EMPRENDIMIENTOS-módulo

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZOFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CONTENIDO

IntroducciónCapítulo I: Emprendimientos1.1. Ser un emprendedor1.2. Perfil de un emprendedor1.3. Tipos de emprendimiento1.4. Desventajas y ventajas del emprendimiento propio1.5. Preguntas previas al inicio de un emprendimiento

Capítulo II: La Empresa2.1. Definición2.2.Visión y Misión2.3.Elementos de análisis macro y microambiente2.4. Nacimiento de la idea de empresa2.5. El Plan de Negocios

Capítulo III: Desarrollo del emprendimiento3.1. Armar el emprendimiento3.2. Etapas3.3. DEAL3.4. Periodo de Inversión3.5. Valuar un emprendimiento3.6. Financiamiento

Capítulo IV: Organización4.1. Cómo organizar nuestro emprendimiento4.2. Organizar el plan de negocios4.3. Analisis de lo planificado4.4. Cómo administrar nuestro emprendimiento4.5. Segmentación de los estratos administrativos4.6. Aceleración de los procesos o tareas administrativas

Capítulo V: Plan de Marketing5.1. Modelo5.2. Factores criticos del micro plan5.3. La oportunidad5.4. El capital necesario para funcionar5.5. Preguntas que deben responderse sobre la competencia

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Introducción

El Emprendimiento y la Generación de Riqueza

Mucho se ha dicho sobre el emprendimiento y sobre la aplicación del término para favorecer y calificar acciones encaminadas a generar productividad, para definir la aparición de nuevas ideas y procesos o también para interpretar el inicio de una nueva empresa.

Abrazando la generalidad de sus aplicaciones, el emprendimiento es una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza. Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a acabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad.

Generar riqueza es posible si se consolida la capacidad productiva, si se propicia una mayor dinámica económica, si se fortalece la iniciativa privada y la capacidad emprendedora de las personas, en otras palabras, si se realizan las acciones conducentes a que hayan más y mejores empresas en cada municipio, en cada ciudad, en cada región.

Las empresas cumplen un rol muy importante dentro del contexto del desarrollo económico y social, pues además de ser un vehículo ideal para generar riqueza, contribuyen de la siguiente manera:

Generan empleo

Son un espacio ideal para que las personas tengan acceso al conocimiento y al aprendizaje permanente, por lo que ayudan a la formación del capital humano.Producen o comercializan los bienes y servicios que la comunidad requiere.Compiten, se exigen y siempre buscan ser mejores para ganar la preferencia del mercado, lo que beneficia a los consumidores.

Innovan, hacen desarrollos tecnológicos o apropian tecnologías, lo que aporta al mejoramiento de las condiciones competitivas frente a otros países del mundo.Facilitan la conectividad de las regiones y del país con el mundo globalizado.

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Contribuyen al bienestar colectivo, en la medida en que asumen su responsabilidad social y en cuanto pagan tributos a los entes estatales.

Ayudan a distribuir de manera más equitativa las oportunidades y los ingresos entre los ciudadanos.

Por las anteriores y muchas otras razones, las empresas son esenciales para alcanzar ese reto del desarrollo sostenible, por lo que es una prioridad ampliar la base empresarial y garantizar la permanencia de las empresas existentes.

En esta línea, crear empresa es una opción fundamental, pues es en extremo valioso el aporte de quien crea empresa al desarrollo colectivo.

Emprendedor es quien tiene un alto desarrollo de su empresarialidad, que es la manera de ser, estar, tener y hacer, con inspiración en la manera de ser, estar, tener y hacer de los empresarios. Ser emprendedor es una forma de vivir que se inspira en unas creencias, en una forma particular de concebir la vida. Un emprendedor es quien lleva a cabo procesos de innovación y aporta nuevas soluciones para nuevas necesidades.

Un emprendedor es una persona que aplica en cada una de sus acciones las diez enseñanzas de la empresarialidad sostenible:

1.Tomar la iniciativa.

2.Construir lo que se quiere, mejor que pedir lo que se necesita.

3.Construir el futuro, desde las acciones presentes.

4.Tener una visión global para la acción local.

5.Concebir la empresa como recurso para el ser humano.

6.Saberse dueño de responsabilidades sociales.

7.Transformar las dificultades en oportunidades.

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8.Transformar el entorno desde la experiencia cotidiana.

9.Cooperar para ser competitivos.

10.Gozar del trabajo y del esfuerzo compartido.

Son diversas las manifestaciones o expresiones de la empresarialidad y por tanto de la persona emprendedora. Un emprendedor puede serlo en cualquier campo de la vida y destacarse por ello, en lo económico, en lo social, en lo político, en lo científico, en lo cultural, en lo artístico, en lo académico.

Una manifestación del emprendedor, de especial importancia dentro del propósito de crear más y mejores empresas, como fundamento para la generación de la riqueza que nos conduzca al desarrollo sostenible, es la de ser empresario.

Definir el perfil empresarial requiere de un análisis personal que le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro empresario o empresaria, a partir de un autodiagnóstico personal. También puede identificar factores a fortalecer o desarrollar, para consolidar ese perfil.

Tenga en cuenta que no se puede definir exactamente el perfil de un empresario. El empresario es un ser humano y los seres humanos son la realidad más compleja que existe en el universo. Así como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios iguales, por lo que resulta imposible hablar de un empresario típico o de un perfil típico de empresario. No obstante, se identifican unas condiciones comunes a los emprendedores y empresarios, sobre cuya base le hacemos una invitación especial a evaluar su capacidad y perfil empresarial, como base de un trabajo personal de mejoramiento.

Lo primero que debe desarrollar es un cambio en las actitudes mentales que lo caracterizan, es decir, en lo cree y piensa, que es lo que inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como consecuencia de dichas actuaciones.

Si usted es una persona capaz, hábil, idónea, competente, actuará con gran seguridad en sí mismo y obtendrá seguramente excelentes resultados en lo que haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un mediocre, un incapaz, entonces actuará como tal y sus resultados no serán los mejores. Cambie ya sus creencias, cambie ya su pensar; así cambiará su forma de actuar y también sus resultados.

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Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y competencias de carácter personal que pueden conducirlo a ser un empresario competitivo. Dichas condiciones se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales del empresario: el saber conocer, el saber hacer, el saber vivir con los demás y el saber ser.

Una ciudad, una región y un país requieren que su base empresarial se renueve permanentemente, para hacer viable su estructura económica y para que, a su vez, nuevas empresas reemplacen a las compañías que en un ciclo natural desaparecen.

La Motivación al Emprendimiento

Dentro del proceso de creación de empresas, es vital identificar cuáles son las principales motivaciones que llevan a un individuo a querer ser empresario. He aquí algunas de ellas:

· Deseo profundo: Tener la firme convicción de querer ser empresario y crear una empresa.

· Independencia y autorrealización: Más que los aspectos económicos, está demostrado que una motivación muy fuerte es trabajar para sí mismo, para la familia y para el futuro propio; es decir, ser independiente.

· Talento personal: A menudo, muchas personas desean darle un sentido productivo a un talento personal que poseen, dándole a sus iniciativas una proyección social como compromiso con la comunidad, la región, el país y como el deseo de trascender en cualquier campo, científico, artístico, técnico, investigativo, profesional, artesanal, inventivo.

· Estabilidad económica o ingresos adicionales: Conseguir dinero como un medio para lograr los propósitos y sueños en la vida.

· Necesidad laboral: aunque implica riesgos, una motivación puede ser la necesidad y la ansiedad por conseguir trabajo o sentirse productivamente útil.

· Oportunidad detectada en el mercado: muchas veces, no estamos preparados y, sin

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pensarlo, detectamos una oportunidad con futuro en el mercado y nos lanzamos a ser empresarios.

· Circunstancias: una herencia, la propuesta de un amigo o un inversionista, o ganarse la lotería pueden ser circunstancias que nos motiven a querer ser empresarios.

En la mayoría de casos, se da una mezcla de diversas motivaciones que nos llevan a tomar la decisión de crear nuestra propia empresa.

Mitos del empresario

Los empresarios nacen, no se hacen.

Esta frase ha sido repetida muchas veces pero no sólo para el caso de los empresarios, sino también para políticos, diplomáticos, artistas, gerentes, deportistas, etcétera, y en todos los casos se ha demostrado errada.

Existe evidencia clara de que muchos empresarios no tienen ancestro empresarial, entendido esto como hijos de padres empresarios, y muchos de los que no son empresarios provienen de padres empresarios.

El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son adquiridos y aprendidos. La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y no formal.

Nadie va a negar que se requiere salud, energía, un poco de inteligencia, características biológicas necesarias pero no suficientes; tampoco se va a negar que se precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan en función del ambiente en que se viva: iniciativa, toma de decisiones, capacidad de riesgo, creatividad, etcétera.

Hasta hace 40 o 50 años nadie pensaba que un gerente era formable, hoy, la mayoría de la gerencia proviene de las universidades de administración de empresas. En el mundo moderno se producen artistas, deportistas, políticos, diplomáticos, y pueden producirse empresarios, como lo atestiguan muchos casos documentados, aún en comunidades deprimidas económica, social y educativamente.

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Capítulo I: Emprendimientos

1.1.Ser un emprendedor

Entrepreneur, es una palabra proveniente del francés. Uno de los significados de esta palabra es " persona que dirige una empresa y pone a trabajar diversos factores de producción con vistas a producir bienes o brindar servicios" . Los franceses dan también a esta palabra la idea de " patrón ". El entrepreneur es para ellos el dueño de una unidad productiva , aunque sea agricultor, artesano, comerciante o industrial.

EEUU, UK y los demás países de habla inglesa adoptaron la palabra con el mismo sentido. Si observamos en el diccionario New Webster's se va a encontrar que acerca de entrepreneur dice lo siguiente: "persona que organiza, dirige y asume los riesgos de una empresa" y también agrega la noción de "empresario exitoso"

Pero cuidado, en el mundo angloparlante un entrepreneur no es cualquier businessman. El emprendedor siempre es dueño y además casi siempre tiene éxito en lo que emprende.

En nuestro contexto también la palabra entrepreneur quiere decir empresario, pero no cualquier empresario. " Es un emprendedor (de nuevos negocios) imaginativo con un instinto comercial muy desarrollado y dispuesto a correr riesgos calculados. "

1.2.Perfil de un emprendedor

No es fácil definir qué implica ser un emprendedor, pero a partir de las diferentes experiencias y conocimiento de muchos de ellos podemos sintetizar o generalizar que los emprendedores tienen características que comparten.

Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no obsesionados

No les interesa demasiado el poder sino la autonomía, les gusta ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no impensadamente, sino planificados;

Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen; Tienen capacidad de concentración para la resolución y búsqueda de salidas

exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mística y esperanza respecto a su emprendimiento,

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No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de ello se animan

Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado.

Les gusta dejar su marca en la vida a través de su emprendimiento, están convencidos de que el éxito es 99% transpiración y 1% inspiración,

Saben que se pueden equivocar, pero también saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo.

Dato Útil: Se podría decir que la gran mayoría de los emprendedores rondan entre 30 y 40 años de edad, con una tendencia a ampliarse esta franja tanto hacia arriba como hacia abajo, sobre todo por las conocidas cuestiones de desempleo y expulsión laboral de las empresas tanto públicas como privadas.

1.3. Tipos de emprendimientos

En realidad podríamos decir que existen tantos emprendimientos como ideas o personas que los inicien. Cada emprendedor le da su propia impronta a su emprendimiento, y esto es lo que lo hace justamente único o diferente de los competidores.

De todos modos mostremos algunas clasificaciones posibles de emprendimientos:

1. Respecto al origen o inicio de la empresa podríamos hablar de: o Iniciar tu propio negocio desde cero o Comprar un negocio ya iniciado y relanzarlo o Tomar una franquicia disponible.

2. Desde el punto de vista de la producción tendríamos: o Fabricar productos o Ofrecer servicios o Distribuir o comercializar algún producto o servicio no propio (compra a

mayoristas y reventa).

1.4. Ventajas y desventajas del emprendimiento propio

Para ayudarte a decidir si te interesa iniciar un emprendimiento es bueno que analizar bien las ventajas y desventajas que acarrea tu decisión. He aquí algunas pautas.

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Ventajas

Mayor libertad respecto a no depender de un jefe, pero cuidado, tu emprendimiento depende de usted y usted de él.

Mayor disponibilidad de horarios (esto con igual aclaración que el primer punto) Autodefinición de objetivos y logros A veces, más tiempo para estar con la familia o tiempos propios. Entusiasmo por el logro del propio proyecto Mayor creatividad al servicio del emprendimiento Incremento permanente de las capacidades para mantener vivo el negocio

(negociación, planificación, ejecución, control, flexibilidad, etc.)

Desventajas

Tendencia a la dispersión pues uno es su propio jefe. Pérdidas de tiempo. Riesgo de falta de profesionalismo si es que no se ha estudiado bien la situación. Involucramiento de la familia primaria y luego la amplia en el negocio, si este

logra cierto éxito.

Ventajas y desventajas de cada tipo de emprendimiento

Iniciar desde cero

Ventajas Creatividad, iniciativa, originalidad. No hay otro en el mercado. Posicionamiento.

Desventajas Que el producto/servicio no sea aceptado, no funcione, sea caro de fabricar, vender, etc.

Comprar un negocio y relanzarlo

Ventajas El negocio ya está armado, en marcha, funcionando.

Desventajas No poder o no saber reposicionarlo en las mentes de los clientes.

Tomar una franquicia

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Ventajas La idea del negocio y la puesta en marcha ya están funcionando.

Desventajas Equivocar a la franquicia por no ser la adecuada a uno o viceversa, o no cumplir con las pautas exigidas, etc.

Fabricar productos

Ventajas Es muy similar a iniciar desde cero si es el caso, sino, debería tener algún componente diferencial que lo haga atractivo al mercado.

Desventajas Justamente lo anterior, que no sea lo suficientemente original (una dúplica), que la fabricación no sea bajo estándares adecuados de calidad, cantidad, costos, etc.

Ofrecer servicios

Ventajas La inversión suele ser la más baja de todos los emprendimientos.

Desventajas No contar con estándares adecuados de calidad, que es un factor clave y determinante en servicios.

Distribuir o comercializar

Ventajas No tener que fabricar o idear nada en especial respecto al producto.

Desventajas Prestar importancia a la financiación y al servicio pues son elementos vitales.

1.5. Preguntas previas al inicio de un emprendimiento

Como la mayoría de las situaciones, enfrentar un emprendimiento tiene sus pros y sus contras. Para ello sería bueno que te contestaras estas preguntas antes de empezar:

¿Qué quieres obtener de tu empresa? ¿Cuál es el tamaño de la empresa que quieres tener?

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¿Cuánto patrimonio personal quieres tener? ¿Cuántos empleados quieres tener? ¿Quieres tu oficina en el microcentro o en los suburbios? ¿Una superoficina o te

arreglas con algo modesto para empezar? ¿Qué esperas de la vida? (vocación, familia, trabajo, vejez, etc.) ¿Cuál sería la consecuencia ideal de tu emprendimiento: ser millonario, retirar $

100.000 por año y destinar lo que exceda a una fundación, vivir feliz, ser perpetuado por tus hijos, dar empleo a la comunidad, ser reconocido por ser un pionero, trabajar algunos meses del año y los otros viajar o descansar, retirarte a cierta edad y dedicarte a leer, rescatar y cuidar a las ballenas, donar la mitad de tus ingresos a la construcción de hospitales o escuelas, ser accionista de diez empresas creadas por ti, etc.?

Define tu perfil como emprendedor: agresivo, defensivo, activo, pasivo, orientado a un objetivo, oportunista, etcétera.

¿Estás seguro de que no prefieres ser un empleado de nueve a dieciocho, cobrar siempre a fin de mes y quedar liberado luego de ese horario para hacer lo que quieras? No te olvides que un empresario no cobra todos los meses y que sus jornadas pueden superar las doce horas en las etapas de lanzamiento y desarrollo de la empresa.

Capítulo II: La Empresa

2.1 Empresa

La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.

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http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtml




La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los mediosdisponible al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración

2.2. Misión y Visión

Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera.

La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos.

1. La historia de la misma.2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.3. El entorno del mercado.4. Los recursos con los que cuenta la administración.5. Las competencias distintivas.

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo plazo, incluye la forma en que esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro.

La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es sólo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro.

Ejemplos:

Misión:

Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.

Visión:

Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud.

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http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.2923639074170805&pb=a6a7bf3aa0d4a236&fi=162e3f505d4212fe

http://www.monografias.com/trabajos14/camposvectoriales/camposvectoriales.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/Historia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtml



Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formación patrimonial.

Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios.

Misión y visión (Definición 2)

Misión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del porqué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser.

Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?

Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección.

Ejemplos :

Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los Defectos al Nacimiento en México, tenemos como misión participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro país, utilizando como estrategia fundamental la prevención.

Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha.

Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, a través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envíos de la sociedad.

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http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/histomex/histomex.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml



Visión:Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organización con autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.

2.3.Elementos de análisis del macro ambiente y micro ambiente

2.3.1. Micro entorno de la empresa.

Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con proveedores porque de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc.

Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros.

Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.

Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.

Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.

Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad.

Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.

Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países.

Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás.

Públicos: Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella.

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http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.2923639074170805&pb=342cda2fbe170274&fi=162e3f505d4212fe

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtml

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtml



2.3.2. Macro entorno de la empresa.

Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

Entorno demográfico: Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.

Entorno económico: Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.

Entorno natural: Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables.

Entorno tecnológico: Es tal vez la fuerza que más drásticamente está moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos.

Entorno político: Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan.

Entorno cultural: Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing.

2.4.Nacimiento de la idea de Empresa

Lo primero que se tiene que hacer es un listado de todos los temas que te interesan. Para llevar adelante este proceso es necesario utilizar el método de la tormenta de ideas o brainstorming.

De dónde sacar ideas

Toda necesidad insatisfecha Todo servicio mal brindado Todo producto que no llega en condiciones adecuadas es una carencia, es una

necesidad que se puede reconvertir en un nuevo negocio o en el mismo, pero mejor realizado.

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http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/tarin/tarin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/arbla/arbla.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml



Por ese es muy útil que vayas por la vida anotando todo lo que te ocurra y se te ocurra, no descartar absolutamente nada, pues no sabes por dónde puede llegar el emprendimiento. Crea la lista con todos las ideas que se te hayan ocurrido.

Una vez que tengas tu largo y profuso listado, puedes comenzar con el segundo paso que es empezar a descartar o a elegir, como prefieras, es decir, vamos a Filtrar. Todo esto es muy conveniente que lo hagas:

En alguna superficie propicia Rotafolio Pizarrón de fórmica Cualquier lugar visible para que la " gestión visual " vaya penetrando por tus

neuronas y "te ilumine".

Sería importante hacer varios de estos "filtrados" o tamizados a tu lista de ideas, porque puedes llegar a encontrarte con sorpresas. Es más, sería muy bueno que esto lo realizaras con la compañía de quienes serán tus socios, o algunos amigos para que vayan cotejando la objetividad e imparcialidad de los datos y demás cuestiones. Tienes que imponerte un criterio para poder discriminar cuál sí y cuál no, sino, esto te puede salir mal o al menos desprolijo.

Algunos criterios pueden ser:

El más barato El más rápido El que más te gusta El más desafiante El que se te ocurra.

Dato Útil: La idea que tenga un emprendedor respecto a su negocio, debe tener relación directa con lo que él, sabe que sabe hacer bien o que podrá delegar en alguien de mucha confianza para que lo haga por él.

2.4.1. De la idea al negocio

En esta etapa es necesario buscar más datos, consultar con expertos o conocidos.

Es el momento de preguntar entonces: ¿Cómo hacerlo?

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Formar parte de la mayor cantidad de grupos dedicados a encontrar soluciones creativas

Buscar clubes de emprendedores en la web Consultar con gente dedicada a preparar e implementar programas de negocios,

etc. Conseguir bibliografía, revistas especializadas sobre el tema

Otra sugerencia es que te vuelvas un escuchador de primera, porque de esa manera estarás dándole las mejores oportunidades a tu emprendimiento de mejorar y superar obstáculos, o de ganar tiempos.

Respóndete estas preguntas:

¿Dónde y con quiénes puedo probar mi idea? ¿Cuál es el momento más oportuno? (hora, día, mes, etc.) ¿Qué infraestructura necesito montar para dicha prueba? ¿Qué recursos me hacen falta para ello, no sólo financieros, también de

personal, calificación del mismo, lugar, etc.)

Una vez realizada la prueba piloto:

¿Cuáles fueron los resultados (objetivamente)? ¿Aprendiste algo al respecto? ¿Qué cambios debés implementar y cómo los vas a realizar? ¿Cuándo crees que la idea estaría a punto para ser implementada? ¿Quién o quiénes serían los responsables de los cambios y la implementación?

2.5. El plan de negocios

El plan de negocios es el documento más importante que tendrás que desarrollar. Dirigirá tus acciones y decisiones y contendrá toda la información que un inversor necesita evaluar.

El plan de negocios marca el final de una etapa, podemos decir la de creatividad, testeo, un poco más en el aire, y el comienzo de otra, donde importa el poner manos a la obra para conseguir capital y gerenciamiento. Es el documento que vinculará el propósito del negocio (el qué) con la forma en que vamos a realizar dicho negocio (el cómo).

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Un plan de negocios debe desarrollar tres conceptos principales

1. La definición del negocio (que acabamos de ver sintéticamente) 2. El entorno (que incluye el análisis del mercado, la competencia y condiciones

generales del contexto) 3. Los factores financieros (que implica la financiación, el retorno de la inversión

del negocio entre otras variables)

Capítulo III: Desarrollo

3.1.Armar un emprendimiento

No es fácil armar una sociedad entre un entrepreneur y un gerente que administre el emprendimiento. A pesar de ello se necesitan mutuamente por las siguientes razones: el entrepreneur necesita que alguien dirija su talento y direccione sus energías, por otra parte el gerente necesita la energía de un entrepreneur, la innovación e imaginación que haga crecer el emprendimiento del cual es el administrador y en parte accionista.

Generalmente los métodos que utilizan los emprendedores para seleccionar gerentes son más bien atípicos y heterodoxos, a veces desordenados o caóticos. Una de las peores situaciones que no debería ocurrir es que la sociedad emprendedor - gerente quieran evitar el tercer elemento fundamental para el funcionamiento del nuevo emprendimiento: el capitalista. A veces esto se potencia buscando un gerente que además sea capitalista.

Dato Útil: Generalmente un gerente toma de un 5% a un 10% de las acciones del nuevo emprendimiento. Puesto que lo que el necesita es de alguna manera afianzar la implementación de la empresa y debe tomar ciertos parámetros de aseguramiento. De ahí cabe el hecho de definir cual es el papel que queremos dentro de la empresa, así el panorama es claro y los objetivos se consiguen eficazmente.

Hoy más que nunca es casi imposible llevar un emprendimiento exitoso en soledad, por ello la necesidad de un gerenciamiento efectivo y un grupo de profesionales asesorando permanentemente. Por otra parte es probable que gerente y capitalista tengan muchas más cosas en común que ellos con el emprendedor, sobre todo por las edades, experiencias empresarias anteriores, el lenguaje de los negocios, los mecanismos, etc.

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A veces suele ocurrir que el entrepreneur tiene pánico que el capitalista le robe la idea y la lleve a cabo él mismo o con otro emprendedor. Pero esto no suele ocurrir a menudo, el capitalista quiere invertir su dinero para ganar más dinero en uno de tantos proyectos donde lo viene haciendo regularmente, y no quiere atarse a un solo emprendimiento.

Dato Útil: La negociación con un capitalista puede durar alrededor de 6 meses , más o menos, según sea el tamaño de la inversión, la claridad con que esté presentado el negocio y otros factores.

Esto se debe también a que el capitalista a veces no sólo invierte su dinero, sino que administra un fondo de inversión de otros muchos capitalistas que exigirán obviamente prudencia y efectividad en el manejo de su dinero. También suele ocurrir que el capitalista asuma la opción de encontrar al o los gerentes necesarios para pilotear el emprendimiento.

Habitualmente si el dinero para el emprendimiento se demora 3 meses o más, es porque se requerirán cambios en el plan de negocios , en el management o en otros puntos. Esto genera una sinergia empresarial que debe dar resultados inmediatos.

El capitalista generalmente posee una cartera de negocios y proyectos que evaluar a los cuales debe decidir si inyecta o no su capital. Debe por lo tanto, presenciar cantidad de reuniones con emprendedores, atender asuntos administrativos, de relaciones públicas, viaja, es decir, un cumplimiento administrativo completo y riguroso.

Una alternativa es que el emprendedor envíe su proyecto a varios capitalistas a la vez, lo cual implica también que sepa algunas cuestiones tales como:

¿Está financiando otros proyectos similares? ¿Se puede averiguar el listado de empresas a las que está financiando? ¿Puedo conseguir algún contacto en estas empresas que me cuente cómo es

esta persona y su forma de operar? Es obvio que no es conveniente enviar un plan de negocios a un capitalista que está financiando a un competidor.

3.2. Etapas de desarrollo de un emprendimiento

Hay cuatro etapas en el desarrollo de un emprendimiento:

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1. Start up 2. First stage 3. Expansión 4. Buy out

1. START UP: El emprendimiento aún no ha sido lanzado y no tiene ingresos. Muchos capitalistas eligen este estadio del emprendimiento porque:

Pueden obtener una mayor participación accionaria, Conocen a fondo los riesgos del lanzamiento de un negocio nuevo y saben cómo

direccionarlo Si aún no hay un gerente para el emprendimiento el capitalista puede tomar su

lugar.

A su vez en el start up se pueden diferenciar tres categorías:

a) La mesa del living: El negocio aún no es tal, la empresa aún no es una empresa. Lo que puede hacer el emprendedor es conseguir algún aporte de dinero de la familia o amigos para elevar su idea de la mesa del living a una etapa un poco mejor.

b) El laboratorio: Ya tuvo alguna inyección de capital y ha construido algún modelo, o ha formulado muy bien cuál es la necesidad o problema a satisfacer pero le falta testearlo. Faltan superar riesgos tales como:

o ¿Se podrá producir? o ¿Se podrá vender? o ¿Se podrá ganar dinero?

El capitalista verá con satisfacción que el emprendedor arriesga su tiempo, su dinero y tal vez también su empleo.

En esta etapa es preferible completar el desarrollo del producto o su idea antes de salir a buscar capital.

El porcentaje de participación accionaria necesaria para atraer capital en esta etapa es muy grande y por ende poco conveniente para el emprendedor. Es mejor que eleve su negocio a un estadio superior y continuar con capital de familiares o amigos, o recurrir a clientes que paguen adelantado, o a dinero de futuros socios que recurrir al capital de

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riesgo. Una vez que el producto fue testeado y se verificó su utilidad, el capital se logra a menor participación accionaria.

c) El garaje : Es un emprendimiento que está funcionando y puede operar a una escala mayor. Uno de los garajes más famosos fue el de William Hewlett y David Packard donde diseñaron los primeros instrumentos de medición electrónica de precisión, que luego lanzarían exitosamente al mercado.

Los emprendedores trabajan habitualmente en estos lugares, sea en casas o departamentos propios o prestados. En esta etapa el emprendedor construyó algún modelo de su producto o servicio, lo testeó con algunos clientes potenciales, calculó costos de producción en escala y pudo haber vendido a algunos clientes probando de esta manera su funcionamiento en el mercado real, produciéndose un reflejo objetivo con un panorama fiable del mismo.

Además de esto obviamente tiene su plan de negocios cuidadosamente detallado que muestra su potencial del negocio. Estos emprendimientos suelen ser los más codiciados por los capitalistas de riesgo.

2. FIRST STAGE: Este emprendimiento está funcionando generalmente desde hace un año o más, cuando finalizó la etapa de desarrollo del producto y ha hecho una buena cantidad de ventas. El producto o servicio ha sido "pulido", se le han introducido modificaciones por sugerencias de los clientes o propio del emprendedor

Existen algunos clientes que harían una compra sustancialmente mayor si la empresa pudiera mostrar una posición financiera más consolidada, porque quiere tener la certeza que si vuelve a recomprar tendrá respaldo en cuanto a servicio postventa, mantenimiento, repuestos, etc. Y si la empresa no obtiene capital para su consolidación puede perder clientes.

El capitalista obviamente testeará el mercado, los clientes, el precio, la calidad, la imagen, el service, el potencial del producto o servicio. También investigará en la competencia, los proveedores de insumos, los sustitutos posibles y competidores potenciales que puedan entrar al negocio.

Será de igual importancia la existencia de patentes, fórmulas o conocimientos exclusivos. Esto tendrá influencia directa sobre el tiempo que podrá mantenerse el liderazgo en el mercado ya que la generación de riqueza es proporcional al tiempo que pueda mantenerse el liderazgo o monopolio del producto/servicio en el mercado.

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Dato Útil: El valor de una empresa en esta etapa es sustancialmente superior a los start ups. Por ejemplo si con unos $ 150.000 a $ 200.000 se podría tomar entre un 40% y un 50% de la empresa en un start up; con esa misma cantidad, no alcanzaría para más allá de un 25% en un First Stage.

3. LA EXPANSIÓN: Esta etapa se da habitualmente a los dos o tres años que se inició la empresa, pues está actuando a un nivel de ingresos razonable, pero no suficiente y el emprendedor necesita más oxigeno (dinero) para por ejemplo ampliar el negocio de local a regional o a nacional y porque no a global, mejorar el marketing, ampliar la producción a otros sectores o segmentos, incorporar más personal de ventas o de producción, también puede estar pensando en franquiciar su marca, en fin múltiples necesidades propias de una empresa en expansión.

Dato Útil: En esta etapa introducir capital de riesgo es relativamente más económico y fácil. Podría significar a lo mejor no más de un 10% de participación accionaria, si la empresa se muestra saludable y ordenada. El capitalista suele ofrecer entre un 10% y un 20% de su cartera de capital a empresas en expansión y en general prefiere invertir en esta etapa y no tanto en start up, o bien diversifica sus inversiones.

A veces suele comprar su parte a los gerentes de la empresa para ampliar su participación, investiga la posibilidad de ofrecer acciones públicamente. Y en el caso que quiera franquiciar el capital puede lograrse a partir de la inversión de múltiples franquiciados.

4. BUY OUT: (compra venta de la empresa) En este período la empresa está constituida a pleno y funcionando. La inversión requerida es diferente a la de las etapas anteriores y requiere ser hábil y experimentado. Existen los llamados LBOs (leveraged buy out) que implican compras de empresas por medio de endeudamiento colateral en sus propios activos, que generalmente se respalda con la participación de un conjunto de entidades financieras sindicadas. El papel que cumple el capitalista de riesgo en esta operación es llenar el hueco que hay entre el precio de compra y el dinero que puede pedirse sobre los activos de la empresa.

3.3. DEAL

Un "deal" son todas las operaciones que se inician con la presentación del plan de negocios y finalizan con el desarrollo rentable de una empresa. No hay dos deals

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idénticos, porque cada emprendedor, cada gerente y cada capitalista armarán su acuerdo en forma creativa y flexible si quieren hacerlo de modo que todos ganen.

Los puntos a tener en cuenta en un DEAL son los que presentamos a continuación:

1. El plan de negocios 2. Los préstamos financieros 3. Los aportes de capital 4. El poder de voto de los participantes 5. El riesgo de pérdida de la inversión 6. El retorno de la inversión o ROI (return on investment) 7. Alternativas financieras 8. Período de la inversión 9. Formas de liquidar la inversión o cash out 10. El rol del capitalista en el emprendimiento.

Hablaremos brevemente de algunos de ellos.

El poder de voto de los participantes: Como contrapartida del capital que aporta un capitalista de riesgo, el emprendedor cede una parte del poder accionario sobre el emprendimiento.

Por tal motivo el poder de voto y el control de la empresa son factores clave a evaluar cada vez que el capital cambia de manos.

La experiencia nos dice que generalmente el capitalista acepta una participación minoritaria ,aunque no pequeña y obviamente hay una relación directa entre el capital aportado y la participación accionaria que exigirá el capitalista.

El riesgo de pérdida de la inversión: El capitalista no desconoce la posibilidad de que el emprendimiento no funcione. Por tal motivo debe analizar las posibles fallas, incertidumbres y detalles con atención tanto en el plan de negocios como en el mercado, la competencia, etc. Sobre la base de estos análisis hará su propuesta financiera.

El retorno de la inversión (ROI) dicho en forma directa, es el dinero que el capitalista estima que ganará si invierte en el emprendimiento. Esto no es fijo y depende de cada negocio e industria.

Alternativas financieras: Todo plan de negocios debe incluir un plan de alternativas financieras que podrán utilizarse para expandir el emprendimiento o lo que sea. Existen

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diferentes alternativas financieras que no vamos a explicar detalladamente pues implicaría anexar un libro de finanzas, pero básicamente algunas de estas alternativas pueden ser:

Los clásicos aportes de capital contra acciones del emprendimiento. Los préstamos. L as alianzas estratégicas, obligaciones negociables convertibles o no. Los alianzas estratégicas, comercial papers. Las opciones de compra de acciones por un período de tiempo o también

llamados alianzas estratégicas, warrants. Los títulos de deuda o bonos privados, etc. Los diferentes productos financieros

Cada alternativa de las mencionadas tiene diferentes efectos sobre el flujo de dinero del emprendimiento, sobre la rentabilidad y el valor de libros que tenga el emprendimiento.

Dato Útil: El mix óptimo deberá ser evaluado antes cerrar el deal, sin embargo la mayor parte de los emprendimientos adoptan formas mas bien sencillas de financiamiento dejando formas más complejas para la etapa del buy out.

3.4. Período de inversión y método de liquidación de la inversión (cash out): El emprendedor debe aceptar el hecho de que el capitalista no desea permanecer demasiado tiempo en un emprendimiento, salvo contadas excepciones. Su interés fundamental es buscar oportunidades de negocio, poner su dinero y retornar su inversión con las ganancias calculadas en un período razonable de tiempo habitualmente de entre 3 y 5 años.

Pero para realizar esto el capitalista debe vender su parte aportada a alguien que quiera tomarla. Los acuerdos de liquidación de la inversión o cash out forman parte del acuerdo que se arma en el deal. Los planes más comunes especifican:

El período de liquidación Quién tiene la prioridad de compra cuando el capitalista quiera vender El tiempo que el capitalista deberá esperar para el retorno de su inversión Prioridad de compra de sus acciones al propio emprendedor o a otro miembro

de la empresa.

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3.5. Valuar un emprendimiento

Para empresas que están en funcionamiento el clásico método es la valuación de libros o de mercado de la empresa. El valor de libros es el que está registrado en los balances en términos de activos menos pasivos. El valor de mercado es el producto entre el precio de cada acción y la cantidad de acciones en circulación.

Pero para empresas que están en start up, ¿cómo se las valua? El mercado de inversiones ha desarrollado algunos métodos para valuar estos emprendimientos, y ellos son los siguientes:

Valor del plan de negocios: Es la metodología más sencilla y habitualmente utilizada, por tal motivo es tan importante la presentación detallada y prolija de un plan de negocios.

Esta metodología ignora los activos que puedan haberse desarrollado en el proceso, el potencial del negocio, el riesgo del desarrollo del negocio, etc.

Valor actual de los activos: Este método cala un poco más a fondo en el emprendimiento analizando los activos que posee a saber:

Patentes: Propias o licenciadas. Pueden constituirse en barreras de entrada para los competidores.

Prototipos: En escala real o maquetas. Demuestran la factibilidad del producto y constituyen una gran herramienta de persuasión de ventas.

Ingresos logrados por ventas: Son un activo muy importante más allá de la cantidad, porque demuestran que el mercado existe y que la empresa es capaz de vender, despachar, entregar y cobrar.

Clientes: son los consumidores actuales o potenciales. Esto se puede demostrar a partir de cartas de intención de compra o con órdenes de compra ya colocadas o pendientes de entrega.

Contratos: De compra regular del producto/servicio, demuestran la regularidad y continuidad de venta.

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Valor actual neto: Este método se basa en números del plan de negocios y se hace bajo la siguiente fórmula, se calcula el valor actual neto (VAN) con una tasa de descuento que implica el factor de riesgo (k). GNDI: ganancia neta después de impuestos.

1. La prima de riesgo refleja el riesgo de los ingresos, del capital y de los gastos de operar el emprendimiento.

2. El riesgo se puede estimar sí:

Los ingresos se pueden asegurar por medio de acuerdos con futuros clientes o actuales.

El capital estimado puede asegurarse por la experiencia del emprendedor. Los gastos de operar el emprendimiento responden a ciertos estándares de la

industria.

Retorno de la inversión: Esta metodología se fundamenta en los cuadros financieros proyectados a futuro, incluyendo el impacto de la inversión inicial que realizó el capitalista.

Se deberán tener en cuenta varios factores entre ellos:

El tamaño del aporte de capital efectuado La participación accionaria el riesgo de pérdida El ROI de otros negocios similares o no en el mercado el crecimiento proyectado del emprendimiento, etc.

Para el emprendedor el ROI influirá directamente sobre la parte accionaria a entregar al capitalista y los costos asociados en caso de tener que pagar dividendos por utilidades del emprendimiento.

La inversión inicial se realiza a un precio P por acción lo cual da un determinado porcentaje de participación accionaria. Se utiliza la ganancia neta después de calcular los impuestos y a partir de allí se calcula la ganancia por cada acción para cada año del emprendimiento. Luego se compara con otros negocios similares y se estima la relación precio - ganancia y se determina así el valor de mercado para cada año.

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El valor del capital por acción en el año i es E (i). El inversionista fija un retorno de inversión anual R% y la fórmula quedaría de la siguiente forma: A medida que crece la tasa de retorno de inversión, decrece el valor del emprendimiento porque decrece su valor por cada acción P.

Valor de libros: Con este método el emprendimiento se puede vender a un múltiplo de su valor de libros.

Se calcula el valor de la empresa considerando los números del plan de negocios, la tasa de retorno fijada y el múltiplo determinado del valor de libros.

Dato Útil: El capitalista por lo general está interesado en una tasa de retorno que varía del 45% al 60% anual.

El rango entre el extremo superior y el inferior está relacionado directamente con el grado de riesgo que el capitalista esté dispuesto a aceptar.

Para ello hay una herramienta muy usada para valorizar el negocio llamada "palo de hockey". El capitalista analiza el plan de negocios, la documentación anexa y realiza una estimación sobre las proyecciones del negocio en cuanto a las ganancias potenciales, y esto determinará el ángulo del palo de hockey.

3.6 Cómo financiar un emprendimiento

Vamos a explicar brevemente algunas formas de financiamiento que puede adoptar un emprendimiento.

Básicamente pueden ser en forma: directa e indirecta

- Financiamiento directo: La empresa emite un instrumento de capital (acciones) o de deuda (bonos u obligaciones) y toma el dinero directamente del público inversor que desea comprar esto papeles, por supuesto con la intervención mediadora de un Agente de Bolsa o Banco de Inversión.

En este caso el inversor que adquiere acciones se convierte en parte de una sociedad anónima y asume parte del riesgo de la empresa por ser dueño de una parte de la misma. Si la empresa sale airosa habrá utilidades a distribuir entre los accionistas, pero si fracasa puede perder el capital invertido.

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Si tomara en cambio un bono u obligación, más allá de los vaivenes de la empresa, esto es una deuda con una renta pactada que se debería cobrar y aquí asume lo que se llama riesgo crediticio.

- Financiamiento indirecto: La empresa toma dinero indirectamente a través de una entidad bancaria de tipo comercial, que a su vez toma fondos de la gente, emitiendo certificados de depósito y ofreciendo luego esos fondos a empresas a través de préstamos.

En definitiva compra dinero barato y lo vende a un precio mayor.

De aquí surgen la tasa pasiva (es lo que el banco paga a los inversores por colocar su dinero por ejemplo en un plazo fijo) y la tasa activa (lo que el banco le cobra a los tomadores de ese dinero que él compró a los inversores). La diferencia entre ambas tasas es la ganancia que recibe el banco denominada "spread".

Dato Útil: Habitualmente las empresas utilizan un mix de ambas formas de financiamiento. Es más existen otras herramientas más sofisticadas como títulos de deuda convertibles en acciones, obligaciones negociables, etc.

Además de la clasificación mencionada podemos dividir a las fuentes de financiación en:

1. Financiamiento privado: Esto sería por medio de personas o intermediarios de manera informal.

2. Financiamiento corporativo: Aquí interviene una empresa grande o un pool de empresas a las cuales interesa estratégicamente el producto/servicio del emprendimiento y desean financiarlo al modo de un capitalista. Esto suele ocurrir cuando la gran empresa tiene mucho interés en el desarrollo del producto/servicio, o para garantizarse información técnica o su aprovisionamiento en forma exclusiva.

3. Capital de riesgo profesional (venture capital): Es una de las formas más comunes en los países del Europa y América del Norte para costear emprendimientos. Hay en este momento una cantidad importante de fondos de venture capital que se forman con los aportes de accionistas o instituciones, que están interesados en apoyar emprendimientos en cualquier etapa de su desarrollo. En algunos casos se especializan por industrias, ramas o sectores.

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Dato Útil: Una ventaja que tiene este tipo de financiamiento es que además del dinero, generalmente proveen al emprendedor del management, asistencia técnica y consultoría impositiva, legal, contable o atrayendo nuevos inversores para futuras etapas de expansión del emprendimiento.

A estas firmas de Venture Capital les interesa generalmente lograr su cash out o liquidación de la inversión en plazos que no superan los cinco años. Consideremos:

1.Oferta pública:

Una de las desventajas de ésta alternativa es que los gastos legales y contables son muy altos, por lo tanto debe valer la pena en cuanto al dinero a recibir el introducirse por este canal del financiamiento. Otro tema a tener muy en cuenta es el método para valuar el emprendimiento y sus consecuencias.

Este canal de financiamiento implica vender parte del emprendimiento (sus acciones) a un grupo de inversores generalmente grande y anónimo.

Uno de los pasos a dar es persuadir a un "underwriter" o valuador del emprendimiento, de que el mismo tiene potencial de crecimiento suficiente y que vale la pena hacer una oferta pública para conseguir capital.

El trabajo que realizará el underwriter es valuar el emprendimiento y colocar la suscripción entre sus clientes inversores. Generalmente suele ser un banco de inversión o un broker dedicado a estos temas.

Es importante dar con la persona indicada en cuanto al underwriter, tanto en su reputación como al número y calidad de inversores a contactar (que tengan solvencia).

Dato Útil : Al momento de la oferta pública, la empresa debe estar valuada al más alto valor posible y se debe vender la menor cantidad de acciones posibles al máximo precio para obtener el capital necesario.

Antes de hablar con un underwriter es necesario que conozcas bien los métodos de valuación, que tengas un sólido plan de negocios y argumentos muy convincentes.

2.Asociaciones limitadas: En algunas situaciones se puede formar una asociación de inversores limitada para financiar el emprendimiento. Los activos pueden ser

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transferidos a esta sociedad para luego alquilárselos al emprendimiento naciente o ofrecérselos en leasing. La asociación podría asignar la amortización y las pérdidas por impuestos como beneficios impositivos para los socios, hasta que el emprendimiento pase las primeras etapas y logre un nivel de ingresos que implique ganancias.

3.Deuda: Es el método de financiación más conocido, menos fácil de lograr en nuestro país y más doloroso. Implica tener activos para respaldar la deuda y un congelamiento de los mismos hasta su cancelación. Se puede obtener en banco u otras entidades financieras.

4.Otras formas de financiamiento: son variadas y en nuestro país están en etapa de crecimiento o formación.

Algunas de ellas pueden ser alianzas estratégicas, joint ventures, franchising, leasing, adelantos de clientes, acuerdos de licencias, contratos prepagos, etc. Es recomendable que el emprendedor evalúe algunas de estas alternativas antes de dirigirse al capitalista. Podrían funcionar como el típico plan B de los americanos

Capítulo IV: La Organización del emprendimiento

4.1. Cómo organizar nuestro emprendimiento

La base de todo emprendimiento debe ser la organización. Organizarse no es fácil y lleva tiempo. Pero sin esta organización, será imposible obtener resultados óptimos. El pilar de esta organización, es la elaboración de un plan de negocios.

El plan de negocios está intrínsicamente relacionado con la anticipación de la toma de decisiones y la forma de llevar a cabo nuestro proyecto emprendedor. Básicamente consiste en fijar objetivos y establecer la forma de alcanzarlos.

Muchas veces, aunque creamos tener muy en claro que es lo queremos y como lograrlo, no es suficiente si no documentamos (establecer por escrito) aquello que tenemos en mente.

4.2.Organización del Plan de Negocios

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El objetivo del plan de negocios deberá ser establecer el camino más viable y la mejor forma de alcanzar nuestra meta. La forma de elaborarlo, puede organizarse de la siguiente forma:

- Establecer un nombre que identifique el emprendimiento

- Mercado en el que va a competir

- Perfil de consumidor o consumidores a los cuales apunta (este ítem está intrínsicamente relacionado con el mercado en el que se va a competir)

- Productos/servicios que se ofrecerán

- Análisis de la competencia (se deberá establecer el grado de competencia y las ventajas competitivas que podrán alcanzarse)

- Análisis de la rentabilidad estimada que puede alcanzarse (haciendo un paréntesis importante en este ítem, habrá que tener especial cuidado de no confundir "lo que quiero ganar" con "lo que realmente puedo ganar". En gran parte, dependerá mucho de la situación económica personal y del entorno económico del mercado. No será lo mismo trabajar en Argentina que en España o en Haití que en Francia. Por eso, para hacer un análisis de rentabilidad, nos veamos forzados a seleccionar un nuevo mercado o simplemente, tener bien en claro la diferencia entre lo que quiero y lo que puedo para no llevarnos desilusiones o frustrarnos en el futuro).

4.3.Análisis de lo planificado

Una vez creado el plan de negocios, habrá que analizarlo globalmente dentro del contexto para lograr determinar:

A) Aspectos personales

El análisis de los aspectos personales, es aquel que nos permitirá prever nuestra actitud y aptitud frente a situaciones diversas. Básicamente, me refiero a:

La capacidad para afrontar el emprendimiento

La capacidad para resolver situaciones difíciles y conflictivas

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La capacidad para la toma de decisiones extremas

B) Aspectos comerciales

Analizar claramente cual será la rapidez con la que podrá expandirse nuestro emprendimiento, y prever la política comercial que adoptaremos cuando algo no suceda como ha sido planeado. Para ello, habrá que establecer:

Qué aspectos pueden no salir como los planeamos

Cuáles serán las consecuencias

Qué medidas adoptaremos en ese caso para solucionar el conflicto

C) Aspectos generales del contexto

Aquí deberán analizarse todos los aspectos que hacen al entorno de trabajo, lo que dentro del Marketing se denomina Estudio de Mercado, como lo son:

a)Cuestiones legales

Habrá que estar cubiertos e informados en todos los aspectos legales. Conocer cuales son la leyes que competen a nuestra actividad y los derechos que defienden a nuestros consumidores. Sobre todo, habrá que informarse (dependiendo de cada país) de los aspectos legales referidos al pago de impuestos: que opciones tengo, cuando iniciarlas y como afrontarlas.

b) Situaciones políticas y económicas

No estar ajenos a la situación política y económica del lugar en el que trabajaremos, nos permitirá evitar frustraciones, inversiones fallidas, sorpresivas quiebras, etc...

c)Aspectos culturales, demográficos y sociales

Nos permitirán conocer mejor a nuestros consumidores, para emprender futuras campañas publicitarias que solo serán realmente efectivas, si conocemos la forma de pensar, actuar, vestir, disfrutar, sufrir, etc.. de cada uno de los usuarios que consumirán nuestra marca.

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4.4.Cómo administrar nuestro emprendimiento

La administración del emprendimiento, forma parte integral de la organización. Aunque al principio solo tengamos 1 cliente, tendremos que haber previsto toda la parte administrativa, que nos ayudará a:

• Realizar un seguimiento de cada cliente

• Responder rápidamente a consultas

• Brindar soluciones inmediatas y eficientes ante reclamos

• Llevar la contabilidad de nuestras ganancias brutas y netas y evaluar los resultados de nuestras inversiones

4.5. Segmentación de los estratos administrativos

Así como las grandes empresas se encuentran segmentadas en "departamentos", nuestro emprendimiento, administrativamente deberá estar dividido en estratos. Y la mejor forma de administrar dichos estratos, será guardar registro de las diferentes actividades, clientes, proveedores, ingresos y egresos de nuestro emprendimiento.

Una forma sencilla de hacerlo, es mediante la utilización de bases de datos, y será aún mucho mejor, si se complementan con documentos impresos.

Entre los diferentes estratos, podremos encontrar:

A) Clientes

Tener una base de datos de clientes es fundamental. En ella serán imprescindibles:

• Datos de contacto: Nombre y apellido; teléfono particular, de la oficina y teléfono móvil; números de Fax; e-mail y domicilio, son datos que nunca pueden faltar. • Datos comerciales: Razón social; teléfonos y números de fax; domicilio; condición ante el IVA y otros datos de facturación (ambos datos podrán variar ampliamente, dependiendo de cada región geográfica). • Historial de actividades comerciales del cliente, relacionadas con nuestro emprendimiento: Aquí podrán plasmarse desde la fecha de los pedidos, las fechas de

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entrega de los mismos así como observaciones adicionales sobre situaciones específicas que sirvan a futuro para afrontar sucesos de índoles similares.

B) Proveedores

Tener siempre a mano los datos de nuestros proveedores, nos facilitará la tarea administrativa, tanto para no atrasarnos en los pagos como para efectuar consultas o reclamos. Una posible organización para la base de datos de proveedores, puede establecerse como la siguiente:

• Datos de contacto: Nombre y apellido; teléfono móvil; números de Fax e interno de la oficina; e-mail; cargo que ocupa en la empresa.

• Datos comerciales: Razón social; actividad de la empresa (¿Qué nos provee la empresa a nosotros?); teléfonos y números de fax; domicilio; datos bancarios.

• Historial de actividades comerciales relacionadas con nuestro emprendimiento: Si bien son válidas las observaciones realizadas en el historial de clientes, no estará demás agregar datos referidos a consultas o reclamos que hayamos efectuado y la consiguiente respuesta que hayamos recibido.

C) Cotizaciones y presupuestos

En el caso de los presupuestos, bastará con tener registro de:

• Fecha de emisión, fecha de vencimiento;

• N° de presupuesto: Será fundamental numerar correlativamente los presupuestos. Aunque conozcamos muy bien a nuestro cliente, no se trata de "ponerle un número al cliente". Juan Pérez será siempre Juan Pérez, Juan, el Sr. Pérez o Pepe. Pero "Don Pepe", puede habernos pedido 10 presupuestos sobre trabajos similares y para lograr brindarle una mejor atención y rapidez en las respuestas, no será una mala idea, solicitarle "como única identificación del presupuesto" un simple número.

• Tema de cotización: No hará falta toda la descripción que le hemos enviado. Solo bastará una simple frase que se identifique con uno de nuestros productos o servicio. Un ejemplo de ello, sería "Diseño Web p/venta de materiales eléctricos". • Monto total cotizado (aunque en algunos casos puede ser opcional) • Datos del cliente: En caso que el solicitante del presupuesto ya sea nuestro cliente, referenciar los datos de contacto a la base de registros de clientes; en caso contrario, cargar un nuevo registro.

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• Estado del presupuesto: Si ha sido aprobado, si se encuentra vencido o pendiente, si está siendo revisado por el cliente, etc...

Luego, habrá que almacenar en una carpeta de oficina o directorio de nuestra PC, todos los presupuestos enviados, los cuales, deberán permitir visualizar a primera vista el Nro. de presupuesto, nombre del cliente y tema de cotización.

D) Consultas

Aquí podrán almacenarse todas las consultas recibidas personalmente, por teléfono o por e-mail que nos realicen y el seguimiento de las mismas. Bastará con organizarlas de la siguiente forma:

• Fecha de la consulta • Datos del cliente (nombre y apellido y alguna forma de contacto) • Tema de la consulta • Observaciones: Este espacio podrá utilizarse para anotar, por ejemplo, citas, reuniones, recordatorios de respuesta o simplemente algún comentario que el cliente nos haya realizado y creamos de interés dejarlo asentado. • Seguimiento: El seguimiento de cada consulta, deberá estar subdivido, para permitirnos completar un historial de los diferentes contactos que hayamos tenido con el cliente, producto de la misma consulta. Establecer la fecha y la conclusión del contacto, serán suficientes, aunque si es necesario se podrá reservar un espacio para efectuar observaciones.

E) Reclamos

Los reclamos podrán funcionar de la misma forma que las consultas, con la excepción que en los datos del usuario, solo será necesario hacer referencia a la base de registros de clientes.

Los registros de Consultas y Reclamos deberán sernos de utilidad, para efectuar balances de la satisfacción de cada uno de nuestros clientes y de las estadísticas globales. Podremos utilizar el análisis obtenido para emprender campañas publicitarias, realizar promociones, mejorar un producto o la calidad de un servicio, etc.

F) Vencimientos

Inevitable será, llevar los registros de los vencimientos que se aproximan. Tanto nuestras deudas con los proveedores, como la de los clientes con nosotros. Los datos que no podrán faltar: Fecha de vencimiento, cliente ó proveedor, concepto y monto.

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G) Registro de ingresos y egresos - Libro diario

El registro de lo que ingresa y lo que egresa. Lo que gano y lo que invierto. No es difícil llevar el control de las entradas y salidas de dinero. Para un micro-emprendimiento no serán necesarios (por el momento) los contadores. Pero, habrá que establecer "códigos". Códigos que nos ayuden a diferenciar los conceptos de un ingreso (o egreso) de forma sencilla, sin necesidad de tener que escribir demasiados detalles.

Si he comprado para la oficina una resma de 500 hojas tamaño A4, 10 biromes azules y 4 negras y 1 cartucho de tinta de color para la impresora, podrá ser suficiente, colocar la frase "Útiles de oficina". Siempre tendré la factura a mano, para conocer los detalles de la compra o de la venta.

4.6. Aceleración de los procesos o tareas administrativas

La mejor forma de hacer que todo sea rápido y eficaz es automatizar al máximo posible todos los procesos administrativos. Tenemos la posibilidad de contar con diversos Software de administración (algunos pocos gratuitos y no muy satisfactorios, otros de pago que no siempre responden 100% a nuestras necesidades), diseñados especialmente para automatizar estos procesos o de lo contrario, si está a nuestro alcance, programarnos uno a medida de nuestros requerimientos.

Entre los procesos de automatización de tareas administrativas podemos encontrar los siguientes:

A) Modelo de documentos

Tener siempre listos modelos de documentos que se utilizarán periódicamente, será fundamental. Además, nos permitirá tener una mayor presencia ante nuestros clientes, ya que éste, podrá percibir de forma inmediata "lo organizados que somos".

Entre los modelos que nunca pueden faltar, se destacan:

• Presupuestos

• Hojas membretadas

• Avisos de vencimiento

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• Anuncios y boletines de novedades,

entre otros...

B) Respuestas a preguntas frecuentes

Crear una lista de preguntas que suelen hacernos nuestros clientes, o solicitudes de soporte técnico y redactar las respuestas de antemano, nos aliviarán en gran medida la tarea de atención al consumidor/cliente.

Es necesario aclarar que cuanta mayor información brindemos a nuestros clientes en forma anticipada y accesible, inferior será la cantidad de consultas que éstos nos realicen. Recordemos lo importante de la optimizazión del tiempo.

C) Lista de precios

Muchos pensarán que para la prestación de servicios no son necesarias las listas de precios. ¿No? Sin embargo ¿Cuánto tiempo nos demanda hacer los cálculos para cotizar cada proyecto solicitado?

Una forma de automatizar los procesos de cotización y elaboración de presupuestos, es establecer por anticipado las horas de desarrollo para cada tipo de trabajo estándar y el costo por hora.

Si nos dedicamos a diseñar sitios Web ¿Cuántas horas nos demanda diseñar una plantilla estándar? ¿Cuántas horas nos lleva maquetarla? ¿Cuánto pretendemos ganar la hora? Y... ¿Cuánto la cotiza la competencia? ¿Cubre el costo nuestros gastos? Y como estas, miles de otras preguntas que nos ayudarán a automatizar los procesos de cotización creando "listas de precios internas".

Capítulo V: Plan de marketing

5.1.Modelo

Resumen del mercado

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Mercado: pasado, presente y futuroRevisar los cambios experimentados por el mercado, que pueden incluir: Cuota de mercado. Liderazgo. Factores que inciden. Competencia. Inflexiones del mercado. Costos. Precios.

Ciclo de mercado

1990 1995 2000 2005

Tiempo

Núm

ero

de

clie

ntes

Definición del productoDescriba el producto o servicio que se ofrece al mercado.

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Panorama de la competencia

Ofrezca una visión general de los competidores del producto.

Competidor A

Puntos fuertes del producto competidor Puntos débiles del producto competidor

Competidor B Puntos fuertes del producto competidor Puntos débiles del producto competidor

Comparación de productos y posición en el mercado

Posición en el mercado del producto o servicio

Defina con precisión el producto en su mercado y con respecto a sus competidores a lo largo del tiempo.

Especifique la posición de cada producto competidor respecto al nuevo producto.

A

B

C

D

Actuación

Prec

io

Promesas al consumidorResuma los beneficios que acarreará el producto o servicio al consumidor.

Estrategias de comunicación

Mensaje dependiendo del público al que va destinado

Enumere los mensajes de marketing dirigidos a los distintos públicos.

Datos demográficos de los consumidores objetivoEnumere los datos demográficos de los grupos de consumidores objetivo.

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Estrategias de lanzamiento

Plan de lanzamiento

Explique el plan de lanzamiento si se va a anunciar el producto.

Presupuesto para promociónProporcione material de apoyo con información detallada sobre el presupuesto para su revisión.

Programa de actividades promocionales

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Fase 3

Número de días

Estrategia de relaciones públicas y ejecución

Explique los siguientes puntos: Estrategias de RR.PP. Puntos destacados del plan de RR.PP. Plan alternativo de RR.PP., incluyendo calendarios de edición, compromisos de

charlas de presentación, programa de conferencias, etc.

Estrategia de publicidad y ejecución

Especifique: Resumen de la estrategia. Visión general de los medios de comunicación y distribución en el tiempo.

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Resumen del gasto en publicidad.

Otras actividades promocionales

Marketing directo

Especifique: Resumen de la estrategia, los vehículos de comunicación y su distribución en el

tiempo. Resumen de los objetivos de respuesta, metas planteadas y presupuesto.

Marketing por parte de tercerosDescriba los acuerdos de marketing coordinado establecidos con otras compañías.

Programas de marketingDescriba otros programas promocionales.

Embalaje y realización

Embalaje del producto

Explique: Tamaño, precio, aspecto y estrategia. Cuestiones de realización y entrega de los elementos no incluidos directamente

en el embalaje del producto.

Coste de la mercancíaResuma el coste de las mercancías e incluya una lista general de materiales.

Precios y políticas

Precios

Resuma los precios concretos o las estrategias de precios y compárelas con los de los productos similares.

PolíticasResuma las políticas relevantes para la comprensión de las cuestiones clave que influyen en los precios.

Distribución

Estrategia de distribución

Resuma la estrategia de distribución prevista.

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Canales de distribuciónEnumere los canales de distribución.

Distribución por canalExplique en qué porcentaje contribuirá cada canal a la distribución. Un gráfico circular puede ser de ayuda.

Canal 1

Canal 2

Canal 3

Canal 4

Mercados/segmentos verticales

Analice las oportunidades de mercado vertical: Estudie las oportunidades de segmentos concretos de mercado. Indique las estrategias de distribución para dichos mercados o segmentos. Especifique el uso de terceras compañías para la distribución a mercados

verticales.

Ámbito internacional

Distribución internacional

Explique los siguientes puntos: Estrategias de distribución. Cuestiones específicas de la distribución internacional.

Estrategia de precios a nivel internacionalExplique la estrategia de comercialización en otros países.

Cuestiones de traducciónMencione las necesidades de variación de los productos locales.

Indicadores de éxito

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Enumere los siguientes conceptos: Objetivos para el primer año. Objetivos para los años siguientes. Requisitos para conseguir el éxito. Sistemas de medición del éxito/fracaso.

Programa

Puntos destacados del programa a 18 meses

Enumere los puntos destacados para los primeros 18 meses.

Distribución en el tiempoIdentifique las dependencias de las actividades en el tiempo que sean críticas para alcanzar el éxito.

Programación de las actividades de marketing

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Fase 3

Número de días

Pocos aspectos de la creación de nuevos emprendimientos atraen tanto como el diseño del plan de negocios. Se creería que entre un aspirante a entrepreneur (emprendedor) y un éxito espectacular se interponen llamativos gráficos a cinco colores, un puñado de meticulosas planillas y una década de proyecciones financieras mensuales. Pero nada está más lejos de la verdad.

La mayoría de los planes de negocios gastan mucha tinta en números y se dedican muy poco a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Una aventura empresaria afronta demasiados imprevistos como para predecir ingresos, sin tomar en

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cuenta las ganancias. Pocos entrepreneurs pueden anticipar correctamente cuánto capital y tiempo les tomará alcanzar sus objetivos. Los números deben aparecer básicamente como un modelo de negocios que demuestre que los entrepreneurs han pensado acerca del éxito o el fracaso del emprendimiento. En la edición de una revista, por ejemplo, ese camino puede hacer necesario anticipar la tasa de renovación de suscriptores; en la producción de software, debería considerarse el impacto de usar diversos canales de distribución.

5.2. Factores críticos del nuevo plan

Este marco asesora sistemáticamente en los cuatro factores críticos e interdependientes para todo nuevo emprendimiento:

La gente. Las mujeres y los hombres que comienzan y desarrollan el emprendimiento, como también las personas externas que proveen servicios clave o recursos importantes, tales como abogados, contadores o proveedores.

La oportunidad. Un perfil del negocio en sí mismo: qué venderá y a quién, si puede crecer y cuán rápidamente, cuáles son sus economías, quiénes y qué obstaculizan su éxito.

El contexto. Una amplia perspectiva: el marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas, la inflación y aspectos similares; básicamente, factores que cambian inevitablemente pero que el entrepreneur no puede controlar.

Riesgos y recompensas. Un asesoramiento de todo lo que puede salir mal y bien, y una discusión de cómo puede responder el equipo emprendedor.

Detrás de este marco se asume que los grandes negocios tienen atributos fáciles de identificar pero difíciles de reunir. Cuentan con un equipo capacitado para afrontar la oportunidad que persiguen. La oportunidad tiene un modelo de negocio atractivo y sostenible; existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance del negocio y estas opciones son únicas para la empresa y el equipo. El contexto es favorable respecto al marco regulatorio y a las proyecciones macroeconómicas. Se comprende el riesgo y el equipo ha considerado formas de mitigar el impacto de sucesos difíciles. Pero la realidad no suele ser tan clara.

5.3. La oportunidad

Nueve son las preguntas sobre el negocio que todo plan de negocios debe responder:

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¿Quiénes son los clientes del nuevo emprendimiento? ¿Cómo deciden los clientes comprar este producto o servicio? ¿Hasta qué punto es este producto o servicios una compra inevitable para el

cliente? ¿Cómo se pondrá precio al producto o servicio? ¿Cómo alcanzará el emprendimiento a todos los segmentos de clientes

identificados? ¿Cuánto cuesta (en tiempo y recursos) adquirir un cliente? ¿Cuánto cuesta producir y distribuir el producto o servicio? ¿Cuánto cuesta apoyar a un cliente? ¿Cuán fácil es retener a un cliente?

No siempre es fácil responder a las preguntas sobre la respuesta probable del consumidor a nuevos productos o servicios. El mercado es tan variable como impredecible. ¿Quién hubiera pensado que desodorantes enchufados a la pared serían vendibles?. De modo similar, es difícil adivinar cuánta gente está dispuesta a pagar por algo, pero un plan de negocios debe tener en cuenta ese tópico. Los inversores siempre buscan oportunidades para justipreciar el valor, es decir, mercados en los cuales los costos para producir el producto sean bajos, pero donde haya consumidores dispuestos a pagar mucho por él. Un plan de negocios debe demostrar que se ha considerado cuidadosamente el esquema de precios del nuevo emprendimiento.

5.4. El capital necesario para funcionar

Las siguientes preguntas deberían formularse para que los inversores puedan comprender qué flujo de caja requerirá este nuevo negocio:

¿Cuándo deberemos comprar recursos tales como provisiones, materias primas y gente?

¿Cuándo deberá el negocio pagar por ello? ¿Cuánto se tarda en conseguir un cliente? ¿Cuánto tiempo pasará hasta que el cliente envíe un cheque? ¿Cuánto equipo de capital es necesario para sostener financieramente el valor

de un dólar en venta?

Los inversores, claro está, buscan negocios en los cuales la gerencia pueda comprar a bajo costo, vender a un precio alto, cobrar rápidamente y pagar con retraso.El plan de negocios necesita expresar claramente cuán cerca de ese ideal está el nuevo

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emprendimiento. Aún si la respuesta es “no demasiado cerca”, como suele serlo, al menos podrá discutirse esa verdad ya explicitada.

5.5. Preguntas que deben responderse sobre la competencia

¿Quiénes son los competidores habituales del nuevo emprendimiento? ¿Qué recursos controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cómo responderán a la decisión del nuevo emprendimiento de ingresar al

negocio? ¿Cómo puede el nuevo emprendimiento responder a la actitud de sus

competidores? ¿Quién más podría ser capaz de advertir y explotar la misma oportunidad? ¿Existen maneras de captar competidores potenciales o reales formando

alianzas?

PREGUNTAS SOBRE EL EQUIPO DE ENTREPRENEURS

¿De dónde provienen los fundadores? ¿Dónde estudiaron? ¿Dónde trabajaron y para quién? ¿Qué logros profesionales y personales tuvieron en el pasado? ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial? ¿Que experiencia tienen realmente importante para esta nueva oportunidad? ¿Cuán realistas son en cuanto a las posibilidades de éxito del emprendimiento y

las dificultades que enfrentará? ¿Están preparados para reclutar personal de primer nivel? ¿Cómo responderán ante la adversidad? ¿Cuán comprometidos están con éste emprendimiento? ¿Cuáles son sus motivaciones?

Uno de los grandes mitos sobre los entrepreneurs es que buscan arriesgarse. Pero cualquier persona sana quiere evitar correr riesgos.

Los negocios son como el ajedrez: para tener éxito, uno debe anticipar algunas movidas por adelantado. Todas las oportunidades son prometedoras; todas tienen costados vulnerables. Un buen plan de negocios no los borra; antes bien, demuestra que el equipo inversor conoce los aspectos buenos, malos y feos que el nuevo emprendimiento deberá afrontar.

El equipo de entrepreneurs deberá tratar el nuevo emprendimiento como una serie de experimentos. Antes de lanzarlo por completo, conviene lanzar parte de él, para que un

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grupo focal analice el producto, construya un prototipo y observe su desempeño como una muestra local o regional. Esto ayudará a determinar cuánto dinero se quiere realmente y en cuáles etapas.

Bibliografía

SANTOS, Carlos. Cómo ser un Empresario y tener éxito, Sao Paulo. Brasil. 1998

SANCHEZ, Alonso y CANTU, Humberto. EL plan de empresa del emprendedor.

México. 2005

MARIÑO, Wilson. Guía para crear una Empresa. Editorial Ecuador. Quito. 2006.

KIYOSAKI, Robert. Retírate joven y rico. Editoprial Aguilar.México. 2005.

Páginas web

http://www.desarrolloweb.com/articulos/1929.php

http://www.loshornoslp.com.ar/capacitacion/emprendedores.htm

http://www.facebook.com/pages/Programa-de-Innovacion-y-Emprendimiento-Escuela-de-Administracion-UC/225011602722

http://www.articulosinformativos.com.mx/Administracion_y_Organizacion_del_Emprendimiento-a1106243.html


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