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G R U r oEDITORIAL

Tomado de la Introduccin

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"Las conclusiones que se sacan del estudio de las co mpa asexcelentes son portadoras de un mensaje halageo, Hay buenasnoticias de Norte Amrica. La prctica de la buena administracinno es privilegio del Japn. Pero lo ms importante es que las buenasnoticias provienen de tratar bien a las personas y pedirles quesobresalgan. as como tambin de la produccin de cosas quefuncionan. Las eficiencias de escala dan paso a pequeas unidadesde gente s motivadas. Los esfuerzos de investigacin y desarrollocuidadosamente planeados. dirigidos a productos de gran impacto.se reemplazan por ejrcitos de campeones dedicados. Una parali-zante concentracin en los costos cede el puesto a una vivifican teconcentracin en la calidad, La jerarqua y los vestidos de trespiezas retroceden ante los nombres de pila. las mangas de camisa. elentusiasmo y una flexibilidad basada en proyectos. El trabajo deacuerdo con voluminosos reglamentos ha sido reemplazado por lacontribucin de todos.

"Hasta la tarea de la administracin se hace ms divertida. Ellugar de los juegos de inteligencia en la estril torre de marfilconsiste ahora en formar valores y dar refuerzo por medio de lapreparacin y el apostolado en el terreno con el trabajador y ensustentacin de un producto que se estima.

"Este libro estudiar ms detalladamente lo que acabamos dedescribir y definir lo que entendemos por excelencia. Es unesfuerzo por sacar generalizaciones a partir de lo que aparentementeestn haciendo las compaas excelentes, que no hacen las otras, ypor sustentar con una teora social y econmica slida nuestrasobservaciones sobre ellas . Finalmente. se utilizarn datos tomadossobre el terreno. que con mucha frecuencia se pasan por alto en loslibros sobre administracin . es decir, ejemplos especficos yconcretos tomados de las compaas mismas" ,

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EN BUSCA DE LAEXCELENCIA

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EN BUSCA Q~::.J2AEXCELENCIA

Experiencias de las empresasmejor gerenciadas

de los Estados Unidos

Thomas J. Petersy Robert H. Waterman, Jr.

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normallIrcelcna, Bogol6, eu.noe AfnIe.e--.

QueeIrneIa. M6ldoo. MIemI.p~ QuIm. sen JoI6.SIn Juan, SIn SaMIdcr. SIntiago deChIle.

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Edicin original en ingls:IN SEARCH OF EXCELLENCE

de Thomas J. Pele rs y Robert H. Waterman , Jr.Publicada mediante acuerdo con

Harper & Row Publ ishers, Ine.10 East53rd Streel, New York, N.Y. 10022

Copyright e 1982 por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman. Jr.

Copyright 1984 por Edij orial Norma S. A.para Amrica Latina.

Prohibida la reproducc in total O parcia l de este libro.por cualquier medio. sin perm iso escrito de la Edilorial.

Reservados todos los derechos.Impreso por Cargraph ics S. A. - Impres in Digijal

Impreso en Colomb ia - Prinled in Colombia

Traductor, Fernando PosadaDirectora editorial, Maria del Mar Ravassa G.

Jefe de edicin. Armando Berna l M.

ISBN: 958-04-3985 -0

A Gene Webb y Lew Young, quienes Inspiraron este libro.y a Judy, RoMy Kendall, fuentes de constante insplraci6n.

Losextractos de"oVerhauling Americe'. Business Management". porStcve Lohr,enero 4, 1981, setoman de1711' Nnv York 1iml's. e 1981. por1711' NI'M' York Times Com-pany. Con licencia.

Losextractos de"Managing Our Way ToEconomic Decline". porRobert Hayes yWilliam J. Abemathy Oulio-agosto 1980) se reproducen con licencia de HarvardBuslnl'.r.rRl'vlt'w,Copyrigh~ 1980 porelpresidente ylosmicmbrosde Harvard Collcge.Reservados todos los derechos.

Los extractos de uadmhfp In Admlnls/rtJ/lon. por Philp Sclmick. copyrigh~1966. se reproducen con licencia de Harper &: Row, Publishers, Ine.

Elextracto deForthl' Goodol/hl' Company, se reproduce conlicenciadeGrosset &:Dunlap, Ine, Copyright e 1976. por Isadore Barmash.

Los extractos de "Mickey Mouse Marketing", julio 2~, 1979, y "More MickeyMouse Marketing", septiembre 12, 1979. se reproducen con licencia de AmeriCQIIBanker. Copyright e 1979.

Elextracto deSpons lllustrtJte'd se reproduce porcortesla delosmismos. de laedi-cindeseptiembre 29,1980, e 1980Time Ine.: "Howard HeadSaYS. 'I'm Giving UptheThing World,.. porRay Kennedy.

Tabla de Materias

Agradecimientos IXAgradecimiento especial a David G. Anderson XIIIPrefacio XVPrlogo a la edicin en espaol XVIIIntroduccin XIX

PRIMERA PARTE: LO QUE DEBE CONSERVARSEEl xito de algunas empresas norteamericanas 3

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORlA

2 El modelo racional 3J3 El hombre en espera de motivacin 57

TERCERA PARTE: DE NUEVO ALAS FUENTES

4 El manejo de la ambigedad y la paradoja 895 Predisposicin para la accin 1186 Acercamiento al cliente 1547 Autonoma y esplritu empresarial 1988 Productividad por el personal 2339 Movilizacin alrededor de un valor clave 27510 zapatero, a tus zapatos 28711 Estructura simple, y poco personal 30112 Flexibilidad y rigor simultneos 313Notas 321Indice 335

Agradecimientos

A dos personas. John Cox y Jennifer Futerniek, sedebequeestaobraseamucho mslegible de lo quesinsuconcurso hubiera sido. John nosayudatransformarnuestro esbozo original. demasiado largoy colmado de repeti-ciones, en algo parecido a un libro,y nos fue tambin de gran ayudaen lostoquesfinales a nuestro manuscrito. La otra colaboracin importante fuedeJenniferFutemick. Alprincipio lacomprometimoscomobibliotecaria inves-tigadora para que colaborara en el ordenamiento de datos. Result. sinembargo, que Jennifer tiene un raro sentido para descubrir lo que se debeponerpor escrito y lo que no sedebe. Ellanosolamente nosfuede unagranutilidad en la revisin y correccin del manuscrito, sino que no dej dellamamos la atencin sobrelosproblemasdeestructura, lasafirmaciones querealmente no podfamos sostener con hechos, y las redundancias. Jenniferconsider estelibrocomopropioya sudesarrollo dedic horasadicionales yuna atencin sin igual.

McKinsey &:Ca. nosapoybondadosamenteeneltiempoquededicamosala investigacin de las compaas excelentes. Algunos de nuestros colegasmerecen especial agradecimiento, ya que sus colaboraciones nos fueron

indispen~bles para la presentacin denuestras conclusiones. Desde lainicia-cindeestaencuesta Warren CannonyRonDaniel creyeron enella(duranteun tiempo, los(micos). Jan Katzenbach nohadejadodealentamos desdequeiniciamos nuestro trabajo.Cuandootrosflaqueaban, Allan Kennedy actuabacomoaguijn intelectual ynosalenta probarenelfuego delaaccin algunasde nuestras ideas msdifusas. Herb Henzler, de Munich, defendi nuestrosesfuerzos iniciales, crey ensu valorpragmtico ynosayuda ensayarlos enlos clientes.

Asimismo, Julien Phillips, Don Gogel, Jim Bennett, Jim Balloun, RajatGupta, BiII Price, Ron Bancroft, David Meen y BiII Matassoni en McKinseynos han prestado su valioso concurso en la seleccin del material de lascompaftlas excelentes.

JI Agradecimientos AgradecimIentos xl

Particularmente tenemos una deuda intelectual con cuatro tericos de laeficacia en materia de organizacin. Karl Weick, de Comell, Gene Webb yHal Leavitt, de Stanford, y Herb Simon, de Camegie-Mellon, se han opuesto,durante muchos aos, al pensamiento convencional. Los tres primeros hansido ricas fuentes de inspiracin. Como muchos otros, tambin nosotros noshemos aprovechado de las opiniones muy autorizadas del profesor Simon.

Naturalmente. los colaboradores ms importantes que en este estudiohemos tenido han sido nuestros amigos de las compalas investigadas.Tres sedistinguen. Rene McPherson, de Dana (actualmente en Stanford), ha sidouna fuente de inspiracin sin igual. Su desempeo en la presidencia de Dananos lleva a creer que los hombres si pueden mover montaas. John Young, deHewlett-Packard, nos ofreci su tiempo y. lo que es ms importante. elestimulo esencial cuando ms lo necesitbamos: al comienzo. Tait Elder, de la3M (ahora en Allied Corporation), nos ense sobre innovaci6n ms de loque nosotros crelamos que se podla saber.

Otros colaboradores notables han sido Stan Little, de la Boeing; StanAbramson, de la Westinghouse; A1lan Gilbert, de la Emerson; J im Shapiro yKen Stahl, de la Xerox; Larry Small y Jack Heilshorn, del Citibank; JackWelch. de la General Electric; y Buck Rodgers, de la IBM. Su convicci6n deque nosotros tenlamos algo importante que decir. nos fue aun ms esencialque los mismos hechos que -ellos nos facilitaron.

Igualmente importantes han sido los cientos de participantes an6nimos delos doscientos o ms grupos a quienes hemos presentado este material. Sonmuchos los que han contribuido con una ancdota nueva sobre la Digital o laIBM, para as confirmar. negar o agudizar siempre nuestros argumentos.

Entre todos los inidentificables se encuentran muchos de nuestros estu-diantes de Stanford Graduate School of Business. En este libro hemos sidoduros con las escuelas de negocios, pero ha sido con el profesorado, no con losestudiantes. Estos se interesan mucho en la calidad de la administracinnorteamericana. Gary Bello, estudiante del Stanford Sloan Program de laGeneral Motors, inspir6 nuestro enfoque del capitulo "Laproductividad porel personal" ms de lo que l mismo cree.

Los doctores Max Gunther y Herrnann Grabherr, de la Semens, en Alema-nia Occidental, tambin merecen especial mencin. Se interesaron al princi-pio de nuestra investigaci6n y apoyaron eficazmente nuestro trabajo. Ade-ms. su implacable y siempre cuidadoso examen fue. con frecuencia. decisivopara el pulimento de nuestras ideas.

Un libro como ste no es solamente el producto de la investigacin corrien-te y de los colegas. Nuestras inclinaciones son el resultado de una vida. En ese

orden de ideas. Tom debe especiales agradecimientos a su madre. la seftoraEvelyn Peters, por haberle inculcado la inquieta curiosidad que fue el origende esta Investigacin, ya sus primeros mentores, en particular a Dick Ander-son, Blake van Leer y Walter Minnick. Bob debe especial reconocimiento a sumadre, la seora Virginia Waterman. quien form su primer sentido de laexcelencia. y a su padre. el seor Robert Waterman, quien le ense el valorde la iniciativa y de la integridad con su ejemplo personal.

Con gratitud nos inclinamos ante las personas a quienes dedicamos el libro:Gene, Lew y Judy. Gene Webb, de Stanford, ha sido apoyo total para Tomdurante casi quince aftosoLew Young, de Business Week, ante todo se interesapor las ideas (y este libro est consagrado, primero que todo, al inters y alc~mpromiso~. Judy Waterman fue la primera que ensea Bob la importan-cia del entusiasmo y de los enfoques "no racionales" de la vida.

Muy importante colaboraci6n nos prestaron quienes trabajaron largashoras descifrando nuestros primeros esquemas. buscando informaciones ypasando a mquina nuestros muchos proyectos e incontables conferenciascon que se form6 este manuscrito. Entre estas personas se cuentan JanetCollier, Nancy Kaible, Nancy Rynd, Patty Bulena ySylviaOsterman. Tene-mos que agradecer tambin la colaboracin muy especial de Kay Dann, queno solamente ayud6 en el trabajo de mecanografia, sino. lo que es msimportante, haciendo las funciones de asistente administrativa de los autores.mantuvo la calma en medio de nuestra vida. con frecuencia exaltada y fuerade control.

La ltima palabra de agradecimiento es para Robbin Reynolds, de Harper& Row. Ella nos descubri. nos anim6 en nuestros primeros trabajos incohe-rentes , nos rega cuando (con frecuencia) lo necesitbamos y nos diopalmaditas en la espalda (con frecuencia inmerecidamente:)para estimulamosen la lucha. Gracias, Robbin, por la confianza.

Agradecimiento especial:a David G. Anderson

Queremos presentar nuestro especial agradecimiento a David G. Anderson,quien fue. ycontina siendo. un colaborador muy importante en la labor de lainvestigacin de las compalas excelentes. David. que en ese entonces traba-jaba con McKinsey y que con licencia de esta compaia termina ahora sudoctorado en la Universidad de Stanford, particip en el proyecto desde elprincipio. organiz y dirigi personalmente muchas de las entrev istas e hizo elprimer estudio financiero de la muestra de las compalas excelentes. Antesque todo. David nos ayud a dar forma a las ideas de fondo (pro ycontra), quegeneralmente era la prueba definitiva del mrito intelectual. Por ejemplo,David recalc el papel central de los campeones y lo que llamamos puestos deautonoma limitada.

Adems , ha sido un asiduo conferencista al ir avanzando nuestro trabajo.Finalmente, fue un importante colaborador del capitulo dcimo de estelibro : "Zapatero. a tus zapatos".

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Prefacio

Hay algunas observaciones que pueden ayudar a los interesados aemprender la lectura de esta obra. Hemos obtenido ocho conclusionesfundamentales de los datos en que se basa este libro. Algunos lectorespueden decir que estas conclusiones son lugares comunes, lo cual no escierto. Cada conclusin, en si misma, puede parecer trivial (porejemplo, el acceso 'al cliente, establecer la productividad sobre lamotivacin del personal) pero la intensidad con que las compaasexcelentes las aplican -especialmente si se comparan con sus compe-tidoras- se sale de lo comn.

En segundo lugar, los captulos 3 y 4 pueden parecer aterradores aprimera vista, porque estn, en gran parte, dedicados a la teora, Ellector puede saltarlos (o luego volver sobre ellos) pero lesugerimos quepor lo menos les d un vistazo y no los descuide completamente.Recomendamos esto porque si los ocho principios fundamentalesexpuestos funcionan, no es fruto de la casualidad. Esque son lgicos.Las compaas excelentes explotan, si se quiere, las necesidades mshondas de cientos de milesde individuos, y su xito refleja, sin que ellasmismas lo,sepan, una base terica slida. Adems, pensamos que ellector puede ser gratamente sorprendido al ver qu tan interesante es lateora. Agregaramos que sta no es nueva y que ya ha sido probada.La mayora de los ocho principios han resistido la prueba cient ficadeltiempo y han desafiado la refutacin. Simplemente, no les han presta-do atencin los gerentes y tratadistas.

Por ltimo, quisiramos dejar en claro que la mayorla de las compa-filas excelentes no son clientes de McKinsey. McKinsey financi estainvestiacin pero no influy en nuestra eleccin.

Prlogo a la edicin en espaol

Por John Lutz

En busca de la excelencia ha tenido un bito sin precedentes comolibro para directivos de empresas de todo gnero (pblicas, privadas,de lucro o de servicio) debido a que un grupo extraordinariamentevariado de lectores ha sido atraldo por el tema de la excelenciay hasido cautivado por una presentacin que le permite identificarsefcilmente con la temtica, cuyos ejemplos especlficos constituyenadems un estimulo y, por ltimo, un acicate para emprender labsqueda de casos en los cuales aplicar las prcticas y los principiosdescritos en las funciones propias.

Al mismo tiempo, resulta importante reconocer que esta obra noesun manual de frmulas. Es, precisamente, aquello que se propone sutitulo: una bsqueda, a la cual queda invitado el lector a participar;gracias a ella, ampliar su marco de referencia y comprensin, ygenerar ideas personales sobre cmo aplicar tal marco a su propionegocio para que, en esta forma, prosiga "en busca de la excelenea"

A lo largo de los quince aos durante los cuales mis socios y yohemos trabajado con clientes en Amrica Latina, hemos encontradoque los principiosde referencia son altamente aplicables. Por supuesto,las tcnicas concretas que condujeron a ciertas empresas de losEstados Unidos hacia el xito, no siempre resultarn idneas en elmbito latinoamericano; de tal suerte, el reto para el lector de estospalses estriba en mantener el aliciente que estas tcnicas proporcionany, al mismo tiempo, en generar ideas propias respecto de su situacin.

John Lulz. soeie-dlreetor de McKinsey el Company.lnc.. es director general de McKinseyen M~xico y tiene la responsabilidad del lrabajo de la firma en A~rica Lalina.

Prlogo a la edicin en espaol

Tomando como pauta lo ocurrido en un seminario que llevamos acabo, en el cual participaron cerca de cien administradores latinoame-ricanos bajo la guia de Bob Waterman (con quien me une una amistadde ms de 20 aos) , la discusin que deriv de este taller produjo uncmulo de ejemplos, gracias a los cuales los participantes se dieroncuenta de que ya habian estado aplicando algunos de los principioscitados en el presente libro . Este estimulo produjo en ellos el deseo dereforzar, como directivos, su propio compromiso con el conceptc deexcelencia. Con el nuevo impulso qu... esto represent, se orientaronhacia el hallazgo de nuevas oportunidades de aplicacin de estos yotros principios, adaptndolos a sus paises y a sus empresas.

El notable incremento en el volumen de ventas y la mayorcomplejidad de los productos vendidos por las empresas de AmricaLatina durante el decenio de los aos setenta, contrasta hoy con ladiscontinu idad econmica existente en los inicios de los aos ochenta.En este contexto, la lectura de Enbusca delaexcelencia constituye unaoportunidad para meditar sobre las caracteristicas que las empresaslatinoamericanas han ido tomando en el transcurso de su desarrollo ypara detectar las que deban ser ratificadas, reforzadas o cambiadas. Alrespecto, este libro constituye una fuente abundante de ideas.

Introduccin

Despus de comer hablamos decidido pasar una segunda noche enWashington. Nuestras citas de negocios, ms largas de lo previsto, noshabian hecho perder el ltimo vuelo que nos convenfa. No tenIamosreservaciones de hotel, pero estbamos cerca del nuevo Four Seasons,donde hablamos estado anteriormente, y nos habla gustado. Al atra-vesar el saln pensando en cul seria la mejor forma de exponernuestra solicitud para obtener un cuarto, nos preparbamos para lafria acogida que se dispensa a los retardados. Para sorpresa nuestra, larecepcionista levant la mirada, sonri y nos pregunt cmo estba-mos, llamndonos por nuestros nombres. Los recordaba! Compren-dimos en el acto por qu, en menos de un ao, elFour Seasons se hablaconvertido en el alojamiento predilecto en Washington, y por qutambin, se encontraba entre los pocos hoteles que hablan obteni-do, desde su primerao de existencia, la distincin tan apreciada de lascuatro estrellas.

Tanto mejor para ellos, pensarn ustedes, pero por qu dar tantaimportancia a este asunto? Pues bien, este episodio nos golpe fuerte-mente porque desde hacIa varios aos ventamos estudiando las com-paas excelentes. Para nosotros, uno de los principales Indces deexcelencia lo constituyen las situaciones de este gnero, en que serevela un esfuerzo especial por parte de los empleados ordinarios.Cuando encontramos no solo uno sino multitud de esos episodios,estbamos bastante seguros de encontramos sobre la pista de unasituacin excepcional. Lo que es ms, estbamos prcticamente segu-ros de que encontraramos una ejecucin financiera constante tan ex-cepcional como el rendimiento de los empleados.

Otros ejemplos nos vienen a la mente. Estbamos esta vez en elEstado de Washington, hablando a un grupo de ejecutivos de Boeng

acerca de nuestra investigacin y sealbamos el hecho de que lascompaas excelentes parecen desplegar toda su energa para criar,alimentar y mimar lo que nosotros llamamos "campeones de produc-to": aquellos individuos que tienen tanta fe en sus ideas, que soncapaces de sobreponerse a la burocracia y sacar adelante sus proyectoshasta llegar, finalmente, al cliente. Inesperadamente, alguien dijo :"Campeones! Nuestro gran problema es que no podemos matarlos".Entonces Bob Withington, quien se hallaba presente, cont cmoBoeing haba ganado realmente los contratos del B-47de ala en flecha,que llegara a ser ms tarde el primer jet comercial, el 707, con el xitoque todos conocemos. Tambin cont cmo Boeing habia ganado elcontrato del B-52, que al principio iba a ser de turbohlice, hasta queBoeing estuvo en capacidad de demostrar las ventajas del B-52 comoavin a chorro.

Escuchamos encantados la historia de un pequeo grupo de ingenie-ros de Boeing que escudriaba los archivos alemanes el dia en que loslaboratorios nazis fueron ocupados por las fuerzas aliadas. Esto lespermiti confirmar su idea de que el ala en flecha presentaba enormesventajas. Despus vino en el otro extremo del mundo, en Seattle, eldrama de someter al ala en flecha a la prueba del tnel aerodinmico y,con gran sorpresa de su parte, descubrieron tambin que si los reacto-res no se podan poner bajo la carlinga, era mejor colocarlos bajo elala, al frente. Hubo una segunda historia que igualmente nos encant:durante un largo fin de semana sin dormir, en un hotel de Daytona, unpequeo grupo de ingenieros proyect de nuevo el B-52, escribi yprodujo un informe encuadernado de 33 pginas y lo present a laFuerza Area de los Estados Unidos 72 horas despus, el lunes siguien-te. (Adems, estos campeones presentaron su proyecto junto con un'modelo a escala primorosamente elaborado que haban hecho de balsay otros materiales comprados durante el fin de semana en una tiendade pasatiempos de la localidad por la suma de 15 dlares.) Son dosbonitas historias de pequeos equipos de personas que se superan paraobtener resultados en beneficio de una empresa fuera de lo comn.Pero encontramos que lo mismo que en Boeing era la norma en com-paias tan distintas como IBM y 3M: grupos de hombres prcticos quepasan por encima de las trabas burocrticas y originan muchas inno-vaciones.

Citemos otro ejemplo. Cierto da, entramos en un pequeo almacnde calculadoras y aparatos electrnicos a comprar una calculadora

programable. El conocimiento del producto que el vendedor tenia suentusiasmo y el inters que nos demostr eran sorprendentes y, porsupuesto, nosotros ramospreguntones. En realidad, 61 no era emplea-do del almacn sino uno de los ingenieros responsables del desarrollo~e los productos .Hewlet~-Packard(HP). Tenia 28 aos y estaba adqu-nendo expenenca de pnmera mano sobre la reaccin de los usuariosfrente a la linea de productos de su empresa. Habamosododecir queHewlett-Packard se enorgulleca de su acercamiento al cliente y queacostumbraba destinar sus nuevos empleados graduados en adminis-tracin o ingenieros elctricos a puestos donde estuvieran en contactodirecto con los aspectos prcticos de la introduccin de un producto enel mercado. Estbamos ante un ingeniero de Hewlett-Packard quetenia el entusiasmo que nos gustarla encontrar en todos los vende-dores.

Dondequiera que hemos estado en el mundo, desde Australia has-ta Europa o el Japn, no hemos podido menos de quedar impresio-nados por la gran limpieza y calidad constante que se encuentra en losesta?lecimientos McDonald's. No a todo el mundo le gustael produc-to DI la concepcin de McDonald's como una imagen mundial de lacultura norteamericana, pero es verdaderamente extraordinario en-c?ntrar est~ clase de calidad asegurada que McDonald's ha logrado anivel mundial en una empresa de servicios. (El control de calidad en estaclase de empresas es un problema particularmente dificil. Al contrariode ~a fabricacin, en.la que uno puede tomar una muestra de lo que vasabenct? ~e la mquma.y rechazar las unidades malas, en una empresade servrcios la produccin y el consumo son procesos simultneos enun mismo lugar. Tiene uno que asegurarse de que decenas de miles depersO?as en el conjunto de la compaftla se estn ciendo en general alas mismas .altas normas.y que todos entienden la concepcin que lacompaa nene de la calidad y su autntico inters por sta.)

~ecordamos una conversacin que tuvo lugar en un bote en lasquietas aguas del Lago de Ginebra en un soleado y tranquilo da dep.nmavera, algunos aos antes que emprendiramos esta investiga-cn. Uno de nosotros enseaba en IMEDE, escuela de negocios en

I:a~sana, y visitaba a un viejo colega. Sus empresas mantenfan a stevlaJa?do c~n~~ntemente,lo que disgustaba a su esposa, de modo quese anime IDlCI una cadena de McDonald's en Suiza, lo que lo mantu-vo en casa per? puso a su esposa, que habla nacido en Ginebra, en esta-d? de xenofobia. (Ella se sobrepuso cuando los suizos se volvieron fielesclientes de McDonald's.) Hablando de sus primeras impresiones de

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McDonald's, este amigo me coment: "Sabe usted?, una de las cosasque me llamaron ms la atenci6n en McDonald's es su preocupacinpor el personal. Durante los siete aos que estuve en McKinsey nuncavi un cliente ms interesado por su personal".

Otro amigo nos cont por qu en la compra reciente de un gransistema de computacin para un hospital, escogi a IntemationalBusiness Machines: "Muchos estaban ms adelantados que IBM en elaspecto tecnolgico", nos dijo, "y su sistema de programacin era msfcil de manejar". Pero solamente en IBM se tomaron el trabajo dellegar a conocemos bien. Nos entrevistaron extensamente, desde elms alto hasta el ms bajo. Hablaban nuestro idioma y no empleabantrminos raros sobre las intimidades del computador. Su precio sobre-pasaba ampliamente el 25% pero ofrecian unas garantlas de seguridady servicio nicas. Llegaron hasta asegurar la cooperacin de unaempresa siderrgica local para el caso de que nuestro sistema sedescompusiera. Sus presentaciones fueron atinadas. Todo en ellostenia el gusto de la seguridad y el xito. No obstante ser nuestropresupuesto muy estrecho, no fue dificil tomar nuestra decisin.

Constantemente estamos oyendo hablar de las empresas japonesas,de su cultura original y su disposicin para reunirse a cantar loshimnos de la empresa y a entonar las letanlas de la firma. Se piensageneralmente que este estilo de cosas es inconcebible en los EstadosUnidos, porque quin entre nosotros puede imaginar tal comporta-miento de tribu en una compaa norteamericana? Sin embargo,existen ejemplos en Norteamrica. Para los que no 10han visto es dificilimaginar la animaci6n y la excitacin que acompaan semanalmentelas reuniones de los lunes por la noche de los vendedores de las vasijasplsticas Tupperware. Actos semejantes en Mary Kay Cosmetics fue-ron el tema de una seccin presentada por Morley Safer en SesentaMinutos. Podrla alegarse que estos ejemplos son propios de ciertosproductos. De otro lado, en Hewlett-Packard, la acostumbrada "pa-rranda" para todos los operarios forma parte del plan de cada divisi6ncon el fin de que todos se mantengan en contacto. Y uno de nosotrosrealiz un programa de entrenamiento en ventas en IBM al principiode su carrera; cantbamos todas las maanas con tanto entusiasmo (ocasi tanto) como los trabajadores de una firma japonesa.

En las sesiones de trabajos prcticos para clientes o estudiantesutilizamos con frecuencia un ejemplo referente al estilo de administra-cin propio de Delta Airlines. Como nosotros viajamos mucho tene-mos siempre de reserva una o dos ancdotas acerca de la ayuda

materi~l que hemos recibido de los empleados de Delta, cuando nosangustiamos ~a.ra poder hacer una conexin de ltima hora. La ltimavez que 10 hICIl~OS, un ejecutivo levant6 la mano y dijo: "Ahorapermitanme decirles c6m~ realmente ocurren las cosas en Delta".Cuando esperbamos que Iba a contradecir nuestra tesis, el individuoDOS relat una ancdota sobre el servicio excepcional de Delta ante lacual las nuestras resultaron plidas. Su esposa, inadvertidamente, se

hab~~ llevado un chasco con un pasaje superecon6mico porque lafamilia se.habla mudado y por razones.teneas el precio del pasaje ya?O era.vlido. Ella llam para hacer el reclamo. El presidente de DeltaIntervino personalmente y como estaba en el aeropuerto ese dla laesper6 en la puerta para darle l mismo un nuevo pasaje. '

. Todos .Ios que han sido jefes de producto en Procter & Gamblepiensan ~m~ramenteque esta empresa debe su xito ms a su maneraextraord~nanade ve~ar por la calidad del producto que a sus hazaaslegendarias en matena de mercadeo. Una de las imgenes que tenemos

m~ presentes es la de un ejecutivo de Procter & Gamble, con la cararoja, cuando afirmaba furioso ante una clase, en el programa deverano para formaci6n de ejecutivos en Stanford: "P&.G fabrica elmejor ~a?el.higi?ico del mercado y aunque el producto no sea sinopapel hlgl?ICO (bien podrfa ser jabn) eso no impide que 10fabriquemucho mejor que sus competidores". (Como en la mayora de lascompaas excelentes, estos valores bsicos tienen hondas races, Una

ve~ P&G rehus ~ustituirun ingrediente por otro de inferior calidad enS? jabn, aun a nesgo de no satisfacer las necesidades apremiantes deleJr~lto durante la guerra: la guerra civil.)

Finalmente, en Frito-Lay omos historias, quizs ap6crifas, proba-bleme~te ~o, eso no importa, sobre personas que se desplazan encual.qUler tiempo: con escarcha, con lodo, con granizo, con nieve yconlluvia. N.o estn entregando correo. Son vendedores de papas fritasque s?stl~nen a! "99,5% el nivel del servicio .., de lo cual toda la?rgamzacln Frito se enorgullece tanto y que es el origen de su xitoincomparable.'! I~s. ancdotas continan. Lo que realmente nos fascin6 cuando

pr.lOclplamosnuestra encuesta sobre las compaas excelentes, fue quemientras ms ahondbamos ms nos dbamos cuenta de que estas

Con F~to todos tienen el mismo 99.S%de probabilidades de recibir la visita diaria de suvendedor. bien sea un pequeo negocio familiar en Missoula Montana o el b q . , .Safmay en Oakland, California. u ue insignia

xxiv Introduccin Introduccin xn

sociedades tienen cantidades astron6micasde ancdotas~e esteg~~ero. Comenzamosa comprender que estas compaas teman tradicio-nes tan s6lidascomo cualquieraorganizaci6n japonesa. y nosparecafcil reconocer los atributos de la excelencia, independientemente delsector considerado. Cualquiera quefuese elnegocio,detodas maneraslas compaas recurran a los mismos trucos~ algunas vec~s un pocoanticuados. siempre utilizados con fervor, siempre repetidos, paraasegurarse de que todos los empleados adheran a su sistema devalores, o tenan que irse.

Adems, inicialmente nos sorprendmosal descubrirqueesta cul~ura estaba, invariablemente, limitada a solo un puado ~e temas. B,lenfuera doblando hojalata, friendo hamburguesaso alquilando habita-ciones, pareca que prcticamente todas las compa~~as excel~ntes sehubieran definido. deJacto. como empresasde servicios. El cllen~e esrey. No se le ofrece una tecnologa que no se haya ensayado, m.~n"bao de oro" innecesario. Recibe productos que duran y serviciorpido. . '

La calidad y el servicio eran pues, rasgosdistintivos. ~ara conseguireste resultado se requiere. naturalmente. la cooperacin de todo elpersonaly no solamentede los 200mejores.,Las,com~a,a~ excelent~srequiereny exigen un rendimientoextraordmano delmdlVl~uo trmi-no medio. (El expresidentede Dana, ReneMcPhers?n.mam~estaqueni los pocos holgazanes dainos ni el puado de bnl~antes eJe.cutoresson la clave. Ms bien encarece dedicaratenci6nal CUidado.alimenta-ci6n y liberaci6ndelindividuotrmino medio.)Esto lo hemosllamado"productividad por el personal". Todas lassociedades hablan muchode esto pero pocas lo aplican.

Finalmente.empezamos a ver que no vala la pena ir hasta elJap6npara encontrar modeloscon qu atacar el malestarde la empresa,~uenos tiene en sus garras. Tenemosuna multitud de grandescompamasnorteamericanas que se estn desarrollando bien desde el p~nt? devistade las diferentes partes en juego:clientes, empleados.accomstasy todo el pblico. Lo han estado haciendobiendes~e hace a~s. Peronosotros, sencillamente, no hemos prestado atencin a su ejemplo.Tampoco hemostratado de analizarhastaqu,punto loqueellashaceninstintivamente corresponde a una sana teora.

Las discusiones sobre el aspecto sicol6gico de la ad~inistraci6n sehan concentrado desde hace largo tiemposobre la teona X o la teoraY. el valor del enriquecimiento del oficio y, ahora, los crculos de

calidad. Estos no explicanciertamenteelaspectomgicode la motiva-ci6n de la mano de obra en el Jap6n o en lascompaasnorteamerica-nas excelentes. pero, sin embargo. existeuna teora til. El psiclogoEmest Becker, por ejemplo.ha formuladouna importante tesis.si bienno le han hechocaso la mayorade losanalistasde la administraci6n.Sostiene que el hombre es manejado por una "dualidad" esencial:necesitaal mismotiemposerparte dealgoysobresalir;necesita a lavezser miembro de un equipo ganador y ser una figura de primera porderecho propio.

Acerca del equipo ganador. Becker anota: "La sociedad...es un ve-hculo para el herofsmo mundano...El hombre supera la muerte en-contrndole un sentido a su vida...Esel vehemente deseode lacriaturade valer...Lo que el hombre realmentetemenoestanto la desaparici6nsino la desaparici6n con insignificancia...Esel ritual lo que da un sen-tido a la vida...EIsentido de su propio valorse formasimblicamente,su acariciadonarcisismo se nutre desmbolos. de una ideaabstractadesu propio valor. La aspiraci6nnatural delhombrepuedenutrirseinde-finidamente en el dominio de los smbolos". Y agrega: "El hombreacepta lano-libertad [una gran dosisdeconformismo] como elprecio deauto-perpetuarse"; en otras palabras, se somete voluntariamente a larutina de las ocho horas diarias. siempreque considere la causagran-de. La compaa puede, realmente.producir la mismaresonanciaqueel exclusivo club o la sociedad honorfica.

Sinembargo. todos nosotros tenemosnecesidad de hacernosnotar.aunque sea, quiz con raz6n, en la instituci6n ganadora. As hemospodido observarrepetidasveces laextraordinariaenergaqueeltraba-jador (obrero, vendedor,empleadodeoficina)puededesplegarmuchoms all de lo que su deber le exige. cuando se le da algo de controlsobre su destino. Un experimentode psicologa consecuente con esteimportante campo de la investigaci6n hace resaltar esta peculiari-dad. A personasadultas se lesdieronalgunosproblemascomplicadospara resolver y un mont6n de pruebas para corregir. Al fondo seescuchabaun ruido alto, molesto, que se presentabaa intervalos irre-gulares. Para ser precisos. era una "combinaci6n de dos personashablando espaol, una hablando armenio. un mime6grafo funcionan-do, una calculadorade escritorio,una mquinadeescribiry elruido dela calle, todo lo cualproduca un estruendo inidentificable". Los indi-viduos se dividieron en dos grupos. A los de un grupo se lesdijo sola-menteque se pusierana trabajar. A losdel otro grupo se lesfacilit6 un

bot6n que era necesario oprimir para cortar el ruid?, "~na versi6nmoderna de control: el interruptor". El grupo que tema el interruptorresolvi cinco veces ms problemas que el otro y no cometi6 sino unpequeo nmero de errores en la correcci6n de prueb~. Y.lo que es elcolmo "ninguno de los integrantes del grupo que tema el interruptorhizo uso de l. En el solo hecho de saber que teman un medio de controlconsisti6 la diferencia". .

Las compaias mejor administradas y algunas otras apbcan estasteorlas. Por ejemplo, el gerente de una sucursal de ventas que em-pleaba 100personas, tom6 en alquiler por una noche el Meadowlan~sStadium (Nueva Jersey). Despus del trabajo, sus vendedores se pr~cIpitaron al campo del estadio por el tnel ~eJosjuga~ores.Cuando Ibaapareciendo cada uno, el tablero electr6mco comunicaba su no.mbreaa multitud reunida. Los ejecutivos de la central de la corporacin, losempleados de las otras oficinas y las familias y amigos que estabanpresentes los aplaudian estruendosamente.

La compaia era IBM. En un solo acto (que ~a mayor parte d~ lascompaias no excelentes hubieran menospreciado por de~aslad,oaburrido, o extravagante o por ambas cosas) IBM re~firm6 SI~U~t~neamente su dimensi6n heroica (satisfaciendo la necesidad del indivi-duo de formar parte de algo grandioso) y su preocupacin por laexpresi6n individual (la necesidad de hacerse no~or.io)., I~M estsalvando una aparente paradoja. Si hay una caracterstica tpica de lascompaias excelentes es esta habilidad pa~a manejar l~ ambigedad yla paradoja. Lo que no deberla ser posible a los .0Jos de nuestrosamigos los economistas racionalistas, es cosa de rutina en las compa-ias excelentes.

Las papas fritas de Frito y las lavadoras de Maytag deben conside-rarse como mercancias; un 99,5% de nivel de servicio para las peque-as tiendas familiares aparece necesariamente como ridiculo si no sehan visto los mrgenes y la participaci6n en el mercado. El problemaen los Estados Unidos es que nuestro encanto con las herramientas dela administraci6n oculta nuestra aparente ignorancia del arte. Nues-tras herramientas estn hechas para medir y analizar. Podemos medirlos costos. Pero con la sola ayuda de estas herramientas no podemosrealmente estudiar el valor de una mano de obra motivada en Maytago Caterpillar, que fabrican productos de calidad, o el.de un.~endedorde Frito-Lay que recorre ese kil6metro extra para Ir a visitar a sucliente.

Pero lo que es peor todavia: nuestras herramientas nos impulsan a

xxvIIIntroduccin

tener un punto de vista racional que ve con desconfianza las mismas~ fuentes de la innovaci6n en las compaias excelentes: los campeones de

~ .4. productos irracionales en 3M, la proliferaci6n y duplicaci6n de lasfr lineas de producto en Digital Equipment Corporation, la intensa

competencia interna entre los jefes de producto en Procter &Gamble.Alfred Sloan introdujo con xito la duplicaci6n en General Motors enlos aos veintes. Casi desde entonces ha existido tambin muchaduplicaci6n, y ex profeso, entre las lineas de productos de las divisio-nes de IBM, para estimular la competencia interna. Pero parece quepocos racionalistas la aceptan an hoy. No lesgusta; lesgusta el ordeny la pulcritud. No les gustan los errores, les gusta una planeaci6ncuidadosa. Les disgusta no estar enterados de lo que hace cada uno; lesencantan los controles. Tienen gran cantidad de personal. Entre tanto,Wang Labs o 3M o Bloomingdale's les llevan meses de ventaja y laintroducci6n de diez nuevos productos en el mercado.

Asi pues, tenemos reservas en cuanto a la teorfa tradicional, princi-palmente porque nuestra comprobaci6n de la forma de trabajo de losseres humanos -individualmente y en grupos grandes- nos lleva arevisar varios principios econ6micos importantes que tienen que vercon el tamao (economias de escala), la precisi6n (limites del anlisis)y la capacidad de obtener resultados extraordinarios (particularmentecalidad) con personas comunes y corrientes.

Lasconclusiones que se sacan del estudio de las compaias excelen-tes son portadoras de un mensaje halageo. Hay buenas not icias deNorteamrica. La prctica de la buena administraci6n no es privile- .gio del Jap6n. Pero lo ms important es que las buenas noticiasprovienen de tratar bien a las personas y pedirles que sobresalgan, asfcomo tambin de la producci6n de cosas que funcionan. Las eficien-cias de escala dan paso a pequeas unidades degentes motivadas. Losesfuerzos de investigaci6n y desarrollo cuidadosamente planeados,dirigidos a productos de gran impacto, se reemplazan por ejrcitos decampeones dedicados. Una paralizante concentraci6n en los costoscede el puesto a una vivificante concentraci6n en la calidad. La jerar-qula y los vestidos de tres piezas retroceden ante los nombres de pil,las mangas de camisa, el entusiasmo y una flexibilidad basada enproyectos. El trabajo de acuerdo con voluminosos reglamentos, hasido reemplazado por la contribuci6n de todos.

Hasta la tarea de la administraci6n se hace ms divertida. En lugarde los juegos de inteligencia en la estril torre de marfil, consiste ahoraen formar valores y reforzarlos por medio de la preparacin y el

Introduccl6nxxvi

apostolado en el terreno con el trabajador y en sustentacin de unproducto que se estima. .

Este libro estudiar ms detalladamente lo que acabamos de descri-bir. Definir lo que entendemos por excelencia. Es un esfuerzo porsacar generalizaciones a partir de lo que aparentemente estn haciendolas compaas excelentes, que no hacen las otras, y por sustentar conuna teora social y econmica slida nuestras observaciones sobre lascompaas excelentes. Y, finalmente, se utilizarn datos tomadossobre el terreno, que con mucha frecuencia se pasan por alto en loslibros sobre administracin, es decir, ejemplos especficos y concretostomados de las compaas mismas.

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xxviii Introduccl~n

PRIMERA PARTE

LO QUE DEBECONSERVARSE

El surrealista belga Ren Magritte pint una serie de pipas y laintitul"Ceci n'estpasune pipe"(Estono es una pipa).Larepresenta-cindeunobjetonoeselobjeto.Delamismamanera,unorganigramano es una compaa, ni una nueva estrategia es necesariamente elremedio a un mal de la empresa. Todos lo sabemos. Sin embargo,cuando el problemasurge,pedimosuna nuevaestrategia y probable-mente una reorganizacin. Y cuando reorganizamos la empresa noscontentamos,generalmente, con volver a arreglarlascasillas delorga-nigrama.Lo msfrecuente esque no habr muchos cambios. Tendre-mosuna granconfusin que hastapuedesertilpor un tiempopero,alfin y al cabo, las costumbres antiguas perdurarn.

En nuestro fuero interno todos sabemos que no es ni en los infor-mes anuales, ni en la elaboracin de estrategias, ni en los planesdeaccin, ni en los presupuestos, ni siquieraen losorganigramas dondese encuentra la solucin que permitir conservar la vitalidad y laflexibilidad de una gran empresa. Pero con mucha frecuencia noscomportamoscomosino losupiramos, Cuandoqueremos uncambiojugamoscon las estrategias. O bien,cambiamos la estructura. Quizsha llegado la hora de cambiar nuestros mtodos,

A principios de 1977, una preocupacin general por losproblemasde la eficacia delaadministracin yunapreocupacin particularpor lanaturalezade la relacin entre la estrategia, la estructuray la efectivi-dad, nos llev a formarenMcKinsey &;Company,dosgruposdetraba-jos internos.Eluno teniaque revisar nuestroconceptode la estrategiay elotro reconsiderar la cuestin de la eficacia delaorganizacin. Era,si se quiere, la versin McKinsey de la investigacin aplicada. Noso-tros (los autores) dirigfamos el proyectosobre la eficacia de la orga-nizacin.

'~.j 1El xito de algunas empresas norteamericanas

4 Lo que debe oonsenarse " El xito de algunas empresas norteamericanas 5

En una primera etapa nos propusimos conversar extensamente conejecutivos del mundo entero que fueran bien C?nocidos p~r su.compe-tencia, experiencia y conocimientos en materia d~ org~Olzacln.En-contramos que ellos tambin compartan nuestra nquietud ace~~delos enfoques tradicionales. Todos se sentan incmodos con las lmita-cienes de las soluciones clsicas a los problemas de estructura, espe-cialmente con la ltima aberracin, la compleja estruct~rade ma~nz.No obstante dudaban de la capacidad de todos los medios conocidospara revitalizar y reorientar gigantes con negocios de miles de millonesde dlares.

En realidad, las ideas ms interesantes provenan de los lugares msextraos. Anteriormente, en 1962, el historiador especializado encuestiones de negocios, Alfred Chandler, en su libro Strategy andStructure, expuso su opinin muy autorizada, de que la estru~turasigue a la estrategia; y en 1977, cuando iniciamos nuestro trabajo, latesis de Chandler gozaba de general aceptacin como una verdaduniversal. Pngase en el papel el plan estratgico, y la estructuraapropiada de la organizacin aparecer con facilidad, graciay belleza.La idea de Chandler era importante, no hay duda, pero cuando l !aexpuso, todo el mundo diversificaba y lo que ~h~ndle.r co~pren~con ms claridad fue que una estrategia de ampha diversificacin exigeuna estructura descentralizada. La forma sigue a la funcin. Duranteel perodo que sigui a la segunda guerra mu~dialhasta 1970aproxi-madamente, el consejo de Chandler fue suficiente ~a~a pr~vocar (omantener) una revolucin en las prcticas de la admnstracin, cuyaorientacin era correcta.

Pero al ahondar en el tema encontramos que la estrategia rara vezapareca imponiendo soluciones estructurales ~nicas.Ade~s, losproblemas cruciales eran, con mayor frecuencia, la ejecucin.y. ~lajuste continuo de la estrategia: hacer las cosas y conservar!a flexibili-dad. y esto significaba, en gran parte, que habia q~e ~jar atrs laestrategia y considerar los otros aspectos de la organzacin, ~omo laestructura o el personal. As, pues, el problema de la ecaca de laadministracin amenazaba volverse un circulo vicioso. La ~scasez deaportes prcticos a los viejos modos de pensar se hacia sentr penosa-mente. Nunca antes fue tan claro esto como en 1980, cuando losgerentes en los Estados Unidos, acosados por ~vid~ntesproblemas ~eestancamiento, se lanzaron a adoptar las prcticas japonesas de admi-nistracin haciendo caso omiso de las diferencias de cultura, muchomayores an que la inmensidad del Pacfico.

Nuestro siguiente paso en 1977 consisti en buscar ayuda en otraparte que no fuera con los hombres de negocios experimentados.Visitamos una docena de escuelas de negocios en los Estados Unidos yEuropa (en el Japn no existen). Encontramos que los tericos univer-sitarios eran presa de las mismas inquietudes. Hablamos escogido elmomento preciso. La teora se halla en una etapa estimulante dedesarrollo, pero se dirige a un nuevo consenso. Unos pocos investiga-dores continan escribiendo sobre la estructura, particularmente so-bre la variante ms reciente y ms de moda, la matriz. Pero el fermentose encuentra principalmente alrededorde otra corriente de pensamien-to que es el producto de algunas ideas sorprendentes sobre las capaci-dades limitadas de quienes toman las decisiones, para manejar lainformacin y alcanzar lo que generalmente consideramos como de-cisiones "racionales"; y la probabilidad, aun menor, de que lasgran-des colectividades (es decir, las organizaciones) pongan por obra,automticamente, lascomplejas concepciones estratgicas de los ra-cionalistas.

La corriente que los actuales investigadores estn siguiendo es vieja.La idea la lanzaron a fines de los aos treintas E1ton Mayo y ChesterBarnard, ambos de Harvard. En algunas formas, ambos desafiaron lasideas presentadas por Max Weber, que defini1a forma burocrticadela organizacin, y por Frederick'Taylor, para quien la administracinpoda llegar a ser una ciencia exacta. Weber hacia mofa del liderazgocarismtico y estaba encantado con la burocracia. Decaque su formaimpersonal, regida por los reglamentos, era la nica posibilidad desobrevivir a largo plazo. Taylor es, naturalmente, el padre del enfoquetiempo y movimiento para la eficiencia: si se logra descomponer eltrabajo en suficientes unidades independientes y completamente pro-gramadas, y luego se juntan nuevamente todas estas unidades enforma verdaderamente ptima, entonces se tendr una organizacinque dar los mejores resultados.

Mayo, que al principio habla adherido totalmente a la escuelaracionalista, acab cuestionando en la prctica buena parte de lospuntos sostenidos por esta corriente. En la fbrica de WestemElectric en Hawthome, trat de demostrar que mejores condicioneshiginicas en el lugar del trabajo tendra un efecto directo y positivosobre el rendimiento del trabajador. Entonces hizo mejorar la ilumina-cin. Como lo haba previsto, el rendimiento aument. Despus,cuando iba a dedicarse a otro asunto, maquinalmente baj la ilumina-cin. Nuevamente, el rendimiento aumentl Para nosotros, el mensa-

je muy importante que estos hechos produjeron, tema sobre el cualvolveremos permanentemente en este libro, es que la atencin a losempleados y no las condiciones de trabajo propiamente dichas, es loque produce mayor impacto sobre el rendimiento. (Un amigo nos hizola observacin de que muchas de nuestras mejores compaas parecenreducir la administracin a crear una "corriente continua de efectosHawthorne".) Esto no est en la lnea racionalista.

Chester Barnard, hablando desde el punto de vista del jefe ejecutivo(haba sido presidente de New Jersey Bell) afirm que el papel de unjefe es aprovechar las fuerzas vivas de la organizacin, formar y guiarlos valores. Seal a los buenos gerentes como forjadores de valores,preocupados por los bienes sociales de la organizacin. Los opona alos que se contentaban con manipular las recompensas y los sistem~sformales y que no se sujetaban sino al concepto estrecho del rend-miento a corto plazo.

Los conceptos de Barnard, aunque rpidamente recogidos por Her-bert Simon (quien posteriormente gan el premio Nobel por sutrabajo), permanecieron a la sombra durante treinta aos, en el cur-so de los cuales las principales discusiones sobre administracin seconcentraron en la estructura que acompa al crecimiento de lapostguerra, problema candente de la poca. o'

Pero cuando la primera oleada de estructura descentrahzada eVI-denci que no tena nada de panacea universal, y la que le sucedi, lamatriz, tuvo problemas continuos, nacidos de su complejidad misma,las ideas de Barnard y de Simon dieron vida a una nueva corriente depensamiento, cuyos expositores fueron Karl Weick, de Cornell, yJames March, de Stanford, que atacaron violentamente al modeloracional.

Weick supone que las organizaciones aprenden y se adaptan muy,pero muy lentamente. Prestan una atencin excesiva a los mtodosinternos acostumbrados, mucho tiempo despus que su valor prcticoha perdido toda significacin. Los postulados estratgicos importan-tes en los negocios. (v.gr., la propensin a controlar en lugar dearriesgar) estn sepultados muy hondo en los pequeos detalles de lossistemas de administracin y otras rutinas, cuyos orgenes se pierdenen la noche de los tiempos. Nuestro ejemplo favorito para ilustrar estetema nos lo facilit un amigo que al principio de su carrera estabarecibiendo entrenamiento para cajero de banco. Una de las operacio-nes consistia en la clasificacin a mano de tarjetas perforadas de 80columnas y la empleada que le enseaba poda hacerlo con la rapidez

76 Lo que debe conservarse 1El110 d m.rl"...',rl

~del rayo. "Bzzzzzt" sonaba la baraja de tarjetas en las manos de ella y

r quedaban todas clasificadas y cuidadosamente amontonadas. Nuestroamigo era torpe de manos.

-Desde cundo hace usted esto? -pregunt a la empleada.-Desde hace unos diez aos.-Bien -dijo l ansioso de saber-o Con qu objeto lo hace?-A decir verdad -contest ella mientras arreglaba otra baraja-,realmente no s.Weick supone que la inflexibilidad proviene de ideas que tenemos en

lacabeza en materia de organizacin. Dice, por ejemplo: "La utiliza-cin crnica de metforas militares lleva a la gente a descartar todaposibilidad de un tipo de organizacin diferente, que aprecie ms laimprovisacin que la prediccin, que trate de las oportunidades msbien que de los obstculos, que descubra nuevos planes de accin enlugar de defender los antiguos, que aprecie las controversias ms que laserenidad, y que estimule la duda y~la contradiccin ms bien que laconfianza".

March va todavia ms lejos que Weick. Ha lanzado, en formaligeramente jocosa, la metfora organizacional del cubo de la basura.Se imagina la manera en que las organizaciones aprenden y tomandecisiones como la interaccin casi fortuita de una corriente de proble-mas, de soluciones, de participantes y de opiniones. Sus observacionessobre las grandes organizaciones recuerdan la prediccin sarcsticadel presidente Truman sobre las decepciones que aguardaban a susucesor, segn la ha referido Richard E. Neustadt. Truman decfa,golpeando sobre el escritorio: "El se sentar aqu y dir: Hagan esto!Hagan aquello! Y nada pasar. Pobre Ike. Esto no es como en elejrcito. Sufrir una gran frustracin".

Otros investigadores han comenzado recientemente a reunir datosque sustentan estas opiniones originales. Henry Mintzberg, investiga-dor en la universidad McGill en el Canad, hizo uno de los pocosestudios serios sobre cmo emplean su tiempo los gerentes eficaces.Estos, generalmente, no se conceden largos periodos de tiempo paraplanificar, organizar, motivar y controlar, como la mayora de lasautoridades competentes lo sugieren. Por el contrario: su tiempo estfragmentado y dedican, en promedio, nueve minutos a cada tema.Andrew Pettigrew, investigador ingls, ha estudiado el proceso detoma de decisiones estratgicas y ha quedado fascinado por la fuerzade inercia de las organizaciones. Ha demostrado que muchas veces lascompaas se aferran durante largo tiempo (a veces hasta diez aos) a

.......

8 El hito de slpnas empresas norteamericanas 9

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concepciones completamente errneas del mundo que las rodea, apesarde la existencia de pruebas abrumadoras que muestran que esemundo ha cambiado y que ellas, probablem~nte, d~ben hacer otrotanto. (Muchos ejemplos recientes de lo ~ue dicePettlgrew seencuen-tran en las diversas industriasnorteamencanaspara lascualessees~aflojando los controles: lineasareas, transportadores, bancos, cajasde ahorro y prstamos, telecomunicaciones.)

Entre nuestros primeroscontactos se encontraron los gere?tes desociedades conocidas desdemuchotiempoatrs por susexcepcI.o~esrendimientos, como IBM, 3M, Procter & Gamble, Delta Arlines,Cuando reflexionbamos sobre el alcance de esta nueva.escuel~ depensamiento te6rico, comenzamos a comprenderque l~s IDtan8,1blesde que estosgerentes hablaban se ajustabanmsa las tesisdeWelckyMarchque a lasde Tayloro Chandler.Omoshablar de culturasde laorganizaci6n, delsentimiento defamilia, d~.que lopeque~esbel~o, dela simplicidad ms bien que de la complejidad y del apaslo~amlentopor la calidad.En pocaspalabras,encontramoslo queesobVIO: q~e elser humano todava cuenta. Construir organizaciones ~ue admItenlimitaciones (por ejemplo, la habilidad para el procesamIento ~e da-tos)ysusfuerzas (porejemplo, esepoderquefluye delcompromiso yelentusiasmo) era su vida.

LOSCRITERIOS PARAEL EXITO

Durante los dos primeros aos trabajamos princip~lmente en ~lproblemade desarrollarnuestro diagn6stico Ylosremedios queconsi-derbamos adecuados, ms all de los instrumentosacostumbradospara solucionar problemascomerciales, que por entoncesse concen-traban en el enfoque estratgico Yen el estructural. .

Ciertamente, muchos amigos ajenos a nuestro grupo de trabajopensaron que debiramos habernos contentado con. ec~ar un nuevovistazo a la cuesti6n estructural en materiade orgamzacl6n. Comoladescentralizaci6n haba sidoel temade losaos cincuentas Ysesentas,decian ellos, y la llamada "matriz" una estructura completamenteineficaz pero muyen boga en losaos setentas,culseriaenton~es laforma estructural de los ochentas? Resolvimos tomar otro cammoyllegamos rpidamente a la conclusin de que lospro~lemas de estruc-tura, a pesar de su innegable importancia, no.s~nsm~ una peq~efiaparte de la cuesti6n de la eficacia de la administracin. La misma

palabra "organizar", por ejemplo, exige la pregunta"Organizarconqu fin?" Para las grandes corporaciones que nos interesaban, larespuesta a este interrogante fue casi siempre el desarrollo de unanueva aptitud en la empresa, a saber: volverse ms innovadores, sermejores gestores comerciales, mejorar constantemente las relacionessociales o adquirir una nueva habilidadque hasta entonces no existaen esa empresa.

McDonald'ses un ejemploexcelente. No obstante elxitoqueestaempresa tena en los Estados Unidos, lanzarse triunfante al exteriorsupona muchomsquecrearuna divisin internacional. EnelcasodeMcDonald's significaba, entre otras cosas,enseara los alemanes loque es una hamburguesa. La compaa Boeing, para hacerse menosdependiente de lasventasal gobierno,tuvo queaprendera vendersusproductos en el mercado,hazafia que la mayorlade suscompetidoresnunca han podido llevara cabo. Desarrollarnuevas aptitudes, inyec-tar sangre nueva,sacudirse las viejas costumbres, desempearse bienen un nuevo ambiente, no es cosa fcil. Se sale de los limites de laestructura.As,pues,para trabajarnecesitbamosalgomsquenuevasideassobrelaestructura.Laobservaci6n de FletcherByrom, presiden-te yjefeejecutivode Koppers,interpretabienloquenosotrosbuscba-mos:"Piensoqueunorganigramainflexible queda porsentadoqueunindividuo en una posicin dada actuar exactamente en la mismaforma quesu antecesor, esgrotesco. Noactuar asf.Enconsecuencia,la organizacin debemoverse, ajustarseyadaptarseal hechodequeunnuevo individuo es el que ocupa esa posicin". No existe ningunasolucin estructural buena, que no tenga en cuenta consideracioneshumanas, y viceversa. Nosotros fuimos ms lejos. Nuestra investiga-cin nos ense que cualquierenfoqueinteligente de la organizacintenia que abarcar y considerarcomointerdependientes, por lo menossiete variables: estructura, estrategia, personal, estilode administra-cin, sistemas y procedimientos, conceptos rectores y valores com-partidos (por ejemplo,cultura)y lasfuerzas o aptitudesactuales y es-peradas de la corporacin. Hemosdado una definicin ms precisa"de esta idea y hemos elaborado lo que se conoci6 como el modeloMcKinsey de las 7-S. Despus de algunos intentos y forzando unpoco las cosas logramos que las siete variables comenzaran con laletra S e inventamos un logotipo adecuado (Vase la figura de la

En In81&: Struc:ture. Strategy.StalT. Style.Systeml,Shared values.Skills.(N. dtl T.)

Seguramente no fuimos nosotros los primeros en inventar un esquema con variablesmllltples. E1uDamante deLeaviu",de HaroldLeavitt,porejemplo(tarea.estructura,personal.informadny control, ambiente) ha innuidll yaen \lIria, !!Cnerddllll\.'" degeremc.... 1!c111'" lenid"la suene de llegar en buen momento. Losgerentes. acosados por problemas aparentementeinsolubles ydespusde aftosde frustraciones con loscambiosde estrategiayestructura,estabanfinalmente listos a aceptar una nueva forma de ver las cosas en 1980. Adems. el sello deMcKinsey. bien conocida por su enfoque realista de los problemas administrativos. daba almodeloiran poder.

pgina siguiente). Anthony Athos, de la Escuela de Negocios deHarvard, nos anim para hacerlo asl, observando que sin losalicientes de la memoria facilitados por la aliteracin, nuestras ideaseran muy dificiles de explicar y muy fciles de olvidar.

Una experiencia de cuatro aos en el mundo entero no ha hecho sinoconfirmar nuestro presentimiento de que el modelo sera una ayudainmensa para hacer entender no solamente la armazn - estrategia yestructura- sino asimismo la mdula de la organizacin -estilo,sistemas, personal, habilidades y valores compartidos. El modelo, quealgunos de nuestros colegas bromistas han llegado a llamar el tomode la felicidad, parece haber adquirido cierta popularidad en el mundoentero como una manera prctica de pensar en los problemas de laorganizacin." Richard Pascale y Anthony Athos, quienes nos ayuda-ron a desarrollar nuestro concepto, lo utilizaron como piedra angularde su libro The Art ofJapanese Management. Nuestro amigo HarveyWagner, de la Universidad de Carolina del Norte, erudito eminente enel dificil campo de las ciencias de la decisin, se sirve de este modelopara su curso de polltica general de los negocios. Nos dijo recientemen-te: "Ustedes le han quitado todo el misterio a mi clase. Los estudiantesutilizan el modelo y todos los problemas quedan resueltos".

Pero si miramos hacia atrs. lo que nuestro modelo ha hecho enrealidad es recordar al mundo de los gerentes profesionales que "ar-mazn y mdula no hacen sino uno". Lo cual nos ha permitido decir:"Todo eso que ustedes han venido rechazando desde hace tanto tiem-po como la organizacin intratable. irracional. intuitiva e informal. sse puede manejar, y tiene tanto que ver (o ms) con la forma en quelas cosas funcionen (o no funcionen) en sus compaas. como las es-tructuras y estrategias formales. No solo seran ustedes unos necios sino lo vieran as, sino que aqu se lesofrece una manera de pensar acer-ca de ello.Aqulles damos herramientas para manejarlo. Aqu est real-mente la manera de desarrollar una nueva habilidad".

Pero todava faltaba algo. Era cierto que habamos ampliado gran-demente el campo de nuestro diagnstico. Era cierto que habamos

MODELOMoKINSEY DE LAS 7 ClAVES DE LA OR~NIZACION

Lo que debe conservarse10

11 Lo que debe conservarse El hito de algunas empresas norteamericanas 13

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observado que las personas aparentemente hacan ms porque se,servlan de siete claves en lugar de dos. Era cierto que, al reconocer queun verdadero cambio en las grandes instituciones depende por lomenos de siete factores complejos, nos habamos vuelto ms cautosante la dificultad de cambiar fundamentalmente una gran institucin.Pero, al mismo tiempo, nos quedamos cortos en la concepcin de ideasprcticas, especialmente para la "mdula". Asi como proyectar unbuen puente requiere algo ms que saber por qu algunos puentes sedesploman, el desarrollo de una nueva habilidad de la compaia no essimplemente el reverso de la identificacin y comprensin de lo que noest funcionando. Asi pues, ahora estbamos mejor armados en elplano mental para descubrir la causa del malestar organizacional, locual estaba bien, y habamos mejorado nuestra habilidad para deter-minar lo que estaba funcionando a pesar de la estructura y no debatocarse, lo que era todava mejor. Pero tenlamos necesidad de enrique-cer nuestro "vocabulario" de planos y de ideas de concepcin.

Asi las cosas, decid imos echar un vistazo a las compaas excelentesmismas. Este asunto lo teniamos en nuestra agenda desde comienzosde nuestro proyecto, pero el verdadero entusiasmo nos acometicuando las directivas del grupo Royal Dutch/Shell nos pidieron queles ayudramos en un seminario de un da sobre innovacin. Paraatender .la solicitud de Shell, decidimos dar un doble significado a lapalabra "innovacin". Adems de lo que normalmente podra pensar-se -personas creadoras que desarrollan nuevos productos y serviciosnegociables en el mercado-, introdujimos una variante que es funda-mental en nuestra investigacin sobre el cambio en las grandes institu-ciones. Afirmamos que las compaas innovadoras no solo resultanexcepcionalmente buenas en la produccin de articulos comercial-mente viables sino que tambin tienen una especial habilidad parareaccionar ante los menores cambios en su ambiente. Contrariamentea las organizaciones inertes de Andrew Pettigrew, cuando el ambientecambia estas compaas tambin cambian. Cuando las necesidades desus clientes se modifican, sus competidores se hacen ms hbiles, elhumor del pblico molesta, el comercio internacional se reorganiza, ylas disposiciones gubernamentales se modifican, estas compaias vi-ran, se reorganizan, ajustan, transforman y adaptan. En pocas pala-bras, se vuelven innovadoras.

Nos pareci que esta concepcin de innovacin defina la misin delgerente ideal o del equipo de direccin perfecto. Las compaas que

nos pareci hablan alcanzado ese desempeflo innovador las designa-mos como compaas excelentes.

Dimos nuestra conferencia al grupo Royal DutchlShell el4 de juliode 1979, fecha en que consideramos naci esta investigacin. Sinembargo, 10 que nos fascin aun ms fueron las posteriores reaccionesde algunas compafUas como Hewlett-Packard y 3M, con las quehablamos establecido contacto durante la preparacin de nuestrasdiscusiones con Shell. Les interes mucho el tema y nos animaron acontinuar.

En gran parte gracias a esto, algunos meses despus formamos unequipo y emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como lahablamos definido: grandes compaas que no cesan de innovar. Elproyecto fue financiado en su mayor parte por McKinsey, pero tam-bin hubo aportes de algunos clientes interesados. En ese estado decosas, hicimos una seleccin de setenta y cinco compaas altamentereputadas, y en el invierno 1979-1980 celebramos intensivas y bienestructuradas entrevistas, en aproximadamente la mitad de estas or-ganizaciones. Las restantes las estudiamos inicialmente por mediossecundarios, principalmente noticias de prensa e informes anuales delos ltimos veinticinco afIos. Desde entonces hemos realizado entrevis-tas en ms de veinte de esas compaas, (Tambin estudiamos algunasempresas con bajos rendimientos para tener puntos de comparacin,pero en esto no nos concentramos mucho porque pensamos quetenamos ya bastante conocimiento de 10 que son los bajos rendimien-tos con la experiencia que nosotros dos hemos tenido durante veinti-cuatro afIos en la consultorla de negocios.)

Nuestras conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudiomostr, ms claramente de lo que habra podido esperarse, que lascompafUas excelentes sobresaUan, ante todo, en las cuestiones bsicas.Los instrumentos no sustitulan la reflexin. La inteligencia no sesobrepone al buen sentido. El anlisis no dificulta la accin. Ms bien,estas compafUas se esforzaban por conservar la simplicidad de unmundo complejo. Persistan. Insistfan en la calidad ptima. Halaga-ban a sus clientes. Escuchaban a sus empleados y los trataban comoadultos. Les aflojaban la rienda a sus "campeones" de producto y deservicio que se mostraban innovadores. Permitfan algo de desorden acambio de una accin rpida y de una experimentacin constante.

Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo quedistingue a las compalas excelentes, innovadoras, son los siguientes:

1. Predisposicin para la accin. Actuar ante todo. Aunque estascompaas pueden ser analtcas en su enfoque para la toma de decisio-nes, no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecenestarlo). Gran nmero de estas empresas funciona siguiendo la norma"Hgalo, arrglelo, pru belo" . Como dice, por ejemplo, un jefe ejecu-tivo de Digital Equipment Corporation: "Aqu, cuando tenemos unproblema grande, cogemos diez ejecutivos y los metemos en un salndurante una semana. De ahl salen con una solucin y la ponen porobra". Otra cosa: estas compaas son maestras en el arte de laexperimentacin. En vez de deja~ que 250 ingenieros y ejecutivostrabajen en un nuevo producto, aislados durante .qulOce meses,' for-man equipos de 5 a 25 individuos y prueban s~ Ideas en un cliente,frecuentemente con prototipos baratos, en cuestin de algunas sema-nas. Lo que es sorprendente es la multitud de dispositivo~ .prcticosque las compaas excelentes emplean ~~ra c?nservar la ag~hdad de laempresa y evitar la esclerosis que casi inevitablemente viene con eltamao de la compaia.

2. Acercamiento al cliente. Estas compaas aprenden de sus clien-tes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas ~uefuncionan Yque duran. Logran diferenciar los productos ms comen-tes: ;, la Frito-Lay (papas fritas), Maytag (lavadoras) o Tupperware. Elvicepresidente de mercadeo de IBM, Francis G. (Buck) Rodgers,declara: "Es una vergenza que en tantas compaas el buen serviciosea la excepcin". No as en las compaas excelentes. Todo el mun~oacta. Muchas de las compaas innovadoras sacaron de sugerenciasde sus clientes las mejores ideas para sus productos. Es cuestin deescuchar atentamente y con mtodo.

3. Autonomia y espiritu empresarial. Las compaias innovadorasmantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos losniveles de la organizacin. Son una colmena de lo que hemos llamado"campeones". Se ha dicho de 3M que "estn tan empeados en lainnovacin, que el ambiente general no parece el de una g~ancorpora-cin sino ms bien el de una amplia red de aboratoros y celdaspoblados de inventores ardientes y de intrpidos empresarios que danlibre curso a su imaginacin". No tratan detener a todo el mundo tanrefrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos yapoyan los buenos ensayos. Respetan el nove~o mandamiento deF1etcher Byrom: "Asegrese de cometer un numero razonable deerrores".

4. Productividad por el personal. Las compaftias excelentes tratana sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y deJas ganancias de productividad. No alientan los antagonismos labora-Jes nosotros/ellos ni consideran la inversin de capital como la causafundamental de una mayor eficiencia. Como se expres Thomas J.Watson Jr., de su compaa: "La filosofia de IBM est ampliamentecomprendida en tres principios simples. Quiero empezar con el que meparece ms importante: nuestro respeto por el individuo. Este es unconcepto simple pero en IBM los gerentes le consagran una importan-te parte de su tiempo". El presidente de Texas Instruments, MarkShepherd, dice que a cada trabajador "se le considera como una fuentede ideas, no solamente como un par de manos"; cada uno de los 9000equipos de su Programa de Participacin del Personal (los circulasde calidad de Texas Instruments) contribuye al excelente nivel de pro-ductividad de la compaa.

S. Movilizacin alrededor de un valor clave. Thomas Watson, Jr.,dijo que "la filosofia fundamental de una organizacin tiene muchoms que ver con sus realizaciones que los recursos tecnolgicos oeconmicos, la estructura organizacional o la innovacin". WilliamHewlett, de Hewlett-Packard, y Watson son reconocidos por losrecorridos que hacen de sus instalaciones. Ray Kroc, de McDo-nald's, visita regularmente los sitios de venta y los avala por losfactores caros a la compaftia: calidad, servicio, limpieza y valor.

6. "Zapatero a tus zapatos", es decir, se dedican a lo que ellassaben hacer. Robert W. Johnson. antiguo presidente de Johnson &Johnson, se expres asl: "Nunca compre usted un negocio que nosepa manejar". O como dijo Edward G. Harness, anteriormenteejecutivo jefe de Procter & Gamble: "Esta compaia nunca se haapartado de su razn de ser. Queremos ser cualquier cosa menosun conglomerado", Con raras excepciones, las compaas que sededican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen laposibilidad de obtener los mejores resultados.

7. Estructura simple y poco personal. A pesar de ser tan grandesJas compaas estudiadas, ninguna estaba organizada en matriz enel momento de nuestra investigacin y las que haban ensayadoesta forma estructural la habian abandonado. Las estructuras y lossistemas bsicos de las compaas excelentes son elegantementesimples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar

15!.blto de algunas empresas norteamericanasLo que debe conservarse14

1. Predisposicin para la accin. Actuar ante todo. Aunque ~S!ascompaas pueden ser analticas en su enfoque para la toma de decisio-nes no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen

est~rlo). Gran nmero de estas empresas funciona siguiendo la norma"Hgalo, arrglelo, pru belo". Como dice. por ejemplo, un jefe ejecu-tivo de Digital Equipment Corporation: "Aqu, cuando tenemos unproblema grande, cogemos diez ejecutivos y los metemos en un salndurante una semana. De ahl salen con una solucin y la ponen porobra". Otra cosa: estas compaas son maestras en el arte de laexperimentacin. En vez de dejar que 250 ingenieros Y ejecutivostrabajen en un nuevo producto, aislados durante quince meses.. for-man equipos de 5 a 25 individuos y prueban sus ideas en un cliente,frecuentemente con prototipos baratos, en cuestin de algunas sema-nas. Lo que es sorprendente es la multitud de dispositivos prcticosque las compaas excelentes emplean para conservar la agilidad de laempresa y evitar la esclerosis que casi inevitablemente viene con eltamao de la compaa.

2. Acercamiento al cliente. Estas compaas aprenden de sus clien-tes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas quefuncionan y que duran. Logran diferenciar los productos ms corrien-tes: ala Frito-Lay (papas fritas), Maytag (lavadoras) o Tupperware. Elvicepresidente de mercadeo de IBM, Francis G. (Buck) Rodgers,declara: "Es una vergenza que en tantas compaas el buen serviciosea la excepcin". No as en las compaas excelentes. Todo el mun~oacta. Muchas de las compaas innovadoras sacaron de sugerenciasde sus clientes las mejores ideas para sus productos. Es cuestin deescuchar atentamente y con mtodo.

3. Autonomia y esp(ritu empresarial. Las compaas innovadorasmantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos losniveles de la organizaci6n. Son una colmena de lo que hemos llamado"campeones". Se ha dicho de 3M que "estn tan empeados en lainnovacin, que el ambiente general no parece el de una g~ancorpora-ci6n sino ms bien el de una amplia red de laboratonos Y celdaspoblados de inventores ardientes y de intrpidos empresarios que danlibre curso a su imaginaci6n". No tratan detener a todo el mundo tanrefrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos yapoyan los buenos ensayos. Respetan el noveno mandamiento deFletcher Byrom: "Asegrese de cometer un nmero razonable deerrores".

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4. Productividad por el personal. Las compaas excelentes tratan sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de)as ganancias de productividad. No alientan los antagonismos labora-lesnosotros/ellos ni consideran la inversin de capital como la causafundamental de una mayor eficiencia. Como se expres Thomas J.Watson Jr., de su compaa: "La filosofia de IBM est ampliamente&:Omprendida en tres principios simples. Quiero empezar con el que meparece ms importante: nuestro respeto por el individuo. Este es un&:Oncepto simple pero en IBM los gerentes le consagran una importan-te parte de su tiempo". El presidente de Texas Instruments, MarkShepherd, dice que a cada trabajador "se leconsidera como una fuentede ideas, no solamente como un par de manos"; cada uno de los 9000equipos de su Programa de Participaci6n del Personal (los clrculosde calidad de Texas Instruments) contribuye alexcelente nivel de pro-ductividad de la compaia.

S. Movilizacin alrededor de un valor clave. Thomas Watson, Jr.,dijo que "la filosofia fundamental de una organizacin tiene muchoms que ver con sus realizaciones que los recursos tecnol6gicos oeconmicos, la estructura organizacional o la innovacin". WilliamHewlett, de Hewlett-Packard, y Watson son reconocidos por losrecorridos que hacen de sus instalaciones. Ray Kroc, de McDo-naId's, visita regularmente los sitios de venta y los avala por losfactores caros a la compaa: calidad, servicio, limpieza y valor.

6. "Zapatero a tus zapatos", es decir, se dedican a lo que ellassaben hacer. Robert W. Johnson. antiguo presidente de Johnson &Johnson, se expres as: "Nunca compre usted un negocio que nolepa manejar". O como dijo Edward G. Harness, anteriormenteejecutivo jefe de Procter & Gamble: "Esta compaia nunca se haapartado de su razn de ser. Queremos ser cualquier cosa menosun conglomerado". Con raras excepciones, las compalas que sededican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen laposibilidad de obtener los mejores resultados.

7. Estructura simple y poco personal. A pesar de ser tan grandeslas compaas estudiadas, ninguna estaba organizada en matriz enel momento de nuestra investigacin y las que haban ensayadoesta forma estructural la hablan abandonado. Las estructuras y lossistemas bsicos de las compaas excelentes son elegantementesimples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar

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Lo quedebeconservarse14

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16 Lo que debe conservarse,

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menos de 100 personas a la cabeza de empresas de varios miles demillones de dlares.

8. Flexibilidad y rigor simultneos. Las compaas excelentes sona la vez centralizadas y descentralizadas. Como lo hemos dicho, lamayor parte de ellas conceden autonoma a los t~lleres o al equipode desarrollo del producto. En cambio, son fanticas de la central-zacin en lo que respecta a los pocos valor~s fundamentales q~e lesson caros. La caracterstica de 3M es el ambiente apenas organizadoen que trabajan sus campeones de producto. S~~ embargo,. unanalista sostiene: "Los miembros de una secta religiosa extremistaque han sufrido un lavado de cerebro n~ ~on ms conf~rmistas ensus convicciones fundamentales. En Digital la confusin es tangeneral que un ejecutivo anot: "Pocas personas saben para quintrabajan". No obstante, el culto de la confiabilidad en Digital esmucho ms rgido de lo que un observador extrao podra imaginarse.

La mayora de estos ocho atributos no tiene nada de extraordina-rio. Algunos de ellos, si no la mayora, son lugares comunes. Pero,como dice Rene McPherson: "Todo el mundo est de acuerdo enque las personas son nuestro ms importante activo. Sin embargo,casi nadie acta en este sentido". Las compafias excelentes cum-plen su compromiso con el personal ~ dan preferencia ~ la accin-cualquier accin- ms bien que a innumerables comits perma-nentes y a una multitud de estudios de 500 pginas. Insi~ten enniveles de calidad y de servicio que otros, que usan tcnicas deoptimizacin, calificaran de castillos en el aire. Y exigen iniciat~vapermanente (la autonoma puesta en prctica) de decenas de mi~esde individuos y no solamente de los doscientos pensadores a quie-nes se les pagan 75000 dlares al afio.

Sobre todo, la intensidad misma. originada en convicciones fuer-temente acendradas, es lo que marca estas compaas. Cuandotuvimos nuestra primera tanda de entrevistas pudimos "palpar" estaintensidad. El lenguaje empleado era diferente cuando se h~bl~~ade las personas. Las contribuciones regulares esperadas de los ndivi-duos no eran las mismas que en otras partes: El amor del cliente y delproducto era palpable. Y nosotros mismos, recorriendo las instalacio-nes de HP o de 3M y observando a los grupos en el trabajo o en el jue-go, sentamos algo diferente de lo que habamos sentido en la may~rade las ms burocrticas instituciones con las cuales habamos tenidoque ver. Por ejemplo, quedamos sorprendidos de ver grupos de inge-

nieros, de vendedores y de industriales dedicados a resolver proble-IDas, en la forma ms natural del mundo, en una sala de conferenciasen Sto Paul, en febrero, inclusive en presencia de un cliente, o de veren Hewlett-Packard la oficina de un gerente de divisin (con ventas de100 millones de dlares), muy pequea, situada en los mismos talleresy compartida con una secretaria. O de ver al nuevo presidente deDana, Gerald Mitchell, dar un gran abrazo a un colega, despus delalmuerzo, en el pasillo de las oficinas principales en Toledo. Esto no separeca en nada a las salas de juntas directivas, silenciosas, con lucestenues y aspecto lgubre, filas de funcionarios alineados a lo largo delas paredes, con sus calculadoras en la mano y el nterminable "click"del proyector de diapositivas iluminando la pantalla con anlisissucesivos.

Debemos anotar que no todos los ocho atributos se encontrabanpresentes o manifiestos en el mismo grado en todas las compaasexcelentes estudiadas. Pero en cada caso, por lo menos uno deellos se destacaba claramente. Creemos, adems, que hoy puedenotarse la ausencia de los ocho en la mayora de las grandescompafas. O, si no estn ausentes, estn tan bien disfrazados quedificilmente podrn distinguirse y menos an sealarlos como ras-gos distintivos. Demasiados gerentes, en nuestra opinin, han perdi-do de vista los principios fundamentales: accin rpida, servicio alos clientes, innovacin prctica y el hecho de que nada de esto esposible sin la participacin de todo el mundo.

As,pues, estos rasgos son evidentes; pero si se presentaeste materiala estudiantes que no han tenido experiencia en negocios, lo msprobable es que bostecen de fastidio. Nosotros decimos: "El cliente esprimero, segundo, tercero". "Todo el mundo lo sabe" es la respues-ta implfcita (o expresa). Sin" embargo, los pblicos experimentadosgeneralmente reaccionan con entusiasmo. Saben que esto es impor-tante y que Buck Rodgers tenia razn cuando dijo que el buen servi-cio es la excepcin. Y se sienten animados al saber que la "magia" deun Procter & Gamble o de una IBM se debe simplemente a la aplica-cin de los principios bsicos, y no es asunto de que cada empleado,hombre o mujer, tenga un coeficiente de inteligencia superior en vein-te puntos. (A veces les pedimos que no se sientan tan animados. Des-pus de todo, es mucho ms duro adquirir o aguzar los principiosbsicos al nivel obsesivo de las compaas excelentes que tener en lacabeza una "salida estratgica"]

Lamuestra eradesetenta y cincooriginalmente. Treceeraneuropeas. Est8~ se~uprimieronporque no daban una imagen precisa de la divenidad de Orma5 europeas.

19I xito de algunas empresas norteamericanas

~ : Las compaas norteamericanas estn siendo obstaculizadas no'solamente por su personal (de lo cual trataremos ms adelante). sinotambin por sus estructuras y sistemas que impiden la accin. Uno de.1Iuestros ejemplos preferidos es el grfico dibujado por el promotor de'~ una nueva operacin en una empresa de tecnologa moderadamente

~ ,:. Ita. (Vase la figura de la pgina anterior).~ En este grfico los clrculos representan las unidades de la;.organizacin, por ejemplo, la Divisin de Ciencias de la Administra-.? c:in (MSD), y las lineas rectas representan los eslabones formales (es:f decir, los comits permanentes) comprometidos en el lanzamiento de

~~ un nuevo producto. Hay 223 eslabones formales . Sobra decirlo. la

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ESTUDIO DE LAS COMPARIAS EXCELENTES

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS Y EXAMEN DE LAOOCUMENTACION DE25 AROSAlta lecoologla Bianes de consumo Productos Industrlalel

Alltn-llrodteY t BI.. Btll CllIrplll.T.-"Amdahl" Elltmln KodI"" Dan. Corpomlon"Ol9ltal Equipmonl" F,lto-lAy (PIpslColt 'nonollRIndEm.non EJoctric" G_.IFoods McDorrnonGould Johnson" Johnson" Mlnl1llOt. Mlnlng aHewIettPockonf" Proct."~" M_flCltwiOO'InttmltiOfllllluslfllll Mlcttinls"NCRRock...nScl1lumboJUor"T.JClllnstJ'uments-Unlted TochnolOOlnW_n Eloct,lcWostlnpu_XIfOIl

ENTREVISTAS UMITAOAS y EXAMEN DE LADOCUMENTACION DE25 ARos

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11 Lo qUf debe conservarse'J;t

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para cualquiera que no sea un cientfico puro". Lo que nosotros real-mente queramos, y lo conseguimos con nuestra muestra original,era una lista de compaas consideradas innovadoras Yexcelentespor un grupo bien informado de observadores del panorama econ6-mico: hombres de negocios, consultores, miembros de la prensa eco-n6mica Y universitarios. Estas compaas las agrupamos en variascategoras para asegurarnos de tener bastantes sociedades en los sec-tores que nos interesaban. (Vase la tabla de las pginas 20 y 21). Estascategoras comprenden, entre otras, las siguientes:

1. Las compaas de alta tecnologa, como Digital Equipment.Hewlett-Packard (HP), Intel y Texas Instruments (TI).

2. Las compaas de bienes de consumo, como Procter & Gamble(P&G), Chesebrough-Pond's, y Johnson & Johnson (J&J).

3. Las compaas de productos industriales (categoria que inclu-ye "de todo un poco") entre ellas Caterpillar, Dana Y3M (MinnesotaMining and Manufacturing).

4. Las compaas de servicios, como Delta Airlines, Marriott.McDonald's y Disney Productions.

5. Compaas de ingeniera, como Bechtel y Fluor,6. Compaas de recursos naturales, como Atlantic-Richfield (Ar-

co), Dow Chemical y Exxon.

Bien se ve que en la lista faltan algunas industrias que sernobjeto de ms amplio estudio. Aunque es amplia nuestra experien-cia con grandes instituciones financieras y, en particular, los ban-cos, stas se consideraron altamente reguladas y protegidas (enese entonces) para ser interesantes. Se omiti la mayora de lascompaas farmacuticas porque, sencillamente, no las visitamos.Para terminar, no estudiamos ampliamente las compaas peque-as, pues nuestra principal preocupacin era, y es, ver cmo lasgrandes compaas se mantienen vivas, prsperas e innovadoras.De tal suerte que son raras las compaas que figuren en nuestralista que tengan ventas anuales de menos de mil millones de dlareso que no tengan por lo menos veinte aos de existencia.

Como penltima etapa de nuestra selecci6n de las compaas queiban a estudiarse con alguna profundidad, pensamos que por grandeque fuera el prestigio de que tales compaas gozaran en el mundo delos negocios, no se podrian cons iderar realmente excelentes a menos

que su rendimiento financiero estuviera de acuerdo con ese prestigio.En consecuencia, elegimos y aplicamos seis medidas de superioridad atarso plazo. Tres son medidas de crecimiento y de creacin de riqueza largo plazo en un periodo de veinte aos. Tres son medidas derendimiento sobre el capital y ventas. Son las siguientes:

1. Crecimiento del activo compuesto, de 1961a 1980(medida de losdatos de crecimiento anual calculada por el mtodo de los "mnimoscuadrados").

2. Crecimiento de los derechos sobre el activo compuesto, de 1961a1980 (medida de los datos de crecimiento anual calculada por elmtodo de los mnimos cuadrados).

3. Razn del valor de mercado al valor en libros. "Mercado aUbros" es una aproximacin normal a lo que los economistas llaman"creacin de riqueza" (valor en el mercado: precio de las acciones alcierre, m~ltiplicado por las acciones comunes vigentes, dividido por elvalor en ltbros de los derechos sobre el activo en diciembre 31de 1980).

4. Rendimiento medio sobre el capital total, de 1961a 1980(ingresoneto dividido por el total del capital invertido, cuando ste consiste enla de.uda a largo plazo, acciones preferentes no redimibles, recursospropios comunes e intereses minoritarios).

S. Rendimiento medio de los recursos propios, de 1961 a 1980.6. Rendimiento medio sobre ventas, de 1961 a 1980.

Para ser calificada como excepcional una empresa, debe habersecolocado por encima del trmino medio de su sector, por lo menos encuatro de ~stas seis medidas en el perodo completo de veinte aos quele ha considerado (en realidad, de las treinta y seis empresas que hancalificado, diez y siete se colocaron por encima de este trmino medioen todas las.seis medidas, y otras seis en cinco de stas)",As pues, paraser reconocida como excelente, una compaa tiene que haberse desta-cado, a la larga, no solamente en crecimiento, sino tambin en medidasde buena salud econ6mica.

Como ltimo filtro, aplicamos una medida de la innovacin en simisma. Solicitamos a algunos expertos (por ejemplo, hombres denegocios del sector industrial) que calificaran la innovaci6n de estas

Las " industrias" son las seis eategorlas anteriormente mencionadas (por ejemplo. lascompanlas de alta tecnologa]. la base de comparacin para cada sector es una muestralOmada al azar y estadsticamente vlida de la poblacin IOlal de este sector entre las 30(Jcompanlas de Fortune.

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Lo que debe conservarse

compaias en este periodo de veinte aos, en funcin de su volumen deproductos y de servicios lideres y de su rapidez para adaptarse a loscambios de los mercados o a otras evoluciones externas.

El hecho de imponer estos criterios nos condujo a tachar diez ynueve compaias de nuestra lista original de sesenta y dos. De lasrestantes cuarenta y tres" entrevistamos veinticinco a fondo; las otrasveintids en forma menos cuidadosa. Igualmente fueron objeto deprofundas entrevistas doce compaias que habiamos colocado en lacategora de "interrogante"; stas son las que no alcanzaron a llenartodos los requisitos pero se acercaron mucho. Tambin leimos muycuidadosamente todo lo referente a las 62 compaias examinadas,publicado durante los veinticinco aos anteriores a nuestro estudio.

Finalmente, escogimos la muestra de otra manera. Aunque preferi-mos respaldar nuestras conclusiones con pruebas slidas de compa-ias especificas, de vez en cuando decimos: "Ellos hacen esto o aque-110". En este sentido, "ellos" es un grupo de empresas que, al margende los criterios de seleccin especificos, parece que representan espe-cialmente bien no solamente un rendimiento sano sino tambin losocho atributos que identificamos. Son ellas: Bechtel, Boeing, Caterpi-llar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Elec-trie, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald'sProcter & Gamble y 3M. En apariencia, estas empresas tienen poco encomn, sus lineas de productos difieren. Tres de ellas hacen parte de laindustria tecnolgica; una se ha especializado en conservas y otra enproductos mdicos; dos son empresas de servicios, otras dos se ocupanen ingeniera y cinco fabrican productos industriales bsicos. Perotodas son compaias operativas; no son sociedades de cartera niconglomerados. Y, si bien es cierto que no todos sus planes de accinresultan bien, estas empresas han tenido ms xito que fracasos en susactividades corrientes.

Cuando terminamos nuestras entrevistas y nuestras investigaciones,principiamos a separar y codificar los resultados. Fue entonces, alre-dedor de seis meses despus de haber emprendido este trabajo, cuandollegamos a las conclusiones que son la espina dorsal de este libro. Sinembargo, todavia nos quedaban algunos problemas delicados. Puesto

Estas cuarenta y tres empresas comprenden las treinta y seis anteriormente mencionada.ms siete empresas privadas (no registradas en la Bolsa, por ejemplo, Mars) osubsidiarias (porejemplo. Frito-Lay que. en nuestra oplnldn. han logrado vencer nuestros obstcu