CLAVES DE LA RENTABILIDAD CLAVES DE LA RENTABILIDAD MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE
RETAILERS EXITOSOSRETAILERS EXITOSOS
Presentación para el Simposio Nacional Presentación para el Simposio Nacional de Electrodomésticosde Electrodomésticos
Profesor Martín Zemborain, PhD
IAE Business School
Universidad Austral
Profesor Guillermo D’Andrea, PhD
IAE Business School
Universidad Austral
Bogotá, 15 de Agosto 2008
Para poder competir en los mercados actuales, un retailer debe tener un plan que tenga en consideración
los tres vértices de este triángulo
Consumidor Buscador Valor
Retailer de Valor
China
La nueva trinidad del RetailLa nueva trinidad del Retail
Consumidor Buscador de ValorConsumidor Buscador de Valorcon Demandas Implacablescon Demandas Implacables
La nueva ecuación de valor = P * C
P C (Histórica) Valor Esperado*
P C (Histórica) Valor Esperado*
P C Nuevo Valor Demandado*
Frustrados con Presupuesto Frustrados con Presupuesto LimitadoLimitado
Variedad con Presupuesto Variedad con Presupuesto LimitadoLimitado
Cazadores con DineroCazadores con Dinero
Cazadores de OfertasCazadores de Ofertas Calidad y Poco TiempoCalidad y Poco Tiempo
18% 23% 19%
22% 18%
Los Consumidores Latinoamericanosy su orientación al precio
Dentro de la Mente y el Bolsillo del Consumidor LatinoamericanoThe Coca-Cola Retailing Research Council - 2005
Frustrados con Presupuesto Frustrados con Presupuesto LimitadoLimitado
Variedad con Presupuesto Variedad con Presupuesto LimitadoLimitado
Cazadores con DineroCazadores con Dinero
Cazadores de OfertasCazadores de Ofertas Calidad y Poco TiempoCalidad y Poco Tiempo
25% 35% 11%
5% 25%
Los Consumidores Colombianos (Bogota)
y su orientación al precio
Dentro de la Mente y el Bolsillo del Consumidor LatinoamericanoThe Coca-Cola Retailing Research Council - 2005
El Consumidor Buscador de ValorEl Consumidor Buscador de Valor
Quien genere mayor valor para el Quien genere mayor valor para el cliente tendrá acceso a una porción cliente tendrá acceso a una porción
significativa del mercadosignificativa del mercado
75% a 80% de los consumidores en
Latinoamérica orientados a precio…
China y el cambio de paradigma: China y el cambio de paradigma: de la escasez a la abundanciade la escasez a la abundancia
LujoLujoEscasoEscaso
CaroCaroDeseoDeseo
TecnologíaTecnologíaChina = AbundanteChina = Abundante
BaratoBaratoDecisiónDecisión
El Retailer de ValorEl Retailer de Valor
Como se crean y mantienen las ventajas competitivas?
Creando Creando VALORVALOR para el cliente para el clienteCreando Creando VALORVALOR para el cliente para el cliente
El Retailer de ValorEl Retailer de Valor
Como se crea el “mejor valor” en retailing?
Con los mejores productos y servicios “únicos”
DIFERENCIACIONDIFERENCIACION
Ofreciendo productos y servicios de calidad “al menor costo posible”
EFICIENCIAEFICIENCIA
El Retailer de Valor: DiferenciaciónEl Retailer de Valor: DiferenciaciónLas 8 Claves del Éxito en RetailLas 8 Claves del Éxito en Retail
LUGARLUGAR
SISTEMAS
COMUNICACIONCOMUNICACION PRODUCTOPRODUCTO
LOGISTICA PROVEEDORES
PERSONASPERSONAS VALORVALOR
El Pentágono y el TriánguloEl Pentágono y el Triángulo
Qué rol cumplen el pentágono y el Qué rol cumplen el pentágono y el triángulo?triángulo?
Pentágono:
Traer gente a la tienda Generar Tráfico
Triángulo:
Traer dinero a la caja Generar Margen
5 Preguntas clave para cada vértice del 5 Preguntas clave para cada vértice del pentágonopentágono
¿Estamos ganando?
¿Por cuánto? (¿por poco o por mucho?)
¿Está mejorando o empeorando? (tendencias)
¿A alguien le importa?
¿Es sostenible?
Conceptos del pentágonoConceptos del pentágono
LUGAR
Tamaño
Ubicación
Presentación y diseño
PRODUCTO
Diseño & Moda
Intensidad
Surtido
VALOR
Precio
CalidadPERSONAS
Servicio
Clima
Conocimiento
COMUNICACIÓN
Promocional
Posicional
Conceptos del triánguloConceptos del triángulo
SISTEMASSISTEMAS
Proveen el mecanismo paraProveen el mecanismo paracontrolar los flujos y operaciones ...controlar los flujos y operaciones ...Esenciales para manejar las Esenciales para manejar las categoríascategoríasítem por ítem, tienda por tienda,ítem por ítem, tienda por tienda,mercado por mercado.mercado por mercado.
PROVEEEDOREPROVEEEDORESS
Socios en la comercialización y Socios en la comercialización y distribución ... distribución ... La eficacia de la relación La eficacia de la relación determina el costo de determina el costo de mercaderías vendidas, así mercaderías vendidas, así como también la capacidad como también la capacidad para implementar algunas para implementar algunas actividades comerciales.actividades comerciales.
LOGISTICALOGISTICA
Movimiento físico de las Movimiento físico de las mercaderíasmercaderíasa las tiendas....a las tiendas....Una frontera importante para Una frontera importante para mejorar la gestión de activos y mejorar la gestión de activos y reducir los costos.reducir los costos.
El Retailer de Valor: DiferenciaciónEl Retailer de Valor: Diferenciación
La primera regla minorista “Localización, Localización, Localización” evolucionó a la nueva
regla de la “marca”: Diferenciación, Diferenciación,
Diferenciación
CASOS DE EXITO CASOS DE EXITO EN EL SECTOR EN EL SECTOR
ELECTRO - ELECTRO - DOMESTICOSDOMESTICOS
Conclusiones de experiencias Conclusiones de experiencias exitosasexitosas
Elegir al segmento de consumidores que Elegir al segmento de consumidores que quiere servir (“segmento objetivo”)quiere servir (“segmento objetivo”)
Elegir un posicionamiento diferenciador con Elegir un posicionamiento diferenciador con una propuesta de valor específica para el una propuesta de valor específica para el segmento seleccionadosegmento seleccionado
Conclusiones de experiencias Conclusiones de experiencias exitosasexitosas
Innovar constantemente Innovar constantemente NO DORMIRSE NO DORMIRSE EN LOS LAURELESEN LOS LAURELES
Recordar que la pregunta más importante Recordar que la pregunta más importante que debe responderse es:que debe responderse es:
Habiendo tantos competidores, Habiendo tantos competidores, POR QUE POR QUE LOS CLIENTES VAN A ELEGIRME A LOS CLIENTES VAN A ELEGIRME A MI??MI??
El Retailer de Valor:El Retailer de Valor:EficienciaEficiencia
El comercio minorista moderno se ha convertido en un negocio intensamente
dirigido por la información
En qué se apoya su desempeño?
MEDIR – MEDIR - MEDIR
El Retailer de Valor: EficienciaEl Retailer de Valor: Eficiencia
Si su contribución por metro es alta, cómo “ocurrió”?
Fue una rotación excepcional?Fue un mejor manejo del margen?Tuvo mayor “Intensidad de Mercadería”?Sus vendedores fueron mas productivos?O fue que … tuvo suerte?
No se puede dirigir lo que no se puede medir. Tampoco lo que se puede medir pero no se comprende apropiadamente.
El Retailer de Valor: Qué medir?El Retailer de Valor: Qué medir?
Indicadores que identifican la salud del negocio
1. Modelo Estratégico de Rentabilidad
2. Modelo de Productividad de los Recursos
3. Revisión de líneas
4. Gestión de las categorías (desempeño y roles)
5. La Brecha de los Beneficios
1. El Modelo Estratégico de Rentabilidad 1. El Modelo Estratégico de Rentabilidad “DuPont”“DuPont”
Margen Neto
Beneficios D. I.Ventas Netas
Ventas NetasActivos
Beneficios D. I.Activos
A c t i v o s Pat. Neto
Beneficios D. I.Pat. Neto
x
=
Rotación de Activos
x
ROAApalancamient
o Financiero
=
ROE
FinanzasGestión de Recursos
1. El Modelo Estratégico de 1. El Modelo Estratégico de RentabilidadRentabilidad
Utilizado por:Niveles directivos altos
Gerencias divisionales y regionales
Objetivo:Es adecuada esta estrategia?
2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los RecursosRecursos
Qué es gestión estratégica de Recursos en Retailing?
Gestión de los márgenes minoristas
Gestión de inventarios
Gestión del espacio en la tienda
Gestión de la carga de trabajo en la tienda
Gestión de los márgenes minoristas
Gestión de inventarios
Gestión del espacio en la tienda
Gestión de la carga de trabajo en la tienda
La mercadería constituye el valor totalel valor total que se ofrece al cliente y la la basebase de la rentabilidad
2. Los Recursos Estratégicos 2. Los Recursos Estratégicos MinoristasMinoristas
MárgenesMárgenes InventariosInventarios EspacioEspacio PersonasPersonas
•Margen bruto es más que el spread entre el precio de compra y venta. Los descuentos pueden hacer la diferencia
•Alto costo de mantenimiento
•Costos extrema-damente altos si se almacenan las mercaderías equivocadas
•Costos que van entre un 10% a un 25% de las ventas
•Altos costos de entrada y salida
•Típicamente abarcan entre el 40% y el 60% de los costos operativosG
asto
s
•Altas inversiones en tecnología son necesarias para mejorar los márgenes netos como ser la RDP
•Implica del 60% al 80% del capital de trabajo
•Equivale entre el 40% y el 60% de los activos totales
•Equivale entre el 25% y el 50% de los activos totales
•En general, la inversión mas costosa del retailer
•Altamente costoso de conseguir y retener
•No hay suficientes personas con las habilidades y actitudes adecuadas
Inve
rsio
ne
s
Favorablemente
compradas
Adecuadamente elegidas
Atractivamente
exhibidas
Inteligentemente sugeridas
Res
ulta
dos
2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los Recursos: “La Matriz Maestra” Recursos: “La Matriz Maestra”
Ventas netas Metros2 de vta.
Inventario Metros2 de vta.
Ventas netas Inventario
Ventas netas Empleados FTE
Metros2 de vta.Empleados FTE
Margen BrutoMetros2 de vta.
Margen BrutoInventario
Margen BrutoEmpleados FTE
GMROI
GMROS
GMROLXX ==
XX ==
XX ==
==
==
XX
XX
Margen BrutoVentas netas
Intensidad de Mercadería
Intensidad de Servicio
2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los RecursosRecursos
“La Matriz Maestra” “La Matriz Maestra”
Margen BrutoVentas netas
Margen BrutoVentas netas
Ventas netas Metros2 de vta.
Inventario Metros2 de vta.
Metros2 de vta.Empleados FTE
Margen BrutoMetros2 de vta.
Margen BrutoInventario
Margen BrutoEmpleadosXX ==
XX ==
XX ==
==
==
XX
XX
Margen BrutoVentas netas
Apertura hasta el margen neto
Cost. OperativosMetros2 de vta.
Cost. OperativosInventario
Cost. OperativosEmpleados
Ventas netas Empleados FTE
Ventas netas Inventario --
Margen NetoMetros2 de vta.
Margen NetoInventario
Margen NetoEmpleados==
==
==
GMROI
GMROS
GMROL
NMROINMROI
NMROSNMROS
NMROLNMROL
--
--
2. Usando los GMs para la Gestión de 2. Usando los GMs para la Gestión de Recursos: Tienda de DepartamentosRecursos: Tienda de Departamentos
B/A
A/B
A/A
B/B
Alto
Bajo
AltoBajo
GM
RO
S
xGMROI
+ Espacio Revisar surtido
Revisar staff
+ Espacio+ Stock+ Staff
Mirar el mercado- Espacio- Stock- Staff
= espacio y + inventario
o- espacio e =
inventario
x
2. El Modelo de Productividad de los 2. El Modelo de Productividad de los Recursos Recursos
Utilizado por:Gerentes de tiendas
Compradores y Merchandisers
Objetivos:Cambiar el espacio, los inventarios o las personas
Maximizar GMROS
Maximizar GMROI, sujeto a maximizar GMROS
Optimizar GMROL
GESTIONANDO:
MARGENES
INTENSIDAD DE MERCADERIA
INTENSIDAD DE SERVICIO
Niveles Significativos de Medición Niveles Significativos de Medición
GMROS GMROLGMROI
Corporativo
ROEROA
Medible Requiere Modificación No Significativo
División
Mercado
Tienda
Departamento
Clase
Línea fina de clase
SKU / Item
3. Revisión de Líneas3. Revisión de Líneas
El GMROI sirve como “semáforo” para identificar problemas
Revisar líneas de productos para tomar decisiones:
SurtidoNegociación con proveedores
Departamentos Ventas Margen Ventas/ GMROInetas bruto Inventario
01 Equipamiento tenis$ 7.751 37.4% 3.7x $1.3802 Ropa de tenis $11.218 40.8% 2.9x $1.1803 Equipamiento Ski $56.213 35.5% 2.6x $0.9204 Ropa de Ski $39.676 43.2% 2.8x $1.21
Depto. Equip. Ski Ventas Margen Ventas/ GMROICategorías netas bruto Inventario31 Skis $20.889 36.2% 3.7x $1.3432 Botas $23.923 33.5% 2.4x $0.8033 Bastones $ 863 42.2% 3.3x $1.3934 Correas $10.004 37.7% 2.9x $1.09
Botas de ski Modelo Precio Ventas Margen Ventas/ GMROI Marcas Netas Bruto Inventario321 Ticonderoga RS125 $150.00 $3.424 33.1% 2.3x $0.76322 Marca privada I XW35 $ 89.95 $2.767 38.8% 2.9x $1.13323 Davenport ZE01 $145.50 $1.895 32.9% 2.5x $0.82324 Marca privada IITU252 $ 99.95 $1.644 38.6% 2.8x $1.08
3. Ejemplo de Revisión de una Línea:3. Ejemplo de Revisión de una Línea:Tienda de artículos deportivosTienda de artículos deportivos
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Clasificando los SKUs en función de su Clasificando los SKUs en función de su
desempeñodesempeño
A/B
B/A
A/A
B/B
Alto
Bajo
AltoBajo
Marg
en B
ruto
en
$
xVentas en Unidades
x
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Clasificando los SKUs en función de su Clasificando los SKUs en función de su
desempeñodesempeño
El cuadrante A/A: Las “ESTRELLAS”El cuadrante A/A: Las “ESTRELLAS”
Tienen alto volumen y alto margen brutoTienen alto volumen y alto margen brutoEl trabajo de los compradores es probar y El trabajo de los compradores es probar y
expandir el surtidoexpandir el surtidoNegociar con proveedores para que “traigan Negociar con proveedores para que “traigan
mas productos como éstos”mas productos como éstos”
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Clasificando los SKUs en función de su Clasificando los SKUs en función de su
desempeñodesempeño
El cuadrante A/B: Los “LENTOS”El cuadrante A/B: Los “LENTOS”
Produce alto margen bruto, pero pocas Produce alto margen bruto, pero pocas unidadesunidades
Todos los SKUs en este cuadrante son Todos los SKUs en este cuadrante son mantenidos porque generar margen bruto alto mantenidos porque generar margen bruto alto es más importante que vender muchas es más importante que vender muchas unidadesunidades
Probar técnicas de merchandising para que Probar técnicas de merchandising para que vendan mas unidades (por ej., exhibición)vendan mas unidades (por ej., exhibición)
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Clasificando los SKUs en función de su Clasificando los SKUs en función de su
desempeñodesempeño
El cuadrante B/A: Los “El cuadrante B/A: Los “LIDERES DE PERDIDALIDERES DE PERDIDA””
Venden muchas unidades, pero generan bajo Venden muchas unidades, pero generan bajo margen brutomargen bruto
Los compradores retendrán los mejores SKUs y Los compradores retendrán los mejores SKUs y descartarán los demás descartarán los demás “ “Recortar”Recortar”
Algunos SKUs serán Algunos SKUs serán mantenidos como mantenidos como líderes líderes de pérdida para atraer alto tráficode pérdida para atraer alto tráfico
El trabajo clave del comprador es probar los El trabajo clave del comprador es probar los SKUs y mover algunos de estos hacia arriba, al SKUs y mover algunos de estos hacia arriba, al cuadrante A/A, mejorando los porcentajes de cuadrante A/A, mejorando los porcentajes de margen bruto (renegociando el costo de margen bruto (renegociando el costo de mercaderías vendidas, a través de incrementos mercaderías vendidas, a través de incrementos selectivos de los precios o a través de menores selectivos de los precios o a través de menores rebajas y promociones)rebajas y promociones)
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Clasificando los SKUs en función de su Clasificando los SKUs en función de su
desempeñodesempeño
El cuadrante B/B: Los “ ? ”El cuadrante B/B: Los “ ? ”
Los SKUs venden pocas unidades y además Los SKUs venden pocas unidades y además generan margen bruto bajogeneran margen bruto bajo
La mayoría de estos SKUs van a ser descartados La mayoría de estos SKUs van a ser descartados para hacer lugar para nuevos SKUspara hacer lugar para nuevos SKUs
Algunos SKUs pueden ser retenidos mejorando Algunos SKUs pueden ser retenidos mejorando margen o volumen, de manera tal que se margen o volumen, de manera tal que se muevan a alguno de los otros tres cuadrantesmuevan a alguno de los otros tres cuadrantes
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Arreglando el surtido de acuerdo a su Arreglando el surtido de acuerdo a su
desempeñodesempeño
A/B
B/A
A/A
B/B
Alto
Bajo
AltoBajo
Marg
en B
ruto
en
$
xVentas en Unidades
x
“Líderes de pérdida”Seleccionar, recortar, mejorar
Arreglar,Descartar
?
“Lentos”Mantengo y empujo
“Estrellas”Quiero mas!
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de categoríasRoles de categorías
Dos roles fundamentalesDos roles fundamentales
A/B
B/A
A/A
B/B
Alto
Bajo
AltoBajo
Marg
en B
ruto
en
$
xVentas en Unidades
xGENERARTRAFICO
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de categoríasRoles de categorías
Dos roles fundamentalesDos roles fundamentales
A/B
B/A
A/A
B/B
Alto
Bajo
AltoBajo
Marg
en B
ruto
en
$
xVentas en Unidades
x
GENERARMARGEN
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de las categoríasRoles de las categorías
Dos Roles FundamentalesDos Roles Fundamentales
Generar MargenGenerar Margen: “: “Traer dinero a la caja”Traer dinero a la caja”
Generar Tráfico: “Traer clientes a la tienda”Generar Tráfico: “Traer clientes a la tienda”
4. Gestión de categorías:4. Gestión de categorías:Roles de las categoríasRoles de las categorías
Otros Roles:Otros Roles:
Generar Imagen: 10% a 15%Generar Imagen: 10% a 15%
Hacer Pruebas: 10% a 15%Hacer Pruebas: 10% a 15%
Generar impulsoGenerar impulso
Mejorar / complementar surtidoMejorar / complementar surtido
5. La Brecha de los Beneficios5. La Brecha de los Beneficios“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”
El principal objetivo debe ser maximizar el GMROS
Pero la clave de un modelo exitoso es lograr que el NMROS (Margen Neto / m2) muestre
una tendencia de crecimiento
NMROS = GMROS – Gastos Operativos / m2
5. La Brecha de los Beneficios5. La Brecha de los Beneficios“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”
Como hacer para que el NMROS crezca?
Aumentando Márgenes /
m2
Reduciendo Gastos / m2
5. La Brecha de los Beneficios5. La Brecha de los Beneficios“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”
2326.3 27.9
32.435.5
38.843.2
47.253.5
59.1 61 61.9 63.365.9
69.174.9
81.6
88 89.693.9
16.4 18.5 19.822.8 25.1
27.630.6
34.339.3
43.5 45.3 47.149.7
52.3 54.557.9
62.467.6
70.173.2
6.6 7.8 8.1 9.6 10.4 11.2 12.6 12.9 14.2 15.6 15.7 14.8 13.6 13.6 14.6 17 19.2 20.4 19.5 20.7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
GMROS Gastos Operativos / pie2 NMROS
TIENDAS DE DESCUENTO WAL-MART
5. La Brecha de los Beneficios5. La Brecha de los Beneficios“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”
45.4
57.6
65.6 65.7
73.680.2
87.694.4 97 99.1 97.4
100.6 102.8106.3
114.1111.2 110.8 109.1
40.745.4
49.6 50.155.8
60.364.5
68.1 70 71 70.7 72.4 72.5 73.5 76.1 77 76.7 74
4.712.2
16 15.6 17.8 19.923.1
26.3 27 28.1 26.7 28.2 30.3 32.838
34.2 34.1 35.1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
GMROS Gastos Operativos / pie2 NMROS
HOME DEPOT
5. La Brecha de los Beneficios5. La Brecha de los Beneficios“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”“El Sendero de la Rentabilidad Minorista”
48.645.7
43.6 44 45.2 46.6 47.550.1
38.4 39 40.143
40.2 40.6 40.842.4
10.26.7
3.51
5 6 6.7 7.7
-0.4
-14.7
47.7
32.4
40.9
48.1 47.149.3
-8.4-15
-5
5
15
25
35
45
55
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
GMROS Gastos Operativos / pie2 NMROS
KMART
ConclusionesConclusiones
CLIENTES BUSCADORES DE
VALOR:
75% a 80% orientados al precio en
Latinoamérica
CHINA:
De la escasez a la abundancia
RETAILERS DE VALOR:
Diferenciación
Eficiencia
El Retailer de Valor: DiferenciaciónEl Retailer de Valor: DiferenciaciónLas 8 Claves del Éxito en RetailLas 8 Claves del Éxito en Retail
LUGARLUGAR
SISTEMAS
COMUNICACIONCOMUNICACION PRODUCTOPRODUCTO
LOGISTICA PROVEEDORES
PERSONASPERSONAS VALORVALOR
El Pentágono y el TriánguloEl Pentágono y el Triángulo
Conclusiones:Conclusiones:El Retailer de Valor: EficienciaEl Retailer de Valor: Eficiencia
No se puede dirigir lo que no se puede medir. Tampoco lo que se puede medir pero no se comprende apropiadamente.
En qué se apoya su desempeño?
MEDIR – MEDIR - MEDIR
Conclusiones:Conclusiones:El Retailer de Valor: Qué medir?El Retailer de Valor: Qué medir?
Indicadores que identifican la salud del negocio
1. Modelo Estratégico de Rentabilidad
2. Modelo de Productividad de los Recursos
3. Revisión de líneas
4. Gestión de las categorías (desempeño y roles)
5. La Brecha de los Beneficios
ConclusionesConclusiones
La gestión de Alto Rendimiento del Comercio Minorista es un
continuo desafío: las ventajas son, en el mejor de los casos,
transitorias…
CLAVES DE LA RENTABILIDAD CLAVES DE LA RENTABILIDAD MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE MINORISTA Y ESTRATEGIAS DE
RETAILERS EXITOSOSRETAILERS EXITOSOS
MUCHAS GRACIAS!!!
Bogotá, 15 de Agosto 2008