El rol de RRHH 1° parte
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GESTIÓN DE PERSONAS:
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RRHH
LILIAN RODRIGUEZ RIVERA
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS
RELACIONES LABORALES
� Uno de los grandes cambios que ha traído la llamada “sociedad de lainformación” es la reconceptualización del trabajo humano.
A través de la historia, el acto de trabajar ha llamado la atención de diferentes
formas y ha sido interpretado de otras tantas maneras.
En la Grecia antigua el trabajo fue considerado como
una actividad "impropia del mundo de las ideas,una degradación".
El trabajo en dicha época estaba separado de las
ideas y carecía de valor.
El trabajo llegó a tener su máxima importancia social y económica con lallegada de la economía industrial, justo en los momentos en que más fue
requerido y peor interpretado.
LA GESTIÓN HUMANA UN FENÓMENOCOMPLEJO
�Así es como, por ejemplo, las primeras prácticas de gestión humana que surgen al finalizar el siglo XIX en el medio industrial estadounidense están orientadas a mejorar las condiciones mentales y morales de la fuerza de trabajo, y no resulta gratuito que las trabajo, y no resulta gratuito que las oficinas antecesoras de los actuales departamentos de talento humano se llamaran secretarías de bienestar (Barley y Kunda, 1995).
EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES QUE
DETERMINAN LA GESTIÓN HUMANA
EVOLUCIÓN DEL QUEHACER DE LA
GESTIÓN HUMANA
PRIMERA ETAPA: 1870-1900� Efectos de la revolución industrial y el afianzamientodel liberalismo económico en el mundo.
� Individualismo sobre opciones colectivas se venrelacionadas con el surgimiento de grandescorporaciones.
� Revolución tecnológica, ampliación de mercados eincremento de la competencia.
� La producción era lo predominante.� ¿Cómo justificar la riqueza obtenida por el trabajo deotros? (Barley y Kunda, 1995).
� Algunas funciones que desarrollaba la gestión humanatenían relación con el control de la producción, lacontratación de personal y los sistemas deremuneración
SEGUNDA ETAPA: 1901-1930
� Acentuado conflicto obrero-patronal.
� El surgimiento de la administración científica, planteadapor Taylor (1981), conlleva dos impactos significativos enla gestión de las personas:
1.- Separa el trabajo del trabajador, y de esta manera se1.- Separa el trabajo del trabajador, y de esta manera sehace una diferenciación entre el que diseña (piensa) y elque hace (ejecuta) y entre el que hace y el que súper-visa(relación de mando y control).
2.- Se establecieron las bases del contrato psicológico,fundamento de la relación trabajador-empresario duranteel resto del siglo XX: el empresario garantiza estabilidad yel trabajador entrega lealtad y productividad.
TERCERA ETAPA: 1931-1960� Se aboga entonces por una intervención del Estadoque regule las relaciones (trabajadores (sindicato),empresarios y gobierno).
� La organización del trabajo taylorista sufre unamodificación a partir de la experiencia de Ford,modifica el tipo de supervisión centrada en eltrabajador, en la supervisión del proceso y en lostrabajador, en la supervisión del proceso y en loscuellos de botella que se generaran.
� El despertar la psicología administrativa, la escueladel comportamiento, y, más recientemente, lateoría contingencial (a finales del período), cuyascaracterísticas han sido agrupadas bajo el conceptode modernismo sistémico.
� Se traslada la preocupación por el taller hacia las condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo: lealtades, motivaciones y satisfacciones de parte del trabajador, que conlleven a la productividad. (Búsqueda de reconocimiento, aprobación social)
�Manejo de las negociaciones colectivas y, por la otra, en lograr la participación del trabajador, mejorar el trabajo en equipo y enriquecer la tarea.
CUARTA ETAPA: 1961-1990
� Surge con fuerza el concepto de globalización.
� Acuña el concepto de hombre organizacional u hombreadministrativo, que actúa sobre la base de unaracionalidad limitada, busca “resultados satisfactorios”:es capaz de formular estrategias de manera que laselecciones que se hagan no sean fruto del azar, sino queelecciones que se hagan no sean fruto del azar, sino quecorrespondan a intencionalidades y reglas racionalespara el manejo de los recursos.
� Asume la producción flexible apoyada en procesos deautomatización de los procesos productivos, lo cualdemanda nuevas capacidades y habilidades de losoperarios.
� El cambio mas exigente se presenta para las áreas responsables de gestión humana, ya que deben reorientar su acción hacia el apoyo al logro de objetivos del negocio, para lo cual se debe buscar el objetivos del negocio, para lo cual se debe buscar el desarrollo de los recursos y capacidades que hacen mas competitiva a la empresa.
QUINTA ETAPA: 1991 EN ADELANTE
� Competencia en mercados mundiales es la característica predominante y para lo cual las empresas deben estar preparadas.
� Surge de aquí una de las grandes tareas para las � Surge de aquí una de las grandes tareas para las áreas de la gestión humana: construir las bases de un nuevo contrato psicológico, que al parecer se está edificando sobre la relación lealtad vs. potenciación de la persona.
� Esto ha dado pie a la denominada caza y mantenimiento de talentos.
� La gestión del conocimiento y la gestión por competencias, es decir, gestionar el talento.
� En consecuencia, la acción central de gestión humana se orienta a responder a los problemas humana se orienta a responder a los problemas críticos de la empresa, como retención de clientes, aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad o reducción del ciclo productivo, para lo cual sus actividades deben concentrarse en apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales.
CONSECUENCIAS DE LOS NUEVOS
PLANTEAMIENTOS
• Se revaloriza el trabajo humano.
• Se da importancia al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y
moviliza.
• Se vuelven más relevantes las relaciones sociales de trabajo en las
múltiples interacciones de personas y equipos que facilitan el quehacer.
• Crece la importancia otorgada a la formación y al diseño de mecanismos
para el reconocimiento y valorización de las capacidades.
Surge la necesidad de mecanismos ágiles de certificación, que
redimensionen el valor tradicional de las credenciales académicas y
reconozcan los saberes y competencias.
ACTIVIDAD N° 1: FORMAR PAREJAS Y REALIZAR UNAPRESENTACIÓN DE 10 MINUTOS DE LOSPRINCIPALES APORTES EN LA EVOLUCIÓN DE
LOS RRHH DE:
�Barley y Kunda, 1995Taylor 1981�Taylor 1981
�Los esposos Gilbreth �Macgregor�Dave ulrich�Maslow
¿Cuáles son las funciones de RRHH en laEmpresa?
•Contratar y despedir
•Capacitación•Administrar la documentación laboral (contratos,
etc.)
•Pago de Remuneraciones y Beneficios
•Control de Vacaciones•Control de Vacaciones
•Y lo mas importante son las fiestas de fin de año, cumpleaños, etc.
¿Qué son los RRHH en una Empresa?¿Qué aportan?
Las personas, son la energía que mueve las
organizaciones y ellos aportan su esfuerzo y talento
(físico o intelectual) para alcanzar los objetivos
empresariales.
Sin esta energía y talento, ningún proyecto humano
es alcanzable.
Hacia la era del Conocimiento
Al principio, el único activo era laTierra.
… Luego, en las industrias, los
activos claves fueron las máquinas.
… Hoy, los principales activos de
las empresas, se va casa todos los
días.
R.R.H.H. Para R.R.H.H.(Dave Ulrich)
Dominar tres conjuntos de actividades:
1) Hacer R.R.H.H. Estratégicos.
Estrategias Capacidades Acciones
2) Hacer Estrategia de R.R.H.H.
Visión y Misión de R.R.H.H.
3) Hacer Organización de R.R.H.H.3) Hacer Organización de R.R.H.H.
Diagnóstico organizativo.
Mejoras en:
- Búsqueda y selección
- Capacitación
- Compensaciones
- Organización
- Evaluación
Fuente: Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich, Ediciones Granica,1997.
Estratégica
Visión Estratégica“Visión estratégica implica una profunda capacidad de análisis del
negocio, ambiente y el talento de las personas vinculadas a la empresa,
para poder aplicar este conocimiento en desarrollar visiones y acciones,
mediante las cuales proyectar el futuro de un negocio.
Plan estratégico de RRHHPlan estratégico de RRHH
“La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las
metas de una organización, determinar las políticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas
metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales”.
Mintzberg y Waters.
Cómo crea valor RRHH• Incorporando personal competente en los procesos que el
cliente asigna valor.
• Optimizando a través de las personas, los procesos internos
para mejorar la eficiencia y mejorar la competitividad de la
empresa.
• Alineamiento estratégico (Compromiso, consistencia directiva)
• Desarrollo Organizacional.• Desarrollo Organizacional.• Preparando la Organización (personas) para los nuevos
escenarios competitivos.
• Gestionando el cambio.
• Potenciando y gestionando el talento humano (competencias
críticas para el negocio)
• Cambios de Cultura Organizacional (innovar, orientación al
cliente, etc.)
• Empoderando la línea, ellos son los verdaderos Gerentes de RRHH
Cómo crea valor RRHH
Por tanto:
El área de RRHH genera y crea valor en la medida
que contribuya a potenciar por medio de las personas
los procesos que el cliente le asigna valor, o hacerlos procesos que el cliente le asigna valor, o hacer
más eficiente los procesos internos que mejoren la
competitividad de la empresa, así como, preparando a
las personas para enfrentar con éxito los cambios de
mercado e industrias, que están afectando
permanentemente los procesos anteriores.
ESTRATEGIA DE RRHH
Diagrama Causa/Efecto
Teoría del rendimiento
Teoría del rendimiento
Teoría del rendimiento
Aspectos claves a considerar en la
formulación de una Estrategia de
RRHH•Definición y Planificación Estratégica
•Posicionamiento del área de RRHH.
•Visión, Misión, Valores.•Visión, Misión, Valores.
•Cultura Organizacional, Clima Laboral.
•Liderazgo Gerencial.
•Plazo y Recursos.
Aspectos claves a considerar en la
formulación de una Estrategia de
RRHH
Estrategias GenéricasEn general existen tres estrategias genéricas:
•Liderazgo en costos: La empresa se propone ser el
productor de menor costo en la industria y lo transfiere a precio.
•Diferenciación: La empresa busca ser única en su industria de
acuerdo a algunas dimensiones con son ampliamente valoradasacuerdo a algunas dimensiones con son ampliamente valoradas
por los compradores. Se dedica a satisfacer en exclusiva esas
necesidades.
•Enfoque: La empresa selecciona un grupo o segmento del
mercado y ajusta su estrategia a servirlos, con la exclusión de los
otros.
La trampa es que las empresas mezclan las estrategias y es
muy difícil satisfacer a todos los clientes
Impacto de la estrategiagenérica en la de RRHH
La Visión Estratégica.
• Privilegiar lo importantea lo urgente
• Analizar cual es nuestracontribución alproblema.
• MIRAR HACIAADENTRO
• MIRAR HACIA• Privilegiar la visión
global
• Estudiar el proceso decambio.
• Elaborar un Plan.
• Controlar desde laGestión.
• MIRAR HACIAAFUERA
• MIRAR DESDEAFUERA
Contenido de las Estrategias de
RRHH•Planificación Estratégica de la empresa, identificación de los objetivos
estratégicos
Analisis de Entorno Laboral y Cultural,
Estructura Organizacional
liderazgo y consistencia gerencial,
•Clima Laboral
•Calidad de vida, contrato social•Calidad de vida, contrato social•Diseño Sistémico e Innovador del Ciclo de RR.HH para alcanzar los
objetivos del negocio.
Selección y Reclutamiento
DesempeñoCapacitacion y Desarrollo
Compensaciones
•Otros. (Salud Ocupacional, Calidad de Vida, Relaciones
Laborales, etc.)
•Cómo gestionar los procesos de cambio asociados el negocio
(Tecnología, estructuras, personas) que se visualizan en el MP y LP.
•Plan de Comunicación
2.- Fuerzas Politicas:
Situación económica del pais, desempleo, incentivo a la mano de obra, conflictos politicos y sociales, precio de las remuneraciones, disponibilidad de RRHH en el mercado.
Contenido de las Estrategias de RRHHEntorno laboral:1.- Fuerzas Económicas
2.- Fuerzas Politicas:
Legilsacion laboral (Contratación y despido, Indemnizacion)
Asociaciones de trabajo: Confederaciones y FederacionesSindicales.
Rol de Organismos Fiscalizadores
Entorno Laboral3.- Fuerzas Culturales
•Idiosincrasia de la Región o país: Ritmo de Trabajo,
Jornada de Trabajo, religión, medio ambiente, rol
social de la empresa.
4.- Cultura OrganizacionalConocer la Cultura Imperante, su fuerza,
adaptabilidad y los resultados de la
Organización.
Analizar las resistencias y campo de fuerza.
Relaciones Laborales
Entorno laboral5.- Clima laboral
Medir cual es el verdadero sentir de los
trabajadores con relación a:Liderazgo
Compromiso
ComunicacionesComunicacionesEfectividad de la organización
Compensaciones
Oportunidades de desarrollo
Opiniones sobre relaciones humanasNormas de la Empresa
Etc.
Entorno laboral6.- Reclutamiento y Selección¿Las organizaciones deben contar con la mejor
gente en el CP, MP y LP.?
Asegurar el alineamiento estratégico de los nuevos
empleados.
Buscar personas con las competencias necesariasBuscar personas con las competencias necesarias
que impactan en nuestro negocio.
Definir un posicionamiento de rentas y beneficio con
relación al mercado.
Hay que ser eficiente en estos procesos, tienen
altos costos ocultos.
Entorno laboral7.- Gestión del desempeño:•Tener una política clara, validada por toda la
organización.
•Definir que vamos a medir:
Competencias
Cumplimiento por objetivosPotencial, promociones horizontales o verticales
Asociada a compensaciones y desarrollo
Se deben cuidar las expectativas y motivas a los empleados,
dar oportunidades.
Es un proceso formal.
Entorno laboral8.- Capacitación y Desarrollo:
•Plan de capacitación orientado a desarrollar
Competencias y Conocimientos que aseguren el
logro de la Misión e impacten en el negocio.
Eficacia, eficiencia, flexibilidad y calidad, son siempre
relevantes.relevantes.
•El rol del Líder, ¿desarrolla a su equipo con
visión de futuro?
Entorno laboral9.- Compensaciones
•Definir estructura variable de remuneraciones
alineadas con la misión y objetivos:Del cargo
Del Negocio
•Es importante la relación directa con la meta uobjetivo, pero es bueno dar señales.
•Ojo con los incentivos perversos•Ojo con los incentivos perversos
Bonos a todo evento
Metas mal definidas
Gratificaciones garantizadas
Bonos por puntualidad, asistencia, etc.Planes y beneficios de retención (los beneficios
se valoran cuando se pierdan)
Entorno laboral10.-Plan de Comunicaciones
•En la Organización moderna la
comunicación interna y externa es relevante.Plan de marketing interno y externo
Relaciones públicas
•Crear canales de comunicación formales e•Crear canales de comunicación formales e
informales con los distintos estamentos y
niveles de la organización.
•Intranet, revistas, etc.
Inserción en la Comunidad
Analisis situacional:Analisis Foda
2° actividad:
Grupos de 3 personas:Elegir una de las empresas enlas que trabajan y realizar unlas que trabajan y realizar unAnalisis Foda
Implementación de la Estrategia
•Liderazgo y Visión estratégica.
•Crear la Estructura Organizacional adecuada.
•Desarrollar las habilidades y capacidades
básicas y necesarias para ejecutarlas con éxito.
•Seleccionar talentos para las posiciones claves.
•Usar asesores cuando el know how no esté en
la organización y no deseemos aumentar
dotación y costos fijos.
Implementación de la Estrategia
•Establecer un presupuesto que apoye a la
estrategia.
•No cansarse de “comunicar”.
•Instalar sistema internos de apoyo
administrativo:
Definir políticas, objetivos y metas.
Generar los mecanismos de seguimiento y control.
Generar a tiempo la información clave.
Resumen final•Sin visión estratégica, no estamos dirigiendo sino
improvisando.
•La ERH es un soporte vital para la estrategia del
negocio, sin la gente adecuada la empresa no logra
nada.
•LA ERH involucra siempre un Desarrollo•LA ERH involucra siempre un Desarrollo
Organizacional, por la permanente adecuación de la
organización al cambio.
•La falta de visión de Ejecutivos y empresarios,
dificulta mucho romper el paradigma del nuevo rol de
RRHH.
Resumen final•El valor agregado de RRHH está en esto, las otras
funciones pueden externalizarse.
•Cambiar la cultura organizacional no es fácil y toma
tiempo.
•Una visión administrativa de RRHH puede terminar
costando muy caro en mediano y largo plazo.costando muy caro en mediano y largo plazo.
•Una ERH genera ventajas competitivas.
•De gestión estratégica de RRHH creemos saberI,
por la visión limitada que tenemos del tema.