Estrategia Competitiva

Analisis de la Industria

Objetivos de la clase

Comprender el concepto de Estrategia y su aplicación en el mundo de los Negocios

Conocer el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Poder utilizar conceptos de Estrategia en el proyecto que están desarrollando

Estructura de la Clase

Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia

Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria

Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas

Estructura de la Clase

Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia

Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria

Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas

La Estrategia siempre debe tener algunos “ingredientes”

Objetivos claros y medibles

Políticas que guían la acción

Secuencias específicas o programas de acción

El proceso formal de Estrategia

(Esquema clásico de K. Andrews)

La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia”

Formulación de la Estrategia

Formulación de la Estrategia

Implementación de la Estrategia

Implementación de la Estrategia

Existen 5 tareas en laDirección Estratégica

Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se necesita ir

Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultados

Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado planeado

Implantar y poner en práctica la Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz

Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos

La planificación a Nivel de Negocios

Visión del Negocio• Productos• Mercados• Ámbito geográfico

Análisis Interno• Fortalezas• Debilidades

Análisis del Entorno• Análisis Estructural• Factores externos

Programa de acciones generales

Programa de acciones específicas

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Definición de EstrategiaDefinición de Estrategia

Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria

Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas

Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector

Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector

¿Qué es un sector industrial?

Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos.

Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite.

La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad

El Análisis de la Industria intenta determinar la

atractividadUn determinado sector industrial puede ser o no atractivo

Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la Industria y no a las empresas que compiten en él

El Análisis de la Industria tiene varios pasos:

Determinar las Fuerzas motrices

Análisis de las 5 fuerzas competitivas

Tendencias Futuras

Factores Críticos del éxito

Conclusiones

Las Fuerzas Motrices son aquellas que “moldean” la

IndustriaLas Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia

Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:

Reglamentaciones y Regulaciones El Estado otorga las Concesiones Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas

Calidad del Servicio Estándar mínimos fijados por el Estado Orientación al cliente

Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud

Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter

Rivalidad Competitiva

Poder de los Compradores

Poder de los Proveedores

Amenazas de Nuevos Entrantes

Bienes o Servicios Sustitutos

La Rivalidad mide el grado de competencia actual

Concentración y Equilibrio de los actores Número de competidores Tamaño de los competidores

Crecimiento de la Industria

Posibilidad de diferenciación

Dispersión Geográfica

Barreras a la salida Activos especializados Restricciones gubernamentales o de mercado

¿Es posible la entrada de un nuevo competidor?

Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos: Economías de escala Fuerza de marca Costo de cambio de los clientes Regulaciones estatales (Bancos) Necesidades de Capital (Generación eléctrica) Licencias (Celulares y PCS) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

¿Existen productos que podrían sustituir a la Industria

actual?Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto

Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes

Como ejemplo tenemos: Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano

¿Tienen fuerza los clientes en la Industria?

Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PC’s)

Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución Eléctrica Residencial

Es importante determinar la concentración del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes

¿Cuál es la fuerza de los proveedores?

Grado de concentración de los mismos

Tamaño de los proveedores

Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria

Importancia de los productos de los proveedores en el bien final

Nuevos Entrantes

Compradores

Sustitutos

Rivalidad Competitiva

Proveedores

Luego, se grafican para poder sacar conclusiones

¿Qué sucederá en el futuro?

El análisis anterior permite determinar la atractividad actualPero, ¿el futuro seguirá así?Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial

Alianzas estratégicas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnología etc....

Con todo lo anterior, determinar los “Factores

Clave del Éxito”En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables

Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica: Eficiencia en costos Calidad de Servicio

Finalmente ..... Las Conclusiones

Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis anterior

Resumido .... pero completo

Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular

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La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante

sobre la inversión

Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria

Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse:

Liderazgo en costosLiderazgo en costos DiferenciaciónDiferenciación Enfoque (nicho)Enfoque (nicho)

Tener el costo más bajo y lograr un volumen alto de ventas

Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas

Competencia por Precios

Competencia por Precios

Rebaja de utilidadesRebaja de utilidades

Eliminación de competidores ineficientes

Eliminación de competidores ineficientes

La posición de costo total bajo requiere de lo siguiente:

Lograr una alta participación relativa de mercado

Exige un diseño del producto que facilite su fabricación

Generar economías de escala

Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas

Podría implicar además: Grandes inversiones de capital en tecnología de punta Precios agresivos Reducir los márgenes de utilidad

Crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda

la industria como único

La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca

Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio

Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como: Investigación Diseño del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente

Concentrarse en un grupo específico de clientes

Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas

Actualmente se reconoce que las 3 estrategias genéricas son

inestables

Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva

Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico

Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las

copian o las superan.

Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio

de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.

Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se

necesita una nueva iniciativa.

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