El trabajo en equipo y su valor estrategico

UNIDAD DIDÁCTICA 1

MB Consultores

Formación Área Hospitalaria Virgen Macarena

UNIDAD DIDÁCTICA 1

GESTIÓN DEL CAMBIO. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES


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GESTIÓN DEL CAMBIO. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES UNIDAD DIDÁCTICA 1

1.1. INTRODUCCIÓN

Hoy día se consideran los grupos como las unidades básicas de las organizaciones, de

tal suerte que es posible afirmar que las organizaciones no las forman los individuos, sino los

grupos. Una organización, ya sea un empresa, un sindicato, una asociación empresarial o un

centro sanitario, cualquiera, está constituida por grupos, grupos todos ellos diferentes y a

través de los cuáles las personas que la integran participan en el logro de los objetivos de dicha

organización. Los grupos humanos son objeto de estudio de la Psicología social, cuyas

aportaciones respecto a su definición, estructura, funciones, tipos, formación y desarrollo

constituyen los primeros epígrafes de la presente unidad didáctica y es que, en las

organizaciones, el estudio de los grupos es fundamental, pues tienen poder y pueden

modificar comportamientos individuales por lo que sus manifestaciones y sus formas de

proceder deben ser, por tanto, conocidas.

Una vez introducidos en el concepto de grupo, avanzaremos en el desarrollo de la

unidad didáctica para definir el concepto de grupo de trabajo eficaz, analizando sus

características, fases de desarrollo etc…

Conceptuados los grupos y los equipos los trabajos eficaces nos centraremos en la

dinámica de grupos, de la que se aportará su concepto y las sus principales aplicaciones

prácticas en el campo que nos atañe. Para un estudio más completo y detallado aportaremos

una clasificación de las técnicas de dinámica de grupos, atendiendo a diversos criterios.

Analizado esto, abordaremos el estudio de la dirección de reuniones, en el que se

pondrá de relieve el papel decisivo del director o moderador de una reunión para que el grupo

piense metódicamente y no se deterioren las relaciones entre los participantes.

Como veremos, el desarrollo eficaz de una reunión dependerá en gran medida de las acciones

que lleve a cabo el director o moderador, por lo que este apartado de la unidad didáctica

pretende servir de guía para que, organizando dichas acciones, se consiga el éxito de la

reunión.

Concluiremos la unidad didáctica haciendo un acercamiento a las diferentes formas de

participación y decisión en el grupo, aspecto que adquiere cada vez mayor importancia en

todas las organizaciones, pues en todas ellas se pide el compromiso y la participación activa de

todos sus miembros.


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1.2. EL GRUPO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

A) Definición de Grupo

Para conseguir el objetivo fijado para esta unidad didáctica debemos primeramente

entender qué se entiende por grupo, y para ello ofrecemos una serie de definiciones que

desde el campo de la psicología social se han formulado al respecto. De la amalgama de

definiciones podemos extraer una serie de rasgos comunes o definitorios de lo que es un

grupo, rasgos que, a efectos de su conceptuación, nos pueden servir como requisitos o

condiciones sine qua non para que podamos estar hablando de un grupo:

a) Debe existir un número de personas que constituyen el grupo, en este sentido los

autores afirman que el término grupo de trabajo es correctamente empleado cuando

nos referimos a grupos pequeños (micro grupos), donde se conserva la relación

recíproca personal de todos sus miembros.

b) Debe existir un objetivo común, y es que parece claro que para que surja la necesidad

de relación entre unos y otros miembros, éstos deben tener la misma finalidad, el

mismo objetivo. Ahora bien, dicho objetivo común ya sea el más simple o sea

tremendamente complejo, lo que si tiene es que ser claro, es decir, estar

perfectamente definido y ser aceptado por todos los integrantes del grupo.

c) Los dos requisitos anteriores, pese a ser condiciones necesarios, no son suficientes, es

decir, para que estemos hablando de un grupo social es necesario además que se

produzca una interacción recíproca, un intercambio comunicativo entre los integrantes

de dicho grupo. Los miembros deben mantener entre ellos relaciones mutuas

regulares que se ajusten a pautas normadas y que tengan una duración suficiente

como para que tales pautas cristalicen en una estructura interna de status y roles, es

decir, en distintas posiciones y papeles de los individuos que integran el grupo dentro

del mismo.

Cada una de estas tres condiciones están presentes, de una u otra forma, en las

diferentes definiciones formuladas por los autores, por ello decimos que funcionan como

condiciones necesarias para que, desde el punto de vista psicosocial estemos hablando

propiamente de un grupo.


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De las muchas definiciones recogemos las que nos han parecido más interesantes,

atendiendo principalmente a su repercusión, son las siguientes:

“Una serie de personas que en un determinado periodo de tiempo tienen frecuente trato entre sí y

cuyo número es tan pequeño que cada una puede relacionarse con todas las demás, y no sólo

directamente a través de otras sino cara a cara” (Homans, 1960).

“Todo conjunto de personas que, en su vivencia y conducta, se hallan directa o indirectamente

relacionadas y dependen unos de otros y no sólo aparecen como homogéneas hacia afuera, sino

que también se sienten ellas mismas homogéneas y los expresan en la conciencia de nosotros”

(Lersch, 1967).

“Entendemos por grupo una formación social en la que se encuentran varios individuos para

conseguir, a través de las interacciones que se desarrollan mutuamente, una progresiva claridad de

las relaciones mutuas y de las relaciones hacia otros estamentos sociales”. (Sbandi, 1976).

“Un grupo social consiste en un determinado número de miembros quienes para alcanzar un

objetivo común (objetivo de grupo) se inscriben durante un tiempo prolongado en un proceso

relativamente continuo de comunicación e interacción y desarrollan un sentimiento de solidaridad

(sentimiento del nosotros). Para alcanzar el objetivo del grupo y la estabilización de la identidad

grupal son necesarios un sistema de normas comunes y una distribución de tareas según una

diferenciación de roles específica de cada grupo.” (Schafers, 1991)

“Un conjunto de personas que se interrelacionan mutuamente, que persiguen objetivos comunes,

más o menos compartidos, se definen a sí mismos y son definidos por los demás como miembros del

grupo, constituyen normas relativas a asuntos de interés común, y participan de un sistema de roles

entrelazados” (Tejada, 1997).


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De estas definiciones, de su análisis, podemos extraer a su vez otra serie de rasgos

que, unidas a las condiciones mínimas o necesarias ya mencionadas, nos pueden ofrecer las

características que una pluralidad de personas debe tener para que podamos hablar de un

grupo en sentido estricto:

Ha de tratarse de un grupo de personas (grupo pequeño).

Que persigan metas y objetivos comunes

Debe darse entre ellos múltiples relaciones e interdependencias, con una cierta duración en el

tiempo.

La existencia del grupo exige que sus integrantes se identifiquen así mismo como tales, es decir,

que exista una conciencia de grupo, que ellos mismos se ven como una unidad (como un

“nosotros”).

Para complementar esta conciencia de grupo, este verse como “nosotros”, es necesario también

que para el resto, para la sociedad o al menos para el entorno más cercano, los reconozca como

unidad, como “vosotros”. Y es que no cabe duda que la identidad de los grupos sociales nace de la

interrelación entre la conciencia de grupo y el reconocimiento exterior.

B) Estructura de un Grupo

Si importante es entender el concepto de grupo, también lo es entender su estructura

considerando ésta como “una configuración relativamente estable que conforma las relaciones

existentes entre los miembros en el seno del grupo” (Tejada, 1997) y los distintos niveles de

funcionamiento del mismo.


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Para obtener un conocimiento básico de la estructura de los grupos han de tenerse en

cuenta tres conceptos básicos:

A) ROLES: El término rol hace referencia al conjunto de patrones esperados de conducta

atribuidos a quien ocupa una posición dada en una unidad social, es decir, el papel

desempeñado por las personas en la sociedad, término que aquí extrapolamos para

incardinarlo dentro de las organizaciones laborales.

B) NORMAS: Los grupos cuentas siempre con un conjunto de normas establecidas, es decir,

con determinados patrones aceptables de comportamiento que comparten sus miembros. Su

función es indicar a los miembros del grupo lo que deben hacer o no hacer bajo determinadas

circunstancias. Las normas formalizadas vienen en los manuales de la Organización, y el nuevo

miembro las acepta, sin embargo, las normas más numerosas sin duda son las informales, no

vienen recogidas en ningún documento sino que se desarrollan gradualmente a medida que

los miembros de un grupo aprenden qué hacer y qué no hacer para que el grupo funcione

bien.

C) ESTATUS: Se trata de un grado o la

posición de un miembro dentro de

un grupo y que determina el

comportamiento de los demás

respecto a las formas, maneras o

protocolos que deberán seguir para

comunicarse con él. Las

organizaciones confieren estatus a

sus miembros de diversas formas,

generalmente a través del nivel

organizacional (ocupo la posición de

Director General) o mediante el

sueldo que percibe. Este estatus

suele ser impuesto formalmente por

la organización mediante títulos,

pero no es poco frecuente que al miembro del grupo se le atribuya otro estatus distintos del

formal, y no siempre coincidente, ya sea por atributos personales (edad, experiencia etc…) o

por la eficacia en que desempeña su rol formal.


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C) Funciones que desempeñan los grupos

Dentro de la Organización, los grupos se convierten en un medio eficaz para la

coordinación e integración de tareas, así como la canalización de normas, valores y creencias.

La mayor parte de las actividades que se realizan en la organización requiere de la

coordinación y participación de distintos miembros. Consecuentemente los grupos cumplen

importantes funciones organizacionales como pueden ser:

Además, en todo grupo puede distinguirse dos niveles de funcionamiento, el referido

a la tarea y el afectivo o emocional, ambos satisfacen necesidades distintas de sus

componentes, la necesidad de logro y la necesidad de afiliación.

A) NIVEL REFERIDO A LA TAREA: En este nivel el grupo fija los objetivos y organiza sus

recursos para conseguirlo, organizándose eficazmente. Está comprobado que los

grupos solucionan mejor los problemas que los individuos que trabajan aisladamente,

ahora bien, esta superioridad solo se manifestará o se hará efectiva si las tareas

cumplen las siguientes características:

Que puedan combinarse las aportaciones de los distintos integrantes, que

exista una división del trabajo.

Se requiere una creación de ideas o recuerdo de la información.

•Dirigir, controlar y supervisar el trabajo

•Solución de problemas y toma de decisiones

•Recogida de información, ideas o sugerencias

•Coordinar o servir de enlace entre distintos elementos de la organización

•Promover el cambio y el desarrollo en la Organización

•Agentes de socialización y medios de formación entre los nuevoos miembros

Funciones

técnico-profesionales

•Satisfacen las necesidades de afiliación

•Contribuyen a establecer al autoconcepto y a mantener la autoestima de las propias personas, a través de la retroalimentación que proporcionan sus compañeros y el marco de referencia que establece su grupo

•Reducen los sentimientos de inseguridad y proporcionan apoyo social

•Facilitan el entrenamiento, reduciendo el aburrimiento y la fatiga, y aumentando la satisfacción personal

•Proporcionan la ayuda y apoyo necesarios para conseguir objetivos personales coincidentes o no con los de la organización

Funciones psicológicas o sociales


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Que exista la posibilidad que los errores individuales puedan ser subsanados

por otros miembros del grupo.

Necesitarán más tiempo que el individuo aislado para llevar a cabo la tarea.

B) Nivel Afectivo (o emocional): Se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, y

que afectan, a veces de forma no consciente, las actitudes que toman frente a los

otros y frente a la tarea, generando un clima socioemocional que incide en la

consecución de los objetivos del grupo.

Ambos niveles están estrechamente relacionados, de hecho,

se ha comprobado que existe una relación entre la cohesión

del grupo y la consecuencia del grupo, es decir, los grupos con

cohesión elevada ejercen sobre sus miembros más influencia y son más eficaces que los grupos

con poca cohesión.

Por último, y como resumen de lo hasta ahora dicho podemos señalar unos

principios básicos de la acción del grupo, es decir, una serie de características que debe tener

un grupo para llevar a cabo con éxito las funciones o tareas a desempeñar:

Creación del ambiente o atmósfera grupal.

Clima de confianza y comunicación

Liderazgo compartido

Desarrollo de los objetivos del grupo

Flexibilidad de organización

Comunicación y consenso en las decisiones

Comprensión del proceso grupal

Evaluación de objetivos y actividades


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D) Los Grupos Informales

Todas las organizaciones poseen una estructura formal y otra informal. La estructura

formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos con el objetivo de

garantizar la consecución de sus metas, y la contribución eficaz de sus miembros a dichos

fines. El organigrama de cualquier empresa muestra esta estructura formal, estableciendo la

diferenciación de funciones, la estructura de poder y de comunicación inherentes. Bajo la

estructura formal se extiende un enmarañado sistema de relaciones interpersonales

colaterales, establecidas espontáneamente entre los integrantes, y que constituyen la

estructura informal, compuesta a su vez por otros grupos.

Características fundamentales de los grupos informales (Gil y García, 1996):

Características en cuanto a su estructura

Son el resultado de procesos espontáneos de interacción entre sujetos que se encuentran en

contacto directo.

Se basan en acuerdos personales y prácticas habituales, que constituyen su normativa

informal.

Su tamaño es reducido, manteniéndose en el límite en el que se desarrollan las relaciones

interpersonales.

La influencia se basa en la información y conocimientos, y en la identificación (poder de

experto y referente)

Muestra una jerarquización de poder lateral que comprende personas clave, puente, etc., y su

estructura de poder no sigue la cadena de mando establecida, es más inestable por estar

supeditada a los sentimientos de los sujetos y no puede ser controlada por la Dirección como

la formal.

Características en cuanto a su relación con la organización

Se trata de subsistemas autónomos relacionados con la Organización formal: los objetivos

de ambos pueden llegar a coincidir, oponerse o ser ajenos, estableciéndose relaciones de

apoyo, oposición o indiferencia.

Surgen ante la ausencia de autonomía y en contraposición con el sistema formal de la

Organización, la cual permite a aquellos cierto grado de autonomía.

Configuran sistemas de relaciones interpersonales más allá de lo que se espera de ellos y

de las relaciones contractuales de trabajo. Estas relaciones pueden trascender la propia

Organización, manteniéndose al margen de ella.

Constituyen la expresión real y efectiva de las condiciones en que operan las estructuras

de trabajo, comunicación y poder en la organización.


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Los grupos informales pueden presentar tanto ventajas como inconvenientes para la

organización. Entre las primeras, Gil y García (1996) señalan que su contribución puede

resultar decisiva para la realización del trabajo, el incremento de la productividad, el aumento

de la satisfacción del sujeto, la reducción de la rotación del personal y el desarrollo de una

Organización innovadora y, en definitiva, más eficiente. En contrapartida, los grupos

informales pueden originar ciertos inconvenientes, como: promover rumores indeseables,

desarrollar actitudes negativas y normas contrarias a las pautas establecidas; provocar

conflictos interpersonales; intergrupales y de rol; rechazar y obstaculizar a algunos miembros;

reducir la motivación; facilitar el compromiso y promover resistencias al cambio.


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1.3. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS GRUPOS

En la vida de los grupos se pueden distinguir diferentes etapas desde la óptica del ciclo

vital: orientación, establecimiento de normas, solución de conflictos y eficiencia:

ETAPA I: ORIENTACIÓN

Toda persona que empieza a formar parte de un grupo experimenta cierta ansiedad e

incertidumbre. Intentará siempre buscar una respuesta a estas tres preguntas:

1º) ¿Qué ocurrirá aquí? ¿Cómo será esta experiencia?

Los miembros del grupo quieren conocer de antemano lo que se les va a exigir, que plan de

trabajo se va a llevar a cabo, que organización. Se trata de buscar inconscientemente una

forma de asegurarse de que todo irá bien. Naturalmente si se da una información clara,

completa y precisa disminuirá el estado de ansiedad.

2º) ¿Quiénes son los demás? ¿Cómo son?

Ante este interrogante, que lógicamente preocupa a todos los

que deben de caminar juntos durante algún tiempo, será

necesario proporcionarles una serie de experiencias para hacer

posible un primer nivel de conocimiento mutuo; cómo son las

personas, etc…

3º) ¿Cuál es mi puesto entre estas personas? ¿Cómo me recibirán?

El tercer interrogante, centrado en uno mismo frente a la actitud de los demás, plantea una

serie de dudas, plasmables en preguntas como estas: ¿Qué efectos les voy a hacer? ¿Podré

mostrarme tal cual soy? Aquí será necesario proporcionarles experiencias de mutua

aceptación, crear un clima capaz de disminuir la falta de comprensión y aumentar la mutua

confianza.


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ETAPA II: ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS

Durante este período tiene lugar el proceso a través del cual el grupo se convierte en

“grupo eficiente”. Surge la lucha por el poder; se va dilucidando quién tiene las iniciativas,

quién organiza el grupo quién señala la dirección que éste debe seguir, quién tiene prestigio, a

quién se le escucha y a quién se le ignora. Como parte de este proceso queda determinada la

responsabilidad que asumirá cada miembro, y también el tipo de conductas que el grupo va a

aceptar. Se establece además la forma de tomar decisiones y hasta qué grado se tolerará a los

disidentes.

Para que el grupo avance hacia la madurez es preciso establecer las normas siguientes:

1. Responsabilidad grupal:

La primera norma es que el grupo se responsabilice de su

propio funcionamiento; que cada miembro se haga

responsable de su propia contribución a la actividad

grupal, así como de que los demás también a medida que

éstos asumen dichas responsabilidades.

2. Responder a los demás

La segunda norma que se establece muy pronto es una mutua atención entre los miembros, de

forma que dialoguen y se respondan entre sí. Cuando los miembros dialogan entre sí se

considera tiempo perdido y se mira como una disrupción del ritmo de trabajo. A medida que el

grupo establece la norma de “escucharse y responderse mutuamente” el diálogo se establece

entre los mismos miembros del grupo.

3. Cooperación

La tercera norma es que los miembros del grupo cooperen en lugar de competir, ya que no hay

efectividad sin cooperación mutua. La experiencia ha demostrado que la actitud competitiva

origina agresividad.

Alcanzar un nivel de cooperación en el trabajo supone un cambio en las normas. Hay que

premiar la colaboración e interdependencia y no los logros individuales.


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4. Toma de decisiones por consenso

Es necesario para llegar a una decisión grupal que puedan apoyar todos los miembros.

Tradicionalmente, la mayoría manda y la minoría se ve obligada a acomodarse a unas

decisiones por las que no experimenta ningún interés. Es preciso tender al acuerdo no siempre

posible, de modo que todos los miembros tengan en cuenta unas ideas que al principio no se

aceptaban, y vean las opiniones ajenas como algo digno de atención, para que sea posible

llegar a un compromiso cuando surja el conflicto.

Las reglas que determinan la forma de tomar

decisiones en un grupo influyen en el trabajo de eses mismo

grupo. En unos grupos es una sola persona la que tiene el

poder para adoptar las decisiones; en otros se toman por mayoría y en algunos se intenta

llegar a un consenso.

Cuando los miembros no quieren asumir responsabilidades por sí mismos se aceptan

bien. Pero tiene sus desventajas: la persona que decide puede no poseer toda la información

conveniente o la habilidad técnica necesaria. Los miembros no consultados no se sienten

implicados y pueden sabotear las opciones o mostrase pasivos, aunque al principio no

demuestran disconformidad.

La norma de la mayoría ejercida por votación anima a que muchos miembros del grupo

colaboren con su información y sus opiniones. La decisión colectiva puede ser mejor que la

tomada por un solo individuo. Si más de la mitad votan afirmativamente, éstos, al menos,

apoyarán la decisión.

5. Afrontar los problemas.

La madurez de un individuo y de un grupo se caracteriza por la voluntad firma de

afrontar los problemas. En un grupo maduro los miembros no ignoran los problemas, sino que

intentan analizar lo que pasa tratando de salvar las deficiencias y resolver las dificultades.


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ETAPA III: SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Una vez que el grupo llega a una comunicación más abierta y directa es muy común que

aumenten los conflictos interpersonales. Y esto por muchas razones. El director o coordinador debe

estar preparado. No es precisamente evitar el desacuerdo lo que ha de constituir el papel del

coordinador, sino favorecer en los miembros la mutua comprensión de sus sentimientos y modos de

actuar, para que vayan descubriendo formas constructivas en la solución de sus propios conflictos.

ETAPA IV: EFICIENCIA

Aparece en este momento un profundo sentido de identidad grupal. El grupo

desarrolla su creatividad y su eficacia, tanto en la realización de sus proyectos como en la

satisfacción de las necesidades afectivas de sus miembros. El grado de cohesión aumenta: se

sienten realmente grupo. Con ello no desaparecen los problemas, pero el grupo lo afronta; lo

mismo los que plantea la realización de sus trabajos, que los originados por las realizaciones

interpersonales.


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1.4. EL RENDIMIENTO GRUPAL

Los factores que determinan el comportamiento de los miembros que integran un

grupo son varios. En primer lugar, el grado de cohesión del grupo: a mayor cohesión, la

influencia que ejerza sobre sus componentes será más fuerte. El grado en que las normas del

grupo coinciden o se apartan de las normas oficiales, es otro factor. La influencia del grupo

será mayor si la organización formal y la informal se acercan. Cuanto mayor valor le dé el

sujeto a la aceptación del grupo, más fuerte será la influencia del mismo sobre la conducta de

éste.

Es poco probable que la conducta del grupo influya sobre la incorporación de una

persona a una organización, pero, por el contrario, si el sujeto valora la aceptación del grupo lo

más seguro es que permanezca en él y que su absentismo sea poco frecuente. Un motivador

muy efectivo para la cooperación y la innovación es la aceptación del grupo, ya que por su

proximidad al individuo, los alicientes del grupo tienen una instrumentalizad muy alta. Es decir,

el comportamiento de cada persona es más visible para el grupo que para sus superiores.

Podemos tener en cuenta algunas pautas para que las normas que desarrollan los

grupos sean coherentes con las de la organización:

Cuando el líder formal o jefe expresa interés hacia los empleados, éstos tienden a

desarrollar normas favorables a la organización.

Es interesante el hecho de favorecer la participación

por parte de los empleados en las decisiones que

les afectan. Así es como los grupos desarrollarán

normas favorables a la organización.

Los mandos inmediatos deben adoptar una posición puente entre directivos y

subordinados, mostrando interés por estos últimos desde su incorporación a la

organización.


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La influencia del grupo en cada miembro se muestra en la asignación de roles grupales. Un

rol es el comportamiento de un individuo en un grupo en el equipo, cada integrante muestra

una conducta determinada y aceptada por su grupo. Este rol, en ocasiones lo elige uno mismo,

o lo hace el equipo por él.

Los roles centrados en la tarea consisten en favorecer la obtención de las metas grupales.

Pertenecen al nivel del trabajo y lo desempeñan personas que:

Son activos en el grupo aportando ideas o sugerencias.

Posicionan al grupo respecto a sus metas.

Dan información sobre los hechos relativos al

problema que esté tratando el grupo.

Valoran la información.

Los roles centrados en el mantenimiento son los que propician la unión del grupo.

Pertenecen al nivel socioafectivo, y las personas que lo desempeñan:

Concilian posiciones.

Aceptan las ideas de sus compañeros.

Negocian las metas y compromisos.

Animan la marcha del grupo.

Una persona puede ejercer varios roles a la vez. Estos son algunos de los roles que más

influencia pueden ejercer sobre la marcha del grupo:

Investigador: recopila datos para realizar la tarea. Aporta información objetiva.

Experto: sus conocimientos sobre la materia son superiores a la media del equipo. Su

comportamiento es racional, científico y lógico.

Jefe formal: él es el que ostenta el poder formal, influyendo por ello sobre los demás.


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Dominador: su modo de influir sobre el grupo es e través del miedo, atacando,

chantajeando y manipulando.

Acusador: no participa de la actividad del equipo, pero cuando éste fracasa acusa a los

demás de los errores.

Retraído: su actitud es pasiva y cuando participa se desvía del tema a tratar.

Líder: influye en la marcha del equipo implicándose en los conflictos que se dan.

Coordinador: ayuda a orientar al grupo hacia los objetivos facilitando las relaciones

interpersonales.

Animador: se trata de una persona amistosa que estimula a los miembros ofreciendo

satisfacciones personales, no relacionadas directamente con el objetivo del grupo.

Portavoz: recoge con fidelidad las opiniones de los demás. Se le podría considerar la

memoria del grupo.

Manipulador: orienta al grupo hacia sus objetivos personales haciéndoles creer que son

tareas grupales.

Sumiso: se somete al grupo por vergüenza o por temor. Es atacado sistemáticamente por

el grupo, de ahí que busque siempre la simpatía para esconder su debilidad.

Gracioso: interrumpe continuamente con sus bromas y distrae al grupo.

Sentimental: expones sus problemas en busca de apoyo y afecto por parte de sus

compañeros.

El hombre universal y el hombre superior: Son dos variantes del mismo tipo: el primero lo

conoce todo (o cree conocerlo), dispone de soluciones para todos los problemas. El

segundo lo sabe todo más y mejor que los demás. En ambos casos es posible que exista

cierto sentimiento de inseguridad, sobre todo en el caso del hombre superior. Éste puede

querer manifestar con este tipo de comportamiento que no le interesa participar en la

reunión, o que en su medio habitual su experiencia es muy apreciada.

El agresivo y el antagonista: El agresivo interviene atacando a los demás participantes y

provoca conflictos personales (no en relación con los conceptos e ideas). Puede actuar

buscando el enfrentamiento con determinadas propuestas o atacando a base de

oposiciones. Espera que los demás expongan una idea o una opinión para decir que está

en contra.

El de ideas fijas: Presenta la misma idea, bajo formas muy parecidas, en todas las

ocasiones, o incluso lo plantea todo bajo un solo punto de vista.


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El “centrífugo”: Es el tipo de participante que no tiene en cuenta el tema de la reunión y

habla de otras cosas que no guardan relación con el mismo.

El vagabundo: Se diferencia del anterior en que, aunque se aleja del tema, sus

disgresiones muchas veces abren nuevas perspectivas. Si son originales, es preciso tenerle

en cuenta en el grupo e incluso pedirle que establezca una relación entre sus aportaciones

y el tema del cual se trate en aquel momento en la reunión.

El charlatán: Es el participante que se extiende en sus intervenciones y de forma reiterada,

sin que por ello sus intervenciones aporten nada nuevo. El motivo de ese tipo de

actuaciones puede ser un intento de dominar la discusión evitando la participación de

otros miembros.

El silencioso: Es el tipo opuesto al charlatán, el que no habla nunca. Si alguien plantea un

problema, el responde brevemente y de forma que no se vea comprometido. Los motivos

pueden ser: porque piensa que no conoce suficientemente el tema, porque se juzga muy

superior a los presentes, porque sea poco considerado con los demás y apenas le dirigen la

palabra.

El “sí-sí”: Es un participante cuyo comportamiento está relacionado con el del silencioso.

Es aquel que está de acuerdo con todo lo que se plantea para evitar dar su opinión, u

opina débilmente, dando soluciones sin compromiso, bien porque considera que el tema

no tiene interés, o bien porque, aunque tiene cosas que decir, no se atreve a

manifestarlas.

El indeciso: Se trata de aquella persona que, al hallarse ante un obstáculo, no se decide

por qué lado atacarlo, bien porque no está seguro de lo que realmente piensa, o bien

porque tiene miedo de comprometerse ante determinados miembros del grupo.

El minucioso: Se trata de un perfeccionista que lo analiza todo de forma exagerada. Insiste

en examinarlo todo, en catalogarlo todo, en dar a todo su exacto matiz, lo que impide

avanzar en el desarrollo de la reunión.

El saboteador: Se trata del participante que pretende

evitar cualquier avance en el desarrollo de la reunión,

siendo por tanto un tipo muy perjudicial. Es preciso

aislarle con la colaboración del grupo.


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Los roles individuales los desempeñan personas con una finalidad individual, y su objetivo

es satisfacer una necesidad personal a pesar de que sean irrelevantes para la meta grupal, o

incluso, negativas para la unión del grupo, como por ejemplo, “el boicoteador” o “el pasota”.

Una de las manifestadoras de la influencia grupal sobre sus miembros es el pensamiento

grupal, que consiste en la tendencia a la unanimidad por parte del grupo. A los miembros que

no comparten los mismos puntos de vista se les presiona para que acepten la opinión

mayoritaria. Janis (1972) investigó sobre este tema y llegó a la conclusión de que la mayoría de

las decisiones políticas se toman sobre la base de un procesamiento incompleto de

información y la supresión de opiniones contrarias y minoritarias, con consecuencias

negativas. Y es que los psicólogos sociales descubrieron hace ya más de cien años que la mera

presencia de personas influye en el rendimiento. Se denominó facilitación social al efecto

positivo y optimizador que la presencia de los demás suele tener sobre el comportamiento.

Pero no sólo eso, poco después se descubrió que la simple presencia de otras personas podía

producir una disminución del rendimiento; hecho que se denominó deterioro social.

Pero el trabajo y el rendimiento en grupo no queda reducido a los efectos de la facilitación o

deterioro social. Las tareas en grupo suelen ser interactivas. El modelo teórico más influyente

que ha tratado de dilucidar los efectos obtenidos en el rendimiento de los grupos interactivos

ha sido el de Steiner (1972). Según este autor, el rendimiento y la productividad grupal

depende de tres clases de variables:

a) Las demandas de la tarea: serían los requisitos o exigencias impuestas al grupo por

la tarea misma o por las reglas con las cuales debe realizarse la tarea.

b) Los recursos humanos: incluyen todas las aptitudes, conocimientos, capacidades,

habilidades o herramientas relevantes que poseen los individuos que utilizan para

resolver la tarea.

c) Las variables de proceso: se refieren a las acciones y a los pasos emprendidos por

el grupo cuando se enfrenta con una tarea. El proceso no abarcaría sólo las

acciones directamente relevantes para la tarea, sino también todas las acciones

intra e interpersonales utilizadas para la consecución de la meta, así como aquellas

acciones improductivas provocadas por la frustración, las motivaciones

competitivas o los malentendidos.


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Por otro lado cabe plantearse ¿cuáles son los procesos que

tienen lugar en los grupos que deterioran el rendimiento

grupal?

Las investigaciones sobre el rendimiento grupal han detectado dos tipos de pérdidas debidas a

procesos de grupo:

a) Pérdida de motivación: que tienen lugar cuando los miembros del equipo no hacen

un esfuerzo del 100%, dando lugar a lo que se ha denominado holgazanería.

b) Pérdidas de coordinación: que tienen lugar cuando no hay un acoplamiento entre

los compañeros del equipo o se usan estrategias ineficaces.

La holgazanería social, entendida como la reducción del esfuerzo individual en grupo,

tiene lugar en todos los tipos de grupos. Los factores que contribuyen al surgimiento de la

holgazanería social en los grupos son:

1. Estrategias de reparto: este tipo de estrategia consiste en que los individuos están

motivados en trabajar duro, pero tal esfuerzo lo reservan para el trabajo individual no

grupal, ya que de esta forma es más beneficioso para ellos.

2. Estrategia minimizadora: los miembros de forma individual están motivados en

hacer tan poco esfuerzo como el que sea posible en grupo, ya que pueden difuminar

su responsabilidad en la menor ejecución y rendimiento grupal.

3 .El efecto del “gorrión”: los individuos disminuyen su rendimiento porque piensan

que no son indispensables.

4. El efecto “primo”: los individuos disminuyen el

rendimiento porque no quieren que un gorrión se

aproveche de ellos.


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La disminución a la aportación global ocurre con más probabilidad cuando los

miembros del grupo perciben que sus contribuciones no son identificables ni indispensables, y

cuando piensan que su contribución es desproporcionada en relación con la que efectúan

otros miembros del grupo. Cualquier grupo social debe tratar el problema de la holgazanería

social y buscar soluciones para reducirlas al máximo. Cuando

los miembros del grupo estiman que sus ejecuciones

individuales son identificables y conocidas por los demás, la

holgazanería social se reduce bastante porque los miembros

del grupo abandonan la sensación de anonimato.


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1.5. LOS EQUIPOS DE TRABAJO. CONCEPTO Y TIPOS

La relevancia que hoy en día posee el trabajo en equipo en cualquier tipo de

organización es incuestionable. Superado ya el concepto de trabajo en equipo como mero

grupo de individuos que con diferentes áreas de especialización, dependen entre sí para

conseguir un resultado final, hoy en día se reconoce que el trabajo en equipo es un medio

indispensable no sólo para conseguir una mayor competitividad empresarial, sino como un

sistema de trabajo que aumenta de forma considerable la satisfacción personal, mejora el

clima laboral y genera una cultura corporativa mucho más definida y aceptada.

De nuevo hay que señalar que los cambios tecnológicos que se están experimentando

en los diferentes sectores empresariales son un factor determinante de la creciente

importancia de los equipos de trabajo multidisciplinares que puedan asimilar dichos cambios y

aprovecharlos en beneficio de la empresa. Además, no debemos olvidar que los profesionales

hoy en día no sólo buscan una retribución económica por su prestación, sino que también

buscan una satisfacción asociada a un reconocimiento personal y social, disfrutar de un

entorno de colaboración y de involucración en el concepto global de organización.

No obstante, el trabajo en equipo no es un asunto sencillo ya que los equipos de trabajo son

estructuras difíciles de crear, que pasan por etapas complejas, y en los cuales aspectos como la

comunicación, el liderazgo, los sentimientos personales y la motivación cobran un papel

destacado.

Para aproximarnos a su concepto podemos dar una primera definición de equipo de

trabajo como un grupo pequeño de personas que mantienen contacto permanente y realizan

una acción coordinada. “cuando los miembros conocen sus objetivos, cuando contribuyen de

una manera responsable y entusiasta a la realización de la tarea y se apoyan mutuamente,

decimos que están trabajando en equipo”. En el equipo, el total del esfuerzo es mayor que la

suma de las contribuciones individuales, aspecto éste se conoce con el nombre de “sinergia”.

Y es que los equipos de trabajo no son más que grupos formales creados en las empresas para

desarrollar sus actividades, y se mantienen en tanto resultan eficaces y productivos, en caso

contario desaparecen.


23


Dependiendo de la estabilidad de las relaciones que se producen en todo grupo, se

pueden distinguir dos tipos de equipo de trabajo:

A) Equipos de Trabajo Permanentes: Son equipos de trabajo que se reflejan en la estructura

organizativa de la organización y que realizan las tareas habituales de la organización tales

como recoger y transmitir información, tomar decisiones, distribuir y supervisar el trabajo, y

además, como su nombre indica, lo hacen con carácter permanente y estable.

Sin el desarrollo de estas tareas difícilmente la empresa difícilmente pueden conseguir sus

objetivos, en cualquier caso, también se pueden distinguir diferentes equipos de trabajo

permanentes:

Directivos: elaboran planes, toman decisiones, ordenan el funcionamiento del resto

del equipo.

Ejecutivos (o de mandos intermedios): Responden de la realización ante los directivos

superiores y concretan los objetivos generales en otros más específicos

De desarrollo o profesionales: desarrollan los procesos técnicos típicos de la

organización

Laborales: Efectúan tareas determinadas y concretas.

B) Equipos de trabajo temporales: Realizan tareas de carácter transitorio, normalmente

relacionadas con actuaciones dirigidas al desarrollo y la introducción de elementos de

innovación en la organización, ya que la temporalidad suele responder a cambios tecnológicos

y actividades de desarrollo e innovación.

Como ocurría con los equipos permanentes, también nos podemos encontrar distintos tipos

de equipos de trabajo temporales:

Equipos de proyecto: Se establecen para el diseño de nuevos productos o procesos

tecnológicos

Equipos de negociación: Implican dos grupos que pretenden resolver conflictos o

concertar intereses.

Equipos “ad hoc”: Se crean para una finalidad concreta y determinada y por tiempo

limitado. Son útiles para abordar problemas que surjan en la organización distintos de

los habituales y, en la mayoría de los casos, suponen para sus miembros una tarea

añadida.


24


En cualquier caso, el rasgo definitorio del equipo de trabajo temporal es que, como su

nombre indica, tiene una duración limitada pues una vez concluida la tarea para la que fueron

creados se disuelven. El desarrollo tecnológico y los cambios ambientales motivan que cada

vez se conceda mayor importancia a este tipo de grupos, ya que las organizaciones deben

proveerse cada vez más de estructuras dinámicas y adaptativas para dar respuesta

satisfactoria a las nuevas demandas y exigencias del mundo laboral y económico. Por ese

motivo, los equipos de trabajo temporales son considerados clave para las organizaciones con

miras al futuro.

Lo que nos debe quedar claro es que en las organizaciones conviven múltiples y

diversos grupos de trabajo, pero en el campo empresarial y laboral tienen singular importancia

determinados equipos de trabajo, como son los grupos de calidad, los grupos de trabajo

autónomos y los comités, que por su relevancia en el marco de las organizaciones pasamos a

describir a continuación:

A) GRUPOS DE CALIDAD: Su aparición se debe a la implantación en las empresas, tanto

industriales como de servicios, de programas de gestión de calidad total, y existen

principalmente dos categorías:

1º) Grupos de mejora de calidad: Son equipos de trabajo en los que la dirección de la

organización determina sus integrantes y su meta o problema a resolver, tienen las siguientes

características:


25


Suelen estar compuestos por personas con gran conocimiento y experiencia respecto

al objetivo (o entrenados específicamente en ello), pero también el personal de la

línea operativa donde se encuentra en problema o el objetivo de mejora.

Es temporal, resuelto el problema se disuelve el equipo

La intervención de la dirección es directa, guía y supervisa todo el trabajo del grupo,

por lo que no requiere una administración separada o paralela a la ya existente.

2º) Círculos de calidad: Surgen en Japón en 1960 de la mano de Kaorn Ishikawa

denominándose en un primer momento círculos de control de calidad, aunque su origen se

encuentra en los trabajos que en ese país realizan los expertos norteamericanos en control de

calidad, Denning y Iuran en 1950 y 1954 respectivamente.

Cuatro son las notas que definen un círculo de calidad:

Número reducido de miembros, para que las relaciones sean cara a cara y todos

tengan opción de participar en todas las sesiones de trabajo.

Realizan sus tareas profesionales en la misma área de trabajo, es decir, que su

participación en la vida del círculo de calidad es una marea especial de realizar y

mejorar su trabajo

Grupos de mejora de

calidad

Formales

Interfuncionales

Verticales

Temporales

A tiempo parcial

Círculos de calidad

Formales

Intrafuncionales

Permanentes

A tiempo parcial


26


Sus miembros de adscriben al grupo de forma voluntaria, ya que la implicación de las

personas en la mejora del trabajo es su criterio fundamental.

Identifican, analizan y resuelven los problemas que su trabajo les plantea, es decir, que

el objeto de su actuación se limita e incardina a aquellos problemas en los que son

competentes.

B) GRUPOS DE TRABAJO AUTÓNOMOS: Los grupos de trabajo autónomos (GTA) son

pequeños grupos de empleados que cuentan con un área físicamente definida y realizan un

conjunto completo de tareas independientes. Para el éxito del equipo de trabajo autónomo

los integrantes deben cumplir las siguientes características:

Deben ser empleados estables (indefinidos) e integrados formalmente en la estructura

de la organización.

Todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para el desempeño del

conjunto de tareas independientes, lo que dota al equipo de enorme flexibilidad

Todos los integrantes tienen autoridad para planificar, dirigir, organizar y comprobar la

ejecución de las tareas independientes.

Aunque el equipo se organiza a sí mismo, suele haber un supervisor por cada dos

equipos de trabajo, pero actúa principalmente como consultor y maestro ya que cada

equipo, además, inspecciona su propio trabajo.

A diferencia de lo que comentábamos con los grupos de calidad, los equipos de trabajo

autónomos afrontan los problemas según van surgiendo y se enfrentan frecuentemente con

problemas donde ellos mismos tienen que adoptar las decisiones sin intervención directa ni

aceptación del Director, por tanto, la implantación de este sistema supone una clara

descentralización (una reducción de los niveles jerárquicos) hacia niveles más bajos, para que

estemos hablando realmente de equipos “autodirigidos”.


27


Este tipo de equipos de trabajo tiene su origen en la experiencia de la compañía Volvo en

su planta de montaje de automóviles de Kalmar (Suecia) donde se realizó una reorganización

total de la línea de producción en la que se establecieron equipos autónomos de trabajo por

áreas determinadas y con una rotación interna de los miembros.

Debido a los excelentes resultados cosechados, se fue implantando en numerosas

organizaciones y, en la actualidad, los equipos de trabajo autónomos son considerados una

seria alternativa a la organización tradicional. Grandes empresas norteamericanas como

General Motors, Procter & Gamble o Citibank han introducido equipos de trabajo autónomos y

relativamente autoadministrados, con el resultado, por lo general, de mejora en la satisfacción

y el clima laboral.

C) COMITÉS: Los comités son grupos relativamente formales de sujetos que representan

intereses diversos, y que se reúnen para tomar decisiones en asuntos que les afecta. Estas

decisiones suelen ser refrendadas por el voto de sus miembros, aquellas votadas por la

mayoría son aceptadas, mientras que si hay igualdad de votos, el presidente tendrá voto de

calidad.

La característica más destacada del comité es que todos los miembros tienen un papel similar

en el mismo, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la organización, si bien es

cierto que el papel del Presidente es esencial, pues dirige la discusión.

La principal ventaja que se observa en este tipo de equipo de trabajo es que posibilita

una toma de decisiones con la participación de todos aquellos a quienes afecta con lo cual se

acreciente la posibilidad de que la decisión adoptada sea aceptada y puesta en práctica por

todos.


28


1.6. FASES DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Los equipos de trabajo pasan por fases de desarrollo distintas. De los estudios de

Blanchard y Lacoursiere se desprende que un equipo de trabajo pasa por cinco etapas muy

claras que no siempre se dan en estado puro ni con la misma duración. Estas etapas dependen

de muchos factores externos, pues el equipo de trabajo es un sistema social abierto, y aunque

estas etapas presentan una secuencia lineal, podemos retrocedernos a anteriores etapas, o

estancarnos en algunas de ellas.

Alférez (1996) nos habla de cinco fases en el desarrollo de los equipos de trabajo:

Fase 1: Orientación (nivel de desarrollo bajo). En esta fase la productividad es baja, y las

metas no están claramente definidas. Los conocimientos y habilidades del equipo no se han

desarrollado, y los miembros de éste dependen del líder y sienten cierta ansiedad sobre sus

funciones individuales y su conexión con el grupo. En esta

fase, la ansiedad que sienten los miembros del equipo es

moderada, y se encuentran preocupados por su papel en el

proceso y en cómo tiene que ser su relación con el líder y sus

compañeros de equipo.

Fase 2: Insatisfacción (nivel de desarrollo entre bajo y moderado). En esta fase es cuando

apreciamos un aumento de la productividad, desde el momento en que las habilidades y los

conocimientos se empiezan a desarrollar. Aún así, el nivel de motivación no es muy alto, pues

no es fácil alcanzar las expectativas que los distintos miembros del equipo se habían generado

en un principio. Este es el inevitable síndrome de “la luna de miel”. Son notorios los

sentimientos de confusión, competitividad y frustración, además de aparecer los primeros

conflictos entre compañeros tras la fase inicial.

Es en esta segunda fase en la que los integrantes del equipo pueden llegar a

experimentar cierta insatisfacción por su dependencia de la autoridad, llegando a tener una

respuesta negativa ante el líder.


29


Fase 3: Resolución (nivel de desarrollo entre moderado y alto). Aquí sigue aumentando la

productividad del mismo modo que lo hacen las habilidades, conocimientos y la coordinación

del grupo siguen su proceso. Las metas están más claras o se han redefinido. Mejora el nivel de

motivación al comenzar a desarrollar métodos que permiten al grupo trabajar mejor juntos.

Los miembros del equipo comienzan a resolver sus

discrepancias entre las expectativas que se crearon en un

primer momento y la realidad en aspectos como metas,

habilidades y funciones. El nivel de respeto mutuo aumenta,

al igual que la armonía, la confianza y unión del grupo. Son los avances los que provocan un

sentimiento de unión al compensar los sentimientos negativos de la segunda fase.

Fase 4: Producción (elevado nivel de desarrollo). Es en esta fase en la que el grupo ha

conseguido el nivel de coordinación, habilidades y conocimientos necesario para poder

trabajar juntos y conseguir los resultados esperados. Ahora los integrantes del grupo se

sienten orgullosos de formar parte de él; ya no sólo dependen del líder para dirigir al equipo,

sino que cada uno asume su papel de líder si fuera necesario. Es así como se consigue un

equipo de alto rendimiento.

Fase 5: Finalización. En grupos de carácter temporal formados para la realización de una tarea

específica, los integrantes del equipo tienen que tener en cuenta algunas características de

esta fase. Los miembros del equipo se empiezan a sentir preocupados ante una posible

disolución del mismo, experimentando una sensación de pérdida por el fin de la tarea. Estos

sentimientos de tristeza se pueden llegar a ocultar bromeando o faltando a algunas reuniones

de trabajo, incluso mostrando su insatisfacción directamente. Lo más normal es que el nivel de

trabajo del grupo disminuya, aunque se puede dar el caso contrario con el fin de cumplir con la

fechas límite o por compensar el abandono o retraso por parte de alguno de los compañeros

del equipo de trabajo.


30


Saber la fase de desarrollo en la que el grupo se encuentra tiene una aplicación

práctica bien definida: ajustar el tipo de dirección o de liderazgo que se da en el equipo a las

características de la fase de desarrollo en la que se encuentre.

En la primera fase, de orientación, el líder debe controlar más al equipo, aclarando cuál es

la tarea a realizar, establecer unas metas asequibles y plantear cómo van a poder adquirir

las habilidades necesarias para ello.

En la segunda fase se trabaja con la supervisión. Debido a la confusión y a las discrepancias

entre los miembros del grupo, el líder debe redefinir las metas para conseguir hacerlas

más realistas y asequibles. Del mismo modo que también debe formar de un modo

continuo al equipo en lo que respecta a sus habilidades, conocimientos y procesos.

El asesoramiento, se da en la fase de resolución. El directivo debe esforzarse menos en la

resolución de objetivos y funciones, y mostrar más interés en reconocer los esfuerzos de

los integrantes del equipo por asumir sus funciones de trabajo y el mantenimiento

asumido por el líder con anterioridad.

La delegación es usada en la fase de producción. Es en la última fase en la que el líder debe

incrementar un comportamiento directivo y de apoyo a los miembros de su equipo.


31


¿”En qué momento de su desarrollo se encuentra un equipo de trabajo determinado”?

Ante esta pregunta, Borrell (1996) describe cuatro posibles situaciones:

Equipo en expansión. Este tipo de equipos tiene muchos requerimientos externos y

medios suficientes para hacerles frente. Sus miembros se unen por necesidad, ya que si

no, no serían capaces de conseguir alcanzar sus metas. Normalmente, los trabajadores se

ilusionan ante la expectativa de beneficios. Es en el caso en el que los beneficios no existen

cuando la motivación consiste en el miedo a la autoridad, al despido, o por adquirir

prestigio, o porque piensen que su esfuerzo será recompensado en un futuro.

Equipo en regresión. Éste puede serlo porque sus capacidades exceden a las demandas, o

porque no son capaces de hacer frente a dichas demandas. En el primer caso deberíamos

redimensionar la plantilla, si esto no se da pueden ocurrir dos cosas:

1. Los miembros del equipo luchan entre sí por los pocos encargos existentes. En

consecuencia, se producen envidias y rivalidades entre compañeros, y el clima se va

enrareciendo cada día más. Es así como llegamos a un equipo en lucha.

2. Los integrantes del grupo no tienen interés en su

trabajo, pues al final del mes su recompensa va a

ser la misma. Este tipo de organización se

denominaría funcionarial. En estos casos el

clima es excesivamente relajado, con

mucho tiempo libre para juegos sociales y

de poder.


32


Equipo en pugna. Son muchos los motivos por los que un equipo puede estar en esta

situación, pero casi siempre se debe a que existe un desequilibrio entre:

1º) Desequilibrio entre lo que se da (el trabajo) o lo que se puede dar (la creatividad), y

el salario que se recibe o podemos repartirnos (prestigio).

2º) Desequilibrio entre los que mandan y los que obedecen. Existe falta de

entendimiento.

3º) Los de la derecha y los de la izquierda no se entienden.

Equipo estable. Las demandas son tan claras y el sistema de incentivos tan ajustado,

que todo está perfectamente calibrado. Cuando hay que trabajar más, todo el mundo

sabe qué posición debe de tomar en el grupo, qué se espera de él y cuál será el

beneficio que recibirá por su sobreesfuerzo.


33


1.7. FUNCIONAMIENTO EFICAZ DE LOS EQUIPOS

Una vez que el equipo está formado las Organizaciones deberán mejorar su eficacia y

aumentar la satisfacción de quienes lo componen, por ello su función no debe limitarse a

favorecer la formación de los grupos sino que ha de conocer también la dinámica interna que

se genera en los grupos una vez constituidos para poner los medios que permitan incrementar

su eficacia y desarrollo.

La mejora de los equipos puede realizarse a través de distintos métodos, que varían

notablemente respecto a su enfoque, sus objetivos o métodos de aplicación:

1º) PROCEDIMIENTOS GRUPALES DE CAPACITACIÓN EN LABORATORIO: Los integrantes, a

través de experiencias de participación en grupo desarrolladas en ambientes adecuados

(distinto al centro de trabajo) logran un conocimiento más

real de sí mismo y de los demás basado en la comparación de

las percepciones propias y ajenas, adquiriendo un conjunto

de habilidades que les permita relacionarse adecuadamente

con los demás a la vez que profundizan en la comprensión

de los procesos de funcionamiento de los grupos. Un

ejemplo de estos procedimientos lo pueden constituir los

grupos de formación (T-Groups), los grupos expresivos o el

entrenamiento en habilidades sociales.

2º) DISCUSIÓN EN GRUPO: En las Organizaciones es una práctica habitual recoger de forma

sistemática datos relevantes de la misma a través principalmente de encuestas realizadas a los

propios integrantes de la Organización, información que posteriormente es objeto de análisis a

través de un debato o discusión en grupo por parte de los mismos sujetos que participaron en

la encuesta para evaluar las posibles implicaciones o consecuencias de dichos resultados.

3º) DESARROLLO DE EQUIPOS (Team Builiding): Se trata de una técnica que pretende mejorar

la eficacia del trabajo en equipo a través de procedimientos de aprendizaje a través de la

experiencia, junto a la discusión y solución de problemas (centrados en el establecimiento de

metas, la clarificación de roles y el desarrollo de relaciones interpersonales y de procesos

grupales).


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4º) DESARROLLO INTERGRUPAL: Dado el carácter sistemático del Desarrollo Organizacional,

centrado en la relación entre sus diferentes unidades, resulta fundamental, aparte de analizar

las relaciones interpersonales y los procesos que tienen lugar en los grupos, abordar las

relaciones entre éstos, fundamentalmente aquellas que dan lugar a conflictos disfuncionales

entre los grupos.

Y es que, la mera existencia de varias personas trabajando juntas no basta para que

exista un verdadero equipo de trabajo ya que, en realidad, como señala Alférez (1996), “un

conjunto de personas trabajando juntas constituyen un verdadero equipo de trabajo cuando,

además de la interdependencia existente entre sus funciones, consigue ser más creativo,

productivo y resuelve los problemas mejor que si sus miembros funcionaran a solas. Es cuando

existe una sinergia que consigue que los resultados del equipo sea superior a la de la simple

suma de los resultados individuales”.

En este caso si estamos hablando de un equipo de trabajo eficaz, equipos en los que se suelen

observar ciertas características diferenciales de lo que son los grupos comunes, entre otras:

1º- El equipo de trabajo eficaz posee un objetivo común, un punto de referencia para que sus

integrantes aúnen esfuerzos en la misma dirección.

2º- Los integrantes del equipo eficaz se sienten capaces y confiados en poder superar los diferentes

obstáculos que se van a encontrar en su camino.

3º- Entre dichos integrantes se observa una relación y una comunicación abierta, pueden expresar su

opinión, pensamientos y sentimientos sin ningún temor.

4º- Los miembros son flexibles, ya que tienen la capacidad de asumir diferentes funciones según las

demandas del entorno. Esta adaptabilidad no es sólo un aspecto técnico, sino que engloba cuestiones

como el liderazgo, la cohesión, la motivación en el día a día del grupo.

5º- El equipo obtiene resultados óptimos, un grupo no puede considerarse un equipo de alto

rendimiento si sus resultados no lo demuestran.

6º- El líder del equipo, así como el resto de los integrantes del mismo, reconocen frecuentemente los

éxitos individuales y colectivos.

7º- Los integrantes del equipo se muestran entusiasmados con el trabajo y orgullosos de pertenecer a

ese equipo. Los miembros con confianza y dedicación se sienten capaces de afrontar cualquier reto

gracias a poder no sólo en su propia capacidad individual, sino gracias a saber que se pueden apoyar en

un colectivo dispuesto a ayudar cuando la ocasión lo requiera.


35


Por tanto, y a la vista de lo dicho, para conseguir formar equipos de trabajo que

funcionen eficazmente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo (es decir, aquel

que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal) habrá que tener en cuenta los

siguientes aspectos:

La cohesión.

Para conseguir la cohesión de un grupo, los miembros deben sentirse atraídos por éste: los

miembros deben estrechar sus lazos interpersonales y unirse eficazmente en el desempeño de

las tareas conjugando las habilidades y aptitudes de cada uno.

La asignación de roles y normas

Con el transcurso del tiempo todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen

normas, aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el

comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos

permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.

La comunicación

Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de

cualquier tipo de tarea y fundamental para evitar conflictos. Los

grupos pueden tener estilos de funcionamiento que facilitan u

obstaculizan la comunicación, por lo que será necesario realizar

actividades para analizar esos estilos.

La definición de objetivos

Para que el grupo funcione eficazmente también es necesario que los integrantes del equipo

tengan y sepan cuáles son los objetivos comunes en relación con el trabajo en equipo,

pudiendo, cada miembro, explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales.

La interdependencia positiva

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas

participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje, como

del aprendizaje del equipo en general. Los miembros se necesitan unos a otros, por lo que la

suma de los esfuerzos individuales es más valiosa que el trabajo de un solo miembro.


36


1.8. DIFICULTADES MÁS FRECUENTES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Durante la dirección de una reunión pueden surgir momentos delicados que den lugar a la

disolución de la misma. Conviene conocer algunas de estas dificultades y la manera de

resolverlas:

Son momentos en los que el grupo es incapaz de salir de un punto sobre el que se está

discutiendo y comienza a aparecer cierta apatía y desánimo entre los participantes.

En estos casos conviene utilizar alguna técnica de dinamización de grupos, fundamentalmente

de tipo creativo. Estas técnicas, son muy eficaces ya que permiten poner otra vez en marcha la

dinámica de la reunión al enfrentarse de nuevo al problema desde otra perspectiva.

Los bloqueos se deben a una actitud negativa surgida entre los participantes. Las

causas pueden deberse al surgimiento de conflictos entre participantes o con algún miembro

problemático, por el hecho de que los miembros asisten a disgusto a la reunión, o como

consecuencia del rechazo hacia el moderador por su comportamiento inadecuado hacia el

grupo en general o hacia alguno de sus miembros en particular. Los bloqueos deben ser

evitados fomentando la participación desde el principio, creando un clima de confianza y

evitando comportamientos que puedan generar rechazo.

Bloqueos

Atascos


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En las reuniones no puede evitarse la aparición de conflictos. Hay que estar atento a su

aparición ya que los conflictos personales a menudo pueden disimularse bajo conflictos de

ideas. Si se detecta alguna intervención de este tipo es importante controlarla antes de que

surjan los enfrentamientos. El coordinador de la reunión debe fomentar un clima de

colaboración entre los participantes y sancionar cualquier intervención o ataque de tipo

personal.

Este es uno de los mayores problemas con los que se enfrenta el moderador. Si el

silencio surge como consecuencia de la negativa a comunicarse por parte de los participantes

se trataría de una situación de bloqueo. Otro tipo de silencio es el derivado de la falta de

confianza de los miembros, del miedo o la vergüenza a participar. Generalmente este silencio

se produce en la etapa primera de las reuniones y se soluciona fácilmente con una buena

utilización de las preguntas. Conviene empezar con las preguntas generales y si éstas no tienen

efecto, pasar a las dirigidas, teniendo mucho cuidado de no incomodar a nadie y de no

transmitir la imagen de un interrogatorio.

Se producen fundamentalmente en los momentos en los que el grupo mantiene una

interacción distendida y se implica mucho en el tema tratado. En ocasiones conviene dejar que

se produzca porque estimula la dinámica de la reunión, pero si las desviaciones son

sistemáticas, debe aportarse una postura estricta y solicitar que se retome el tema, cortando

cualquier intervención que pueda provocar un nuevo alejamiento de los objetivos.

Conflictos

El silencio

Desviaciones del

tema


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1.9. DINAMICA DE GRUPOS: TÉCNICAS Y APLICACIÓN

En sentido amplio, la dinámica de Grupos es el estudio de los procesos de grupos

(cohesión, liderazgo, objetivos, normas etc…). Se entiende como una rama de la Psicología

Social que se ocupa del estudio de los fenómenos grupales definiendo con claridad los grupos,

sus clases, sus procesos y todas las demás circunstancias que los caracterizan. En un sentido

más estricto, sin embargo, por dinámica de grupos se entiende el conjunto de aplicaciones

prácticas a la organización, manejo y conducción de grupos (técnicas de dinámica de grupos).

La dinámica de grupos ha tenido y sigue teniendo un interesante y amplio campo de

aplicaciones en la intervención psicosocial. Hay algunas técnicas relativamente simples que son

utilizadas para mejorar el clima social, la productividad y el aprendizaje en determinados

grupos, sin embargo, otros son utilizadas para la integración profunda de los miembros de un

equipo ayudándoles a ser un equipo organizado y cohesionado que funcione de forma

autónoma.

Nosotros en este apartado vamos a centrarnos en las técnicas grupales, que son

procedimientos sistematizados de organizar y desarrollar la actividad del grupo, sobre la base

de los conocimientos suministrados por la Teoría de la Dinámica de Grupos, y que sirven

principalmente para que, a través de la comunicación, se pueda conseguir un objetivo

determinado.

Existen gran número de técnicas y muy diversas, pero en cualquier caso nosotros, a la

hora de su elección, siempre tendremos que tener presente lo siguiente:

a) No hay técnica buena o mala en sí misma, pero la misma técnica de que sea

aplicada de forma efectiva o no, ya que de su eficacia dependerá en gran medida

de los conocimientos que tenga el director/monitor de la técnica en particular.

b) No todas las técnicas sirven para todos los objetivos, ni pueden utilizarse en todos

los sitios, de ahí la necesidad de conocer y utilizar las técnicas adecuadas.

c) Las técnicas son sólo un medio, nunca un fin en sí mismas.


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NORMAS GENERALES PARA EL USO DE LAS TÉCNICAS DE GRUPO

1º- Para utilizar las técnicas de grupo deben conocerse los puntos teóricos de la Dinámica de Grupos

2º- Antes de utilizar una técnica de grupo deben conocerse suficientemente su estructura, su dinámica,

sus posibilidades y sus riesgos.

3º- Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso. Sólo cuando el

coordinador del grupo posee una experiencia suficiente podrá intentar adaptaciones o cambios

justificados por las circunstancias

4º- Las técnicas de grupo deben aplicarse con un objetivo claro y bien definido. El grupo no debe

reunirse para usar una técnica, sino movido por un interés común hacia un objetivo para el cual la

técnica sirva de instrumento.

5º- Las técnicas de grupo requieren una atmósfera cordial y democrática. Utilizarlas como medio de

competición o en un clima autoritario destruiría su efecto

6º- Debe prevalecer en todo momento una actitud de cooperación, recordando que la actitud

competitiva separa, promueve el individualismo y anula la interacción que es fundamental para la vida

del grupo

7º- Debe incrementarse la participación activa de todos los miembros, así como la toma de conciencia

de que el grupo existe en y por ellos mismos. Este sentido de pertenencia al grupo hace pasar del “yo”

al “nosotros”.

8º- Las técnicas de grupo tienen como finalidad implícita los siguientes factores:

Desarrollan el sentimiento del “nosotros”

Enseñan a pensar activamente

Desarrollan capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía, creación y

consenso

Enseñan a escuchar de modo positivo y comprensivo

Crean sentimiento de seguridad, vencen temores e inhibiciones

Favorecen las relaciones personales, permitiendo el desarrollo social del individuo

Contribuyen a que desaparezcan los estereotipos o prejuicios, al favorecer el conocimiento

mutuo


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A la hora de clasificar las técnicas de dinámica de grupos podemos utilizar gran variedad de

criterios, nosotros vamos a dividir las técnicas en función de la necesaria presencia directa de

expertos o no, y en función de sus objetivos o finalidad:

A) En función de la presencia de "expertos"

Técnicas con actividad predominantes de expertos

Entrevista Pública

Simposio

Mesa Redonda o Panel

Técnicas en la que ,además del experto, participa activamente el

grupo

Diálogos simultáneos

Philips 66

Brainstorming

Role Playing

Coloquio/Debates

Grupos de Discusión

Foro

B) De acuerdo con su finalidad principal

Técnicas dirigidas a la satisfacción

socioemocional

Técnicas para conocerse (entrevista

pública..)

Técnicas para establecer mejores

relaciones (rueda de prensa...)

Técnicas dirigidas al desarrollo eficaz de

tareas

Dirigidas a la organización del grupo

role playing, dramatización

Dirigidas a la facilitación de toma de decisiones

frases desordenadas, el juego de la Nasa,

refugio subterráneo

Para trabajar contenidos/problemas

brainstorming, philips 66


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La mayoría de las técnicas grupales pueden tener aplicación en el entorno laboral con

la oportuna adaptación a las características y situación del grupo. No obstante, las

denominadas técnicas para trabajar contenidos/problemas con o sin la ayuda de expertos

pueden tener una aplicación directa en el mundo de las organizaciones empresariales, sobre

todo para su empleo como metodología apropiada en los procesos de formación continua.

Como hemos dicho, el repertorio de técnicas aplicables a los procesos formativos en

las empresas es muy extenso, por lo que aquí simplemente vamos a ofrecer una enumeración

de las más usadas en la actualidad con breves pinceladas sobre su funcionamiento:

Entrenamiento en habilidades sociales: Se trata de la aplicación de un conjunto de

técnicas de aprendizaje (modelado, ensayo de conductas, etc.) que persiguen el desarrollo de

comportamientos sociales más adecuados y eficaces.

Brainstorming (tormenta cerebral): También conocido como “torbellino de ideas”. Su

objetivo consiste en ejecutar y desarrollar la imaginación creativa. Esta técnica de grupo parte

del supuesto de que si se deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con

absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra.

Fases:

1ª. Se desarrollan las ideas, observando unas reglas:

- Las ideas se expresan libremente con independencia de su calidad.

- Toda idea es aceptada, aunque parezca absurda.

- No se critican las ideas ni se evalúan hasta que se hayan

expresado todas.

- Hay que aportar tantas ideas como sea posible.

2ª. En la segunda fase se analizan la viabilidad de las ideas más valiosas.


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Grupo nominal: Se llama nominal porque todos y cada uno de los miembros que pertenecen

al grupo firman sus propuestas con su nombre y apellidos. A las personas se les presenta un

problema, y cada una llega a una solución de manera independiente. Después comparten las

ideas con otras y las sugerencias se discuten para aclararlas. Los integrantes del grupo escogen

las mejores alternativas por voto secreto. Con su aplicación se pretende eliminar la presión

que puede ejercer el grupo sobre cada uno de sus miembros.

Es aconsejable contar con la presencia de un especialista, quien actuará de moderador. Esta

técnica puede utilizarse para la toma de decisiones, y entre sus ventajas podemos señalar:

Oportunidad de igual participación para todos.

Libertad de discusión.

Riguroso control del tiempo que permite el proceso.

Las fases que se siguen en el desarrollo de esta técnica son:

1. Preparación.

2. Formulación de ideas por escrito

3. Presentación de ideas a los demás miembros del grupo.

4. Discusión de las mismas por parte de todos los miembros.

5. Clasificación y ordenación de esas ideas a partir de unos criterios determinados.

6. Decisión final.

Phillips 6-6.: Esta técnica consiste en dividir un grupo grande en subgrupos de seis personas

que discuten un tema durante seis minutos y llegan a una conclusión. La aplicación de la

técnica se desarrolla a través de una serie de etapas:

1. Planteamiento

2. División en subgrupos

3. Elección del portavoz del grupo

4. Discusión del problema

5. Exposición de resultados

6. Síntesis de resultados

Estudios de casos: La técnica consiste en discutir en grupo problemas concretos y en aportar

posibles soluciones a los mismos. Esto es, el grupo comenta un caso escrito, estudiado con

anterioridad por cada uno de los miembros. El caso plantea un problema concreto en campos


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que pueden ser muy diferentes: problemas de personal, ventas, producción, comunicación,

relaciones humanas, etc.

La discusión entre los miembros suele ser animada y estar dirigida por un moderador,

pudiéndose distinguir tres etapas en su desarrollo:

Presentación del problema

Análisis y síntesis de los hechos

Búsqueda de soluciones. Cada uno de su opinión de cómo resolver el problema, buscando,

entre todos, la mejor.

Técnica Delphi: Esta técnica tiene la finalidad de analizar y resolver problemas que afectan al

funcionamiento de una organización. No es una técnica que se aplique a los equipos de trabajo

propiamente dichos, pues no requiere que los miembros estén físicamente presentes, que se

conozcan o que trabajen juntos.

Las fases que se suelen distinguir en la aplicación de esa técnica son:

1. Identificación del problema

2. Elección del grupo de expertos

3. Formulación del problema

4. Elaboración y envío de un cuestionario a los participantes

5. Respuesta y devolución del cuestionario

6. Categorización de las respuestas

7. Elaboración y envío del segundo cuestionario, confeccionado por el coordinador a partir de

las respuestas obtenidas en la fase anterior

8. Respuesta y devolución del nuevo cuestionario

9. Categorización de las nuevas respuestas

10. Toma de decisiones. A la vista de los datos aportados por los expertos, el coordinador toma

la decisión que le lleve a solucionar el problema.

Discusión dirigida: Es una técnica grupal que se utiliza para fomentar la participación de los

miembros a través de sesiones dirigidas por un moderador y en las que se realiza un

intercambio de ideas. Las fases de esta técnica serían:

Preparación. El moderador convoca a los miembros para la fecha fijada y les facilita la

documentación que ha podido reunir sobre el tema en cuestión.


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Discusión de opiniones. En esta fase el moderador pide a los miembros que exprese su opinión

sobre el tema y dirige la discusión.

Conclusión final. El moderador hace un resumen de las ideas expresadas.

Mesa Redonda: Se trata de una discusión con moderador que se realiza ante un grupo de

personas-auditorio a cargo de unos expertos (entre tres y seis). Estas personas tienen que

aportar al tema sus diversos puntos de vista sobre el tema central, estando luego dispuestas a

contestar las dudas del auditorio en un debate posterior.

Simposio: Se trata de un grupo de exposiciones verbales, de unos 20 minutos de duración,

ofrecidas por varias personas cualificadas (entre tres y seis) y que versarán sobre diversas

facetas de un solo tema.

Rueda de Prensa: Los participantes forman grupos (de tres a seis miembros) que simulan ser

cada uno el equipo de redacción de un periódico y tienen distintos temas y distintos intereses.

El secretario del grupo va a ser el reportero que vaya a la rueda de prensa con el “personaje

famoso”, que es el experto invitado.

Foro: Consiste en que un grupo discute sobre un problema, un evento o una materia concreta,

siempre bajo la supervisión de un moderador que se encargará de velar por la participación de

los asistentes.

Incidentes críticos: Es una técnica muy utilizada en los cursos de formación de directivos en

las empresas. Consiste en la elección de un caso real y concluir con una solución al incidente

crítico por parte del grupo de aprendizaje.

Panel: Consiste en escoger a un equipo de especialistas en una materia para que discutan

entre ellos en forma de tertulia ante un auditorio, o tal vez con una estructura de diálogo más

formal, pero siempre asegurando que haya diálogo entre ellos.

Pecera: Es una técnica que consta fundamentalmente de dos círculos concéntricos; en el

circulo interior se sienta el grupo de participantes que será el sujeto activo del aprendizaje. En

el círculo exterior se sientan y observan, sin intervenir, el resto del grupo.

Role Playing (juego de roles): Esta técnica de dinámica de grupos se fundamenta en la

transferencia de vivencias. La asunción de una determinada conducta, rol o papel (ponerse en

lugar de alguien), facilita la comprensión de los problemas que comporta y de las estructuras

psicosociológicas que la configuran.


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Bussiness-Game: Cada participante adopta el papel de un directivo en una supuesta empresa

que compite con otras similares. El objetivo es tomar decisiones, desconociendo las que

tomarán los directivos de las otras empresas en juego. La actividad finaliza con una valoración

en grupo de las decisiones tomadas.

Training Group (Grupo de entrenamiento): Bajo esta denominación genérica se engloban una

variedad de técnicas de dinámica de grupos y terapeúticas que siguen las orientaciones de

K.Lewin y R.Lippit. Consiste básicamente en un grupo reducido cuyos miembros son separados

de su ambiente habitual y reunidos durante varios días con la finalidad de expresar sus

emociones y centrar su atención en los roles y relaciones que se establecen en el grupo.

Otras técnicas:

La sinéctica: utiliza conscientemente los mecanismos psicológicos preconsciente

presentes en la actividad creadora del hombre.

El pensamiento lateral, supone una actitud mental desde la que se busca el cambio

de los modelos mentales que limitan nuestro pensamiento, “movimiento a un lado

u otro”, “distintos caminos”.

La sinapsis: toma el nombre de la palabra homónima, que significa “contacto entre

dos neuronas”, aludiendo así al contacto entre dos ideas para generar una nueva.

La lista de atributos: su pretensión es generar ideas creativas con miras a modificar

o mejorar un producto.

El análisis morfológico: persigue la resolución de problemas mediante el análisis de

las partes o elementos que lo componen


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1.10. EQUIPOS EN ACCIÓN: REUNIONES EFICACES

A) REQUERIMIENTOS MÍNIMOS PARA CELEBRAR UNA REUNIÓN DE TRABAJO.

Las reuniones de trabajo son la plasmación diaria del trabajo en equipo, lo que exige unos

requerimientos mínimos para celebrarla:

Que exista un objetivo que la justifique. Puede ser una reunión:

a) Informativa: en la que se informa a los participantes de ciertos asuntos.

b) Consultiva: en la que se recogen las opiniones de los participantes sobre

un asunto o tema que ha presentado el convocante.

c) De trabajo o analíticas: en las que se ha de analizar algún asunto y aportar

ideas y conocimientos.

d) Para toma de decisiones: en la que se toma una decisión o se define un

camino a seguir de entre las ideas propuestas por los asistentes.

Los participantes

Los asistentes a la reunión, debido a la personalidad de cada uno, van a desempeñar roles en

la misma que pueden ayudar a que se desarrolle bien o que van a obstaculizarla. La mayoría de

los autores sostienen que para que una reunión resulte eficaz el número de miembros debe

estar entre cinco y ocho

La duración

Estará en función de la finalidad de la reunión, así algunas durarán más que otras. En cualquier

caso, si se superan las dos horas es conveniente hacer un descanso mínimo de unos 15

minutos.

El lugar de celebración

El entorno físico (frío, calor, poca luz, interrupciones, la

distribución de las sillas, etc.) hay que tenerlo en cuenta,

pues es fundamental para facilitar el trabajo del coordinador y

la escucha de los participantes.


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B) LA PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN DE TRABAJO POR EL COORDINADOR DEL EQUIPO

Requerimientos:

Precisar el objetivo u objetivos de la reunión: Una reunión debe hacerse para

conseguir unos objetivos concretos, pues si se presentan demasiados temas para

tratar, al final no se profundizará en ninguno de ellos suficientemente.

Facilitar con tiempo suficiente la documentación objeto de la reunión a todos los

miembros del equipo y asegurarse de que la han recibido, así como el Orden del día:

El orden del día de la reunión determina, como su nombre indica, el orden en el que se

van a tratar los asuntos en la sesión y el tiempo asignado a

cada uno de ellos.

Organizar el grupo, así como la distribución espacial y

de tiempos: Es prudente analizar las características y

experiencia profesional de los participantes en la reunión

para ofrecer más o menos tiempo para que hablen, según la información que puedan

aportar. Es conveniente también que el número no sea demasiado grande, por lo que

se pueden nombrar representantes de grupos mayores para facilitar la comunicación

en la sala y que no se repitan asuntos, etc.

Planificar la discusión: Una vez que se ha planificado se hace una convocatoria donde

aparecen: quién la convoca, las personas convocadas, los objetivos por los cuales se ha

organizado la reunión, el orden del día y el lugar. Se debe preparar la documentación

que se vaya a presentar y los recursos que se vayan a utilizar (transparencias, gráficos,

diapositivas, etc.).

Prevenir los detalles (que pueden arruinar la reunión): Participantes con roles

negativos, lugares no adecuados por el ambiente físico, posibles dudas que puedan

surgir a lo largo de la reunión, temas paralelos que puedan eclipsar el asunto principal

que se quiere tratar, etc.


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C) EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES DE TRABAJO

Fase de apertura: Es común, en reuniones de pocos participantes, hacer una presentación de

éstos, a no ser que ya se conozcan. Después se explica brevemente el objetivo de la reunión y

los temas que se van a tratar. Se explica el método de trabajo antes de entrar a debatir el tema

(ej.: lluvia de ideas).

Fase de análisis y discusión: Se exponen ideas, soluciones, etc., y se van dando opiniones

sobre el análisis de las mismas. Mientras, el coordinador de la reunión tiene que:

- Dirigir la reunión, para centrar el tema.

- Dinamizar la reunión y fomentar la participación de todos los asistentes.

- Aclarar las dudas que vayan surgiendo.

- Sintetizar las ideas con el fin de acercar posturas.

- Moderar los comentarios que surjan y templar los ánimos exaltados.

El secretario irá tomando notas de lo dicho, de las opiniones y de los acuerdos adoptados,

para, finalmente, redactar el acta.

Fase de toma de decisiones: Una vez que se fijen acuerdos y su puesta en práctica, se

designará a los participantes responsables del seguimiento y la ejecución.

También se establecerá una fecha para terminar la tarea.

Fase de cierre y acuerdo (con constancia escrita de los mismos y envío de una copia a los

participantes y original firmado por todos): En el acta se recoge la relación escrita de lo

acordado o tratado en la reunión y de los responsables de su ejecución.

Además se puede recoger información de los participantes sobre el desarrollo de la reunión a

través de una evaluación en forma de cuestionario.


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D) PAPEL Y FUNCIONES DE LOS PARTICIPANTES

Los participantes en la reunión deben….

Ser puntuales.

Hablar en el momento oportuno.

Escuchar evitando interrumpir.

No formar grupillos, realizando comentarios al margen de la reunión.

Asumir como propios los acuerdos adoptados por la mayoría.

Ejecutar las acciones y los compromisos contraídos en la misma.

Tratar de no interrumpir la reunión (con entradas, salidas, móviles, etc.).

La comunicación durante la reunión se favorece si.…

Existe una relación afectiva o afinidad entre los participantes.

Se produce la escucha activa

Se adoptan incentivos verbales o gestuales para el que habla, como asentir con

la cabeza.

Se parafrasea o utilizan expresiones que resuman lo dicho por la persona que

está hablando.

La comunicación durante la reunión se dificulta si.…

Oímos sólo lo que nos interesa.

Tenemos prejuicios.

No entendemos el significado de las palabras que utiliza el que nos habla.

Interrumpimos al que habla.

El director o moderador de una reunión debe seguir algunas reglas básicas:

No competir con los demás miembros del grupo, evitando expresar sus

opiniones, formular propuestas o evaluar alternativas, ya que si aporta sus

ideas tenderá a favorecerlas.

Escuchar, que es algo más que oír


50


Evitar que nadie se ponga a la defensiva, escuchando sus puntos de vista,

invitándole a que desarrolle a fondo sus argumentos

Cuidar de que todos participen, procurando que los más pasivos intervengan y

que los más habladores no monopolicen la discusión.

Procurar que los asistentes trabajen con una cierta sincronización, evitando

que, por ejemplo, unos se dediquen a aportar información, mientras que otros

se concentran en formular alternativas o en definir el problema

E) ERRORES QUE PROVOCAN EL FRACASO DE LAS REUNIONES

La ausencia de un Orden del día.

La falta de un objetivo concreto.

La dispersión, los cambios de tema o

el salirse del mismo.

No haberla convocado con tiempo suficiente.

No haber entregado a los participantes la documentación con tiempo

suficiente para su estudio.

Las impuntualidades en el comienzo.

El no fijar una hora máxima de finalización de la reunión.

Una mala distribución espacial de los asistentes (con pérdidas de visión y/o

audición).


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Convocatoria de la reunión a una hora o un día inapropiados.

Las interrupciones externas.

La falta de autoridad del coordinador de la reunión (en la asignación de turnos

de palabra, mantenimiento del silencio, control de tiempos de intervención,

etc.).

Reuniones demasiado largas.

Reuniones con demasiados participantes.

Cuando hay muy poca información sobre el tema que se trata.

La falta de concreción en las conclusiones. Es fundamental que, al final de la

reunión, sepamos “qué hay que hacer”, “quién lo tiene que hacer”, “cuándo

tiene que hacerlo” y “cuándo tiene que dar cuenta al resto de haberlo hecho”.

El exceso de enfrentamientos por motivos extraprofesionales.

El que no tenga interés el asunto a tratar.

La susceptibilidad y falta de confianza de los asistentes o las ausencias en

cascadas de la reunión.

Elementos externos negativos (calor, frío, ruidos, escasez de espacio, etc.).


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F) GUÍA DE DIRECCIÓN DE REUNIONES DE TRABAJO

El convocante es el principal responsable del desarrollo de una reunión. Lo

primero que tenemos que preguntarnos es qué es lo que queremos conseguir con la

reunión. Esto nos ayudará para establecer la estrategia apropiada para lograrlo.

Pasos a seguir:

Antes de la reunión

¿A quiénes vamos a convocar? ¿En calidad de qué?

Información previa que vamos a entregar para preparar la reunión.

Día, hora y lugar más adecuados.

Comprobar que la sala dispone de todo lo necesario y no va a estar ocupada

por otro equipo que la ha solicitado con mayor antelación.

Durante la reunión

Explicitar el objetivo a los asistentes.

Definir las normas de desarrollo.

Tomar notas a través de un miembro que hace de secretario.

Definir el mecanismo de la toma de decisiones.

Resumir las conclusiones.

Ser muy objetivos en la asignación de turnos y tiempos de intervención.

Impedir que se divague en exceso, se introduzcan temas nuevos de debate o se

interrumpa a quien tiene el turno de palabra.

Evitar los sarcasmos, el lenguaje sexista, racista, o los insultos.

Ser escrupuloso en la defensa del respeto de opciones religiosas, sexuales,

políticas, o de cualquier otro signo.


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Después de la reunión

Enviar las conclusiones por escrito a los participantes.

Hacer un seguimiento de los acuerdos.

Hacer una valoración/reflexión de la reunión.

G) EVALUACIÓN Y CONTROL DE UNA REUNIÓN DE TRABAJO: PREPARACIÓN, ORGANIZACIÓN,

PARTICIPACIÓN, CLIMA, CIERRE Y RESULTADOS.

Preparación

1º- Hacer un esquema

Tema y objetivo a conseguir

Puntos a resaltar. Consecuencias y soluciones posibles

Asistentes probables y sus características

2º- Plantear la reunión

¿Había un orden del día entregado a tiempo y de forma adecuada?

¿Se entregó la documentación con tiempo suficiente?

¿He establecido acuerdos previos con participantes “claves”?

3º- Prevenir los detalles

Lugar, hora, materiales de apoyo

Citaciones e información precisa

Comodidad en el ambiente físico


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Organización, conducción y desarrollo

1º- Iniciación

¿Se comenzó a la hora prevista?

¿El local reunía todos los requisitos?

¿Se siguió el orden del día y se trataron todos los temas?

¿No se permitieron interrupciones ni salirse del tema?

¿Se respetaron los turnos de palabra?

¿Se impidió la formación de grupitos al margen de la reunión?

2º- Participación

¿Han participado todos los miembros suficientemente?

¿Ha habido algunos que han tratado de monopolizar la reunión?

¿Los participantes han escuchado con atención y en silencio?

¿Han asistido casi todos los convocados?

3º- Clima

¿Se conservó el interés durante toda la reunión?

¿Han existido tensiones o fricciones entre los participantes?

¿Ha existido espíritu de colaboración entre los miembros?

¿El clima ha sido distendido, agradable y positivo?

4º- Cierre

¿Se han logrado los objetivos propuestos?

¿El grupo sale más cohesionado que antes de la reunión?

¿Se han redactado las conclusiones con un plan de acción de quién, cómo y

cuándo llevar a cabo los acuerdos previstos?

¿Se terminó a la hora prevista?


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Evaluación y Feed-Back

1º- Evaluar las tareas realizadas en la reunión:

El proceso

Los resultados

Análisis y balance de aciertos y errores

2º- Promover la actuación posterior:

Seguir el curso de las decisiones adoptadas

Informar a los interesados

Controlar la ejecución de lo prometido

Agradecer la colaboración


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1.11. PARTICIPACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LA TOMA DE DECISIONES

La utilización de los grupos como forma de participar en la resolución de problemas y en la

toma de decisiones que de alguna manera afectan a la organización no está exenta de

dificultades. Es mucho más efectivo un grupo si al realizar su trabajo de resolución de

problemas, de toma de decisiones y de ejecución de las mismas actúa metódicamente. El

método consiste en seguir con rigor las siguientes etapas:

1. Definición del problema. Esta etapa es particularmente difícil al tender a confundir un

síntoma concreto con un problema. Por ejemplo, si aumentan las bajas o el

absentismo laboral, si se enrarece el clima en el trabajo o se producen más accidentes,

lo normal es que nos encontremos con el síntoma de un problema que tenemos que

identificar.

2. Formulación de alternativas. Una vez definido cuál es el problema, tenemos que

formular alternativas que nos conduzcan a su solución. En esta etapa, el riesgo

consiste en evaluar la primera alternativa. En lugar de esta postura, debemos dejarnos

llevar por la espontaneidad y anotar todas las alternativas que se les pase por la

cabeza a todos los miembros del grupo, y posponer para más adelante la evaluación.

Para esto es aconsejable el uso de la técnica “brainstorming” (lluvia de ideas).

3. Evaluación de alternativas. Al contrario que en la etapa anterior, ésta debe de

destacar por el rigor mental. Este rigor empieza por la identificación de los criterios

bien definidos que guían nuestra evaluación. Hay que esforzarse en identificar los

criterios más relevantes y anotarlos delante del equipo. Si estos criterios están claros

para todos, la evaluación de las alternativas es sencilla. En ocasiones el grupo se puede

quedar atascado en esta tercera etapa por ausencia de claridad o de consenso en los

criterios.


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En el momento en el que el grupo formula las alternativas y las evalúa, es cuando tenemos que

tomar una decisión. Esta etapa es principal, ya que para la toma de decisión el grupo puede

seguir varios procedimientos:

a. Decisión por minoría. En ocasiones, una minoría defiende su alternativa con tanta

contundencia, que no deja a los demás la oportunidad de expresar sus objeciones a

esa alternativa o de argumentar a favor de otras. Es por ello, que cuando hay que

implantar la decisión, se da una falta de

compromiso de los demás con la alternativa

aprobada. También puede darse el caso de

que la mayoría se sienta despreciada, y la

unidad del grupo corra peligro.

b. Decisión por mayoría. Este procedimiento tiene un nivel alto de legitimación en

ámbitos muy diversos. Y esa legitimación radica en la eficacia. Si no se acepta la regla

de la mayoría, se paralizarían las instancias colectivas. Pero, en este procedimiento,

también existen inconvenientes, como el que la minoría no se sienta escuchada, y por

ende, no comprometerse con la decisión.

c. Decisión por falta de respuesta. Cada vea que un miembro del equipo formula una

propuesta, y el resto elude una respuesta, el grupo, implícitamente está tomando una

decisión: la de no seguir con dicha propuesta. Esto puede ocurrir frecuentemente en

cualquier reunión, pero el problema radica en la calidad de esa propuesta que hemos

descartado, y en la consiguiente reacción del que la haya propuesto, sintiéndose

desanimado a continuar aportando ideas.

d. Decisión por consenso. Este procedimiento se da cuando todos los miembros del

grupo han tenido la oportunidad de razonar las alternativas, y de sopesar las ventajas y

los inconvenientes de las demás propuestas y de las suyas propias. Este procedimiento


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es largo, pero tiene la ventaja de que, una vez tomada la decisión, todos trabajarán

con el objetivo de llevar a cabo esta propuesta.

e. Decisión por unanimidad. Si se debaten los pros y los contras de las alternativas

seleccionadas por el equipo, en ocasiones pueden coincidir en la elección de una como

preferida. Esta es la situación ideal a la que deberíamos aspirar en todo momento.

Una vez tomada la decisión, hay que implantarla y es entonces cuando nos enfrentamos a

otra clase de problemas: el cómo implantar la decisión. En este punto nos resulta útil definir

este nuevo problema, para lo cual necesitamos formular alternativas, evaluarlas y desarrollar

criterios de evaluación.


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ANEXO 1 MÉTODO DE DESARROLLO DE EQUIPOS (TEAM BUILDING)

Es uno de los métodos existentes para fomentar el crecimiento y funcionamiento

eficaz de los equipos. Este método de intervención se aplica a grupos cuyos miembros se

reúnen durante dos o tres días, y con la ayuda de un gerente externo en colaboración con la

Dirección intentan aprender nuevas habilidades de trabajo y mejorar su funcionamiento como

equipo.

Según este método, el equipo le presta especial atención a problemas que le afectan, y

pone en práctica las medidas que constituyen el resultado de su discusión de grupo.

Gil y García (1996) expusieron de forma esquemática las fases de aplicación del

método de desarrollo de equipos:

1. Preparación.

Condiciones y requisitos para su aplicación:

Estudio de la utilidad de aplicación en un equipo de trabajo.

Compromiso por parte de la dirección de apoyarlo, usando los medios económicos y

humanos necesarios.

Pacto de condiciones entre Dirección y consultor, como la influencia que tendrán las

decisiones tomadas por el equipo.

Creación de un clima adecuado: cuidando todas las relaciones:

a) Relación Dirección-Jefe del equipo: implica la selección del jefe del grupo, éste debe

identificarse con los objetivos, ser competente y asumir su rol. Una vez haya sido

elegido se le debe de informar sobre todos los compromisos, objetivos, su rol, etc.


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b) Relación consultor-equipo de trabajo: mediante una discusión el consultor aclara a los

miembros del grupo el objetivo y las condiciones pactadas, técnicas, características del

método y las condiciones y duración de su participación.

c) Relación consultor-miembros del equipo: el consultor obtiene la información

necesaria y ayuda a los integrantes a conocerse mejor.

2. Introducción de las actividades: mediante:

Explicaciones recordatorias del consultor y del jefe del grupo.

Aportación de opiniones y expectativas de los integrantes.

Comienzo de una actividad grupal como el análisis del funcionamiento del equipo.

Establecimiento del nuevo método de trabajo como los procesos de grupo o el uso de

la retroalimentación.

3. Diagnóstico: incluye estas actividades:

Recogida de información sobre el equipo, tanto subjetiva como informes objetivos.

Estos datos se pondrían en conocimiento del grupo.

Delimitación de problemas.

Redefinición de problemas.

Análisis de problemas: determinación de los problemas básicos, sus síntomas y sus

interrelaciones casuales.

Valoración y selección de problemas: establecimiento de prioridades según la urgencia

e importancia, y si es al equipo al que le corresponde su solución.

4. Solución de problemas y toma de decisiones: según el procedimiento habitual:

Elección de acciones.

Propuesta de acciones para la resolución de problemas.

Valoración de acciones propuestas.


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5. Planificación de la acción: tienen que estar muy claras las unidades en que se va a

aplicar, el comienzo y la duración; la asignación de recursos; estrategia general y los

sujetos que la llevarán a cabo.

6. Puesta en práctica: incluye la ejecución de la acción asignada y la supervisión de su

aplicación.

7. Seguimiento: establecimiento de sistemas de control, elección del equipo

investigador, desarrollo del proceso de seguimiento realizando simultáneamente

reuniones del grupo de seguimiento y entrevistas con los directivos y los

correspondientes jefes de grupo.


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BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA

ALFÉREZ, R.: Las técnicas de Reunión y Presentación. En El capital humano y la

empresa. Madrid: Copper & Lybrand/Cinco Días.1996.

ANTOS, K. (1985): “Práctica de la dinámica de grupos”. Barcelona: Herder.1985

BORRELL, F.”Cómo trabajar en equipo”. Ediciones Gestion 2000. Barcelona, 1996.

FERNÁNDEZ TORRES, P.: “La función tutorial”. Madrid. Castalia/MEC.

GIMENEZ ALVIRA. J.A. “El grupo y su dinámica”. Zaragoza. ICE. Universidad de

Zaragoza, 1980.

LEAL MILLÁN, A. “El factor humano en las relaciones laborales”. Ed. Pirámide. Madrid,

1999.

RODRÍGUEZ PORRAS, J.M.: “El factor humano en la empresa”. Bilbao, Deusto, 1994

El trabajo en equipo y su valor estrategico

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