elec Claves de rentabilidad minorista Dr Martin Zemborain.ppt

CLAVES DE LA RENTABILIDAD CLAVES DE LA RENTABILIDAD MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE

RETAILERS EXITOSOSRETAILERS EXITOSOS

Presentación para el Simposio Nacional Presentación para el Simposio Nacional de Electrodomésticosde Electrodomésticos

Profesor Martín Zemborain, PhD

IAE Business School

Universidad Austral

Profesor Guillermo D’Andrea, PhD

IAE Business School

Universidad Austral

Bogotá, 15 de Agosto 2008

Para poder competir en los mercados actuales, un retailer debe tener un plan que tenga en consideración

los tres vértices de este triángulo

Consumidor Buscador Valor

Retailer de Valor

China

La nueva trinidad del RetailLa nueva trinidad del Retail

Consumidor Buscador de ValorConsumidor Buscador de Valorcon Demandas Implacablescon Demandas Implacables

La nueva ecuación de valor = P * C

P C (Histórica) Valor Esperado*

P C (Histórica) Valor Esperado*

P C Nuevo Valor Demandado*

Frustrados con Presupuesto Frustrados con Presupuesto LimitadoLimitado

Variedad con Presupuesto Variedad con Presupuesto LimitadoLimitado

Cazadores con DineroCazadores con Dinero

Cazadores de OfertasCazadores de Ofertas Calidad y Poco TiempoCalidad y Poco Tiempo

18% 23% 19%

22% 18%

Los Consumidores Latinoamericanosy su orientación al precio

Dentro de la Mente y el Bolsillo del Consumidor LatinoamericanoThe Coca-Cola Retailing Research Council - 2005

Frustrados con Presupuesto Frustrados con Presupuesto LimitadoLimitado

Variedad con Presupuesto Variedad con Presupuesto LimitadoLimitado

Cazadores con DineroCazadores con Dinero

Cazadores de OfertasCazadores de Ofertas Calidad y Poco TiempoCalidad y Poco Tiempo

25% 35% 11%

5% 25%

Los Consumidores Colombianos (Bogota)

y su orientación al precio

Dentro de la Mente y el Bolsillo del Consumidor LatinoamericanoThe Coca-Cola Retailing Research Council - 2005

El Consumidor Buscador de ValorEl Consumidor Buscador de Valor

Quien genere mayor valor para el Quien genere mayor valor para el cliente tendrá acceso a una porción cliente tendrá acceso a una porción

significativa del mercadosignificativa del mercado

75% a 80% de los consumidores en

Latinoamérica orientados a precio…

China y el cambio de paradigma: China y el cambio de paradigma: de la escasez a la abundanciade la escasez a la abundancia

LujoLujoEscasoEscaso

CaroCaroDeseoDeseo

TecnologíaTecnologíaChina = AbundanteChina = Abundante

BaratoBaratoDecisiónDecisión

El Retailer de ValorEl Retailer de Valor

Como se crean y mantienen las ventajas competitivas?

Creando Creando VALORVALOR para el cliente para el clienteCreando Creando VALORVALOR para el cliente para el cliente

El Retailer de ValorEl Retailer de Valor

Como se crea el “mejor valor” en retailing?

Con los mejores productos y servicios “únicos”

DIFERENCIACIONDIFERENCIACION

Ofreciendo productos y servicios de calidad “al menor costo posible”

EFICIENCIAEFICIENCIA

El Retailer de Valor: DiferenciaciónEl Retailer de Valor: DiferenciaciónLas 8 Claves del Éxito en RetailLas 8 Claves del Éxito en Retail

LUGARLUGAR

SISTEMAS

COMUNICACIONCOMUNICACION PRODUCTOPRODUCTO

LOGISTICA PROVEEDORES

PERSONASPERSONAS VALORVALOR

El Pentágono y el TriánguloEl Pentágono y el Triángulo

Qué rol cumplen el pentágono y el Qué rol cumplen el pentágono y el triángulo?triángulo?

Pentágono:

Traer gente a la tienda Generar Tráfico

Triángulo:

Traer dinero a la caja Generar Margen

5 Preguntas clave para cada vértice del 5 Preguntas clave para cada vértice del pentágonopentágono

¿Estamos ganando?

¿Por cuánto? (¿por poco o por mucho?)

¿Está mejorando o empeorando? (tendencias)

¿A alguien le importa?

¿Es sostenible?

Conceptos del pentágonoConceptos del pentágono

LUGAR

Tamaño

Ubicación

Presentación y diseño

PRODUCTO

Diseño & Moda

Intensidad

Surtido

VALOR

Precio

CalidadPERSONAS

Servicio

Clima

Conocimiento

COMUNICACIÓN

Promocional

Posicional

Conceptos del triánguloConceptos del triángulo

SISTEMASSISTEMAS

Proveen el mecanismo paraProveen el mecanismo paracontrolar los flujos y operaciones ...controlar los flujos y operaciones ...Esenciales para manejar las Esenciales para manejar las categoríascategoríasítem por ítem, tienda por tienda,ítem por ítem, tienda por tienda,mercado por mercado.mercado por mercado.

PROVEEEDOREPROVEEEDORESS

Socios en la comercialización y Socios en la comercialización y distribución ... distribución ... La eficacia de la relación La eficacia de la relación determina el costo de determina el costo de mercaderías vendidas, así mercaderías vendidas, así como también la capacidad como también la capacidad para implementar algunas para implementar algunas actividades comerciales.actividades comerciales.

LOGISTICALOGISTICA

Movimiento físico de las Movimiento físico de las mercaderíasmercaderíasa las tiendas....a las tiendas....Una frontera importante para Una frontera importante para mejorar la gestión de activos y mejorar la gestión de activos y reducir los costos.reducir los costos.

El Retailer de Valor: DiferenciaciónEl Retailer de Valor: Diferenciación

La primera regla minorista “Localización, Localización, Localización” evolucionó a la nueva

regla de la “marca”: Diferenciación, Diferenciación,

Diferenciación

CASOS DE EXITO CASOS DE EXITO EN EL SECTOR EN EL SECTOR

ELECTRO - ELECTRO - DOMESTICOSDOMESTICOS

Conclusiones de experiencias Conclusiones de experiencias exitosasexitosas

Elegir al segmento de consumidores que Elegir al segmento de consumidores que quiere servir (“segmento objetivo”)quiere servir (“segmento objetivo”)

Elegir un posicionamiento diferenciador con Elegir un posicionamiento diferenciador con una propuesta de valor específica para el una propuesta de valor específica para el segmento seleccionadosegmento seleccionado

Conclusiones de experiencias Conclusiones de experiencias exitosasexitosas

Innovar constantemente Innovar constantemente NO DORMIRSE NO DORMIRSE EN LOS LAURELESEN LOS LAURELES

Recordar que la pregunta más importante Recordar que la pregunta más importante que debe responderse es:que debe responderse es:

Habiendo tantos competidores, Habiendo tantos competidores, POR QUE POR QUE LOS CLIENTES VAN A ELEGIRME A LOS CLIENTES VAN A ELEGIRME A MI??MI??

El Retailer de Valor:El Retailer de Valor:EficienciaEficiencia

El comercio minorista moderno se ha convertido en un negocio intensamente

dirigido por la información

En qué se apoya su desempeño?

MEDIR – MEDIR - MEDIR

El Retailer de Valor: EficienciaEl Retailer de Valor: Eficiencia

Si su contribución por metro es alta, cómo “ocurrió”?

Fue una rotación excepcional?Fue un mejor manejo del margen?Tuvo mayor “Intensidad de Mercadería”?Sus vendedores fueron mas productivos?O fue que … tuvo suerte?

No se puede dirigir lo que no se puede medir. Tampoco lo que se puede medir pero no se comprende apropiadamente.

El Retailer de Valor: Qué medir?El Retailer de Valor: Qué medir?

Indicadores que identifican la salud del negocio

1. Modelo Estratégico de Rentabilidad

2. Modelo de Productividad de los Recursos

3. Revisión de líneas

4. Gestión de las categorías (desempeño y roles)

5. La Brecha de los Beneficios

1. El Modelo Estratégico de Rentabilidad 1. El Modelo Estratégico de Rentabilidad “DuPont”“DuPont”

Margen Neto

Beneficios D. I.Ventas Netas

Ventas NetasActivos

Beneficios D. I.Activos

A c t i v o s Pat. Neto

Beneficios D. I.Pat. Neto

x

=

Rotación de Activos

x

ROAApalancamient

o Financiero

=

ROE

FinanzasGestión de Recursos

1. El Modelo Estratégico de 1. El Modelo Estratégico de RentabilidadRentabilidad

Utilizado por:Niveles directivos altos

Gerencias divisionales y regionales

Objetivo:Es adecuada esta estrategia?

2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los RecursosRecursos

Qué es gestión estratégica de Recursos en Retailing?

Gestión de los márgenes minoristas

Gestión de inventarios

Gestión del espacio en la tienda

Gestión de la carga de trabajo en la tienda

Gestión de los márgenes minoristas

Gestión de inventarios

Gestión del espacio en la tienda

Gestión de la carga de trabajo en la tienda

La mercadería constituye el valor totalel valor total que se ofrece al cliente y la la basebase de la rentabilidad

2. Los Recursos Estratégicos 2. Los Recursos Estratégicos MinoristasMinoristas

MárgenesMárgenes InventariosInventarios EspacioEspacio PersonasPersonas

•Margen bruto es más que el spread entre el precio de compra y venta. Los descuentos pueden hacer la diferencia

•Alto costo de mantenimiento

•Costos extrema-damente altos si se almacenan las mercaderías equivocadas

•Costos que van entre un 10% a un 25% de las ventas

•Altos costos de entrada y salida

•Típicamente abarcan entre el 40% y el 60% de los costos operativosG

asto

s

•Altas inversiones en tecnología son necesarias para mejorar los márgenes netos como ser la RDP

•Implica del 60% al 80% del capital de trabajo

•Equivale entre el 40% y el 60% de los activos totales

•Equivale entre el 25% y el 50% de los activos totales

•En general, la inversión mas costosa del retailer

•Altamente costoso de conseguir y retener

•No hay suficientes personas con las habilidades y actitudes adecuadas

Inve

rsio

ne

s

Favorablemente

compradas

Adecuadamente elegidas

Atractivamente

exhibidas

Inteligentemente sugeridas

Res

ulta

dos

2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los Recursos: “La Matriz Maestra” Recursos: “La Matriz Maestra”

Ventas netas Metros2 de vta.

Inventario Metros2 de vta.

Ventas netas Inventario

Ventas netas Empleados FTE

Metros2 de vta.Empleados FTE

Margen BrutoMetros2 de vta.

Margen BrutoInventario

Margen BrutoEmpleados FTE

GMROI

GMROS

GMROLXX ==

XX ==

XX ==

==

==

XX

XX

Margen BrutoVentas netas

Intensidad de Mercadería

Intensidad de Servicio

2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los RecursosRecursos

“La Matriz Maestra” “La Matriz Maestra”



Ventas netas Metros2 de vta.

Inventario Metros2 de vta.

Metros2 de vta.Empleados FTE

Margen BrutoMetros2 de vta.

Margen BrutoInventario

Margen BrutoEmpleadosXX ==

XX ==

XX ==

==

==

XX

XX


Apertura hasta el margen neto

Cost. OperativosMetros2 de vta.

Cost. OperativosInventario

Cost. OperativosEmpleados

Ventas netas Empleados FTE

Ventas netas Inventario --

Margen NetoMetros2 de vta.

Margen NetoInventario

Margen NetoEmpleados==

==

==

GMROI

GMROS

GMROL

NMROINMROI

NMROSNMROS

NMROLNMROL

--

--

2. Usando los GMs para la Gestión de 2. Usando los GMs para la Gestión de Recursos: Tienda de DepartamentosRecursos: Tienda de Departamentos

B/A

A/B

A/A

B/B

Alto

Bajo

AltoBajo

GM

RO

S

xGMROI

+ Espacio Revisar surtido

Revisar staff

+ Espacio+ Stock+ Staff

Mirar el mercado- Espacio- Stock- Staff

= espacio y + inventario

o- espacio e =

inventario

x

2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los Recursos Recursos

Utilizado por:Gerentes de tiendas

Compradores y Merchandisers

Objetivos:Cambiar el espacio, los inventarios o las personas

Maximizar GMROS

Maximizar GMROI, sujeto a maximizar GMROS

Optimizar GMROL

GESTIONANDO:

MARGENES

INTENSIDAD DE MERCADERIA

INTENSIDAD DE SERVICIO

Niveles Significativos de Medición Niveles Significativos de Medición

GMROS GMROLGMROI

Corporativo

ROEROA

Medible Requiere Modificación No Significativo

División

Mercado

Tienda

Departamento

Clase

Línea fina de clase

SKU / Item

3. Revisión de Líneas3. Revisión de Líneas

El GMROI sirve como “semáforo” para identificar problemas

Revisar líneas de productos para tomar decisiones:

SurtidoNegociación con proveedores

Departamentos Ventas Margen Ventas/ GMROInetas bruto Inventario

01 Equipamiento tenis$ 7.751 37.4% 3.7x $1.3802 Ropa de tenis $11.218 40.8% 2.9x $1.1803 Equipamiento Ski $56.213 35.5% 2.6x $0.9204 Ropa de Ski $39.676 43.2% 2.8x $1.21

Depto. Equip. Ski Ventas Margen Ventas/ GMROICategorías netas bruto Inventario31 Skis $20.889 36.2% 3.7x $1.3432 Botas $23.923 33.5% 2.4x $0.8033 Bastones $ 863 42.2% 3.3x $1.3934 Correas $10.004 37.7% 2.9x $1.09

Botas de ski Modelo Precio Ventas Margen Ventas/ GMROI Marcas Netas Bruto Inventario321 Ticonderoga RS125 $150.00 $3.424 33.1% 2.3x $0.76322 Marca privada I XW35 $ 89.95 $2.767 38.8% 2.9x $1.13323 Davenport ZE01 $145.50 $1.895 32.9% 2.5x $0.82324 Marca privada IITU252 $ 99.95 $1.644 38.6% 2.8x $1.08

3. Ejemplo de Revisión de una Línea:3. Ejemplo de Revisión de una Línea:Tienda de artículos deportivosTienda de artículos deportivos

4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Clasificando los SKUs en función de su Clasificando los SKUs en función de su

desempeñodesempeño

A/B

B/A

A/A

B/B

Alto

Bajo

AltoBajo

Marg

en B

ruto

en

$

xVentas en Unidades

x



El cuadrante A/A: Las “ESTRELLAS”El cuadrante A/A: Las “ESTRELLAS”

Tienen alto volumen y alto margen brutoTienen alto volumen y alto margen brutoEl trabajo de los compradores es probar y El trabajo de los compradores es probar y

expandir el surtidoexpandir el surtidoNegociar con proveedores para que “traigan Negociar con proveedores para que “traigan

mas productos como éstos”mas productos como éstos”



El cuadrante A/B: Los “LENTOS”El cuadrante A/B: Los “LENTOS”

Produce alto margen bruto, pero pocas Produce alto margen bruto, pero pocas unidadesunidades

Todos los SKUs en este cuadrante son Todos los SKUs en este cuadrante son mantenidos porque generar margen bruto alto mantenidos porque generar margen bruto alto es más importante que vender muchas es más importante que vender muchas unidadesunidades

Probar técnicas de merchandising para que Probar técnicas de merchandising para que vendan mas unidades (por ej., exhibición)vendan mas unidades (por ej., exhibición)



El cuadrante B/A: Los “El cuadrante B/A: Los “LIDERES DE PERDIDALIDERES DE PERDIDA””

Venden muchas unidades, pero generan bajo Venden muchas unidades, pero generan bajo margen brutomargen bruto

Los compradores retendrán los mejores SKUs y Los compradores retendrán los mejores SKUs y descartarán los demás descartarán los demás “ “Recortar”Recortar”

Algunos SKUs serán Algunos SKUs serán mantenidos como mantenidos como líderes líderes de pérdida para atraer alto tráficode pérdida para atraer alto tráfico

El trabajo clave del comprador es probar los El trabajo clave del comprador es probar los SKUs y mover algunos de estos hacia arriba, al SKUs y mover algunos de estos hacia arriba, al cuadrante A/A, mejorando los porcentajes de cuadrante A/A, mejorando los porcentajes de margen bruto (renegociando el costo de margen bruto (renegociando el costo de mercaderías vendidas, a través de incrementos mercaderías vendidas, a través de incrementos selectivos de los precios o a través de menores selectivos de los precios o a través de menores rebajas y promociones)rebajas y promociones)



El cuadrante B/B: Los “ ? ”El cuadrante B/B: Los “ ? ”

Los SKUs venden pocas unidades y además Los SKUs venden pocas unidades y además generan margen bruto bajogeneran margen bruto bajo

La mayoría de estos SKUs van a ser descartados La mayoría de estos SKUs van a ser descartados para hacer lugar para nuevos SKUspara hacer lugar para nuevos SKUs

Algunos SKUs pueden ser retenidos mejorando Algunos SKUs pueden ser retenidos mejorando margen o volumen, de manera tal que se margen o volumen, de manera tal que se muevan a alguno de los otros tres cuadrantesmuevan a alguno de los otros tres cuadrantes

4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Arreglando el surtido de acuerdo a su Arreglando el surtido de acuerdo a su


A/B

B/A

A/A

B/B

Alto

Bajo

AltoBajo

Marg

en B

ruto

en

$

xVentas en Unidades

x

“Líderes de pérdida”Seleccionar, recortar, mejorar

Arreglar,Descartar

?

“Lentos”Mantengo y empujo

“Estrellas”Quiero mas!

4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de categoríasRoles de categorías

Dos roles fundamentalesDos roles fundamentales

A/B

B/A

A/A

B/B

Alto

Bajo

AltoBajo

Marg

en B

ruto

en

$

xVentas en Unidades

xGENERARTRAFICO

4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de categoríasRoles de categorías

Dos roles fundamentalesDos roles fundamentales

A/B

B/A

A/A

B/B

Alto

Bajo

AltoBajo

Marg

en B

ruto

en

$

xVentas en Unidades

x

GENERARMARGEN

4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de las categoríasRoles de las categorías

Dos Roles FundamentalesDos Roles Fundamentales

Generar MargenGenerar Margen: “: “Traer dinero a la caja”Traer dinero a la caja”

Generar Tráfico: “Traer clientes a la tienda”Generar Tráfico: “Traer clientes a la tienda”

4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de las categoríasRoles de las categorías

Otros Roles:Otros Roles:

Generar Imagen: 10% a 15%Generar Imagen: 10% a 15%

Hacer Pruebas: 10% a 15%Hacer Pruebas: 10% a 15%

Generar impulsoGenerar impulso

Mejorar / complementar surtidoMejorar / complementar surtido

5. La Brecha de los Beneficios5. La Brecha de los Beneficios“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”

El principal objetivo debe ser maximizar el GMROS

Pero la clave de un modelo exitoso es lograr que el NMROS (Margen Neto / m2) muestre

una tendencia de crecimiento

NMROS = GMROS – Gastos Operativos / m2


Como hacer para que el NMROS crezca?

Aumentando Márgenes /

m2

Reduciendo Gastos / m2


2326.3 27.9

32.435.5

38.843.2

47.253.5

59.1 61 61.9 63.365.9

69.174.9

81.6

88 89.693.9

16.4 18.5 19.822.8 25.1

27.630.6

34.339.3

43.5 45.3 47.149.7

52.3 54.557.9

62.467.6

70.173.2

6.6 7.8 8.1 9.6 10.4 11.2 12.6 12.9 14.2 15.6 15.7 14.8 13.6 13.6 14.6 17 19.2 20.4 19.5 20.7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

GMROS Gastos Operativos / pie2 NMROS

TIENDAS DE DESCUENTO WAL-MART


45.4

57.6

65.6 65.7

73.680.2

87.694.4 97 99.1 97.4

100.6 102.8106.3

114.1111.2 110.8 109.1

40.745.4

49.6 50.155.8

60.364.5

68.1 70 71 70.7 72.4 72.5 73.5 76.1 77 76.7 74

4.712.2

16 15.6 17.8 19.923.1

26.3 27 28.1 26.7 28.2 30.3 32.838

34.2 34.1 35.1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002


HOME DEPOT


48.645.7

43.6 44 45.2 46.6 47.550.1

38.4 39 40.143

40.2 40.6 40.842.4

10.26.7

3.51

5 6 6.7 7.7

-0.4

-14.7

47.7

32.4

40.9

48.1 47.149.3

-8.4-15

-5

5

15

25

35

45

55

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002


KMART

ConclusionesConclusiones

CLIENTES BUSCADORES DE

VALOR:

75% a 80% orientados al precio en

Latinoamérica

CHINA:

De la escasez a la abundancia

RETAILERS DE VALOR:

Diferenciación

Eficiencia

El Retailer de Valor: DiferenciaciónEl Retailer de Valor: DiferenciaciónLas 8 Claves del Éxito en RetailLas 8 Claves del Éxito en Retail

LUGARLUGAR

SISTEMAS

COMUNICACIONCOMUNICACION PRODUCTOPRODUCTO

LOGISTICA PROVEEDORES

PERSONASPERSONAS VALORVALOR

El Pentágono y el TriánguloEl Pentágono y el Triángulo

Conclusiones:Conclusiones:El Retailer de Valor: EficienciaEl Retailer de Valor: Eficiencia

No se puede dirigir lo que no se puede medir. Tampoco lo que se puede medir pero no se comprende apropiadamente.

En qué se apoya su desempeño?

MEDIR – MEDIR - MEDIR

Conclusiones:Conclusiones:El Retailer de Valor: Qué medir?El Retailer de Valor: Qué medir?

Indicadores que identifican la salud del negocio

1. Modelo Estratégico de Rentabilidad

2. Modelo de Productividad de los Recursos

3. Revisión de líneas

4. Gestión de las categorías (desempeño y roles)

5. La Brecha de los Beneficios

ConclusionesConclusiones

La gestión de Alto Rendimiento del Comercio Minorista es un

continuo desafío: las ventajas son, en el mejor de los casos,

transitorias…

CLAVES DE LA RENTABILIDAD CLAVES DE LA RENTABILIDAD MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE

RETAILERS EXITOSOSRETAILERS EXITOSOS

MUCHAS GRACIAS!!!

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Bogotá, 15 de Agosto 2008

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