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El libro negro del emprendedor

No digas que nunca te lo advirtieron

Autor:

Fernando Trias de Bes Barcelona España 2007

Resumen por:

Ruben Dario Arce R rubendarioarce@gmail.com rda-coach.blogspot.com

Cali – Colombia

Dic 2011

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Hay muchos libros de gestión de negocios, de evaluación de proyectos y asuntos

relacionados. El libro escrito por el español Fernando Trias, tiene su aspecto

especial. Se aparta de la técnica. Transmite sus vivencias sin adornarse en la

redacción y con la sinceridad de quien ha perdido y ha ganado en el mundo del

emprendimiento.

Interesante relato que nos enfrenta con aspectos fundamentales, no financieros ni

técnicos, en la tarea de abordar un proyecto nuevo, iniciar una empresa nueva e

inclusive cuando de re-estructurar un negocio se trata.

En mi opinión, encuentro muchos puntos importantes en el libro, el cual me

permití resumir respetando al máximo la redacción del autor, sus expresiones y

sus palabras.

Espero obtengamos mucho beneficio de este trabajo.

Cualquier inquietud me pueden escribir a mi correo o referirse a mi blog.

Ruben Dario Arce R

rubendarioarce@gmail.com

rda-coach.blogspot.com

Cali - Colombia

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INTRODUCCION DEL AUTOR DEL LIBRO

¿A quién va dirigido este libro? A todas las personas. Desde ejecutivos hasta una

ama de casa.

¿Cómo puede un libro ser dirigido a personas tan diferentes?

Porque cuando se trata de arrancar un negocio la experiencia no garantiza el

éxito.

Este libro puede ser asimilado por cualquier persona porque se aparta de lo

técnico. Este libro revela situaciones que no son mencionadas en otros libros sobre

emprendimiento. Por ejemplo, las discrepancias con los socios o el exagerado

valor que Ud. le da a su idea de negocio. También se menciona que el 90% de los

emprendedores fracasan antes de 4 años y los problemas familiares y personales

que un fracaso acarrea. Pero la mayoría de los libros de emprendimiento se nutren

de historias de éxito. Bajo mi punto de vista analizar un éxito no reviste tanto

sentido como analizar un fracaso. Desde hace siglos se sabe se aprende de los

fracasos y de los errores.

Al igual que la literatura de negocios acuñó el término Factores Claves de Éxito, yo

me propongo introducir el término “Factores Claves de Fracaso” (Término que se

identifica en el libro como FCF = Factor Clave de Fracaso).

¿Si el 95% de las empresas fracasan, no es más lógico analizar cuáles fueron los

tropiezos y problemas, en lugar de estudiar el 5% de los casos de éxito?

El sub título del libro es: NO DIGAS QUE NUNCA TE LO ADVIRTIERON, ese

subtítulo es porque el tema de emprender es un asunto serio. Es bueno fomentar

el espíritu empresarial y el espíritu emprendedor, pero esto tiene que hacerse con

mucha responsabilidad.

El propósito de este libro no es desanimar al nuevo emprendedor. Es para que el

verdadero emprendedor se reconozca antes de lanzarse a esa aventura. Este libro

es como su prueba de fuego. Si al terminar de leerlo aun continua con su idea, sin

duda alguna Ud. es un auténtico emprendedor.

El libro está planteado en 14 capítulos. Algo así como los 14 asaltos de un

combate de boxeo en el cual si Ud. aun se sostiene en pie al final del último asalto

es porque Ud. ha derrotado al contrincante. Pero además de repartir puñetazos

también me he preocupado por aportar ideas y soluciones producto de mi

experiencia, investigación y trabajo de campo. Yo Fernando Trias de Bres, soy

licenciado en ciencias empresariales, tengo un MBA y 14 años de experiencia. Pero

escribo este libro desde el punto de vista del emprendedor, no desde el punto de

vista del académico.

Aclaro: Soy un emprendedor. No soy un empresario.

Fundé mi empresa en 1996 a los 28 años de edad cuando yo llevaba 6 años

trabajando empleado. En mi experiencia emprendedora y cometí muchos errores

que afortunadamente pude superar gracias al apoyo de las personas con quienes

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estaba trabajando. Actualmente mi empresa tiene más de 50 empleados con

oficinas en Madrid y Barcelona y actualmente tengo 39 años.

Para escribir el libro aproveché mi propia experiencia y además utilicé todo lo que

conocí cuando estuve vinculado a un programa para emprendedores patrocinado

por La Fundación Banesto de España, por medio del cual logré entrevistas con

emprendedores con más de 10 años de experiencia en diferentes campos

empresariales.

Advierto que no es seguro que todo lo que yo afirmo en el libro sea válido. Las

ciencias económicas y empresariales se caracterizan por tener tantas excepciones

como reglas. En el mundo de los negocios no hay reglas validas. Lo que en un

caso sirve en otros puede ser inútil. A veces, lo que es recomendable en una

situación es una aberración en otros casos. Muchas personas han logrado éxito,

retando los planteamientos de este libro, pero sabiendo que van contra la

corriente. Ser y actuar de manera diferente asegura tener una propuesta única.

Pero una cosa es ser diferente por desconocimiento y otra cosa ser diferente por

audacia.

Es claro que si uno conoce las reglas podrá contravenirlas con posibilidades de

éxito. Los buenos emprendedores que son innovadores no actúan a ciegas, por

eso en esos casos de emprendimiento innovador, debemos hablar de creatividad

empresarial. En consecuencia, Ud. puede no hacer caso de lo que aquí se

recomienda y aun así tener éxito. Porque conoce las reglas y podrá contravenirlas,

ya con conocimiento.

CAPITULO 1 - La idea no es un motivo

Me gustaría comenzar por el motivo por el cual se está Ud. planteando emprender

un negocio. Responder a esta pregunta no es sencillo porque requiere un ejercicio

de honestidad importante de su parte.

- “Quiero emprender un negocio porque he tenido esta idea…”

Esa respuesta no es válida…!

El motivo que lo hace emprender un negocio, guarda relación directa con las

posibilidades de éxito. El motivo que provoca su decisión no es tan importante

mientras exista una ilusión real.

Para entendernos mejor, digamos que ser despedido, es un motivo, pero no

asegura motivación suficiente para emprender un negocio.

Sin ilusión solo se conseguirá el éxito con un golpe de suerte. Estando en el sitio

adecuado en el momento indicado.

Las verdaderas motivaciones son la ilusión y el deseo persé de emprender como

forma de vida. Lo importante es la motivación, es decir si se está verdaderamente

ilusionado con el hecho de emprender un negocio.

FCF: Emprender con un motivo pero sin una motivación.

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CAPITULO 2 - El falso emprendedor

Existen auténticos emprendedores y existen falsos emprendedores. Emprender no

es obtener el registro mercantil de una sociedad. Ese es un paso necesario pero

no es emprender un negocio. Obtener el registro mercantil nos permite

fanfarronear con algunos amigos, pero hasta allí lo único que hemos hecho es

gastar dinero. Emprender no es el simple registro de la sociedad, emprender no es

montar un negocio. Emprender es una forma de enfrentarse al mundo. Es una

forma de entender la vida, es disfrutar de la incertidumbre y de la inseguridad.

El emprendedor siente especial placer por lo incierto.

Si Ud. es una persona que no disfruta con la incertidumbre, Ud. no es un

emprendedor.

Hay gente que prefiere la seguridad o sencillamente que sea otro quien acarree la

responsabilidad de las nóminas y todo lo relacionado con el negocio. Eso no

significa que eso sea mejor ni peor, es una opción perfectamente válida. Pero esas

personas cuando montan un negocio se estrellan, porque no tienen la

característica esencial que debe tener todo emprendedor: el interés por moverse

en un entorno incierto.

En un evento uno de los asistentes mencionó esta definición que considero muy

acertada: Empresario es la persona que se mueve en ese mundo incierto,

logrando que las personas que trabajan para el se sientan en un mundo seguro.

Y es que el mundo es por definición incierto. Nadie puede asegurar ni siquiera el

presente. Emprender es una forma de vida. Es una forma de encarar el mundo.

Los auténticos emprendedores se caracterizan porque no contemplan la

posibilidad de fracaso. No es que sean ilusos. No son ilusos y sus dosis de

realismo son elevadas, pero su dosis de ilusión puede más que todo ello. Todo

empieza con un sueño, imaginando un escenario que te emociona lo suficiente

como para dejar la vida por conseguirlo.

Si en algo han coincidido muchos a quienes he consultado, es que el emprendedor

saca su energía de un combustible llamado ilusión. Una ilusión enorme,

descomunal e infinita.

FCF: No tener carácter emprendedor.

CAPITULO 3 - Espíritu luchador ante las adversidades

Hay una faceta personal que permite a cualquier persona sin madera de

emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar: su capacidad de sobreponerse y

su actitud frente a las dificultades.

Partamos de la premisa de que rara vez o nunca logramos lo planificado.

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Las cosas nunca salen igual a nuestras previsiones. Salen mejor o salen peor. Y en

ambas situaciones habrá problemas.

Pero además de las diferencias entre la realidad y las previsiones, en la aventura

de emprender surgen más imprevistos. Entre todos los problemas esta el “gran

error”. No hay emprendedor o profesional que no haya cometido un gran error en

su vida.

De todas las fuentes de imprevistos tal vez la fundamental es cuando toca

redefinir algo relacionado con su idea o su negocio. Cuando uno plantea un

negocio, encontrará que la idea que tiene debe ser ajustada, adaptada o

parcialmente modificada. Incluso redefinida. Surge entonces la sensación de que

“ese no era el negocio que yo quería…” El salvoconducto para esa situación es

supeditarse a lo más conveniente para el negocio así no nos guste. Eso requiere

de una gran capacidad para sobreponerse y actuar frente a las dificultades. Y, lo

que forma el carácter curtido y forjado de las personas luchadoras son la inquietud

y las ganas de aprender y su afán de superación. Por eso las personas luchadoras

están habituadas a afrontar la adversidad y la frustración. Están preparadas para

resistir. Son optimistas y no se amilanan ante las dificultades.

Analice si Ud. es una persona con capacidad de sufrimiento y aguante. En caso de

no serlo, debe rodearse de personas con ese perfil. Es tal vez más importante que

tener madera de emprendedor. Un FCF es no disponer de esa cualidad. El 50% de

los fracasos se debe a la falta de espíritu luchador.

FCF: No ser un luchador.

CAPITULO 4 – Socios

Es mejor solo que bien acompañado. Socios, el recurso más caro de todos.

Los nuevos emprendedores tienden a buscar socios, pero cuando se trata de una

segunda o tercera iniciativa de negocios, en general los emprendedores ya no

buscan asociarse.

Los emprendedores inexpertos buscan socios, más por miedo y por sentirse

acompañados que por verdadera necesidad. La gente prefiere llorar junta que reír

separada.

Un socio es un recurso más. Pero se remunera con Acciones y puede llegar a

paralizar el negocio. Por lo anterior si busca un socio, tenga en cuenta que:

Si es por dinero, busque un banco

Si es por trabajo busque un trabajador

Si es porque no domina cierta área, contrate este servicio

Si es para tener con quien discutir las decisiones, contrate un coach

Si es por miedo y temores, haga deporte.

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En las entrevistas a emprendedores, realizadas para soportar los argumentos del

libro hay dos respuestas contundentes: La primera cuando se consultó la

importancia de la ilusión y la segunda si debo estar solo o con socios. El 95% dijo:

Solos..!

Se ha comparado mucho la gestión empresarial con el tema de las guerras.

Palabras como estrategia, tácticas, recursos y otras se usan en los dos campos. Yo

fui oficial del ejército español prestando mi servicio militar como Alférez y aprendí

algo: la soledad del mando.

Dirigir, ordenar, llevar las riendas, decidir supone soledad.

Sin embargo, en la empresa y los negocios, de igual forma, alguien debe tener la

mayoría, el poder y la autoridad.

En las empresas donde manda más de uno no funcionan.

Cuando algo no funciona alguien debe decir la última palabra y tomar el mando.

Además decidir solo permite decidir rápido.

Y tratándose del asunto de emprender un negocio a partir de una idea, existe

siempre una particular visión de las cosas, en la mente del emprendedor, que es

mejor no compartir con nadie. Es una mezcla entre intuición y visión de negocios.

Los emprendedores verdaderos le dan un gran valor a la intuición en la toma de

decisiones.

Por eso, asóciese solo si no le queda más remedio. Ante todo, si no consigue

capital de trabajo. Porque de lo demás hay por montones.

La única situación que justifica un socio es alguna carencia que no puede cubrir

por sí mismo ni subcontratando. Por ejemplo cuando se requiere conocimiento de

algún sector de actividad o por complejidad del proyecto y se requieran varios

puntos de vista.

Y si Ud. no se reconoce con madera de emprendedor y además no tiene ese

carácter luchador que constituye el salvoconducto universal, entonces sí, busque

socios que tengan esas competencias, pues en los negocios siempre llegarán

momentos duros y allí serán necesarios.

Hay que tener presente que buscar socios, no desmerece su valor como

emprendedor. Hay personas con la habilidad o facultad de saber rodearse de la

gente apropiada.

Eso es una cualidad.

Finalmente hay otra situación en donde un socio es importante: Para cubrir

aquellas ausencias temporales o definitivas por edad o enfermedad que a veces se

presentan.

FCF: Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos.

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CAPITULO 5 - Como escoger socios y como pactar con ellos

Los valores por encima de todo.

A pesar de las recomendaciones anteriores, yo se que Uds. se asociarán. Yo

también lo hice y afortunadamente me fue muy bien. Tuve mucha suerte. En las

sociedades sucede igual que en el matrimonio, es solo al cabo del tiempo que

sabes con quien te has unido.

Escoger socios es como pensar con quien vas a compartir dentro de un submarino

mientras das la vuelta al mundo. El mundo de la empresa es un mundo igual de

estrecho que un submarino. Vivirás situaciones críticas y agobiantes. Entre los

socios se conocerán sus miserias. Por eso hay algo fundamental: Los socios tienen

que compartir la misma escala de valores. Es mejor un socio mediocre en ciertos

aspectos pero cuyos principios y valores estén alineados con los tuyos.

No se asocie con alguien a quien no conozca bien. Una relación con socios, que

sea estable y sostenible requiere, responsabilidad, generosidad y confianza.

En mi trabajo de campo investigando los criterios de selección para buscar socios,

la honestidad apareció en primer lugar, por encima de las capacidades técnicas e

intelectuales.

Una vez verificado el asunto de los valores, se debe buscar que el socio no sea

una persona con el mismo carácter suyo. Es más probable que funcionen las

sociedades integradas por personas de carácter diferente pero que se

complementen. Por ejemplo una persona analítica, cerebral, tranquila junto con

una persona audaz, nerviosa y creativa. La NASA utiliza esa práctica en la

conformación de sus equipos de trabajo.

Por último, una vez comprobada la escala de valores del socio y su carácter

complementario al suyo, solo queda verificar que efectivamente, aporte valor.

Es decir que no sea una patata.

Porque si el socio aporta valor, quiere decir que se dispone de más conocimientos,

más trabajo y más ideas.

En síntesis, su socio debe ser una persona cuya opinión le merezca respeto. Su

socio debe ser para Ud. sea una autoridad en algo.

Sin embargo, una vez considerados estos tres criterios, hay que pactar claramente

cuál es el objetivo al emprender un negocio. Si a la hora de emprender es

importante pensar qué es lo que se quiere, a la hora de emprender asociado es

mucho más importante asegurarse que nuestros objetivos sean también los del

socio.

FCF: Escoger socios sin definir criterios relevantes para su selección.

CAPITULO 6 – Como pactar con los socios

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El primer acuerdo debe ser: Cómo vamos a proceder cuando nos

separemos?

Es mejor pactar como va a ser la separación, en los momentos cuando aun somos

amigos. El mejor momento para acordarlo es ahora cuando no hay nada que

perder.

Hay diferentes formas de ruptura con socios. Desde las amistosas y acordadas

hasta las dolorosas, con pérdida de dinero, de clientes y con abogados de por

medio.

Esto es algo que me ocurrió: Me asocie con alguien que trabajaba una décima

parte de lo que yo hacía. Era un vago. Tuve que quitármelo de encima. Me logré

quedar con los activos que yo quería. Arme dos paquetes de activos. Entonces

ofrecí al socio el paquete que yo quería. El pensó que lo quería engañar y me dejó

el segundo paquete. Y él se quedó justo con el que yo quería desechar.

Debo anotar que un tema de discusión frecuente es la distribución de los clientes,

más o menos en estos términos:

- “ este cliente es mío..”

-“ Cómo que es tuyo? Ese lo traje yo…! ”

- “ lo trajiste tu, pero quien lo ha trabajado he sido yo..! “

Por lo tanto, así sintamos complejo de fariseo, lo mejor es que desde el principio

se coloquen estos puntos y condiciones sobre la mesa y hablarlo. Finalmente, si

logra definirse como efectuar la separación de socios lo demás caerá por su propio

peso.

Una vez pactado lo anterior se debe definir como remunerar las aportaciones. Es

generalizado escuchar que se va a partes iguales. Esto es un error. Todo debe ser

en función de las competencias y las responsabilidades.

En segundo lugar, todo lo que se aporte debe asignársele valor. Aportes en

materias primas, locales, ideas etc. A cada cosa se le debe asignar un

correspondiente valor.

Aportes en Dinero: cuando se aporta dinero se valora en forma de acciones. Y las

acciones tienen dividendos.

Aportes en otros Activos: Se deben pagar por el precio justo. Hay 3 formas de

registrarlo:

1 Como una Cuenta por Pagar al socio

2 Como un aporte de capital y

3 Como un bien alquilado y el socio recibe mensual un arrendamiento.

Aportes en Trabajo se remuneran con sueldo. Por lo tanto si un socio no trabaja

no se le paga, pero tiene derecho a los beneficios cuando la empresa los genere.

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En algunos casos, el socio trabaja y no se le paga porque no hay forma de

pagarlo. En estos casos se debe registrar como deuda para que el negocio

reconozca los costos y gastos necesarios para operar.

Nunca debe compensar en acciones un sueldo que la empresa no pueda pagar.

Otros asuntos que deben acordarse:

Por ejemplo: Quién hace qué?

O, Entonces como somos socios, nadie manda..?!! o, la empresa tiene 2, 3 o 4

Directores Generales..?!! - Quién tendrá firma registrada en los bancos? - Quién

hará las negociaciones con proveedores?

Hay una tendencia a dejar que las cosas vayan fluyendo de manera natural. Eso

no es bueno. Distribuir las funciones ayudará a identificar que tan

complementarios son los socios.

FCF: Ir a partes iguales cuando no todos aportan lo mismo

CAPITULO 7 - Porqué se peleará con los socios? Estos son los motivos

universales de separación

El motivo es bien simple: Las discrepancias. Los desacuerdos.

El primer motivo: El más habitual es cuando nos empezamos a preguntar quién

aporta más?

En los primeros compases nadie mira si uno aporta más. Lo importante es

arrancar. Pero pasa el tiempo y la emoción inicial se desvanece. Cada uno

empieza a calcular en privado si aporta más dinero que el otro socio. Y uno

empieza a echar cuentas de lo que ganaría si no estuviera asociado.

Y entonces se comete el grave error: comentarlo con su pareja..!!

A partir de ese día aparece un abogado del diablo preguntando periódicamente:

¿Quién ha vendido más esta semana…?

Entonces la economía doméstica se funde con la empresarial y se crea un Consejo

de Administración clandestino, que se reúne en la cocina de la casa para llenarnos

la cabeza con la idea de que es mejor continuar solo…!!

La segunda fuente de conflictos tiene que ver con la eficiencia y la eficacia.

La tendencia a opinar que el socio trabaja demasiado despacio, o que debería

prestarle menos atención a determinado cliente o asunto o etc. etc.

Y, hay una ley inmutable y universal: NADIE TRABAJA MEJOR QUE YO..!!

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El tercer motivo de desavenencias es el estilo. El estilo de vestir, la forma de

decorar la oficina, la forma en que atiende a los clientes. Corbata. No corbata.

Parece una tontería pero no lo es. A nadie le gusta adquirir un estilo incoherente

con el estilo profesional que queremos transmitir y termina convirtiéndose en una

fuente de desacuerdo.

Cuarto motivo de desavenencias. La desconfianza. Este es el peor de todos pues la

duda lo mata todo.

- Que hará mi socio cuando no está en nuestra empresa… … …?

- Porqué no me avisó de aquella transferencia bancaria?

- Porqué no me enteró de aquel asunto?

Las dudas son un veneno mortífero para cualquier alianza. Por eso la relación

debe estar anclada sobre una relación de mucha confianza.

Y, el último motivo: el devenir de los años es una causa más de desavenencias.

Es una ley de la vida. Estamos de acuerdo hoy, pero dentro de unos años es

posible que cambien nuestras ilusiones, nuestrs ambiciones, nuestras ideas del

negocio y nuestros objetivos económicos y emocionales.

En ocasiones surge otro problema. Cuando un socio empieza a desarrollar otras

actividades y no le cuenta al socio, aun sin ninguna mala intención. Opino que hay

que dar libertad a los socios de modificar sus vidas. De allí, la importancia de

pactar las formas de separación o también de cómo seguir en la organización sin

tener que estar en la operación o en el trabajo.

De todas formas será imposible pactarlo todo por escrito. Tampoco se trata de

redactar toda una biblia; hay que tener en cuenta que aparte de todo lo pactado,

existen unos pilares básicos que sostienen una sociedad, inclusive la sociedad

conyugal y la relación de amistad, son: la comunicación, la comprensión, la

paciencia, la confianza, la fidelidad y la flexibilidad.

Por eso la mayoría de los entrevistados dicen que el factor más importante para

escoger un socio es que se compruebe que los valores están alineados con los

nuestros. Es fundamental comprender que nadie hará las cosas como las haríamos

nosotros. Por eso hay quienes no saben delegar porque no soportan que otros

hagan las cosas en forma diferente. Eso es un lastre personal y organizacional.

Cada persona tiene un estilo que debemos respetar nos guste o no. Por otro lado

hay que saber escuchar.

Sin comunicación diaria y sincera, las asociaciones fracasan.

FCF: Falta de confianza y comunicación con los socios.

CAPITULO 8 - La idea es lo de menos. Lo importante es la forma de la

idea.

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Recuerda Ud. Cuando alguien le ha dicho:

- “tengo una idea de negocios genial, pero no la puedo comentar porque me la

roban…”

Son emprendedores muertos antes de empezar. Por suerte nunca llegan a iniciar

su negocio.

Deje de pensar en ideas y céntrese en las oportunidades.

Una oportunidad puede ser:

Una idea nueva

Algo ya existente que se puede ejecutar diferente

Algo igual, pero en otro sitio

En todas estas situaciones se puede tener éxito o fracasar.

Depende de la forma en que se ejecute el proyecto.

La forma de la idea

La forma de la idea es fundamental y todos los emprendedores lo deben recordar.

Lo importante no es la idea sino la forma de la idea. No todas las buenas ideas son

buenos negocios. Lo importante es la forma que la idea tome.

Como ejemplo veamos la compañía Imaginarium. Es una idea muy sencilla que al

explicarla no tiene valor aparente: Fabricar y vender juguetes educativos y

baratos. Nadie ofrecería mayor cosa por esa idea. Pero Imaginarium obtuvo su

valor por la forma en que llevo a cabo la idea.

Ver nota 1.

Sobre este tema, el fundador y creador de los restaurantes Fresc & Co, el señor

Victor Arrese, dice: “si tienes una idea y todo el mundo te dice que es buena, ¿

Cómo diablos va a ser una buena idea?”

Cuando a él le surgió la idea de un bufete libre con solo ensaladas, pasta y pizza,

y explicaba así su idea, no se le veía mucha gracia. Lo interesante fue la forma

que se le dio a la idea. La idea de Victor Arrese, fue juzgada inviable por otros

empresarios pero resultó un éxito, tanto asi que después de abrir varios

restaurantes por toda España vendió su cadena de negocios al Grupo Agrolimen –

Ver Nota 3 –

Esta es una máxima universal: Más vale una idea mediocre brillantemente

implementada que una idea brillante mediocremente implementada. El mundo

está lleno de ejemplos de ideas que explicadas no valen nada, pero que

alcanzaron el éxito por la forma en que fueron llevadas a la realidad.

Enfóquese en responderse, porqué le van a comprar?

Evite centrase en qué le van a comprar.

Concéntrese en responder, porqué le van a comprar?

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Esto es más importante que el producto. Lo importante es la ventaja que sea

capaz de construir y ofrecer.

Y qué es una ventaja? Se lo resumiré así:

Esto aplica para bienes y para servicios. Tangibles e intangibles.

Si Ud. no puede responder a la pregunta, por qué razón le van a preferir y le van

a comprar, es porque Ud. todavía no tiene negocio. No lo tiene claro.

Si Ud. no es capaz de responder a esa pregunta con una sola frase, significa que

la idea todavía no está bien definida. Si tarda más de 30 segundos para explicar el

concepto de su negocio, difícilmente tendrá éxito.

Detrás de una idea que requiere más de 3 minutos de explicación hay una

indefinición del valor agregado en el proyecto.

Cualquier persona que escuche su proyecto desconfiará y se desconectará de la

idea, si Ud. no ha logrado hacerse entender en 3 minutos.

Diferenciemos dos cosas:

La primera es la Forma de la Idea. La cual se refiere a la capacidad para ponerla

en valor en el mercado.

La segunda es el modelo de negocios, es la forma en que la empresa se relaciona

con su entorno y que hace sostenible el negocio

Poner la idea en valor es colocarse en el lugar del cliente en relación con el

producto a lanzar. Comprender muy bien porque los clientes optan por un

producto u otro. Poner la idea en valor es saber muy bien porque me van a

comprar.

El tema del modelo de negocios es tratado en un capitulo posterior.

Toda idea puede tener varios modelos de negocio sostenibles. Pero también varios

modelos de negocios que hacen que la idea sea inviable. Por lo tanto no se trata

solo de poner la idea en valor, sino que se requiere la capacidad para enmarcar la

idea en un modelo de negocios que permita hacer viable la idea de negocios.

No existen buenos negocios, ni malos negocios. Yo diría que hay buenos y malos

gestores de ideas.

Esto no contradice, sino que ratifica lo dicho de que LA FORMA DE LA IDEA

PREVALECE SOBRE LA IDEA EN SI. Un negocio es una mirada genuina sobre una

idea cualquiera.

A Ud. le van a comprar por uno de estos dos motivos:

1. Porque Ud. lo hace mejor, o

2. Porque Ud. lo hace igual, pero más barato

No hay más..!!

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Un emprendedor puede partir de una idea conocida por muchos, pero con su

talento individual “mirar” la idea de una manera especial y transformarla en un

negocio exitoso y próspero.

Emprender tiene que ver con creatividad, con arte, con estilo propio. Lo

importante es tener voz propia de lo contrario el mercado lo hundirá.

Por eso un buen emprendedor no teme a que otros conozcan su idea, porque sabe

que su forma de ver las cosas es irremplazable.

La adaptación de la idea en el momento de emprender

Muchas personas atribuyen el fracaso a malas ideas. Estoy radicalmente en

desacuerdo. Hay que ser fiel a la idea original, pero aferrarse a la idea original es

fatal. El fracaso viene por no rectificar la idea o la forma de la idea cuanto todavía

se está a tiempo.

Casi siempre hay tiempo para hacerlas. Además la necesidad de hacer cambios no

surge de la noche a la mañana. Los indicios son muchos y reveladores. Otra cosa

es tener la humildad y el valor para corregirlos a tiempo.

No conozco ningún proyecto que no haya cambiado, desde su idea original. Desde

cosas menores hasta cambios sustanciales.

Otro tema importante de mencionar en este capítulo: Debes hacerte a la idea de

que tu idea ya la tienen otros. Y por una u otra razón no ha sido llevada a la

práctica.

La adaptación de la idea a lo largo del tiempo

Este es el caso de la empresa Panda Software. Inicialmente dedicada a la

producción de antivirus. A mediados de los 90 internet se extendió por el mundo y

los virus dejaron de transmitirse vía diskette. Panda estuvo a punto de salir del

mercado con la aparición de multinacionales en el negocio del software. Era un

entorno nuevo al cual Panda tenía que adaptarse o desaparecía. Entonces sus

dirigentes modificaron radicalmente la forma de la idea. Invirtieron en investigar

los nuevos virus en el mundo y franquiciaron su negocio para poder competir con

las grandes multinacionales.

Este es un ejemplo de que la idea no puede ser inmutable.

Pero puede decirse que una cosa es cambiar la forma del negocio y otra cosa es

modificar el objeto del mismo. Un cambio de esos es costos y a veces inviable.

¿Entonces, si fabrico productos X y me va mal, puedo ponerme a hacer productos

Y. Pues sí y no.

Hay cosas que no pueden modificarse así porque si. Pero siempre tenga un plan B

por si la idea original no cuaja.

El mundo está vivo y la realidad cambia continuamente.

Veamos este ejemplo:

De joyería a electrónica. De electrónica a orfebrería y de orfebrería a detergentes.

Ese fue el caso de la empresa KH Lloreda. Las circunstancias que justificaron un

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negocio desaparecieron y era preciso reorientarlo, por eso cuando el negocio de

joyería empezó a arrojar malos resultados, los emprendedores del negocio,

evitaron afirmar que la idea ya era mala y a tiempo decidieron modificar su idea.

Asi fuera cambiando de sector evitaron el fracaso económico.

FCF: Pensar que de la idea depende el éxito.

CAPITULO 9 - La importancia de escoger un sector conocido por nosotros.

El sector es una decisión y no una consecuencia

Si una persona mediocre se dedica a trabajar en lo que le gusta, acabará siendo

excelente.

Para escoger un sector has de tener cierto feeling con él. Es como un noviazgo.

Trabajar en un sector que no te apetece puede ser un fracaso seguro.

El sector económico en el cual se encuentra tu negocio tiene que motivarte

muchísimo.

A una persona que enloquece con las motos le puede ir bien siendo un

concesionario de motos. Tendrá que aprender mucho, pero su pasión por las

motos puede ser una gran motivación.

Si Ud. no conoce o no ha trabajado en el sector en el cual emprenderá su negocio,

las posibilidades de éxito se reducen. Porque? Porque uno desconoce las reglas del

sector. No se pueden romper las reglas de juego en un sector sin conocerlas

previamente.

Si Ud. inicia negocios en un sector en auge, con solo limitarse a hacer lo que hace

la mayoría, hasta un mediocre puede salir adelante. Pero si Ud. incursiona en un

sector maduro, haciendo lo mismo, no conseguirá nada. En un sector estable y

maduro, tiene que hacer algo distinto para que le vaya bien.

En conclusión, emprender sin agregar algo diferente conduce al fracaso. Para

evitar el fracaso se debe innovar.

Pero qué pasa si su idea de negocio pertenece a un sector que Ud. no conoce y en

el cual Ud. no tiene experiencia? Va fracasar?

No necesariamente, pero Ud. tiene que tener en cuenta lo siguiente:

1 – Debe conectarse con personas que tengan o hayan tenido negocios en ese

sector que desea conocer. Así recogerá información de los inconvenientes y

obstáculos y Ud. podrá anticiparse a los principales problemas.

2 – Trabajar por un tiempo en ese sector. El tiempo que invierta en esa actividad

proporcionara una perspectiva invaluable. Entonces, sí se puede iniciar un negocio

en un sector desconocido, pero hay que darse un tiempo.

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3 – La otra alternativa es involucrar un socio con amplia experiencia en el sector

(pero yo prefiero no tenerlo) Este socio en muy corto tiempo aportará la

experiencia que Ud. necesita. A pesar de que con el tiempo cada vez lo necesitara

menos.

De todas formas recuerde siempre que un emprendedor de negocios siempre tiene

que estar en función de:

Observar

Viajar

Preguntar

Es decir una actitud abierta hacia los productos y el sector en el cual está su

negocio.

Recuerde: el verdadero emprendedor no solo es la persona que pone en marcha

una idea. Un emprendedor llega a dominar y a re-inventar un sector.

FCF: Adentrarse en sectores que no le gustan o desconoce.

CAPITULO 10 – Los buenos bancos

La importancia de escoger sectores en auge o sectores rentables.

El sector de actividad en el cual se encuentra su negocio, es una fuente de

financiación.

Uno de los principales problemas que enfrenta un negocio nuevo es la falta de

capital de trabajo.

Cuando Ud. arranca un negocio, en cierto sector, en cierto lugar geográfico, de

una u otra forma está rodeándose de ciertas circunstancias. Si esas circunstancias

son propicias, las posibilidades de éxito se multiplican. Si las circunstancias son de

escases, hasta el emprendedor más experimentado vivirá un calvario.

Creo que en cualquier sector se puede lograr aporte de valor, sin embargo es

fundamental analizar el sector.

Pero, cómo saber si un sector económico es verdaderamente atractivo?

Responderé sin extenderme, porque este no es un libro técnico. Es un libro de

criterios.

Primero: Crecimiento del sector.

Esto es lo más importante de un sector de la economía. Así el sector sea grande o

sea pequeño. Es más fácil empezar a vender a unos clientes que no pertenecen a

nadie que venderle a clientes que pertenecen a la competencia.

Segundo: Rentabilidad del sector. En el llamado Botton line de las empresas de un

determinado sector, así tengan operaciones y eficiencias diferentes, siempre habrá

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alguna similitud. Analice los márgenes con los cuales operan estas empresas y

analice cual es la tendencia de la competencia.

Tercero: Competencia. Un sector saturado de competidores, es por definición un

sector poco rentable.

Cuarto: Baja inversión. Recomiendo empezar con negocios de baja inversión

inicial. Negocios originales. Divertidos. Negocios con amplio margen comercial.

Se afirma que los negocios con requerimientos de inversión alta, son atractivos,

porque tienen esa barrera natural. Eso es cierto. Pero se requiere contar con el

capital de trabajo. Por lo tanto si no se dispone de capital de trabajo o si es un

emprendedor joven su capital de trabajo es limitado.

Quinto: Momento económico. En tiempos de expansión, crecen hasta los negocios

más tontos. Lea este ejemplo de un estudiante brasilero de la U de Michigan que

me sirve de ilustración:

Un Ingeniero industrial de 25 años de edad, quien en pleno auge de la economía

brasilera, alcanzó el éxito inventando y patentando maniquíes móviles. Pero al

llegar la crisis, su negocio desmejoró y entonces liquidó su personal y su negocio y

se fue a USA a estudiar Administración de Negocios.

Las circunstancias en cada caso son diferentes, pero no debemos subestimar este

sorprendente mensaje: arrancar los negocios en buenos momentos económicos. Y

cuando los tiempos no son buenos, hay que replantear las cosas. Inclusive hasta

llegar a considerar la idea de desinvertir.

Sexto: Lugar geográfico en auge. Invierta o inicie negocios en regiones en

desarrollo. Allí hay oportunidades.

La economía de la China ha presentado crecimientos del 10% y la de Europa 2%.

Pregunto: Dónde habrá más posibilidades de éxito, independiente del sector que

se escoja?

Séptimo: Gestión. Algunas personas tienen cualidades y aptitudes, que puede

representar una oportunidad, una fortaleza. Personas con habilidades de gestión y

buena dosis de sentido común.

Una persona que entrevisté afirma que prefiere incursionar en sectores en los

cuales los negocios muestran debilidad en los criterios de gestión. Eso le da una

ventaja competitiva y considera que con sus habilidades de gestión logra sacar

ventaja, pues en el largo plazo es la gestión la que hace rentables y sostenibles

los negocios. Lo importante es conocer los parámetros fundamentales que se

requieren dominar en cualquier sector.

Recuerde: no se trata del momento, ni de la idea, ni la rentabilidad del negocio.

Sencillamente se trata de meterse en un sector en donde muy pocos hagan cosas

que Ud. sabe hacer bien.

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FCF: Escoger sectores de actividad poco atractivos.

11 – Nunca ponga los huevos en una sola canasta

La forma de manejar los ingresos familiares mientras el negocio despega.

Toda empresa requiere de cierto tiempo antes de producir beneficios.

Si se trata de un emprendedor, la situación puede ser más complicada, pues tal

como toda persona requiere de un dinero para los gastos fijos mensuales: renta,

comida etc.

Hay casos en los cuales los negocios fracasan debido a necesidades económicas de

la persona que inicia la empresa.

El soporte económico puede provenir de sus ahorros personales o del conyugue o

apoyo de la familia. Es preferible emprender un negocio cuando se cuenta con una

reserva económica durante el periodo de arranque del negocio. Ese periodo

sugiero sea de dos años y además tengan presente que los cinco años siguientes,

tienen que manejarlos con mucha paciencia.

Es muy arriesgado emprender sin ahorros o cuando la pareja no trabaja o no

tienen un puesto medianamente estable.

De todas formas debe ser un periodo de sacrificio para los emprendedores del

negocio. Menos caprichos, menos ropa, menos “de todo” El objetivo es darle

autonomía al negocio, desvinculándolo de todas las necesidades familiares.

Otra opción es recurrir al crédito. Antes de recurrir al crédito hay que hacer bien

las cuentas pues si el negocio no funciona quedarán con una deuda encima.

Obtener los recursos primero y luego lanzarse al negocio, es mejor que arrancar el

negocio sin recursos y luego tener que buscar empleo para pagar el dinero

perdido.

Incorporar sus necesidades personales en el Plan de Negocios

Esta es otra buena opción. Hacer un Plan de Negocios realista. Reconociendo en el

presupuesto el dinero que los emprendedores necesitan para vivir y por eso lo

incluyen en el Presupuesto de la empresa.

Si eso implica tener que contar con socios capitalistas, busque y seleccione la

persona que pueda entrar a participar con su aporte de dinero de acuerdo con los

criterios planteados.

Las necesidades financieras son el primer gran enemigo de los nuevos negocios.

Antes de fracasar es preferible buscar un socio, recurrir a los bancos u otras

alternativas como bussines angels, fondos de capital de riesgo etc.

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En las escuelas de negocios las empresas se analizan como un ente al

margen de las necesidades y ambiciones materiales de los propietarios

En los primeros años del proyecto no se puede vivir como un empresario rico. El

negocio debe conservarse aislado de las necesidades de los dueños. Así lo

enseñan las escuelas de negocios.

Hay que cuidarse de los primeros éxitos y manejar muy bien la sorpresa que

genera ver como son mejores los ingresos de vender bienes o servicios que los

ingresos de vender tus horas de trabajo.

Hay que ser extremadamente cauto y respetuoso de la liquidez de la empresa,

para atender las necesidades de la misma o las eventualidades. Si en el ámbito

personal son importantes las reservas y la austeridad, en el mundo empresarial

más aun. Aplace la compra de apartamento, venda el coche, reduzca sus gastos.

Tenga presente: los primeros años son duros.

Apoyo familiar absoluto e incondicional

Para finalizar este capítulo debo hablarle de algo fundamental. Me refiero al apoyo

familiar. Hay que tener una sintonía monstruosa con su pareja.

Observemos este testimonio emocionante:

“ …en una situación dantesca que me tocó vivir en mis primeras experiencias

iniciando negocios, en un momento de verdadero pánico, llamé a mi mujer. Casi

llorando le dije: no tenemos más dinero..”

Y ella sin titubear dice:

“…Eso no es cierto..! Tenemos la casa. La vendemos y nos vamos de alquiler..

…tu empuja que yo resisto…!!

Por fortuna no fue necesario vender la casa, sin embargo el apoyo de ella en ese

justo momento, fue fundamental para lograr lo que hoy se tiene.

Igualmente la familia debe estar alineada con los nuevos empresarios, dispuesta a

renunciar a ciertas cosas, reconociendo que el proyecto es para el bien de todos y

que si las cosas salen mal, también serán parte involucrada. Es un apoyo

indispensable, inclusive en el aspecto sicológico. Por mucha madera de empresario

que se tenga, todo aquel que inicia un negocio necesita esa mano en la espalda en

aquellos momentos en que las cosas tambalean.

Por lo anterior, arranque su negocio cuando haya concertado el apoyo familiar.

FCF de muchos negocios es la falta de apoyo de la familia.

12 – Los emprendedores saben manejar los desequilibrios personales y

profesionales que genera el arranque de un negocio

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Son muchas las personas que viven agotadas por la dinámica laboral. Algunas

situaciones en el trabajo, hacen sentir incapacidad para manejar sus vidas.

Además hay culturas empresariales asfixiantes, en las cuales el trabajador que

sale tarde se le considera héroe y donde es mal visto salir inmediatamente sale el

jefe que, como si fuera poco, es un adicto al trabajo.

El ser humano tiene una tendencia natural al deseo de sentirse libre y sin

ataduras. Por eso es perfectamente entendible que estas experiencias en los sitios

de trabajo, se conviertan en un motivo para que muchas personas aspiren a

montar su propio negocio, para tener horario flexible, sin jefes, para tomar días de

descanso entre semana y lograr un verdadero el equilibrio entre la vida personal y

la vida profesional.

Pero la realidad es otra. Iniciar un negocio implica una descompensación total de

la vida.

Un entrevistado me dijo: iniciar una empresa es una actividad full time, full mind,

full soul, 24 horas al día, 7 días a la semana, 52 semanas al año.

Es la verdad y sin pretender asustar a nadie.

Lo que pasa es que la satisfacción de iniciar su empresa es tan grande que el

sacrificio vale la pena! Efectivamente se siente una sensación de libertad y se

pueden tomar algunos días libres, pero el nuevo empresario nunca lo hace y más

bien, pronto sentirá que al día le faltan horas para trabajar.

Desconectarse de las situaciones del negocio nunca más se logrará como si lo

hacen la mayoría de las personas empleadas. Inclusive después de iniciar su

negocio, es posible que Ud. tenga dificultad para concentrarse en las

conversaciones de las reuniones sociales de los fines de semana. Porque el

empresario no se desconecta de su negocio casi nunca.

Jamás..!!

Prácticamente no tendrá otro tema de conversación con su pareja.

Y su pareja terminará hasta las narices con asuntos del negocio.

Inclusive es posible que un día su pareja le pida que abandone el negocio y vuelva

a emplearse. Para que logre una vida más equilibrada.

Su familia y su pareja deben estar en una gran sintonía que va a exigir tiempo y

esfuerzo.

En las noches será innecesario contar ovejas para conciliar el sueño.

Tampoco necesitará tomar pastillas, pues Ud. prefiere estar despierto para pensar

en todas las cosas que tiene que manejar. Y cuando duerma, caerá como un

bendito. Agotado de tanto pensar, pensar y pensar.

Iniciar su empresa es como lanzarse en paracaídas. No te das cuenta en que te

has metido hasta cuando se abre la compuerta del avión.

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Por eso, si inicias tu negocio en búsqueda de equilibrio, abandona ahora mismo el

proyecto y tu idea, porque cuando emprendes un negocio, tu vida se

descompensará inmediatamente arranques la empresa.

FCF iniciar su negocio sin comprender el impacto que tendrá sobre su vida

personal y profesional.

13 – Las ventas nos esclavizan, los beneficios nos realizan

Un negocio que no da beneficios desde el principio, es posible que no los de más

adelante.

Ahora trataré los temas que conducen al fracaso de aquellos negocios que parecen

arrancar bien. Según las estadísticas montar un negocio es sencillo. Aguantar un

año lo consigue todo el mundo.

Los aspectos que hemos tratado antes, como son las discrepancias con socios, el

proceso para seleccionar socios, darle forma a la idea, los problemas de manejo

de los ingresos familiares, ocurren al principio o en cualquier momento del

negocio, pero estas situaciones que les mencionaré solo se dan después del

arranque.

Planes, objetivos y otros bla, bla, bla

Ya había escrito que no hay nada más absurdo que los planes. Los planes no

sirven para nada. O, para casi nada. La realidad nunca es como lo planeado.

Peter Drucker dijo: “un plan no es para que se cumpla. Un plan es para actuar

cuando no se cumple”. Esa es la verdadera importancia y beneficio de un plan.

Los planes de negocios tienen una utilidad principal: Sirven para calcular los

puntos críticos. Por la siguiente razón: es normal que un negocio que funciona

bien, entre en crisis cuando crece.

Por ejemplo: si hoy factura 100 y pasa a facturar 200, es posible que la

maquinaria ya no sea útil. Cuando Ud. ha logrado desarrollar un diseño

organizativo o modelo de negocios para facturar 200, descubre que es ineficiente

para facturar 300.

Por consiguiente todo puede cambiar: el perfil de la gente, el flujo de caja, las

necesidades de financiación, inclusive las funciones del fundador de la empresa

pueden modificarse.

En mi opinión los Planes de Negocios sirven ante todo para identificar en que

momentos se deben tomar ciertas decisiones, como por ejemplo cuando los

niveles de ventas cambian.

El emprendedor seguramente tendrá muy presentes las cifras de ingresos y de

inversión. Pero ya en la práctica, ya cuando está manejando el cambio y el

crecimiento del negocio es complicado para quien inicia su negocio, estar

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pendiente y consiente de las decisiones que debe tomar y de los cambios que

debe implementar.

Crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente complejo es

gestionar su crecimiento.

Hay personas geniales para identificar ideas de negocios pero son un desastre

para gestionarlas.

Utilidades a partir del periodo 3 y eso porqué…?!

Casi todos los Planes de Negocios así lo indican. Pareciera que si no muestran

pérdidas en los periodos 1 y 2, estuvieran mal hechos.

Imagínese que su negocio arroja utilidades desde el periodo 1.

Preguntémonos y busquemos al interior del negocio, qué hay que hacer para

lograr utilidades en los primeros periodos?!!

Sin ser tacaño Ud. debe saber distinguir entre las inversiones que impactaran en

las ventas y aquellos gastos que se pueden postergar. Además Ud. debe

identificar muy bien aquellas cosas que el cliente si va a identificar y a pagar en

nuestra oferta de bienes y servicios.

Debemos respirar intranquilos cuando proyectamos pérdidas para los periodos 1 y

2. Tenemos que descubrir rápido si el modelo de negocios diseñado hace viable la

idea y en qué momento empiezan a recibirse beneficios.

Lo importante no es vender mucho sino obtener utilidades

Los problemas de administración son proporcionales al volumen de ventas.

A veces tenemos clientes que son verdaderos dolores de cabeza: quejas,

reclamos, devoluciones, bajo márgen, morosidad y dificultad para pagar.

Varias experiencias revelan que es mejor tener menos clientes, menos ventas y

concentrarse en los buenos clientes y tener tiempo para innovar y pensar como

aumentar los beneficios.

Las escuelas de negocio inculcan CRECER O MORIR. Pero el crecimiento no

siempre es obligado pues hay que saber cuál es el tamaño que se adapta a las

capacidades y al modelo del negocio.

Modelo de Negocios

Este es un aspecto esencial en materia de arrancar una idea de negocios. El

emprendedor debe saber diseñar el modelo de negocios apropiado para darle

forma a su idea.

El Modelo de Negocios compromete inclusive la forma en la cual la empresa se

relaciona con su entorno en todo sentido.

Tal como dijimos antes, toda idea tiene varios modelos de negocios que la hacen

sostenible y también varios modelos que la hacen inviable.

El mejor modelo de negocios no es el que más crecimiento proporciona, sino aquel

que más fácil y rápido genera beneficios en forma sostenible.

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Por consiguiente hay que dar igual importancia a la idea, la forma y al modelo de

negocios sin perder de vista que el mejor diseño es el más rentable y sostenible.

FCF: Crear modelos de negocios que no son sostenibles y no dan beneficios

rápidamente.

14 – La diferencia entre empresario y emprendedor

Finalizo este ensayo con algo fundamental en los negocios y en la vida: saber

retirarse a tiempo. Sin que esto signifique jubilarse, Ud. tiene que pensar y decidir

cuál es el momento apropiado para que sea otra persona quien se ponga al frente

de la empresa.

¿Y por qué? Pues porque no es lo mismo ser emprendedor que empresario. El

emprendedor es un creador de empresas. Un empresario es un apasionado del

crecimiento y de la gestión.

El emprendedor puede carecer de habilidades para gestionar la empresa o no le

gusta. Ese es mi caso. Prefiero crear negocios, pero cuando estos crecen me

aburre gestionarlos, y puedo llegar a hacerlo mal aun sabiendo cómo hacerlo. Con

el paso del tiempo, decidí junto como mis socios un plan a determinado tiempo

para retirarnos de la administración. Emprender me divierte, gestionar me aburre.

Y, cuando uno se dedica a lo que más le gusta tiene más posibilidades de que le

vaya bien.

Hay empresas llenas de condiciones negativas debido a que la persona que inicio

el negocio sigue allá metido arrastrando toda la historia y aquello que fue una

ventaja puede convertirse en un lastre. Sin embargo, hay infinitos casos de

personas que crearon negocios y siempre estuvieron al frente siendo exitosos.

Han sido personas singulares. Emprendedores y Empresarios al tiempo. Mi

invitación es a reflexionar y a tomar la decisión, sin temblarle la mano, para dejar

la empresa en manos de un Director independiente si llega a percibir que le ha

llegado el momento de apartarse de la gestión.

¿Y cómo identificar si ha llegado el momento de apartarse de la gestión?

Cada emprendedor y en cada caso el emprendedor debe saber identificar ese

momento sin que exista un indicador particular como por ejemplo el año 4º, o al

duplicar las ventas, o en el momento en que la empresa se internacionalice. En mi

caso, cuando yo tomé la decisión de entregar la gestión de mi empresa, hasta mi

esposa me preguntó si no sentía pena de retirarme pues habían pasado 10 años

de mi vida. Ese es el error. Que la empresa se convierte en la vida del empresario

por lo tanto si otros la gestionan se siente como si se le acaba la vida.

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FCF: Seguir dirigiendo y mandando cuando uno ya no es el más indicado para

manejar la empresa.

NOTAS:

Nota 1 – Imaginarium http://www.imaginarium.es

Imaginarium es una empresa aragonesa dedicada a la distribución de juguetes

por todo el mundo. Pero lo hace con una filosofía muy singular: Imaginarium no

cuenta con una cadena de tiendas, sino de "teatros", donde sus clientes no son

tales, sino "invitados". El objetivo de Imaginarium es que la visita a una cualquiera de sus tiendas sea toda una experiencia para quien la realiza. La

premisa básica es llegar a emocionar a sus "invitados".

Imaginarium está formada por 207 tiendas, en 15 países y cuatro continentes.

Da marca al 95% de los productos que vende. Es algo más que una tienda de

juguetes; actualmente cuenta también con líneas de cosmética, ropa y una

editorial. Fabrica en 30 países, emite 8 millones de tickets al año, y 500.000

familias son socios de su club. Viene registrando un ritmo de crecimiento anual del 40% desde la creación de la primera tienda piloto en 1992.

Existe una auténtica integración vertical de la logística de Imaginarium. Se

distribuye directamente del almacén central a las tiendas, sin intermediarios, y las

tiendas no disponen de almacén. Por estas razones, la logística es crítica en la

organización, en cualquiera de los tres canales de distribución que utiliza la

empresa: las tiendas, Internet y el catálogo.

Desde el principio, su formato comercial se basó en el desarrollo de un nuevo

concepto de tienda especializada, dirigida por expertos en juguetes y un nuevo

concepto de distribución eficaz, apoyada en la máxima tecnología aplicable al re-

tailing.

Nota 2 – Fresc Co es una cadena de restaurantes especializados en alimentación

saludable y dieta mediterránea.

Ofrecemos un Buffet Libre en el que por un precio cerrado puedes comer lo que quieras. Tú escoges qué quieres comer. Puedes hacer tu propia receta ya que

tenemos más de 1000 combinaciones para ti. Platos fríos y calientes, con una

especial atención a los productos de temporada. Come a tu ritmo en un ambiente

renovado.

En 1992, un grupo de personas relacionadas con el mundo del deporte tuvieron

una idea. No fue hasta 1994 y después de un estudio de los mercados de restauración de diferentes países de Europa y América que, Fresc Co empezó su

actividad.

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Defendiendo la dieta sana realizada con productos de calidad, Fresc Co, ha ido creciendo día a día. Actualmente, Fresc Co tiene presencia en 11 ciudades de

España con más de 40 restaurantes.

Fresc Co es una cadena de restaurantes perteneciente a The Eat Out Group, con

presencia en 4 países, India, Portugal, Andorra y cuenta en España con más de

50 restaurantes en 11 provincias y que apuesta por la Dieta Mediterránea. Por

este motivo los restaurantes Fresc Co, acaban de ser acreditados con la

Certificación AMED.

Amed es un proyecto liderado por el Departamento de Salud, de la Generalitat de

Catalunya que se desarrolla en colaboración con los Ayuntamientos, los Gremios

de Restauración y la Fundación Dieta Mediterránea, y se visualiza mediante un

adhesivo exterior en los restaurantes certificados y adheridos al programa AMED.

The Eat Out Group es una compañía española especializada en la gestión de

marcas propias, operando en el ámbito de restauración moderna mediterránea. El

Grupo opera a través de las marcas Pans & Company,Bocatta, FrescCo, Dehesa

Santa María, Fresh & Ready, Pastafiore, Caffè di Fiore, Terracotta, Loja das Sopas

y Salta.

Nota 3 Grupo Agrolimen

El grupo Agrolimen es de propiedad enteramente española e integra empresas

cuyas marcas son líderes en sus respectivos mercados (Gallina Blanca, Dodot,

Evaxf, Trex, Bang Bang, etc) Este grupo posee una importante actividad tanto

industrial como comercial en más de 60 paises. Además, ha venido desarrollando

una amplia experiencia en el sector de fast-food en el que lleva ya más de 25

años.

Resumen por:

Ruben Dario Arce R

rubendarioarce@gmail.com

Dic 2011

Cali - Colombia