METODOLOGAS ABIERTAS - Rovere

La transformacin esencial que las empresas tendrn que sufrir es comenzar a elegir una estrategia.

Michael Porter

INTRODUCCIN

En el presente trabajo de recopilacin se busca exponer diferentes ideas acerca de lo que significa la estrategia en dos sentidos: primero, como concepto, y segundo como filosofa y parte de la administracin.

Los distintos autores brindan nociones acerca de cmo planificar, aportando conceptos claves que constituyen la esencia de la estrategia.

La exposicin comienza por una presentacin breve de las distintas definiciones de estrategia, su clasificacin, y la presentacin de seis argumentos que sirven para justificar la superioridad de la planeacin.

Luego, se presentan los distintos enfoques acerca de la planeacin a travs de las ideas de Rovere, Mintzberg, Ackoff, Porter y otros. Se introducen, adems, algunas de las nociones de Trout y Ries, que relacionan la estrategia y la organizacin.

Ventaja competitiva, enfoque, posicionamiento, etc. son elementos que cada autor utiliza para la caracterizacin de su propia nocin de estrategia. Sin embargo, estos conceptos se repiten, quizs tomando diferentes nombres, en cada una de las visiones, sin poder definirse, exactamente quin ha sido el pionero en el descubrimiento de ellos. Este tipo de anlisis requerira ms tiempo e investigacin.

A continuacin, las nociones de visin, evolucin, cambio e interaccin son reintroducidas en el tema a partir de nuevas ideas acerca de qu debe significar la planeacin, y la idea de que los propsitos que motivan, dan cohesin e infunden energa deben ubicarse en un escaln superior al de la estrategia, de modo de darle significado y continuidad.

Ms adelante, se introducen las nociones bsicas acerca de la evaluacin de la estrategia y las caractersticas y diferencias principales entre administradores, estrategas, planificadores y entre planes, planeacin y programacin.

Adems se ha elaborado una recopilacin de los principios estratgicos contenidos en el arte de la guerra de Sun Tzu, la mente del estratega de Kenichi Ohmae, y la flexibilidad estrategica de Gary Hamel.

Por ltimo, se encuentra una breve presentacin acerca de cmo se relacionan la estrategia y la administracin, para concluir finalmente con dos metodologas de implementacin una dad por Mario Rovere quien toma los conceptos de Carlos Matus y los expone en lo que denomina metodologas abiertas para el diseo de estrategias y a continuacin una breve descripcin del metodo del marco lgico

ESTRATEGIA

DEFINICIN DE ESTRATEGIA

James Brian Quinn define estrategia como el patrn o plan que integra las principales metas y polticas y establece una secuencia coherente de acciones a realizar. Si est adecuadamente formulada colabora en poner orden y asignar, a partir de los atributos y deficiencias internas, los recursos con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Carlos Matus define estrategia como el clculo que precede y preside la accin.

Rumelt define a la estrategia como un conjunto de objetivos, polticas y planes que considerados como una unidad definen el alcance de la empresa y su modo de sobrevivir y alcanzar el xito en un ambiente complejo y competitivo.

Rovere indica que la definicin tradicional de estrategia se refiere al cmo hacer las cosas, mientras que, al referirse a la planificacin social, indica que slo la presencia de oponentes permite hablar de estrategia.

Henry Mintzberg es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya que proporciona no una, sino cinco definiciones de estrategia, a partir de las variadas representaciones de este trmino.

Estrategia como plan

La estrategia es un plan o curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin, y se desarrolla de manera consciente, teniendo un propsito determinado, que puede ser general o especfico.

Estrategia como pauta de accin

La estrategia funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

Estrategia como patrn

Como patrn, la estrategia funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto, la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.

Esta definicin completa a la de plan, ya que si bien un plan puede pasar desapercibido, el patrn surge sin ser advertido.

Estrategia como posicin

La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente, es decir, entre el contexto interno y el externo.

Esta posicin, puede definirse en funcin de uno o ms contrincantes, e incluso, puede ampliarse ms all de la competencia. Cabe introducir el concepto de estrategia colectiva, para identificar a aquella estrategia que busca la cooperacin entre organizaciones, an competidoras.

Estrategia como perspectiva

La estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica no slo una posicin, sino, tambin, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores.

Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.

CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS

Henry Mintzberg presenta la siguiente clasificacin de estrategias:

Estrategia Deliberada

Responde a intenciones conscientes y proviene de altos mandos.

Estrategia Emergente

Surge sin intencionalidad, o a pesar de ella, requiere de consistencia en la accin, pero sin intencionalidad alguna. La ausencia de intencionalidad no implica la ausencia de estrategias, mientras que la ausencia de consistencia implica la ausencia de estrategia o de estrategia asumida. Mintzberg, afirma que la existencia de ambas estrategias - la emergente y la deliberada - es necesaria para el desarrollo de las organizaciones, siendo las estrategias emergentes, las que deben fomentarse, ya que responden a visiones de personas altamente comprometidas con la organizacin.

Las estrategias emergentes surgen a partir de ideas que impulsan a la accin. Estas estrategias, en empresas grandes, son notadas y tomadas en cuenta por los superiores jerrquicos, cuando las estrategias de la compaa estn deterioradas y los lderes buscan estrategias innovadoras que impriman una renovada fuerza a la organizacin. El origen de este tipo de estrategias responde a la nocin de que la separacin entre mente y manos propugnada por Taylor es errnea. Las personas que estn en la lnea de fuego son los estrategas.

Las estrategias que parecieran no tener intenciones claras pueden denominarse emergentes, ya que las acciones conforman patrones. A su vez, pueden volverse deliberadas si ese patrn se reconoce y legitima por la administracin de alto nivel, pero sto sucede una vez que el hecho se ha producido.

Las estrategias no son puramente deliberadas o emergentes, se hallan en un continuo que va entre esos dos extremos, teniendo una de las dos caractersticas una fuerza mayor. La estrategia totalmente deliberada impide el aprendizaje, y la estrategia totalmente emergente impide el control. Aprendizaje y control deben conjugarse para que la estrategia resulte eficaz.

Estrategia Planeada

Se formulan y articulan las intenciones precisas desde un liderazgo central. Se utilizan los canales formales para apoyarla. Se desarrolla en entornos predecibles y controlables. Son altamente deliberadas.

Estrategia Empresarial

La intencin, adaptable a nuevas oportunidades, surge de una visin personal y desarticulada de un lder que controla personalmente la organizacin. Se ubica en un nicho protegido por el entorno, y puede surgir de manera espontnea.

Estrategia Ideolgica

La intencin es parte de una visin colectiva, el control se efecta a travs de normas rgidas acatadas por todos. Es deliberada. La organizacin, con respecto a su entorno, es proactiva.

Estrategia Sombrilla

Un liderazgo con control parcial define los objetivos estratgicos o lmites. Al plantear criterios amplios, la direccin general deja las especificaciones a los niveles inferiores, es decir, es deliberada en sus criterios y emergente en las especificaciones, a su vez, es deliberadamente emergente porque el proceso est dirigido en forma intencional para permitir el surgimiento de estrategias emergentes.

Estrategia de Proceso

Existe un jefe que controla cada aspecto del proceso estratgico, influyendo en l, pero dejando el verdadero contenido a otros. Es parcialmente deliberada (en cuanto al proceso) y deliberadamente emergente, ya que la gerencia controla el proceso de formacin de la estrategia, ocupndose del diseo de la estructura, los responsables, los procedimientos, etc., dejando a otros la generacin de su contenido real.

Estrategia Desarticulada

No existe una cohesin real entre las subunidades, generando patrones a partir de sus propias acciones. Puede ser deliberada para aqullos que la hacen.

Estrategia de Consejo

Ajustes mutuos permiten a los miembros confluir en patrones que penetran la organizacin frente a la falta de intenciones centrales. Es emergente o de surgimiento.

Estrategia Impuesta

Los patrones de accin son dictados por el entorno externo. Es emergente en trminos organizacionales, aunque pueden ser interiorizadas y tomarse en forma deliberada.

A su vez, Carlos Matus propone una clasificacin de la estrategia como clculo que preside y precede la accin, construyendo una matriz que vincula el clculo con el tiempo, generando distintas variantes a travs de un continuo.

EL CLCULO QUE PRECEDE Y PRESIDE LA ACCIN

Clculo

TiempoC1

Clculo

intuitivo y asistemticoC2

Clculo

tcnico - asistemticoC3

Clculo

tcnico -

poltico -

asistemticoC4

Clculo

tcnico -

sistemticoC5

Clculo

tcnico -

poltico -

sistemtico

T0HoyC1 T0inmediatismoCs T0

TmMaanaCs Tm

intuicinplanificacin

T11 aoCs T1

T55 aosCs T5

T1515 aosC1 T15Cs T15

La matriz presenta, verticalmente, los diferentes horizontes temporales, y en forma horizontal dos distintos grados de sistematicidad y amplitud del clculo.

El casillero C1 T0 representa al clculo intuitivo y asistemtico, es un clculo reflexivo pero inmediatista y de perspectiva limitada.

La columna que abarca desde el casillero C1 T0 a C1 T15 representa al clculo intuitivo. La lnea horizontal que va desde C1 T0 a Cs T0 representa los distintos grados de sistematicidad amplitud de las perspectivas de anlisis, comenzando por la intuicin inmediatista hasta el clculo situacional inmediatista.

En la columna que va desde Cs T0 a Cs T15 se articulan el clculo situacional inmediatista y el clculo situacional a futuro. El clculo articulado y sistemtico es lo que se denomina planificacin.

Matus, debido a que en su obra se refiere especficamente a la planificacin para el ejercicio del gobierno a nivel pas, divide a la matriz en tres zonas, las cuales bien pueden aplicarse en el mbito organizacional en general.

El rea A, se refiere al inmediatismo situacional en el que se ubica el poltico. La zona C es en la que se ubica el planificador tecncrata. El planificador estratgico - situacional se ubica en la zona (columna) B, articulando el clculo situacional en distintos horizontes de tiempo.

TCTICA VS. ESTRATEGIA

Las estrategias de una persona (o nivel) pueden ser las tcticas de otra. Para la diferenciacin, debe tomarse en cuenta segn el momento, ya que lo que en el presente parece tctico puede resultar estratgico en el futuro. Es decir, que la diferencia principal radica tanto en la escala de accin como en la perspectiva del lder.

Las tcticas pueden surgir en todo nivel de la organizacin. Se caracterizan por su corta duracin, su ajustabilidad y su orientacin a la accin.

La estrategia, por su parte, define una base continua para enfocar los ajustes hacia propsitos que responden a una concepcin ms amplia.

A priori, las estrategias son guas para la accin. A posteriori, las estrategias son los resultados de un comportamiento decisorio real.

El logro de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de la estrategia, afirman Trout y Ries. Por ello la estrategia debe surgir de abajo hacia arriba, como tambin lo indica Mintzberg. Si la estrategia es buena, las tcticas irrelevantes podran permitir el xito. Si se necesitan grandiosas tcticas para lograr el resultado esperado, entonces, la estrategia no puede definirse como confiable.

Si la estrategia es concebida de manera confiable desde el punto de vista tctico, la estrategia dirige a la tctica desde el comienzo del proceso. Esto lleva a la ejecucin de aquellas tcticas que permitan seguir con los lineamientos de la estrategia. De esta manera, accin, estrategia y tctica conforman un tringulo inseparable: el conocimiento de la tctica ayuda al desarrollo de la estrategia, lo que posibilita un curso de accin concreto para la organizacin.

MOTIVOS PARA PLANIFICAR

Matus propone seis argumentos que justifican la mayor efectividad de la planificacin, es decir la combinacin del clculo situacional sistemtico y articulado en distintos horizontes de tiempo.

PRIMER ARGUMENTO: Se necesita una mediacin entre el futuro y el presente.

Las acciones del planificador se revierten sobre l mismo como efectos, incidiendo tambin sobre los otros actores con los que coexiste. A su vez, stos producen acciones y efectos que influyen en el mbito de accin del planificador. Los efectos de las acciones no slo se limitan al presente, sino que se prolongan en el tiempo.

SEGUNDO ARGUMENTO: Se necesita prever cuando es imposible predecir

El futuro no puede predecirse de manera certera, ya que depende, no slo de variables no controladas, sino tambin, en buena parte, de variables desconocidas e inimaginables. Es por ello que se requiere la previsin, la que implica el diseo de varios planes para enfrentarlas.

TERCER ARGUMENTO: Se necesita capacidad de reaccin planificada ante las sorpresas

Este argumento se refiere a la necesidad de estar preparado para reaccionar veloz y eficazmente ante la sorpresa.

CUARTO ARGUMENTO: Se necesita una mediacin del pasado con el futuro

Este argumento se refiere a la capacidad de aprender de los errores, cuando no pueda enfrentar a las sorpresas con velocidad y eficacia, pagando slo el costo necesario. Descansa en el aprendizaje desde la prctica. De esta manera, el conocimiento adquirido de las experiencias pasadas se pone al servicio del resto de los argumentos propuestos.

QUINTO ARGUMENTO: Se necesita una mediacin entre el conocimiento y la accin

Es a travs de esta mediacin que surge el plan en la forma de clculo que precede y preside la accin. Con este argumento se busca sugerir que entre la accin y el conocimiento de la realidad se requiere la planificacin, aunque se utilice slo como un anlisis del presente y para el presente.

Como cada actor tiene sus propias ideas y un tipo de conocimiento (proveniente de la accin o cientfico), as, la planificacin surgir a partir del anlisis de una matriz de explicaciones que vincula a cada actor con una actitud hacia el problema, que puede ir desde la actitud tcnica convencional hasta la actitud sociopoltica transformadora.

SEXTO ARGUMENTO: Se necesita una coherencia global frente a las acciones parciales de los actores sociales.

Las visiones y objetivos individuales de cada actor guan sus acciones, afectando el resultado global. Por ello es necesaria la intervencin de una racionalidad central que conduzca hacia el logro de la coherencia de la accin a nivel global frente a las acciones individuales de los actores.

Estos seis argumentos descansan sobre la suposicin de que se planifica bajo un modelo estratgico, en el que se tiene en cuenta la presencia de varios planificadores con objetivos en conflicto.

Este modelo se opone al modelo normativo de planificacin, en el que existe un nico planificador que dirige. Se elimina la existencia del otro, quedando la incertidumbre limitada a la probabilidad de ocurrencia de los hechos, ya que las acciones son previsibles y enumerables, es decir, se considera nicamente la existencia de comportamientos.

La propuesta de Michell PorterVENTAJAS COMPETITIVAS

Puede considerarse a Michael Porter como el padre del trmino ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es todo sistema de actividades interrelacionada, que hace que cualquier comienzo sea difcil pero crea una ventaja sostenible. Es decir, es aqulla actividad o factor que diferencia a una organizacin entre sus competidores y le permite mantenerse al frente, debido a la dificultad o imposibilidad manifiesta para su imitacin por parte de los oponentes. En palabras de Porter la estrategia competitiva tiene que ver con ser diferente.

Entonces, el logro de la eficacia operativa no es un medio para asegurarse el xito. La esencia de la estrategia es la eleccin de una posicin nica y valiosa arraigada en un sistema de actividades, el cual es mucho ms difcil de copiar.

La base econmica de las ventajas competitivas se halla en el nivel de las actividades especficas realizadas por una organizacin. Una gestin eficiente a lo largo de todas las actividades de una institucin mejora esas ventajas.

La diferencia se refiere, no a la percepcin del cliente, sino a las actividades de la empresa con respecto a sus competidores, como se indic en el prrafo anterior.

Porter diferencia tres clases de estrategias: por los costos, diferenciacin y enfoque, sin tomar en cuenta una estrategia en torno a la calidad, ya que sta se ha convertido en un prerrequisito para la participacin en el mercado, en lugar de un factor netamente de diferenciacin. Estas estrategias se orientan hacia el competidor y no hacia el cliente.

Porter, en sucesivas revisiones a su trabajo, redefini las nociones de estrategia adicionando el concepto de posicionamiento al de ventaja competitiva. El posicionamiento tiene que ver con un cambio en el campo de juego. Las batallas no se libran por el mercado, sino por el dominio de la mente del consumidor.

La competencia intentar copiar a los lderes, por lo que el posicionamiento obtenido generar acciones de los oponentes que invaden la competencia y se convierten en elementos esenciales de la estrategia. El enfoque (o concentracin en un segmento) permite defender al posicionamiento estratgico de los ataques de la competencia.

Porter, al rechazar los conceptos de la hipercompetencia, deja de lado las ideas de Richard DAveni, quien al dar consideracin a los efectos de los cambios sobre la ventaja competitiva, hacen que se tenga en cuenta que las ventajas competitivas no son nicas y sostenibles durante el tiempo, sino que se cuenta con una serie de ventajas temporarias, por lo que el xito a largo plazo depender de una dinmica estratgica que cree, destruya y recree las ventajas competitivas de corto plazo.

Al enfrentar el tema del crecimiento, Porter manifiesta que ste tiene efectos perversos sobre la estrategia. La nica forma de crecer y, al mismo tiempo, preservar la estrategia es la profundizacin de una posicin, en lugar de su ampliacin.

El objetivo principal de la estrategia es maximizar el retorno de la inversin a largo plazo, en sto coinciden los distintos autores. La obtencin de un retorno superior permite la inversin en nuevas tecnologas aplicables al crecimiento del negocio y a la mejora salarial de los empleados. Ese retorno de la inversin depende no slo del ramo de la industria, sino tambin del posicionamiento de la empresa en esa industria.

Para lograr esta maximizacin, la estructura debera construirse como funcin de cinco factores bsicos relacionados con la competencia, los clientes y los proveedores:

La rivalidad con competidores existentes.

La amenaza de productos o servicios sustitutos.

La amenaza de nuevos competidores.

El poder de los clientes.

El poder de negociacin de los proveedores.

El estratega debe preocuparse por la industria, pero tambin por su posicin. Para ello se requiere un rediseo de la industria (algo as como lo que propone la C.S.A.) y no slo competir ms efectivamente.

Como la competencia se basa en mayor medida en los precios, el posicionamiento es clave. Las ventajas competitivas que favorecen ese posicionamiento pueden obtenerse a travs de dos vas:

Diferenciacin de los productos para establecer un precio ms elevado.

Reduccin del costo, de modo de tener el ms bajo.

Las elecciones relativas a la diferenciacin deben realizarse en funcin de la segmentacin del mercado y la delimitacin de un campo de accin competitivo. Este campo de accin se refiere a la cantidad de segmentos que la organizacin atender. Como indica el concepto de ventaja competitiva, lo importante es encontrar una posicin nica, que sea clara y consistente, ayudndola continuamente para que la diferenciacin permanezca vigente y no pueda ser imitada. Las herramientas de administracin como calidad total y reingeniera, por ejemplo, son medios para alcanzar esa posicin competitiva nica. Primero debe definirse cul es la posicin nica a alcanzar en el mercado y luego proyectar el programa de cambios que ayudar a alcanzarla.

La eleccin es el factor clave de la ventaja competitiva: Si usted intenta servir a todos con todo, no le ser posible obtener una ventaja competitiva.

Las Propuestas de Trout y RiesDe acuerdo a Trout y Ries el posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cmo se ubica el producto en la mente de stos.

Es decir, que si bien el posicionamiento implica cambio, no se refiere a la creacin de elementos novedosos, sino a la manipulacin de la informacin sobre los productos y las organizaciones alojados en la mente del consumidor.

Los autores indican tres movimientos de posicionamiento:

* Posicionamiento del lder: quien llega primero a la mente del consumidor logra, a largo plazo, la mayor participacin en el mercado. Si bien estos lderes son prcticamente invulnerables en el corto plazo, en el largo plazo tienden a volverse inflexibles, por lo que muestran una debilidad. Una vez alcanzada esta posicin, la clave no est en resaltar que se es el nmero uno, sino en reforzar el concepto original.

* Posicionamiento del segundo en el mercado: Al no poder hacer uso de tcticas defensivas, hay que lanzar ataques antes de que el lder pueda establecer definitivamente su posicin, para ello hay que encontrar el frente sobre el que atacar, es decir, una brecha (hueco) en la mente del consumidor.

* Reposicionamiento de la competencia: Encontrar los huecos es una tarea difcil, ya que hay pocos. Por ello, las organizaciones deben crear sus huecos reposicionando a los competidores que ya ocupan una posicin en la mente del pblico, desplazando, primero, la idea o producto existente.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS segn AndrewsAndrews, al referirse a la formulacin de estrategias, como formulacin de estrategia corporativa, utiliza en la definicin el concepto de patrn presentado por Mintzberg, agregando que ese patrn tiene aspectos inalterables (compromiso con la calidad, etc.) y aspectos a modificar anticipndose o acompaando a los cambios en el entorno.

La estrategia, para una correcta comprensin, requiere estar enunciada en trminos breves o concisos, especificando los medios y las principales polticas involucrados.

La estrategia corporativa se conforma como proceso organizacional y presenta dos aspectos: la formulacin y la implantacin.

La formulacin de la estrategia incluye identificar oportunidades y amenazas del entorno en el que se desenvuelve la compaa, asignar una estimacin de riesgo a cada opcin, valorar puntos fuertes y debilidades de la compaa, sus recursos disponibles (materiales, tcnicos, financieros, administrativos, humanos), su capacidad real y potencial para sacar ventaja de las necesidades percibidas y para hacer frente a los riesgos.

El estudio del entorno debe incluir consideraciones acerca de la tecnologa , la ecologa, la economa, la industria, la sociedad y la poltica. Con respecto al anlisis interno de la organizacin (fortalezas y debilidades), debe identificarse la competencia corporativa y los recursos disponibles, es decir, se buscar encontrar la capacidad que permita llevar adelante la estrategia, a la vez que se identifica el punto fuerte principal y la vulnerabilidad crtica.

El proceso de implantacin de la estrategia permite valorar las distintas opciones estratgicas. Est conformado por actividades administrativas, que incluyen la creacin de una estructura adecuada, sistemas efectivos de informacin, relaciones que permitan la coordinacin, orientacin de los procesos hacia el comportamiento requerido.

Este concepto de formulacin de estrategias, responde a la nocin de estrategia formal.

ESTRATEGIAS BASADAS EN LA COMPETENCIA

Jack Trout y Al Ries proponen, as como lo hace Ohmae, distintas estrategias, pero en este caso, en funcin de la competencia.

En su obra Marketing de Guerra los autores establecen la diferencia entre la orientacin tradicional del marketing y la actual: orientacin al consumidor y orientacin al competidor. Al seguir sta ltima, se buscan los puntos dbiles de los competidores y luego se lanzan ataques hacia ellos.

En el anlisis del mercado y la competencia surgirn las claves para detectar cul es nuestra posicin y la de nuestros competidores, as, se puede establecer cul es la fuerza de cada uno, y en funcin de estos factores, ubicarse dentro del marco de cuatro estrategias posibles, y teniendo en cuenta el siguiente principio:

Ser la organizacin con mayor fuerza es un punto clave, ya que en toda situacin el ms grande vence al ms pequeo. Por ello, debe tenerse la precaucin de no caer presa de algunas grandes falacias, como creer que contando con la mejor gente o el mejor producto se alcanzar el xito. Es la superioridad numrica la que otorga la ventaja.

Estrategia defensiva: Esta estrategia slo puede ser considerada por el lder del mercado, es decir, aquella organizacin que los clientes perciben como lderes. Es fundamental tener en cuenta los siguientes principios para tener xito con esta estrategia:

- Autoatacarse, reforzando la posicin, es decir, introduciendo nuevos productos que reemplacen a la oferta actual.

- Bloquear siempre los movimientos enrgicos de la competencia.

Estrategia ofensiva: Para conducir esta estrategia hay que conocer la fuerza real del lder. sta es la estrategia del nmero 2 o 3 del mercado, que se orienta hacia las actividades del lder y sus caractersticas, de modo de lograr actuar para borrar de la mente de los consumidores al lder, antes de posicionarse. Para poder lograrlo, debe encontrarse el punto dbil en la fortaleza del lder sobre el cual atacar. Este ataque no debe ser amplio, debido a la superioridad numrica del lder, sino en un frente pequeo, por ejemplo, un slo producto.

Estrategia de flanqueo: Esta estrategia implica movimientos osados en un rea en disputa. Por ejemplo, al tratarse de un producto, no es necesario introducir un producto totalmente nuevo, sino uno que tenga un cierto grado de novedad o exclusividad que permita su inclusin, por parte de los clientes, en otra categora diferente. Dos principios claves, son la sorpresa, como parte importante del plan, y la persecucin. La sorpresa tctica permite ganar tiempo, ya que cuanto mayor sea sta, ms tardar el lder en reaccionar y comenzar las acciones de recuperacin. La persecucin, es tan importante como el ataque, es decir, deben destinarse los recursos hacia los objetivos iniciales que produjeron los resultados buscados, en lugar de desviarlos a otras actividades o productos.

Estrategia de guerrillas: La guerrilla consiste en hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeo como para poder defenderlo y convertirse en su lder, lo reducido del tamao se determina en relacin a un aspecto de difcil ataque por parte del lder actual. Esto implica, que como la organizacin es ms pequea, debe concentrar sus fuerzas en ese segmento, en lugar de diseminarlas y favorecer las acciones de empresas ms grandes. Por otra parte, recordar el tamao de la organizacin es importante para tener en cuenta que no se puede actuar como el lder, ya que no es sta la filosofa que condujo a la posicin actual. Estar listo para retirarse rpido frente a noticias de ltimo momento, es uno de los principios de esta estrategia, ya que no pueden desaprovecharse los recursos en causas perdidas.

ESTRATEGIA FORMAL de QuinmQuinn define a la estrategia formal efectiva a partir de cuatro grupos de elementos.

Primero, los elementos esenciales que debe contener una estrategia formal, para resultar eficaz, son las metas a alcanzar, las polticas significativas que guan y limitan la accin, y las secuencias de accin o programas principales para lograr las metas dentro de los lmites establecidos.

Segundo, deben desarrollarse a partir de conceptos breves que resulten clave y funcionen como impulsores de la accin, brindando cohesin, equilibrio y claridad.

Tercero, contener, dentro de la estrategia, lo impredecible y lo desconocido. Coincidiendo en este punto con uno de los argumentos de Matus, en el que estableca la necesidad de prever cuando la prediccin no es factible. Agrega el sentido de flexibilidad considerado por Rovere, a partir de la funcin de la estrategia como constructora de una posicin slida y flexible, de modo de que la organizacin pueda alcanzar sus metas, a pesar de lo imprevisible del comportamiento de los otros actores.

Cuarto, las estrategias deben contar con rangos jerrquicos que se hallen relacionados y sean sustentables entre s. Cada subestrategia debe, a su vez, ser ms o menos completa, congruente con el grado de descentralizacin deseado, modelada como elemento de cohesin de las estrategias de los niveles jerrquicos superiores.

Los procedimientos que se utilizan para la construccin de la estrategia formal, como proceso, permiten:

Proporcionar una disciplina que permite una visualizacin hacia delante.

Exigir comunicaciones rigurosas acerca de metas, aspectos estratgicos y asignacin de recursos.

Estimular anlisis de plazos mayores.

Producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo.

Ampliar horizontes de tiempo y proteger inversiones a largo plazo.

Generar un marco de referencia informativo acerca del futuro.

Como toma de decisiones permite:

Afinar compromisos anuales.

Formalizar programas de reduccin de costos.

Ayudar a implantar cambios estratgicos.

Las prcticas formales de planeacin institucionalizan el concepto de incrementalismo, fundamentalmente porque (1) la planeacin, al ir de la base hacia arriba recibe una atencin de tipo secundaria, ya que la mayor atencin la reciben los procesos en existencia, y (2) los administradores disean los planes de modo de no necesitar modificarlos, para que las decisiones futuras slo se tomen de manera incremental dentro del marco de referencia establecido por la planificacin previa.

Por ello, tanto Quinn como Mintzberg reconocen la necesidad de quebrar esta atrofia en el pensamiento de los administradores. El fluir de la creacin de estrategias, fundamentalmente a partir de estrategias emergentes apadrinadas por una deliberada estrategia de la cspide, permitela bsqueda de esas ideas innovadoras que aporten conceptos significativos a la corporacin.

De esta manera Henry Mintzberg propone una redefinicin del rol del planificador, a travs del uso del concepto de destreza para la planeacin. Para ello, introduce su tesis a partir de una metfora. En ella compara a los planificadores con artesanos, siendo la estrategia su barro. Los estrategas se ubican entre el pasado -capacidades corporativas- y el futuro -oportunidades de mercado-, y le brindan a su trabajo el conocimiento ntimo de los materiales.

El modelado con destreza de la estrategia necesita la existencia de control y capacidad de respuesta con los recursos disponibles, para lo cual requiere del aprendizaje.

Pensamiento y Planeamiento Estrategico: Henty MintzbergHenry Mintzberg propone diferenciar entre planeamiento y pensamiento estratgico. Identificando los errores que la confusin entre planeacin y programacin ha generado.

El pensamiento estratgico no es planeacin estratgica. Las estrategias ms exitosas son visiones no planes.

La forma en que se ha practicado la planeacin estratgica, la ha convertido en programacin estratgica, es decir, la elaboracin y articulacin de estrategias o visiones ya existentes, en lugar de la generacin de nuevas visiones. El proceso de construccin de estrategias debera consistir en capturar lo que el gerente aprende de todas sus fuentes y sintetizar ese aprendizaje en una visin que imprima la direccin que la organizacin necesita.

La planeacin es anlisis, mientras que el pensamiento estratgico es sntesis. Conjuga intuicin y creatividad, arrojando como resultado una perspectiva integrada de la empresa, una visin no demasiado articulada. Este tipo de estrategias son (y deben serlo) libres de aparecer en cualquier nivel de la organizacin, fundamentalmente a partir de procesos de aprendizaje informal.

Esta concepcin requiere una redefinicin de los roles de los analistas, planificadores y administradores.

La planeacin formal depende de la preservacin y reacomodamiento de las categoras existentes: niveles existentes de estrategia, tipos de productos establecidos, la actuales unidades estructurales. Pero el verdadero cambio estratgico requiere inventar nuevas categoras. Necesita generar el aprendizaje informal que genere nuevas perspectivas y combinaciones.

El problema fundamental radica en que la planeacin representa un estilo de gerenciamiento basado en el clculo, no en el compromiso. Los gerentes con un estilo de compromiso ejercen un liderazgo que hace que todos los involucrados ayuden a dar forma durante el curso. Los gerentes con un estilo de clculo fijan el destino y calculan qu debera hacer el grupo para alcanzarlo, sin preocuparse por las preferencias de los miembros.

Como todos los autores coinciden en indicar, la estrategia basada puramente en el clculo no tiene valor en si misma. Mintzberg, va un poco ms all en su crtica indicando las falacias que rodean a la concepcin actual de la planeacin estratgica. Las tres falacias descansan sobre una principal: como el anlisis lleva a la sntesis, la planeacin estratgica es la construccin de estrategias.

* La falacia de la prediccin: Las premisas de la planeacin suponen que el mundo permanecer quieto mientras se desarrolla el plan y se comportar como se indic en la prediccin mientras se implementa el plan. Matus y Rovere coinciden en este punto. El primero, en uno de sus argumentos para sustentar la necesidad de la planificacin, aclara que la prediccin no alcanza, se requiere previsin, y el segundo, utiliza el concepto de escenarios para enfrentar las posibles situaciones.

* La falacia de la separacin: Como indican otros autores, no es posible separar a los hacedores de los ejecutores, como indica el pensamiento tayloriano. Sin embargo, esta aplicacin de los conceptos de Taylor es incompleta, ya que dentro de la misma lnea de pensamiento clsico, se olvid aplicar una idea clave: los procesos de trabajo deben entenderse completamente antes de ser formalmente programados. Los estrategas reales buscan ideas, y las estrategias reales se construyen de lo que ocasionalmente se descubre, se trata de personas que se zambullen en los detalles diarios, pudiendo extraer mensajes estratgicos de ellos. Para ello confan en formas soft de informacin.

* La falacia de la formalizacin: Los sistemas formales o mecnicos no ofrecen medios mejorados de tratar con la informacin que se acumula en el cerebro humano, de hecho, lo empeoran.

La propuesta C.S.A.

Al hablarse de estrategias, se tiende a considerar la estrategia como algo superior, sin embargo muchos autores consideran que la estrategia debe responder a una visin, ya que es ella la que confiere sentido y cohesin a los miembros de la institucin. As las ventajas competitivas pueden convertirse en elementos de generacin de caos, no de reaccin, ya que permite a las empresas desempear el rol de lderes innovadores.

A partir de las nociones de planeacin estratgica, ventajas competitivas y visin, ha aparecido en escena un nuevo abordaje denominado C.S.A., Crafting Strategic Architecture. Mientras, como tambin asegura Quinn, la estrategia se concentra en mejoras incrementales, la C.S.A. reescribe las reglas del juego, creando un nuevo espacio.

La planeacin estratgica adapta las oportunidades a los recursos disponibles. La C.S.A. ampla el horizonte de oportunidades a travs de la competitividad.

El primer paso fundamental de la C.S.A. es el entendimiento de las discontinuidades y las competencias bsicas, al que se suman tres pasos referidos a la naturaleza fundamentalmente innovadora de la C.S.A.:

Bsqueda de nuevas funcionalidades o recreacin de las tradicionales.

Expansin del horizonte de oportunidades.

Verificacin del significado atemporal de las oportunidades.

El proceso de generacin de la C.S.A. finaliza con el desarrollo de planes (al igual que la planeacin estratgica) para la adquisicin y migracin de capacidades y un acercamiento a las nuevas oportunidades. Estos dos planes o proyectos definirn la estructura estratgica.

Es fundamental que los administradores desarrollen la capacidad de percibir cundo la estructura estratgica queda relegada del fluir de oportunidades. La deteccin y redefinicin tempranas son la clave para el xito.

Al igual que en la planeacin estratgica la flexibilidad y el involucramiento de los gerentes de los distintos niveles es fundamental para la efectividad.

Beneficios

para el

cliente

Nuevos

Existentes

Capacidades Esenciales

Existentes

Nuevas

La conformacin de la C.S.A. se produce a travs de un proceso estratgico que consta de cuatro elementos:

Visin: En el sentido de que no slo fija un rumbo, sino que da lugar a la experimentacin al descubrimiento oportunista (Mintzberg lo denominara estrategias emergentes).

Eleccin de centuriones: Ser pionero tiene un alto riesgo de fracaso, para ello es vital una correcta eleccin de los lderes del esfuerzo estratgico.

nfasis en la etapa inicial: Resulta fundamental el apoyo de los altos mandos durante las primeras etapas de desarrollo de la C.S.A., especialmente para las unidades organizacionales ocupadas de la diversificacin.

Control estratgico: El control debe examinar presupuestos, programas y objetivos, por ello slo el centurin es quien cuenta con la credibilidad como para promover debates abiertos y objetivos sobre los hechos.

La C.S.A. toma ideas de la planeacin estratgica reorientando algunos conceptos, con el objetivo de desarrollar la condicin de pionero. Una vez lograda esta condicin, se transforma en un proceso de consolidacin, a partir del cual debe buscarse una nueva posicin de pionero, bsicamente a travs no slo de las ventajas competitivas, sino de un nuevo juego.

ESTRATEGIA Y PROPSITO segn Barlett y GhoshalTodos los autores coinciden en afirmar que la construccin de una visin es una etapa fundamental de la planeacin estratgica. Sin embargo, la identificacin de la visin requiere de un marco construido sobre los conceptos de propsito, proceso y personas.

C. Bartlett y S. Ghoshal presentan esta idea a partir de los cambios producidos en las organizaciones de la actualidad. Que la diversificacin se beneficiaba con una estructura divisional y que los sistemas de planeamiento y control detalladamente diseados soportaban esa estructura, es una filosofa que les sirvi a las empresas por dcadas. Pero hoy la sobrecapacidad y la competencia intensa constituyen el escenario normal en el que se desarrollan los negocios.

Los analistas se basan en recetas para enfrentar este entorno: enfoque, inversin de la pirmide organizacional, reingeniera, etc. Estas herramientas se refieren a los problemas pero no a sus causas. Se ocupan de soluciones operativas parciales, por ello lo que se requiere es un cambio fundamental en la doctrina.

Con el tiempo el trabajo de los procesos de planeacin formal eclips la utilidad de los planes producidos. Se producen generalidades para las que los gerentes ubicados en la lnea de fuego sienten poca afinidad o compromiso. Estos sentimientos aumentaron cuando los gerentes cedieron la responsabilidad de construir las estrategias de cada unidad a los gerentes de cada divisin, dirigiendo su atencin a la generacin de una estrategia corporativa.

El problema no est en el administrador, sino en la creencia de que el CEO debe ser el estratega en jefe de la empresa. La informacin estratgica llega a la cima de la escala jerrquica diluida, distorsionada y con retraso. Si bien la Gerencia puede haberse engaado con esta idea de poder crear una estrategia que generara compromiso, la gerencia media comprenda el verdadero significado de la estrategia: se construye trabajando, y para ello su formulacin requiere la intervencin de aqullos que saben qu est pasando.

Los lderes exitosos comparten una filosofa que consta de tres elementos fundamentales. Primero, ponen menos nfasis en seguir un plan estratgico claro, dedicndose ms a la construccin de un propsito estratgico rico. Segundo, se enfocan menos en el diseo de la estructura formal y ms en los procesos de administracin efectivos. Tercero, muestran menor preocupacin por controlar el comportamiento de los empleados, que por desarrollar sus capacidades y ampliar sus perspectivas.

Las estrategias pueden generar lazos emocionales fuertes slo si estn inmersas en un propsito organizacional ms amplio. Para ello, la organizacin debe permitir que los miembros se identifiquen con ella, compartan un sentido de orgullo y estn dispuestos a comprometerse.

Los autores definen tres pasos para distinguir su propuesta de las prcticas tradicionales:

Capturar el inters y atencin de los empleados, utilizando trminos humanos, en lugar de los referidos a logros estratgicos y financieros.

Involucrar a la organizacin en el desarrollo, afinacin y renovacin de la ambicin.

Construir y sostener el compromiso con los objetivos, para ello deben traducirse en trminos de actividades mensurables.

La identificacin, comunicacin y formacin de los valores organizacionales es ms difcil que la articulacin de una visin estratgica porque descansa menos en el anlisis y la lgica, y ms en la emocin y la intuicin.

ESTRATEGIA, CAMBIO Y EVOLUCIN

La concepcin tradicional de la estrategia sostiene que el cambio debe ser continuo, acompaado por una constante adaptacin de la organizacin. En la prctica, segn asegura Mintzberg, esto no sucede as, ya que las organizaciones resuelven conflictos entre fuerzas opuestas prestando atencin primero a una y luego a otra. Es decir, que se pueden identificar perodos de cambio y estabilidad en toda organizacin. Pueden existir estrategias particulares atravesando un cambio, pero los vuelcos significativos en la orientacin estratgica no llegan a ocurrir muy a menudo.

Danny Miller y Peter Friesen desarrollaron la Teora Cuantitativa del Cambio Estratgico. En ella defienden la hiptesis de que las organizaciones adoptan dos modos de comportamientos segn los momento que atraviesan. La mayor parte del tiempo siguen una orientacin estratgica dada. Es esta orientacin la que da un marco de referencia para un cambio que puede parecer continuo, que, por lo general, equivale a hacer ms de lo mismo.

Mientras sto ocurre, en forma gradual o repentina, la orientacin estratgica pierde la sincronizacin con su entorno, es all cuando ocurre una revolucin estratgica. El extenso perodo de cambio evolutivos es sbitamente interrumpido por un momento breve de disturbio, en el que el cambio es rpido y altera patrones establecidos. Se produce un salto rpido hacia una nueva estabilidad para despus volver a una postura integrada entre un nuevo conjunto de estrategias, estructura y cultura.

El objetivo fundamental de la alta gerencia es asegurar la continuidad de su organizacin, para ello es necesario que sta sea ininterrumpidamente rentable. Esta rentabilidad ininterrumpida se logra a travs del desarrollo de la capacidad de cambio y crecimiento. El cambio, a su vez, necesita dos definiciones bsicas: cmo cambiar y por qu hacerlo.

Las estrategias que impulsan a las organizaciones deben partir de la formulacin de una pregunta clave: quin financiar esta estrategia?. La disposicin de los fondos proviene de una eficiencia extraordinaria para el manejo de los negocios. Por ello, la alta gerencia necesita mantener constantemente el equilibrio, comprendiendo que la eficiencia operativa y el rumbo estratgico son dos partes de un nico todo.

En este aspecto, la nocin de ventaja competitiva introducida por Porter tiene un peso importante. Estas ventajas pueden asumir distintas formas: productos, disponibilidad de recursos, reglamentaciones que resultan beneficiosas, servicios, capacidad de aprendizaje, ventajas geogrficas, etc.

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO DE ACKOFF

Russell Ackoff propone una forma diferente de planeamiento, el planeamiento interactivo. ste comienza con el reconocimiento del hecho de que los cambios acelerados que atraviesa la sociedad conducen al deterioro de la capacidad de pronstico y previsin. El propio Ackoff manifiesta que lo nico seguro de cualquier prediccin ... es que ser equivocada, con lo que coincide con el resto de los autores propuestos, ya que todos afirman la necesidad de formas adicionales de analizar el futuro y la forma de alcanzar los objetivos.

El planeamiento debera ocuparse de controlar y crear un futuro deseado, en lugar de prepararse para un futuro pronosticado. La intuicin juega un papel importante, ya que el futuro puede abordarse con suposiciones, en lugar de predicciones. As, este mtodo interactivo de planeamiento elimina la necesidad de pronosticar, sustituyndola por suposiciones y planeamiento de contingencia.

Las suposiciones se realizan en base a posibilidades, mientras que las predicciones y pronsticos se efectan en base a probabilidades. Las suposiciones mltiples permiten la realizacin de un planeamiento de contingencias.

Las caractersticas distintivas del planeamiento interactivo son, bsicamente, dos:

Es una forma completamente nueva de manejarse con el entorno o medio, concibiendo a la realidad como un sistema, que toma la forma de un desorden. El planeamiento interactivo formula desrdenes y los aborda a travs del diseo.

El planeamiento tradicional comienza por la definicin de qu se quiere alcanzar, y luego busca un camino para llegar. Con el planeamiento interactivo se identifica el punto en el que se deseara estar hoy, si se pudiera elegir, planificando hacia atrs. En cierta manera se utiliza la tcnica de la prospectiva que propugna Rovere, con el objeto de reducir el nmero de opciones a considerar, modificando la idea de lo que es factible.

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

Rumelt afirma que la evaluacin de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de direccin de una empresa.

La evaluacin de estrategias consiste en observar a corto plazo ms all de lo obvio, valorando aqullos factores y tendencias fundamentales que gobiernan el xito en el campo de accin elegido. Esta evaluacin busca responder tres preguntas:

Es adecuado el objetivo del negocio?

Es adecuado el plan y las polticas principales?

Los resultados obtenidos confirman o refutan las premisas en las que se apoya la estrategia?

La evaluacin de la estrategia se basa en la prueba de los siguientes aspectos de las estrategias:

Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni polticas inconsistentes entre s. Debe brindar una coherencia con los actos de la organizacin. La inconsistencia estratgica puede detectarse a travs de la aparicin de conflictos interdepartamentales.

Consonancia: La estrategia debe proporcionar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo. La relacin de una organizacin con el medio presenta dos aspectos: el enfrentamiento (competencia con otras empresas) y la adaptacin.

Ventaja o Superioridad: La estrategia debe facilitar la creacin o preservacin de la superioridad competitiva, es decir aqullas ventajas ms notables, eficaces, duraderas y difciles de duplicar o imitar por la competencia. (Se refiere a las Ventajas Competitivas de Michael Porter).

Factibilidad: La estrategia no puede agotar los recursos disponibles, de modo de no generar problemas imposibles de resolver. Esta es la ltima prueba de la estrategia.

Quinn agrega otros conceptos para evaluar la estrategia, refirindose especficamente a la estrategia formal:

Objetivos claros y decisivos

Conservar la iniciativa, ya que la posicin reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral y cede ventajas en tiempo a los oponentes.

Concentracin: la diversificacin permite mayor xito con menos recursos.

Flexibilidad

Liderazgo coordinado y comprometido

Sorpresa

Seguridad

ADMINISTRADORES, ESTRATEGAS Y PLANIFICADORES

Puede definirse como estratega a cualquier persona -o conjunto de personas-, sin importar su rango o cargo, que controle acciones clave o establezca precedentes. Por sus caractersticas propias, los administradores generales, son los candidatos obvios para desempear este papel, cuentan con una visin global del negocio y mayor capacidad para la toma de decisiones.

Sin embargo, la tarea de planificacin, considerada tradicionalmente como un trabajo de abstraccin y pensamiento no resulta ser tan as para los gerentes, ya que actividades ms operativas y rutinarias le restan el tiempo necesario para ello y desvan su atencin.

El trabajo administrativo actual de los gerentes tiene las siguientes caractersticas:

ritmo riguroso

tareas breves y discontinuas

presencia de obligaciones regulares (ritos, ceremonias, negociaciones, procesamiento de informacin)

excesiva presin

sobresaturacin de obligaciones

brevedad

fragmentacin

A su vez, los administradores se identifican con:

orientacin hacia la accin

poco gusto por actividades reflexivas

presin para dar respuesta a las necesidades del momento

inclinacin por las comunicaciones verbales, lo que lleva a la retencin de informacin y desagrado por la delegacin de funciones

guarda de los programas en su propia mente

Los administradores deben cumplir con ciertas funciones que no responden a la definicin clsica de Henri Fayol acerca de lo que la administracin significa: PLANEAR, ORGANIZAR, COORDINAR Y CONTROLAR.

FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES

Estas funciones pueden clasificarse en tres grandes grupos: Interpersonales, de Informacin y de Decisin. Todas ellas conforman un todo integrado, lo cual no significa que los administradores dediquen igual cantidad de energa a todas ellas.

FUNCIONES INTERPERSONALESCabeza y gua: Aqu se incluyen las tareas que se relacionan

con el ceremonial. Pueden ser rutinarias, pudiendo llevar a

escasa comunicacin seria y a la toma de decisiones poco

relevantes.

Lder: Esta funcin le corresponde por estar a cargo de una

unidad organizacional. El ejercicio indirecto de esta funcin

se efecta a partir de la conciliacin entre necesidades

individuales y objetivos organizacionales, a travs de la

motivacin y la infusin de nimo a los empleados.

Enlace: El administrador logra contactos fuera de su

cadena vertical de mando, cultivndolos y promovindolos

para obtener informacin.

FUNCIONES DE INFORMACIN

Monitor: El administrador revisa continuamente el entorno

buscando informacin, interrogando a contactos de enlace

y subordinados.

Diseminador: Gran parte de la informacin obtenida debe

ser compartida y distribuida, especialmente, con los subordinados

que de no ser as no tendran acceso a ella .

Interlocutor: Parte de la informacin con la que cuenta el

administrador es enviada a gente ajena a su propia unidad, ya que

todo administrador debe informar a las personas con relativa o

amplia influencia que controlan su unidad.

FUNCIONES DE DECISIN

Emprendedor: El administrador busca el mejoramiento y la adaptabilidad al entorno de su unidad, para ello debe mantenerse abierto y receptivo a las nuevas ideas.

Manejador de Conflictos: El administrador busca el cambio, por ello debe responder involuntariamente a las presiones, dando solucin y respuesta a conflictos y presiones inesperados. Lo que debe perseguir es que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Asignador de recursos: Otra de las funciones inherentes al desempeo de la funcin administrativa est constituida por la decisin referida a quin tocar lo que vaya a obtenerse para la unidad. El tiempo del administrador es el recurso ms importante que debe asignar. Por otra parte el administrador debe autorizar toda decisin importante que vaya a tomar su autoridad antes de que se transforme en accin.

Negociador: Las negociaciones son intrnsecas al trabajo administrativo y constituyen obligaciones.

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

As como Mintzberg identifica estas diez funciones del administrador, H. Edward Wrapp identifica cinco habilidades, las cuales consisten en:

Mantenerse bien informado

Enfocar tiempo y energa a aqullos problemas que requieren su atencin personal, es decir aqullos que considere tendrn un impacto significativo en la organizacin.

Jugar el juego del poder: Frente a una nueva propuesta el administrador puede anticipar las posiciones que tomarn los distintos individuos y unidades, desde el apoyo, pasando por la indiferencia, hasta la oposicin. En la indiferencia es donde acta el administrador, ya que su percepcin le permite moverse por ella, esperando la apertura de corredores de indiferencia comparativa, en lugar de generar enfrentamientos. Adems del concepto de corredores de indiferencia comparativa, el administrador debe manejar el concepto de globos de prueba. stos son las propuestas o ideas que se envan de abajo hacia arriba. El administrador debe determinar de manera certera la forma de modificar las propuestas para que sean aceptadas por la cspide. Otro elemento que caracteriza a un ejecutivo es el adecuado sentido del tiempo.

Imprecisin, se refiere a evitar el compromiso pblico con objetivos especficos, ya que los objetivos son para el administrador guas para a reflexin, por lo que los modifica a medida que comprende mejor a los recursos con los que trabaja.

Propsito. sta es la habilidad ms importante. El administrador de xito prefiere una aceptacin parcial de los programas a fin de lograr avances modestos. Asume una actitud optimista y perseverante.

PLANEACIN, PLANES Y PLANIFICADORES

Los planificadores deberan hacer sus contribuciones alrededor del proceso de construccin de la estrategia, proveyendo el anlisis formal o la informacin dura que requiere el pensamiento estratgico. Su rol debera ser el de catalizadores que apoyan la generacin de la estrategia, ayudando y motivando a los gerentes a pensar estratgicamente. En los ltimos momentos de la construccin de la estrategia pueden cumplir el papel de programadores, ayudando a especificar una serie de pasos especficos para concretar la visin.

Los planificadores carecen de la autoridad de los gerentes para hacer compromisos y del accesos a la informacin crtica para la construccin de la estrategia.

Los administradores tienden a favorecer la accin sobre la reflexin y de lo oral sobre lo escrito, lo que los puede llevar a pasar por alto informacin analtica importante.

Los planificadores tienen el tiempo y la inclinacin para analizar. Deberan trabajar en el manejo de la informacin soft, lo que lleva a plantear las preguntas correctas (como indica Ohmae) en lugar de perseguir la respuesta correcta.

ARTICULACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y ADMINISTRACIN

De acuerdo a Rovere, se puede hablar de la existencia de tres planos: un primer plano (P) que contiene a la Administracin (A), y una planificacin como funcin administrativa (p). Es decir, P contiene a A, que a su vez contiene a p.

Los procesos de planificacin estratgica son de la misma naturaleza, pero se desarrollan a diferente escala, por lo que es posible una transferencia de conocimiento desde P a p. Segn establece Rovere cuando los sistemas se encuentran en reproduccin, la administracin es dominante sobre la planificacin y cuando los sistemas se encuentran en transformacin, la planificacin es dominante sobre la administracin.

Esa afirmacin es posible porque durante los procesos de reproduccin P permanece constante, no se vuelve visible. En cambio, durante los procesos de transformacin, P se hace visible y necesaria.

P tiene un carcter de indicador sobre el estado del sistema, ubicndose en un espacio macro social, mientras que A y p, se hallan conformando un espacio micro social.LA CONCEPCIN JAPONESA DE LA ESTRATEGIA. Kenichi Ohame

Kenichi Ohmae, en su obra La Mente de Estratega, define las caractersticas de la forma japonesa de desenvolverse en el mundo de los negocios, a travs de los procesos y filosofas de planeacin estratgica. Sin embargo, sus ideas contienen conceptos occidentales, como el de ventajas competitivas propuesto por Porter, y las distintas estrategias y posicionamiento popularizados por Trout y Ries.

Para Ohmae (as como otros autores, incluido Rovere) el anlisis es el punto de arranque del pensamiento estratgico. Los problemas, tendencias, acontecimientos o situaciones a los que se enfrentan loas organizaciones se integran en un todo. El pensador estratgico lo divide en componentes con significado propio, reemsamblndolos para maximizar sus ventajas.

El anlisis no caracteriza por s solo a un estratega, debe ir acompaado por la flexibilidad intelectual para encontrar soluciones realistas a situaciones cambiantes. El acercamiento a la mejor solucin posible surge de una conjuncin entre anlisis racional a partir de la naturaleza de las cosas, y la reintegracin imaginativa de ellas en base a la utilizacin de un pensamiento no lineal, sino sistmico.

Determinar un punto crtico o clave es la primera etapa del pensamiento estratgico. La resolucin de todo problema requiere efectuar su formulacin de manera que se facilite el encuentro de la solucin.

Como otros autores proponen, la formulacin de las preguntas adecuadas es ms importante que la bsqueda de las respuestas apropiadas. Esto resulta vital, ya que cuando un problema es mal definido o resulta confuso, se pierde precisin en el pensamiento. La clave es la limitacin del problema mediante el estudio detallado de los fenmenos observados.

Ello puede realizarse a travs de un proceso de abstraccin que se conforma con las siguientes etapas:

Una vez hallado el enfoque correcto para encontrar la solucin, y que sta ya ha sido determinada, se procede a la elaboracin de los programas de implantacin y la redaccin de los planes detallados de accin. La implantacin es un paso clave, ya que ninguna solucin surtir efectos hasta su implantacin.

La deteccin de puntos crticos requiere de un poco de intuicin, para desarrollar esta capacidad puede utilizarse un mtodo que consiste en dividir el asunto general en subasuntos mutuamente excluyentes y exhaustivos, repitiendo el proceso con los temas que surjan, hasta tener un abanico de asuntos que puedan manejarse individualmente, a nivel humano y con resultados precisos y mensurables.

El problema debe plantearse sobre un papel en blanco siguiendo una lgica propuesta:

Corto circuito tpico

Planificacin

de la

implantacin

Resolucin

del problema

La estrategia de negocios, para que resulte adecuada, debe formularse basada en la combinacin del mtodo analtico con el pensamiento estratgico, que Ohmae define como flexibilidad mental. Ambos conceptos se complementan: la creatividad requiere del anlisis, y el anlisis para ser eficaz, debe completarse con una mente estratgica e inquisitiva que formule las preguntas correctas.

Las ventajas competitivas pregonadas por Porter son consideradas por Ohmae, al determinar que la planificacin estratgica se distingue de las otras por la ventaja competitiva. Es decir que es la estrategia la que permite la obtencin de la mayor eficacia posible, la que posibilita una ventaja sostenible sobre los competidores. La estrategia corporativa requiere un tipo especfico de pensamiento, que est orientado al esfuerzo por conseguir o conservar esa posicin de superioridad relativa.

Existen, segn el autor japons, cuatro caminos para fortalecer la posicin de la empresa:

1. Estrategia de negocios basada en los factores clave del xito: Consiste en reajustar la asignacin de recursos, para reforzar las capacidades.

2. Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa: Se refiere a aqullas empresas que compiten en el mismo ramo o industria y en la que la lucha por los factores clave del xito se da en iguales trminos. La ventaja relativa se obtiene a partir de las diferencias entre las condiciones competitivas de los actores (fuerza de ventas, composicin de los activos, etc.) En estos casos es vital la consideracin del soporte financiero, ya que una guerra de precios frontal, puede resultar insostenible si la diferencia entre las estructuras y recursos financieros es importante, y el competidor es un gigante. La superioridad relativa puede construirse en distintas reas, el desarrollo de un producto, el desarrollo del mercado, o, inclusive, la recombinacin de negocios y servicios existentes.

3. Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas: Cuando el competidor principal est slidamente establecido en una industria poco dinmica y de crecimiento lento, resulta difcil desalojarlo. Aqu es cuando se necesitan estrategias poco convencionales que desafen o cuestionen el paradigma reinante en la industria, redefiniendo las reglas de juego, ganando una ventaja competitiva. Al llegar a una situacin de estancamiento las medidas a tomar por el estratega deben ser drsticas. El punto de partida consiste en reconocer que se ha llegado al estancamiento actual por apegarse a lo que en un inicio era la clave para el xito de un producto o mercado dado. Para ello, el ejercicio consiste en listar los supuestos bsicos que se manejan, cuestionar su vigencia y su significado para la organizacin.

4. Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratgica: Las innovaciones permiten la explotacin del mercado a travs de fuertes medidas en reas que los competidores no ocupan. La clave de esta estrategia radica en la eleccin de la direccin especfica para buscar el xito. Los grados estratgicos de libertad son los ejes sobre los que se pueden desarrollar estrategias. Son, fundamentalmente, dos: mejoras en aspectos de ingeniera industrial y mejoras en el sistema mecnico. Los grados de libertad estratgica tienen por objeto evitar las prdidas originadas por la falta de una anticipacin para la definicin de la direccin adecuada para el mejoramiento. Un elemento fundamental aqu es el concepto de funcin objetivo, ya introducido por Rovere.

El concepto de ventajas competitivas domina estas cuatro estrategias, ya que el punto central radica en no imitar a la competencia y dificultar la imitacin por parte de la competencia.

Las estrategias eficaces se construyen, como tambin sealara Porter, en funcin de un tringulo estratgico que vincula a la organizacin con sus clientes y competidores, tomando el nombre de las tres C estratgicas.

La corporacin (organizacin) se vincula con sus clientes a travs de la apropiada segmentacin del mercado, que le permite conocer los gustos y necesidades de grupos especficos. La vinculacin con la competencia se da a travs de los esfuerzos por diferenciarse, distinguirse de forma positiva, empleando sus fortalezas para lograr la mejor satisfaccin de las necesidades de los clientes.

La competencia debe analizarse en su totalidad, teniendo en cuenta sus capacidades de investigacin y desarrollo, sus fuentes de aprovisionamiento, su produccin, los servicios que ofrece, y otras fuentes de beneficio (aunque no procedan del mismo ramo o industria).

Las unidades de planeacin estratgica deben definirse con un criterio amplio, que no limite sus grados de libertad, ya que necesitan poder trabajar con los segmentos claves de clientes, las funciones clave de la organizacin en su totalidad para lograr la diferenciacin, y los aspectos clave de los competidores. Estas unidades generan, entonces, tres tipos de estrategias: basadas en el cliente, basadas en la corporacin y basadas en la competencia.

Sntesis de la mente del estratega

No existe en realidad magia Japonesa en la realizacin de los negocios. Muchas empresas Japonesas ao tras ao se las arreglan para incrementar su participacin en el mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizs nunca tomaron un curso o leyeron algn libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos bsicos del proceso estratgico.

Tanto en Japn como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratgicos y financieros, racionales y metdicos. Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se encuentran ms preparados para trabajar dentro del sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los innovadores.

A medida que han ido floreciendo los procesos de planificacin se han marchitado el pensamiento estratgico. Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporacin cmo puede una compaa ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras creativas?. La contestacin a la que llego el autor involucraba la formacin dentro de corporacin de un grupo de jvenes (Samuris) que por una parte actuara como autnticos estrategas dando rienda suelta a su imaginacin y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras, y por la otra serviran como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.

Esta solucin no podra adaptarse a la circunstancia de la compaa Norteamericana o Europea tpica; y aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques especficos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tcticas.

DATOS DEL AUTOR

Kenichi Ohmae naci en la isla de Kyushu en el ao 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e hijos.

Como consultor de alta gerencia, escritor y conferencista, ha sido descrito como el Seor de la estrategia en su Japn natal, donde preside las oficinas de Mc KINSEY & COMPANY, firma internacional de consultores.

Algunas de las corporaciones Japonesas mas famosas solicitan con regularidad su ayuda para establecer estrategias de competencias; su accesoria tiene adems una fuerte demanda por parte de compaas multinacionales Norteamericanas y Europeas.

PARTE N 1

CAP 1: Anlisis el punto de partida.

El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. Al enfrentarse a problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.

El acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una combinacin de anlisis racional y de una reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.

La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto critico de la situacin .

El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtencin de una posible solucin, de esta forma el anlisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las preguntas adecuadas se formulan orientndolas hacia una solucin, y se realiza los anlisis apropiados, lo ms seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara ms fcilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con precisin.

El mtodo que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstraccin incluye:

Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compaa se encuentra en desventaja con respecto a sus rivales .

Clasificar estos puntos en fenmenos concretos

Agruparlos a travs de un denominador comn.

Se examina cada grupo como unidad (abstraccin).

Se determina el enfoque concreto y especifica la accin.

Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos crticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o ms sub.-asuntos, este proceso se repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos crticos (este proceso tiene gran semejanza con los mtodos que se utilizan en la programacin de computadoras y en los rboles de decisin)

Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reduccin de utilidades ( o del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los sntomas , la alta direccin de la empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podr utilizar un diagrama de utilidades.

Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en conocimientos o anlisis fragmentarios; la formula ms confiable para obtener xito es combinar complementariamente el mtodo analtico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratgico.

Cap.2: Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.

Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los dems tipos de planeacin.

La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compaa en relacin con los de sus competidores en la forma mas eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.

Bsicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posicin de una compaa frente a la de sus rivales:

Competir con sabidura: consiste en identificar los factores clave de xito de la industria o del negocio en cuestin, y despus realizar una inyeccin de recursos concentrados en el rea en que la compaa tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratgica.

Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnologa, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus rivales.

Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.

Grados de libertad estratgica: consiste en logra el xito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del mismo ramo o sector

Cap N 3: Concentrarse en los factores claves.

Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos ventaja alguna.

El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos claves; el segundo radica en descubrir que distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.

Ahora bien no basta con la identificacin de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos implcitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la compaa si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.

Cap.4: Construir una superioridad relativa:

A pesar de que pocas lneas de produccin son iguales , debera ser posible para cualquier compaa la comparacin de sus productos y los de la competidores, con objeto de identificar las caractersticas nicas de sus productos sobre las que podra basarse el incremento de sus participacin en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniera reversa , analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se podra lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos .

Uno de los obstculos ms grandes que se presentan a unas compaa que trata de competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.

Cap.5: Bsqueda de iniciativas agresivas :

Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un mtodo para aclarar la confusin y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compaa a las actuales dificultades.

Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drsticas, el primer paso consiste en postular que la compaa debe haber llegado a sus actual estado de estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de xito para un producto o mercado dado, luego se realiza un minucioso anlisis para ver si se han mantenido los F.C.E. en la realidad desafiando el sentido comn de la industria; los resultados de este tipo de cambio en la direccin del pensamiento estratgico pueden ser espectaculares

Cap N 6 Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad.

El concepto de grados de libertad estratgico se relaciona con la libertad para realizar movimientos estratgicos que existen respecto a un F.C.E.

Para aprovechar los grados estratgicos de libertad se debe:

Seleccionar los puntos crticos (funcin objetivo).

Determinar la accin o casos pertinentes para alcanzar la funcin objetivo.

Combatir en mltiples frentes.

Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.

Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.

Cap N 7: Secretos de la visin estratgica.

Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visin estratgica de tipo tnel; o sea que entre mas fuerte son las presiones y mas necesario y urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro de que su visin mental se estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en trminos de xito o fracaso; el todo o nada es una falacia , el pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario de la imaginacin , y por constante entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento y del planeamiento.

El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la situacin que confronta la compaa.

En la formulacin de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo; no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observacin por todos los detalles ya que conduce a la compulsin de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas.

Paradjicamente, aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deber llevarlo a la practica en otro sentido; pero si el pensador estratgico puede generar una conciencia de lo que seria un estado ideal de los negocios, aun si en el presente es inalcanzable, se lograran liberar los obstculos.

En fin, el pensamiento estratgico es una cuestin de actitud; el secreto radica en hacer que las personas piensen: qu podemos hacer? En ves de qu no podemos hacer?.

PARTE N 2: Elaboracin de estrategias eficaces.

Cap 8: Triangulo estratgico.

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes:

La corporacin

El cliente

La competencia

La tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinacin debe ser ms slida que los rivales.

Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que habr que desarrollar ms de una estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de planeacin estratgica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes.

A crear las unidades de planeacin estratgicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definicin de dichas unidades.

Cap 9: estrategias basadas en el cliente.

Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados.

Segmentacin por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporacin; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso perodo, la eficacia de determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentacin del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias.

Cap. 10: Estrategias basadas en la corporacin

Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Para que la corporacin pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podr colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevencin de errores.

Cap. 11 Estrategias basadas en los competidores:

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones.

Algunas de las estrategias basadas en la competencia son:

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms econmicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas publicitarias para obtener alguna ventaja.

Cap 12: Estrategia corporativa:

Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una compaa de un solo producto que no planea diversificarse es idntica a la estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a travs de medidas financieras, y la compaa diversificada va ms all tratando de maximizar la riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios. Una compaa diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a travs de sus diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un conglomerado se limita a su propsito de ganar dinero.

Debido a la dificultad de que cualquier compaa comprada logre hacer suyas la cultura corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, han perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificacin de los puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las compaas diversificadas terminen comportndose como si fuesen conglomerados, aplicando la administracin de portafolio del producto.

Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades:

Oficinas centrales corporativas

Sector estratgico

Unidades estratgicas de negocios

Unidades estratgicas de planeacin

Segmento producto mercado

Durante los aos 70 los conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro (utilidades); ahora que estas compaas han comprobado su incapacidad para desarrollar negocios atractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor el negocio; el centro de inters se ha ido desplazando hacia los puntos fuertes.

Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporacin va ms all del dinero, ya que incluye tambin a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una direccin corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn en equilibrio.

Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas.

En conclusin podemos decir que una gran compaa diversificada debe tratar de establecer una posicin de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos.

Parte N 3: Realidades estratgicas actuales

Cap. 13 Comprensin del medio ambiente econmico

Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrn ningn valor en tanto no tome en cuenta, en toda su extensin y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios econmicos.

Durante la dcada de los 80 hubo cinco tendencias econmicas clave:

Persistencia de crecimiento econmico lento

Maduracin del mercado de la industria y estancamiento econmico

Distribucin desigual de los recursos econmicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnologa).

Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una empresa mundial)

Inflacin irreversible (problemas con la depreciacin)

Puesto que no es posible predecir el futuro, el desarrollo de una respuesta estratgica debe empezar con el presente; considerando:

Demanda de reemplazo

Desplazamiento internacional

Nuevo orden econmico

Ciclo de vida acelerado

Cap. 14 Manejo del cambio estratgico

Adems de las amplias tendencias econmicas que analizamos anteriormente, los importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirn en las posibilidades de xito de la mayor parte de las estrategias de negocios.

Todava no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continan siendo desconocidos para la mayora de los directivos; un conocimiento de estos acontecimientos puede agregar una vital dimensin de realismo al pensamiento del estratega y proporcionar una perspectiva global a su tarea de planeacin.

Cuando menos existen siete cambios principales que caen dentro de esta categora:

Del dominio de la mano de obra al dominio del capital ( como resultado de aspectos tales como la tecnologa de produccin, automatizacin, centros de produccin operados por robots y controles numricos)

De multinacionales a multilocales ( todas las corporaciones que acostumbraban a instalar sus operaciones en los lugares donde podan conseguir mano de obra barata y dirigan su atencin gerencial a la reduccin de los costos variables; ahora estn concentrando sus operaciones en menos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia los pases en desarrollo se rezagaran).

El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran tradicionalmente fijos, como la del cemento, textiles, plsticos y petroqumicos; ahora se estn volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento de sus materias primas y de lo energticos).

Del acero a la electrnica (se esta produciendo un cambio gradual de la industria hacia la industria de la electrnica como base de la prosperidad, esto se observa y advierte en U.S.A y Japn con las industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones).

Cambios en la definicin de las unidades de negocio (a medida que aumenta el contenido electrnico de muchos productos diferentes, la clara delimitacin entre los distintos negocios empieza a desvanecerse).

Cambios de la administracin financiera de internacional a local (el sexto gran cambio estructural que afectara a las operaciones operativas durante la dcada de los `80 es la descentralizacin de la administracin financiera en Japn debido a las disparidades del tipo de cambio nominal).

De los sistemas a los seres humanos (el ultimo cambio que el estratega debe tomar en cuenta es la modificacin en el sistema de valores corporativos y la identidad de la corporacin. Las empresas japonesas toman en cuenta a su gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo un sistema de valores comn).

El resultado de la suma de estos siete cambios es la seal de que muchas teoras, conceptos y marcos de trabajo gerenciales se estn volviendo obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinmicos; por ejemplo la preocupacin por tener buenos negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar preocupado por crear nuevos negocios.

Cap. 15: Japn mitos y realidades.

Los verdaderos diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificndolos en cuatro rubros:

El concepto de corporacin es fundamentalmente diferente en Japn:

Antes de la segunda guerra mundial Japn copiaba sus sistemas corporativos de los accidentales. Luego de la guerra prcticamente no exista nada con lo que se pudiese iniciar una corporacin; algunos ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un puado de gerentes de las compaas capitalistas (Zaibatsu) anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que producan artculos de primera necesidad. Estas empresas tomaban a trabajadores capacitados, pero carecan de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se les pagaba con alimentos; algo que en esos das era ms importante. En cierta forma esas compaas embrionarias parecan ms comunidades que corporaciones.