perspectivas y conectados por medio de
relaciones causa-efecto.
� Será interesante contar con pocos objetivos
estratégicos y relaciones causa-efecto muy claras.
� Es el principal instrumento para comunicar de forma
visual y rápida la estrategia de la organización al resto
de trabajadores.
33
Recursos
Procesos internos
Clientes
Estrategia
Obj. 1
Destinar recursos a un programa de actividades
deportivas puntuales
Obj. 2
Identificar a un responsable del
programa
Obj. 3
Definir la producción del
servicio (proceso)
Obj. 4
Diversificar el programa deportivo
para el usuario
Obj. 5
Ofrecer actividades para todas las edades
Obj. 6
Aumentar el número de usuarios
Obj. 7
Mejorar el índice de satisfacción
MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 1
34
MAPA ESTRATÉGICOIndicadores asociados a cada objetivo
O1. Destinar recursos a un programa de actividades deportivas puntuales
I1.1 – € destinados a cada una de las actividades.
O4. Diversificar el programa deportivo para el usuario
I4.1 – Número de actividades mensuales nuevas.
O5. Ofrecer actividades para todas las edades
I5.1 – % de actividades por franjas de edad.
O6. Aumentar el número de usuarios
I6.1 – Número de altas mensuales.
O7. Mejorar el índice de satisfacción
I7.1 – Resultados en la encuesta de satisfacción anual.
I7.2 – Índice de rotación mensual.
35
MAPA ESTRATÈGICO ejemplo 2
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Incremento anual ingresos
+25%
% ingresos por nuevos servicios
30%
Incremento del consumo interno/cliente
+10%
Mejora en la retención de clientes
5%
Comunicación incidiendo en los segmentos potenciales
1 mesDiseñar material gráfico
- €
Tiempo requerido para hacer efectivos los servicios
3 mesesCreación de un equipo de mejora
- €
Formación complementárea específica
20 horasInscripción a cursos de formación
- €
Retención del personal 'clave' en estos servicios
95%Retribución variable (incentivos)
- €
- €
Cuadro de Mando IntegralMapa estratégico
Plan de acción
Incremento de ingresos por el
lanzamiento de nuevos servicios.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Comecial
Perspectiva
Procesos
internos
Presupuesto total
Perspectiva
Aprendiz. y
Desarrollo
Satisfacer las necesidades de los actuales clientes.
Acelerar el desarrollo de 2 nuevos servicios.
Formar interna y externamente a las
personas que participarán en estos
nuevos servicios.
Incremento
ingresos
Servicios
Servicios
Desarrollo
interno de los
nuevos
servicios
Plantilla
estable y
formada
36
Concreción de lasmetas
Formulación
de la
estrategia
Diagnósticoorganizativo
por perspectivas
Construcción del
Cuadro de Mando
Integral
Implantación del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas3
Objetivosestratégicos4
Indicadoresestratégicos
Mapa estratégico
Diagnósticoorganizativoglobal
2
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos operativos
(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
37
LAS METAS
Definición:Es el valor que se desea obtener para un indicador.
Características:� Tienen que ser concretas� Medibles� Realistas� Relevantes� Con períodos de medición y finalización
Utilidad:Es un aspecto fundamental ya que:
� Aquí se designa al responsable de cada objetivo
� Se asumen compromisos
� Se fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos
38
3
EL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL
39
Llevar a término las accionesGESTIÓN
Plan operativo�Presupuestos�Cuentas de resultados previsionales
�Planes de actividades
Plan estratégico
�Mapa estratégico
�Cuadro Mando Integral
MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
REDACTAR LA ESTRATEGIA
�Definir misión, visión y valores.�Realizar análisis estratégico.�Formular la estrategia.
IMPLANTAR LA ESTRATEGIA
�Definir los objetivos estratégicos.
�Seleccionar indicadores�Seleccionar iniciativas estratégicas.
PLAN OPERACIONES
�Mejorar los procesos clave.
� Implantar el plan comercial.
�Planificar la capacidad de los recursos.
�Preparar presupuestos.
EVALUAR Y ADAPTAR LA ESTRATEGIA
�Realizar análisis de viabilidad.
�Programar sesiones de correlación con la estrategia.
�Examinar nuevas estrategias.
MONITORIZAR Y APRENDER
�Programar revisiones de la estrategia.
�Programar revisiones de la operativa.
resultados
resultados
indicadores resultado
indicadores resultado
1Fase
2Fase
3Fase
4Fase
5Fase
40
4
LA IMPLANTACIÓN DEL CMI
41
1 2 3 4 Tiempo (meses)
Diagnóstico organizativoglobal clasificando los resultados en las diferentes perspectivas.
1a. Diagnósticoorganizativo
meses 1 y 2
Cada directivo recibeinformación y material relevante sobre el CMI.
1b. Preparación
meses 1 y 2
Sesión de trabajo grupal para la presentación del diagnóstico organizativo y propuesta de los indicadores seleccionados.
2. Presentación del diagnóstico organizativo
mes 3
Se trabaja con los directivos y cargos intermedios la visión, la estrategia y el borrador del CMI.
3. Primer borrador del CMI
mes 4
LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN
42
5 6 7 Tiempo (meses)
Profundización en el borrador del CMI corporativo y desarrollo del CMI en cada instalación y para los servicios centrales.
4. Concreción del CMI
meses 5 y 6
Se consensua el CMIdefinitivo tanto corporativocomo de las instalaciones con la Dirección Gral. del Grupo.
5a. Presentación del CMIa la Dirección General
mes 7
Se realiza una presentación a todos los trabajadores del Grupo para dar a conocer el CMI corporativo y de las diferentes instalaciones.
5b. Presentación del CMIdefinitivo
mes 7
LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN
43
8 12 Tiempo (meses)
Se planifica y se implementael CMI de manera que se recoja la información y se comunique en la organización.
6. Implantación del CMI
meses 8 a 12
Se propone crear un esquema de revisiones periódicas mensuales inicialmente y trimestrales después, en las que se revise y se documente la información del CMI.
7. Revisiones periódicas
años 2 y 3
n+2
LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIÓN
44
5
CONCLUSIONES
45
� El sector deportivo se encuentra en un entorno muy cambiante, por tanto la planificación a medio-largo plazo resulta fundamental.
� En los diferentes ámbitos del sector deportivo (público-asociativo-comercial) existen manifiestas resistencias a llevar a término procesos de planificación más allá de un año (temporada).
� Un proceso de planificación estratégica en la actualidad hace indispensable que sus iniciativas puedan traducirse en tareas operativas.
� Las organizaciones deben dejar de basar su toma de decisiones en informaciónn económico-financiera, sin tener en cuenta otros aspectos que son los que provocan los resultados éconómicos.
CONCLUSIONES
46
� El CMI es un instrumento que permite operativizar los
objetivos estratégicos de la organización a través de
indicadores de diferentes perspectivas.
� En esta operativización, lo más relevante es la relaciónn
causa-efecto entre los objetivos estratégicos planteados.
� La construcción del CMI debe asumirse como un nuevo
proyecto en la organización pero su mantenimiento y
evolución es un proceso continuo en el tiempo.
� La construcción de un CMI puede durar entre 4 y 6 meses
en una organización (Norton & Kaplan).
CONCLUSIONES
47
REFLEXIÓN EN LA IMPLANTACIÓN
La implantación de un Plan Estratégico en la organización
pueden suponer grandes cambios para las personas que
trabajan en ella
Los cambios alteran la cultura de la organización
y provocan inseguridad
La inseguridad es la base de la resistencia al cambio
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
48
De un mal líder, sus seguidores dicen: ‘era un mal líder’
De un buen líder, sus seguidores dicen: ‘era un buen líder’
De un mejor líder, sus seguidores dicen: ‘lo hemos hecho nosotros solos’
Confucio
CONCLUSIONES
49
6
BIBLIOGRAFÍA
50
BIBLIOGRAFÍA
Libros
� Kaplan & Norton (2002) Mapas estratégicos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
� Kaplan & Norton (2000) Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
� Kaplan & Norton (1998) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
� Niven (2002) El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Especialmente: Cap. 13 - El Cuadro de Mando Integral en el sector público y en
empresas sin ánimo de lucro. Págs. 375-400.
� Horvath & Partners (2003) Dominar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
Especialmente: Cap. 8.2 - Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la
administración pública. Págs. 452-477.
Páginas web� www.thepalladiumgroup.com
� www.apqc.org
� www.hbr.org
51
Artículos
� Kaplan & Norton (1992) ‘The Balanced Scorecard: measures that drive performance’ a Harvard Business Review, gen-feb 1992.
� Kaplan & Norton (1993) ‘Putting the Balanced Scorecard to work’ a Harvard Business Review, sept-oct. 1993.
� Kaplan & Norton (1996) ‘Using the Balanced Scorecard as a strategic management
system’ a Harvard Business Review, gen-feb 1996.
� Kaplan & Norton (2001) ‘Having trouble with your strategy? Then map it!’ a Harvard Business Review, gen-feb 2001.
� Vivas (1998) ‘La práctica del Cuadro de Mando Integral en organismos públicos’ a Harvard Desuto Finanzas y Contabilidad, mar-abr 1998.
� Rodríguez & Ortiz (2002) ‘El Cuadro de Mando Integral y su aplicación al control de la
gestión en las administraciones públicas’ a Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, nov-dic 2002.
� Alonso (2004) ‘El Cuadro de Mando Integral en una pequeña empresa’ a Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, jul-ago 2004.
BIBLIOGRAFÍA
52
Jordi Viñas Fort
Socio-Director
itik consultoría deporte y ocio, sl
Mallorca 77 Ent. 3ª
08029 Barcelona
Tel. 934 194 017
www.itik.es
PRESENTACIÓN REALIZADA POR