E N E R G Í A

CFE DISTRIBUCIÓN GOLFO NORTE

Conduce la energía que alimenta a hogares e industrias de los estados de Nuevo León, la

franja fronteriza de Tamaulipas y Coahuila (a excepción de la Laguna), a través de 12 Zonas

de Distribución, lo que representa un servicio a 3.34 millones de usuarios finales.

FUNDADA EN: 1937, *1955 1era gerencia Golfo Norte * 2016 creación EPS CFE Distribución

EMPLEADOS: 4,063 UBICACIÓN: Zona Noreste del País

65

PNC • Organizaciones Ganadoras 201766

La Comisión Federal de Electricidad (CFE), es la empresa más grande del sector eléctrico en Latinoamérica; se inte-gra de 6 Subsidiarias de Generación, 3 empresas Filiales y 3 empresas Subsidiarias; una de ellas la Empresa Productiva Subsidiaria (EPS) Distribución, quien brinda el servicio de distribución del suministro de energía eléctrica por medio de su infraestructura y su capital humano.

La EPS-CFE Distribución cuenta con 16 unidades de ne-gocio, siendo “EPS Distribución Golfo Norte (DGN)” una de ellas y la cuál se distingue por ser la unidad de negocio con la mayor distribución de energía eléctrica a nivel nacional, con una capacidad instalada de 8,560 Mw, obteniendo el primer lugar en ventas con 30, 897 GWh.

Comprende una extensión territorial de 202,430.57 Km2 que se conforma de los estados de Nuevo León, Coahuila a excepción de la Comarca Lagunera y la franja fronteriza de Tamaulipas, mediante 12 zonas de distribución atendiendo a 3.34 millones de usuarios finales beneficiando a más de 9.2 millones de habitantes.

Las fortalezas que la distinguen es su personal altamen-te especializado, la excelente relación con el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM), la innovación, experiencia y conocimiento de los procesos, su infraestructura eléctrica y las alianzas estra-tégicas con entidades públicas, privadas y organismos no gubernamentales.

Descripción del entornoTENDENCIAS: Una de las tendencias del sector energético en México sin duda es la transformación, el cumplimiento del nuevo mandato a la CFE como Empresa Productiva del Estado obliga a la adaptación y a la pronta generación de valor económico, mediante la productividad y rentabilidad organizacional debido al nuevo mercado que opera en competencia y bajo reglas definidas por el marco legal de la Reforma Energética.

Aunado a este panorama la División de Distribución Gol-fo Norte, consciente de las exigencias y visualizándose más allá de los requerimientos, se ha enfocado en hacer frente a los nuevos retos, por ello ha implementado un modelo de

negocios con visión financiera, desa-rrollando estrategias para aumentar la confiabilidad y continuidad del servicio eléctrico, minimizando los costos de operación, obteniendo un mayor contacto con los clientes, en-tre otros. Las redes de colaboración construidas con sus aliados les ha permitido desarrollar capacidades clave en negociaciones que mejoran el desarrollo social, empresarial y de su organización.

La DGN ha comprendido la impor-tancia de continuar hacia el camino del futuro y se permite fomentar el intercambio y generación de ideas para continuar con el impulso de la productividad a través de la innova-ción y mejora continua rediseñando herramientas que los ayude a obte-ner mejores resultados, por ello se preocupan en fomentar una cultura enfocada a la generación de propues-tas que respondan a los desafíos del cambiante entorno.

MERCADOS: Actualmente la DGN cuenta con 5 segmentos de mercado identificados para la prestación del servicio público de distribución de la energía eléctrica:

DBT1:Servicio doméstico baja tensión hasta

150 kWh/mes

DBT2:Servicio doméstico baja tensión mayor

a 150 kWh/mes

PDBT:Pequeña demanda baja tensión hasta

25 kWh/mes

GDBT:Gran demanda

baja tensión mayor a 25 kWh/mes

GDMT:Gran demanda

en media tensión

67Energía

El mercado con mayor potencial para la DGN es el segmento de Gran Demanda en Media Tensión (mediana industria), dado que el 2.26% de usuarios finales represen-tan el 33% de las ventas por el concepto de distribución de energía eléctrica.

COMPETENCIAS Y CLIENTES: Una de las ventajas compe-titivas de la DGN es el tener el costo más bajo a nivel nacional de dos de las cinco tarifas reguladas de distribución GDMT y DBT2. La distribución de energía eléctrica se considera una oferta monopólica, por lo que la CFE Distribución no está facultada para definir estrategias de comercialización ya que las tarifas reguladas para la distribución de energía son determinadas por la Comisión Reguladora de Energía (CRE) en base a los costos de operación, mantenimiento y administración. Sin embargo la DGN, ha establecido planes y estrategias para ampliar la capacidad de distribución de energía eléctrica mediante la construcción y modernización de subestaciones y redes generales de distribución (RGD), programas para la reducción de pérdidas de energía eléc-trica, reducción del tiempo de interrupción por usuario y cumplimiento a los plazos de atención; lo cual contribuye a mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes.

PNC • Organizaciones Ganadoras 201768

Descripción de las mejores prácticas: AUTOMATISMO: En cumplimiento a su propuesta de valor en razón de contribuir en el ingreso económico competitivo de las empresas y de la DGN y en propor-cionar un servicio de excelencia, cimentado en la cali-dad y rápida respuesta a emergencias, la organización ha logrado responder con rapidez mediante propuestas innovadoras como el automatismo, el cuál es un siste-ma que permite detectar y aislar en forma automática las interrupciones sin la intervención de un operador, mediante una secuencia de lógicas matemáticas que aperturan y cierran los diferentes equipos instalados en las RGD, restableciendo el suministro eléctrico en menos de un minuto, optimizando la fuerza de trabajo evitando traslados y la intervención de un operador para iniciar las maniobras de restablecimiento, contri-buyendo a la disminución del tiempo como la cantidad de clientes afectados. Cabe destacar que esta mejor práctica de la DGN fue replicada a nivel nacional, estando siempre a la vanguardia en la mejora de los procesos.

Entre el 2011 y 2017, la duración de las interrupcio-nes al servicio eléctrico disminuyó 48%, al pasar de 58.45 minutos a sólo 22.24 minutos al año.

SAIDI - ÍNDICE DE LA DURACIÓN PROMEDIO DE INTERRUPCIONES EN DISTRIBUCIÓN

201320122011 2014 2015 2016 20170

20

40

60

Meta Real Referencia OCD Meta CRE

BenchmarkingInternacional

89 minEspaña55 minGran Bretaña

25 minDGN

50

32.60

(Minutos)

69Energía

Obras de inversión: Otra de las ventajas competitivas de la DGN es el margen de reserva de las RGD dentro de su ámbito de influencia, el cual se refiere a la capacidad instalada disponible (Watts) para satisfacer las necesidades de la demanda eléctrica de los clientes futuros, como también para solventar la transferencia de bloques de energía por mantenimiento a instalaciones o interrup-ciones. En la gráfica se muestra como la disponibilidad de la reserva se ha mantenido entre un 31 y 32% en los últimos 6 años, favoreciendo con esto el desarrollo económico de la región, esto derivado de las obras de ampliación y modernización ejecutadas, las cuales en el año 2017 ascendieron al orden de los $828 MDP. Se espera que en los próximos 5 años se mantenga un margen de reserva del 30 al 32%.

% MARGEN DE RESERVA(Giga Watts)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 20164

6

8

10

Capacidad

Demanda

7.15

4.595.04

5.35 5.38 5.36 5.535.83

7.407.82 7.99 7.97 8.12

8.56

El % de Reserva de la capacidad instalada en el SED en el horizonte de pronóstico de 15 años debe ser mayor o igual al 20%

35.7% 31.9% 31.5% 32.6% 32.7% 31.9% 31.8%

PNC • Organizaciones Ganadoras 201770

Gracias al liderazgo sobresaliente por generar una cultura de alto desempeño, lo que define el rumbo estratégico impulsando la creación de ideas para atender las necesi-dades presentes y futuras del entorno, resultantes de la identificación de los posibles riesgos, la DGN desarrolló un Centro de Monitoreo de Datos (CEMODAT), con el fin de monitorear en tiempo real el comportamiento de las RGD y generar alarmas para la atención por parte del perso-nal de mantenimiento de los distintos elementos que tengan una desviación en su comportamiento operativo evitando con ello, fallas en el suministro al atender de manera predictiva la corrección de los mismos.

En los últimos 5 años el número de interrupciones se ha logrado reducir en un 51% gracias a la implementación de diversas prácticas como; sistema de automatismo en las RGD, proyectos de ampliación y modernización, CE-MODAT, entre otras, contribuyendo a la continuidad de la distribución de la energía Eléctrica.

Atendiendo el cumplimiento de sus ob-jetivos estratégicos como el de generar valor económico, incrementar la efecti-vidad en los costos de operación y el de recuperación de pérdidas de energía, la DGN creó la oficina de aseguramiento de la medición, en donde se integraron in-genieros con más experiencia los cuales fueron seleccionados a través de eva-luaciones psicométricas, de confianza y de competencia, alineadas a un perfil diseñado para este proceso, quienes tienen a su cargo el análisis de histo-riales de consumo de los usuarios y así determinar los listados de órdenes de trabajo para la revisión, aseguramiento y pruebas en campo para el personal de medición que visitan los domicilios que presentan anomalías en sus consumos.

CEMODAT

Centralización del Despacho de Inspecciones

Con esto, lograron que las zonas de distribución cuenten con un servicio ca-lificado de análisis de comportamiento del consumo de energía en los distintos segmentos de clientes, a fin de propor-cionar periódicamente una propuesta de programas de revisión asertiva que

permita la detección oportuna de ano-malías, la recuperación de energía y el incremento de las ventas.

La detección de energía perdida se ha incrementado un 156% con respecto a la detectada en el 2016, siendo la del 2017 un valor histórico en este índice.

0

200

400

RECUPERACIÓN DE ENERGÍA PÉRDIDA

NÚMERO DE INTERRUPCIONES

2012 2013 2014 2015 2016 2017

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0

3,000

6,000

9,000

12,000

15,000

12,093 11,01710,021 9,851

7,078 5,829

13388

165 162 151 170 154 142 154 141227 183

259 266

419 429Media Nacional Golfo Norte

Número Interrupciones NI

(GigaWatt hora)

0

200

400

RECUPERACIÓN DE ENERGÍA PÉRDIDA

NÚMERO DE INTERRUPCIONES

2012 2013 2014 2015 2016 2017

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0

3,000

6,000

9,000

12,000

15,000

12,093 11,01710,021 9,851

7,078 5,829

13388

165 162 151 170 154 142 154 141227 183

259 266

419 429Media Nacional Golfo Norte

Número Interrupciones NI

(GigaWatt hora)

71Energía

Para la DGN la seguridad no es negocia-ble, motivo por el cual anualmente reali-za un evento masivo dirigido al personal de campo denominado “Intercambio de Experiencias de Personal de Campo”. En este evento participan los trabajadores evaluados como “trabajador seguro”, quienes se caracterizan por contar con los conocimientos y habilidades nece-sarios para el desarrollo de las manio-bras, que hayan obtenido los mejores resultados de una evaluación de 360° en materia de seguridad y salud y cuenten con el índice más bajo de incidentes reportados en sus supervisiones. Ellos demuestran sus habilidades adquiridas durante las labores diarias en materia de seguridad, calidad y productividad, así como también intercambian expe-riencias, innovaciones y mejores prác-ticas, encaminadas a la prevención de accidentes realizando las maniobras de mayor complejidad para después com-partir todo el conocimiento adquirido en sus centros de trabajo.

La DGN tiene tres años consecutivos reuniendo a más de 110 participantes, siendo la única a nivel nacional que desarrolla esta actividad, asegurando la integración de todo su personal y reforzando la identidad organizacional, al mismo tiempo que garantizan una contribución directa a la productividad y al fortalecimiento de las capacidades y desarrollo integral de las personas.

Intercambio de experiencias de Personal de Campo

PNC • Organizaciones Ganadoras 201772

Mejorar la calidad de vida de los hogares en la región noreste es una labor que surge desde el corazón de la empresa, es un compromiso continuo de la DGN con la sociedad, así como el principal eje de sus políticas de Responsabilidad Social. Uno de sus programas más importantes es el de electrificación que se enfoca en llevar el servicio eléctrico a las comunidades alejadas impactando directamente en el bienestar social.

A su vez cuenta con diferentes programas so-ciales con los que contribuyen al medio ambiente, concientizan a la sociedad en materia de ahorro de energía, realizan altruismo social mediante activida-des de voluntariado con la participación filantrópica de sus trabajadores entre otras actividades.

Electrificación

73Energía

Impulsados por asegurar la ejecución impe-cable de estrategias, evaluando los riesgos y aprovechando las oportunidades del entorno y lograr una excelencia sostenible, la DGN diseñó e implementó un nuevo modelo de negocios llamado “Modelo de Competitividad (MDC)”, el cual les ha permitido responder al entorno cambiante y a los cambios derivados de la reforma energética, alineando sus recursos y capacidades para satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y futuros. La organiza-ción se encuentra consolidando un cambio de mentalidad, de un modelo de administración pública a un modelo de negocio sustentable.

Han diseñado una estructura de planifica-ción (ciclo estratégico) que responde a los re-tos y objetivos estratégicos que se ha trazado capitalizando la información clave de los gru-pos de interés, su modelo de competitividad basado en su cultura organizacional y en la mejora e innovación, es un proceso de desa-rrollo para alcanzar propósitos y objetivos que permite la capitalización del conocimiento y el aprendizaje a través de distintas herramientas asegurando el uso de los recursos más efecti-vos a largo plazo, así como la gestión para los mismos.

El enfoque financiero es un estilo de tra-bajo que se aplica en todas las actividades y operaciones que realiza la DGN, se puede visualizar la reducción de costos de operación en un 23% en los últimos 5 años generando un mayor valor económico, estando posicionados en segundo lugar a nivel nacional.

Gracias al MDC y al compromiso del perso-nal, la capacitación y las mejores prácticas, la DGN ha podido enfrentar los retos y desafíos aumentando la productividad en un 30% en los últimos 3 años reflejando un salto cuántico en el año 2017.

Modelo de Competitividad:

COSTO UNITARIO "CUDC"

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016$0

$1,000

$2,000

$3,000

$4,000

CUDC DISTRIBUCIÓN-COMERCIAL

Meta

KILOWATTPOR EMPLEADO

Meta Real Media nacional

COSTO UNITARIO DE DISTRIBUCIÓN NACIONAL (CUD) (Centavo /kWh)

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Noroeste

Golfo Norte

Valle De Mexico Sur

Valle De Mexico Norte

Peninsular

Bajio

Norte

Valle De Mexico Centro

Baja California

Centro Oriente

Golfo Centro

Sureste

Jalisco

Centro Occidente

Centro Sur

Oriente

20152014 2016 2017

4,101 4,523 4,439 4,461 4,210 3,652 3,487

7,667 8,050 8,552

10,971

0

4,000

8,000

12,000

(Centavo/kWh)