Diseño de estrategia para la mejora de servicio al cliente ...
Estrategia de mejora en el uso de SAP en procesos de ...
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de Monterrey INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MÉXICO ESTRATEGIA DE MEJORA EN EL USO DE SAP EN PROCESOS DE PLANEACIÓN EN PROCTER & GAMBLE LATINOAMÉRICA TRABAJO DE CAMPO PRESENTADO POR: Mariano Alfonso Colín lrazábal Asesor: Dra. Marcela Ramírez Pasillas JULIO 2011
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de Monterrey
INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
ESTRATEGIA DE MEJORA EN EL USO DE SAP EN PROCESOS DE
PLANEACIÓN EN PROCTER & GAMBLE LATINOAMÉRICA
TRABAJO DE CAMPO PRESENTADO POR:
Mariano Alfonso Colín lrazábal
Asesor: Dra. Marcela Ramírez Pasillas
JULIO 2011
Resumen ejecutivo
El presente trabajo estudia las practicas del uso del sistema de planeación "Advanced
Planner & Optimizer" (SAP APO) en Procter & Gamble Latinoamérica. APO es una
solución muy poderosa de la suite de aplicaciones de SAP, y es una solución estratégica
que utiliza la empresa a nivel global para soportar sus procesos críticos de planeación. Se
sabe que existen áreas de oportunidad con el uso del sistema, que no necesariamente son
de naturaleza técnica, sino que hay muchos factores organizacionales que afectan la
forma cómo los planeadores de P&G en Latinoamérica utilizan el sistema.
El marco teórico proponer que en implementaciones de sistemas ERP en general, existen
retos diversos, siendo uno de los más importantes la integración de los sistemas con la
organización. Se mencionan también algunos de los retos específicos en el uso de APO.
Finalmente, se analizan también modelos de capacitación, colaboración y desarrollo de
competencias en la organización.
La metodología de investigación utilizada es la del caso de estudio, donde se analiza el
fenómeno organización descrito anteriormente, y por medio de herramientas de
diagnóstico, se busca encontrar las causas raíz del problema. A partir del diagnóstico de la
situación actual, se sugiere un plan de acción a seguir para mejorar el uso del sistema y el
seguimiento correcto de los procesos de planeación en la región. Estas recomendaciones
cubren varias áreas: capacitación, soporte, mantenimiento de información en el sistema y
colaboración entre las organizaciones de planeación en la región.
La conclusión de este trabajo es que en cualquier implementación de un sistema de IT, se
debe de prestar especial atención al contexto organizacional, a su interacción, a sus
capacidades y recursos, para asegurar que se puedan aprovechar al máximo las
capacidades del sistema.
Índice
l. Descripción del problema 4
2. Objetivo del proyecto 6
3· Marco Teórico 6
3.1 Introducción a SAP APO 7
3.2 Análisis de la estrategia de capacitación 11
3.3 Análisis de herramientas de colaboración que existen en las empresa 13
3.4 Análisis de reuniones de planeación y colaboración 16
3.5 Análisis de mejores prácticas de planeación con SAP APO 17
3.6 Estrategia de desarrollo de competencias para el uso de SAP 21
4· Metodología de investigación 22
5· Descripción de la empresa y proceso 25
6. Resultados 27
6.1 Resultados encuesta uso APO 28 6.2 Resultados entrevista uso APO 41 6.3 Propuesta de estrategia de mejora 44 6.4 Estrategia sugerida de implementación 49 6.5 Organización sugerida para la implementación 50
7. Análisis 52
7.1 Ventajas y desventajas de los resultados 52
7.2 Limitaciones de la solución 53
7.3 Aspectos no incluidos 54
7.4 Experiencias y observaciones 56
8. Conclusiones 57
8.1 Reflexiones teóricas 57
8.2 Reflexiones prácticas 58
8.3 Investigación a futuro 59
9. Bibliografía
1. Descripción del problema
Vogel (2005) establece que con la mayor penetración de los sistemas ERP en las
organizaciones en la década de 1990, las empresas empezaron a demandar mayor
funcionalidad para áreas específicas del negocio. Aún cuando los sistemas de ERP (como
por ejemplo SAP) cubrían las necesidades básicas, se comenzaron a desarrollar estas
aplicaciones avanzadas. Entre estas aplicaciones avanzadas, se encuentra el módulo de
SAP llamado Supply Chain Management (SCM). Una de las herramientas principales de
este módulo, es SAP APO (Advanced Planner & Optimizer).
SAP APO es una herramienta utilizada en P&G en todo el mundo, al haber sido
seleccionado desde hace muchos años como la solución estratégica que mejor sentido le
hacía a la compañía para soportar todos sus procesos de planeación y administrarlos con
eficiencia. Conforme pasa el tiempo y la compañía tiene nuevos objetivos de crecimiento
y expansión, la cadena de suministro se va ajustando y se utilizan nuevos modelos
operativos. Sin embargo, para operar correctamente estos nuevos modelos de
distribución, se requiere el conocimiento y uso adecuado de los sistemas de planeación.
Esto es especialmente relevante dado el volumen de productos producidos y vendidos en
Latinoamérica (decenas de miles de productos).
En Latinoamérica, SAP APO fue implementado desde hace aproximadamente quince
años. Se han realizado actualizaciones de versiones durante este periodo, pero la
funcionalidad base y el propósito del sistema no han cambiado.
Recientemente se identificó que un gran número de planeadores de requerimientos,
distribución y producción de las plantas de Latinoamérica ignoran las recomendaciones
4
de producción y suministro generadas por el sistema estándar de planeación usado en la
compañía: SAP APO. Al ignorar estas recomendaciones, se realizan cálculos manuales por
fuera del sistema y se ingresan posteriormente para su ejecución. Sin embargo, el que se
realicen cálculos por fuera del sistema tiene una causa de ser más grande, que es que los
procesos estándar de planeación que tiene la compañía no se estén realizando
correctamente por varias razones diferentes.
El que no se estén siguiendo los procesos de planeación en SAP, es un problema que tiene
un impacto grande en la organización. El que los planeadores estén realizando los
cálculos por fuera de SAP APO, puede causar los siguientes problemas.
Niveles de inventarios mayores a los requeridos para las operaciones, con su
correspondiente impacto financiero.
Distribución incorrecta de inventarios en la cadena de suministro.
Posible riesgo de servicio {case fill rate) con los clientes, al no contar con los
productos y cantidades necesarias en el centro de distribución de cada país.
Re-trabajo por parte de los planeadores, pudiendo dedicar este tiempo a
mejorar operaciones.
Generación excesiva de inventario no productivo denominado "NPI" (non
productive inventory)
5
2. Objetivo del proyecto
El objetivo de este trabajo es realizar un estudio de caso descriptivo, el cual se utilice para
establecer una estrategia para utilizar el sistema de planeación de APO de forma integral
en Latinoamérica en las plantas de producción (Global Business Units - GBUs). Esta
estrategia debe fomentar el uso correcto de las herramientas así como el flujo adecuado
de los procesos de planeación, evitando al máximo las intervenciones manuales en los
procesos de planeación. Para lograr lo anterior, se cubrirán los siguientes puntos:
Identificar las causas raíz del problema
Entendimiento de implicaciones del proceso actual
Establecer un plan de acción a seguir para resolver el problema.
3. Marco Teórico
Para el desarrollo del marco teórico que fundamenta el presente trabajo, se realizaron
investigaciones acerca de los siguientes temas:
Introducción a SAP APO
Análisis de la estrategia de capacitación
Análisis de herramientas de colaboración que existen en la empresas
Análisis de reuniones de planeación y colaboración
Análisis de mejores prácticas de planeación con SAP APO
Desarrollo de competencias
A continuación se desarrolla el marco teórico para cada uno de los puntos mencionados.
6
3. 1 Introducción a SAP APO
Wood (2005) establece que SAP APO (Advanced Planner & Optimizer) es una
herramienta de planeación que le da las mejores herramientas estadísticas a los
planeadores sin necesitar que sean expertos en estadística, utiliza heurísticas y
optimización lineal para generar planes al mediano y corto plazo, sin requerir que sus
usuarios sean matemáticos. De cualquier forma, al tener disponibles los métodos
superiores cuantitativos de un sistema computacional, los usuarios de APO pueden
enfocarse en aprovechar las características que distinguen a los humanos de las
computadoras: negociación, convencimiento, y juicio cualitativo.
De acuerdo al Wood (2005), APO está compuesto por 5 módulos principales:
Demand Planning (DP). Módulo de planeación de demanda (forecasting). Este
modulo contiene poderosas herramientas estadísticas para que los demand
planners puedan realizar un pronóstico de ventas para el corto, mediano y
largo plazo. Además de generar un forecast base por medio de herramientas
estadísticas, tiene la funcionalidad de permitir recibir input de otras
organizaciones (ventas, marketing, etc) para poder integrar su perspectiva en el
forecast por medio de "building blocks".
Supply Network Planing (SNP). Módulo encargado de planeación de
distribución de requerimientos (DRP: Distribution requirements planning). En
este módulo se mapea la cadena de suministro con tiempos y movimientos,
para que APO genere recomendaciones de distribución de producto entre
localidades, mantenimiento de inventarios entre localidades, etc.
7
Production Planning/Detailed Scheduling (PP/DS). Módulo encargado de la
planeación detallada de la producción. En este módulo se mapean las líneas de
producción con sus restricciones, recetas de producción (BOM), explosión de
BOMs en materia prima, etc. El objetivo de este módulo es lograr planes de
producción realistas y que cumplan con los requisitos impuestos por el DRP.
Global Available to Promise (GATP). Módulo de SCM que busca maximizar la
capacidad de servicio al cliente al ofrecer diferentes métodos de "available to
promise". GATP permite configurar reglas para substituir un producto por otro
si no se tiene en stock el que ordenó el cliente, reglas para enviar producto
desde otra localidad si la localidad primaria no tiene el producto en cuestión.
Finalmente, permite apartado o priorización de inventario de acuerdo al
cliente.
Transportation PlanningNehicle Scheduling (TPNS). Módulo de SCM
encargado de la planeación de transportes. Considera carga volumétrica de
camiones, planeación y optimización de rutas, etc.
Vogel (2005) establece que antes de que existiera APO, ya existía SAP R/3, y antes de SAP
R/3, existía SAP R/2. Ambos productos entran en la clasificación de sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning), que por muchos años fueron el producto líder de la
empresa SAP AG. R/3 es un sistema con modelo cliente/servidor para usarse en red por
medio de PCs, y cubre una gran variedad de necesidades organizacionales, desde recursos
humanos, cuentas por pagar, manejo de impuestos, manejo de órdenes y adquisición de
materia prima. La fortaleza principal de R/3 es su integración en un solo sistema para el
manejo de procesos para todas las áreas de la empresa.
Aún cuando R/3 no carece completamente de funcionalidad analítica y de planeación, es
a final de cuentas un sistema transaccional, enfocado al seguimiento y control de las áreas
8
del negocio que cubre. R/3 contiene algunas características críticas de planeación que son
necesarias para manejo de materiales, MRP (material requirements planning) y
planecaión de producción.
Desde la primera entrega de APO al mercado, SAP se ha migrado a posicionar R/3 como
un sistema transaccional central para la organización y punto de origen de master data.
Es decir, las transacciones que tienen que ver con movimientos y acciones se mantienen
en R/3. Por el contrario APO está especializado en planeación, calendarización y análisis,
áreas que son solamente parcialmente en R/3.
Si bien APO puede ser implementado sin la presencia de R/3, y por lo tanto la master data
se puede mantener en APO, este es un caso atípico. La mayoría de las compañías que
adoptan APO, ya tienen R/3 implementado, por lo que ya realizan el mantenimiento de
master data en R/3 y llevan la ejecución y transaccional de la empresa en el mismo
sistema. Las compañías en este caso, adoptan APO para mejorar la calidad de las
transacciones de la empresa en R/3 al aplicar poderosas herramientas de análisis y
simulaciones. En este caso, el mantenimiento de la master data en APO será redundante,
puesto que ya es mantenida en R/3.
SAP BW (Business Warehouse) es la herramienta de SAP para administración, análisis y
reportes de información. APO utiliza BW como su base de información, por lo que ambos
sistemas en integrados de forma mucho más estrecha de lo que inclusive lo están APO y
R/3. Por lo tanto, para un usuario promedio, no le es evidente qué parte de su proceso
está ejecutando utilizando APO puramente y qué parte es utilizando BW. Cabe destacar
que BW es una herramienta independiente a APO, puesto que es una aplicación para
almacenar y analizar grandes cantidades de información para una empresa, mientras que
APO está enfocado a soportar procesos de planeación, y no a almacenar información para
el largo plazo. La integración de APO con BW le da acceso a sus herramientas de análisis,
pero no todo el potencial de minería de datos que tiene una implementación stand alone
9
de BW. Por lo tanto es común que APO haga referencia a un "data mart'' de BW para
distinguirlo de un ambiente 100% dedicado de BW (data warehouse).
Una analogía que se puede realizar con APO es la de un simulador de clima. Sin embargo,
mientras todos los simuladores del mundo buscan simular lo mismo ( el clima de la
tierra), cada implementación de APO será diferente porque los detalles de la cadena de
suministro de cada organización son diferentes. Un excelente modelado de los elementos
de la cadena de suministro, relaciones de información y prioridades es la nueva
especialización necesaria para expertos en las cadenas de suministro; APO le pone un
microscopio a estas especialidades y las explota al máximo. Esta es la diferencia que APO
logra entre los planeadores de presente y los de hace varias décadas: mientras que antes
este tipo de roles eran por su naturaleza más transaccionales, APO los cambia al necesitar
que sean buenos modeladores del ambiente global y la cadena de suministro. Mientras se
tenga un mejor modelo, los resultados de APO serán mejores, más eficientes y relevantes
para la cadena de suministro.
En un proceso normal, APO recibe información transaccional desde R3 y la mapea a su
modelo de master data. Utilizando herramientas de procesamiento de información, desde
regresión hasta optimización lineal, APO genera recomendaciones para la administración
de información transaccional. Estas recomendaciones pueden ser seguidas, modificadas o
ignoradas, este último caso típicamente por medio de un proceso sistemático de
excepción. Posteriormente, esta información transaccional generada por APO es enviada
a R/3 donde se controlará la ejecución del trabajo.
Una herramienta de administración de cadena de suministro debería tener ciertas
funcionalidades estándar, y APO cuenta con las siguientes:
---------( 10
Vista de alto nivel de la cadena de suministro
Análisis y planeación de suministro y demanda
Análisis, planeación y manejo de capacidad.
Manejo de capacidad a un alto nivel
Visualización de la información en periodos de tiempo.
Herramientas de colaboración externa
Acceso a herramientas de procesamiento masivo de información
Es importante recalcar que APO no es Microsoft Excel, aún y cuando APO utilice hojas de
cálculo, no es un software de hojas de cálculo. Excel puede ser enseñado en un contexto
fuera de una operación de negocio, la información contenida dentro de ellas se puede
listar y diseccionar de acuerdo a lo que desee el usuario. A Excel no le importa la
naturaleza de la información que recibe, ya sea de negocios, científica o matemática. Por
el contrario, APO es una herramienta de software altamente especializada en aplicaciones
para la administración de cadena de suministro. Por lo tanto un entrenamiento en APO
que ignore el contexto de la cadena de suministro de la empresa, sería similar a un
entrenamiento de pilotaje de un barco que no incluyera herramientas básicas de
navegación y de entendimiento de los patrones de dima. En otras palabras, para entender
APO, es necesario que entendamos completamente el problema del negocio que
queremos solucionar.
3.2 Análisis de la estrategia de capacitación
En su libro lntegrated Learning for ERP Success, Kapp (2001) establece que aunque la
enseñanza con estilo de "salón de clase", ha existido durante miles de años y tiene cierto
grado de efectividad, tiene ciertas limitantes, que son especialmente evidentes en training
de módulos de ERP. Algunos individuos comprenden la información presentada de forma
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inmediata, mientras que otros no, y les toma más tiempo. También, dentro de una misma
clase, hay temas que le aplicarán a todos los presentes, mientras que otros no.
Por lo anterior, un esquema de "e-learning" (entrenamientos remotos via web) es una
alternativa recomendable para entrenamientos de módulos de sistemas ERP. La ventaja
de tener un modelo de "e-learning" es que puede manejar varias de las desventajas de
métodos tradicionales de clase, como el uso ineficiente del tiempo, periodos alargados
entre el entrenamiento y cuando se tiene que aplicar el conocimiento, encontrar un nivel
apropiado de instrucción para todos los asistentes, y poder repetir la clase de forma fácil.
No todo el tiempo que transcurre en un entrenamiento de ERP está dedicado a impartir la
clase. Durante cualquier sesión de salón, ocurren interrupciones: participantes que entran
o salen del salón, participantes que se atrasan en alguna pantalla o parte del proceso. El
tener un esquema de e-learning previene estas situaciones, al darle a cada participante el
tiempo que sea necesario para aprender a su paso. Además, si se usara una simulación del
sistema que tuviera un solo camino (bloqueando opciones incorrectas para el usuario), los
usuarios podrían tener una mejor experiencia sin la frustración de perderse en el proceso
o seguir un camino incorrecto sin saber cómo regresar.
Otra ventaja de un esquema de "e-learning" es que se le da a los estudiantes pedazos de
información más digeribles para su aprendizaje, de forma que cada estudiante pueda ir
avanzando a su propia velocidad, sin importar la velocidad de los demás participantes, o
la velocidad del instructor.
Por otra parte, Wood (2005) establece que el proceso de entrenar usuarios, típicamente se
sigue buscando cubrir los objetivos generales de algún módulo de APO, y el resto del
curso se enfoca en la gran variedad de funcionalidades básicas y avanzadas que tiene el
módulo en cuestión. Los estudiantes típicamente salen de la clase llenos de detalles de los
"botones y switches" de APO, pero sin el sentido de cómo se usa el sistema para resolver
problemas diarios de negocio. Esto es desafortunado e innecesario, puesto que una de las
ventajas que tienen los sistemas de SCM es que sin importar la complejidad o el módulo,
12
siempre sigue el mismo proceso para llevar un proceso de negocio. Este proceso aunque
pueda ser rico en detalles, usualmente tiene la siguiente estructura.
1. Proceso computacional. El sistema usa el poder computacional para hacer un análisis
cuantitativo y generar un resultado, que es una sugerencia.
2. Monitoreo de alertas. El poder computacional de un sistema sólo puede llegar hasta
cierto punto. El razonamiento humano y pensamiento cualitativo es esencial para el arte y
la ciencia de la administración de la cadena de suministro. En APO existen perfiles de
alertas, que buscan condiciones específicas o límites que al traspasarse deben alertar al
controlador del sistema para tomar acciones.
3. Intervención humana a través de la interfaz. Una vez que el usuario es alertado acerca
de cierta condición, éste debe hacer cosas que solamente un humano puede hacer y que
hace una diferencia material en el proceso de planeación (por ejemplo, llamar a un
proveedor para conseguir su apoyo, negociar con un cliente, etc). Habiendo tomando
acciones, los usuarios pueden ingresar los cambios via interfaces, de forma que sirva
como entrada para un nuevo cálculo.
4. Resultado del proceso. La salida del proceso en cuestión, será la entrada de información
para un proceso siguiente. Si los usuarios de APO están conscientes de los pasos de este
proceso, podrán tener herramientas para darle un mejor uso al sistema desde el momento
en que terminan su capacitación en el sistema.
3. 3 Análisis de herramientas de colaboración que existen en la empresas
Mosher (2010) establece que el uso correcto de herramientas tecnológicas puede tener un
gran impacto en la forma como las personas colaboran dentro de una empresa. Durante
todo el tiempo que una persona ha trabajado, ha utilizado alguna herramienta de
colaboración, algunas en tiempo real y otras que no lo son.
Mosher llama a las siguientes las herramientas de colaboración del pasado:
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Email: Herramienta más común para colaborar, compartiendo notas
documentos, agendando reuniones, etc.
Wikis: Herramientas de colaboración colectiva, donde muchas personas
pueden compartir ideas, complementar los puntos de vista. Sin embargo, se
necesita tener cierto control para que el contenido del wiki sea relevante y haga
sentido.
Bases de datos/Espacios de colaboración: Plataformas como Lotus Notes o
Sharepoint, donde se almacena información y se tienen herramientas
adicionales como grupos de discusión.
Conference calls: Llamadas telefónicas con múltiples participantes, donde se
puede colaborar sin importar la ubicación geográfica, huso horario, etc.
Mensajería instantánea: Si bien esta tecnología es percibida como algo más
comercial (Microsoft Messenger, por ejemplo), tiene un gran uso en las
empresas al existir software de mensajería 100% enfocado a la comunicación
corporativa, como lo es Microsoft Communicator.
Aunque tienen ya varios años, todas las herramientas mencionadas anteriormente siguen
teniendo un gran nivel de uso en empresas. Sin embargo, con la llegada de la Web 2.0
hace algunos años, también aparecieron nuevas formas de colaboración. Para la mayoría
de las personas, el significado de colaboración está ligado a un factor social, y hoy en día
existen muchas herramientas sociales tales como Facebook y Twitter, que son
ampliamente utilizadas personalmente. La pregunta fundamental es si herramientas
similares pueden ser utilizadas en las empresas para mejorar los niveles de colaboración
de sus empleados. A continuación se muestran herramientas nuevas que tienen su origen
en la Web 2.0
14
Colaboración de documentos. Existen herramientas para que varias personas
trabajen activamente y de forma conjunta en un documento al mismo tiempo
(como por ejemplo Google Docs).
Perfiles. Tienen su origen en los directorios telefónicos, pero ahora se pueden
utilizar para compartir más detalles acerca de las personas, sus intereses, su
conocimiento y experiencia, etc.
Comunidades de Conocimiento (Social Knowledge Networks}:
Herramientas donde grupos de personas con un objetivo o interés común
pueden compartir información o conocimientos relevantes.
Manejo de ideas: Estas herramientas le proveen a los empleados la capacidad
de generar ideas acerca de productos o servicios, formas de mejorar productos
o servicios existentes, procesos de negocio, etc.
Es importante destacar que estas herramientas por sí solas, tienen poco valor, a lo mucho
una forma divertida de trabajar. Sin embargo, las empresas no buscan crear diversión,
buscan que sus empleados sean más efectivos para tener mejores resultados. Ross Dawson
considera que "la forma de usar herramientas de colaboración va a ser uno de los
principales diferenciadores entre empresas en los próximos años, y que las organizaciones
que logren combinar la tecnología y la cultura para la participación de sus empleados,
tendrán una ventaja que no será fácil de imitar por parte de sus competidores".
15
3.4 Análisis de reuniones de planeación y colaboración
En su libro Entreprise Resource Planning, Shtub (1999) establece que "cada unidad
organizacional tiende a enfocarse en sus objetivos propios. Sin embargo, la optimización
local de cada organización no necesariamente lleva a una optimización global a través de
la organización. Por ejemplo, un objetivo en común para compras y el departamento de
suministro de material es incrementar el nivel de servicio. Una forma de lograr esto es
manteniendo niveles altos de inventario de material; aunque los inventarios mejoran el
nivel de servicio, con costosos y un desperdicio".
Shtub también apunta que "aunque la comunicación dentro de cada organización puede
mantenerse de forma correcta, la comunicación entre diferentes unidades de negocio
puede no fluir de la mejor forma. Esto puede ser el resultado de objetivos opuestos,
distancias geográficas entre organizaciones, entre otras razones". Por lo anterior, es
importante tener un correcto proceso de comunicación entre organizaciones, un
entendimiento de los objetivos de las organizaciones con las que se colabora, y un
correcto proceso de dirección que se encargue de alinear los objetivos de las diferentes
organizaciones.
Ashendorf (2011) establece que la colaboración es simplemente una serie de
conversaciones para lograr alcanzar un objetivo. La colaboración involucra unir a
personas, hacer preguntas, obtener información, retroalimentación de los demás, etc.
Para poder tener un grado correcto de colaboración, sin importar la herramienta
tecnológica de colaboración que se use, existen algunas recomendaciones a seguir:
-----------1( 16
Integración social de los participantes. Cualquier esfuerzo de colaboración
debe de tomar en cuenta a las personas que participan en el proceso, y todos
deben de tener un contexto claro de los participantes, el por qué están
participando, sus objetivos, etc. Sin embargo es importante ir más allá y
fomentar el conocimiento personal de los participantes para poder crear nexos
más allá de los laborales.
Adopción: El éxito o fracaso de cualquier plataforma está directamente ligado a
su adopción. Esto es válido tanto para reuniones de colaboración (midiendo el
número de asistentes) como para usuarios de una plataforma tecnológica tal
como un wiki. Es claro que no se puede forzar la adopción, sino que los
participantes deben de encontrarle valor propio. Por lo tanto, al pensar en una
solución de colaboración, el beneficio debe de ser evidente para los
participantes.
Integración de información de múltiples fuentes. Cualquier solución de
colaboración debe proveer visibilidad de información relevante para los
usuarios sin importar la fuente y el formato de ésta. Por lo tanto, es clave que
las herramientas de colaboración permitan integrar documentos, contenido
multimedia, integración con otras plataformas de información de la empresa,
integración con páginas web externas, etc.
3.5 Análisis de mejores prácticas de planeación con SAP APO
Wood (2005) establece las siguientes recomendaciones para tener un uso correcto de
APO en las empresas.
Gatear antes de caminar, caminar antes de correr. Si una empresa está empezando a
utilizar APO, se recomienda empezar por las herramientas más básicas, comenzando por
los módulos de heurísticas y una vez se tenga la confianza suficiente, se empiecen a
17
utilizar herramientas como optimización. Las herramientas de optimización son muy
poderosas pero solamente si se usan de forma correcta desde el principio.
Enfoque del g8%. El objetivo de planeación de la cadena de suministro es planear para el
futuro: maximizar el producto disponible para ventas al minimizar inventario. APO no
puede decirnos el futuro, el objetivo de implementarlo es el enfoque del 98%: una
organización que utiliza APO no busca tener inventario disponible el 100% del tiempo sin
importar tener inventarios grandes, lo que busca es que usando APO, el 98% del tiempo
se tenga el producto necesario para el cliente, manteniendo inventarios razonables.
Factor humano. SAP APO no tiene inteligencia artificial y nunca va a reemplazar a las
personas. Al contrario, lo que hace es elevar los roles de las personas, de forma que les da
herramientas para aprovechar lo que hacen bien las computadoras (poder de
procesamiento) y los permite hacer lo que los hace únicos: razonar. Existen demasiadas
variables en el modelo de forma que es imposible garantizar que los resultados sean 100%
precisos todo el tiempo, por lo que el razonamiento humano es clave para tomar las
mejores decisiones fundamentadas con un modelo matemático de fondo. Se le debe de
dar la posibilidad de realizar ajustes humanos a los cálculos generados por APO.
Documentación de configuración de APO. La configuración de APO es sin duda su
aspecto más complicado. Sin embargo, existen patrones que pueden seguirse para realizar
este proceso de la mejor forma. Se recomienda documentar los procesos de configuración
seguidos en un proyecto, de forma que se tenga un "recetario" que se pueda reaplicar para
implementaciones futuras, y no se pierda el conocimiento y aprendizajes de
implementaciones anteriores.
Típicamente el proceso de configuración de APO tiene los siguientes pasos:
1. Configuración de master data.
2. Configuración de información transaccional
3. Configuración de modelos o perfiles
-----------( 18
4. Configuración de interfaz de usuario
5. Configuración de perfiles de alertas
El "recetario" de implementación, debería de incluir los pasos a seguir en cada uno de los
puntos anteriores, para facilitar un mejor proceso de implementación y fomentar la
continuidad en el aprendizaje.
Entendimiento de horizontes de tiempo. Todos los módulos de APO están diseñados
detrás del concepto de horizontes de planeación. Frecuentemente, con soluciones de
planeación en sistemas ERP, se instruye a los estudiantes en términos de horizontes de
planeación y ventanas de tiempo, asumiendo su familiaridad y entendimiento de los
conceptos, pudiendo estar cometiendo un error al hacer esta suposición. La gente del
negocio, tanto en "las trincheras" como en los corporativos, tienden a tener experiencia
con solamente una o dos áreas de la cadena de suministro. Desde su perspectiva, esa
experiencia es la base de todo su conocimiento de la cadena de suministro, de forma que
disminuye la importancia de otras partes de la cadena de suministro. Los planeadores de
demanda tienden a saber poco de suministro de materia prima, los compradores tienden
a saber poco de planeación de producción, etc. Aquellos que iniciaron en cierta área y
fueron escalando de posición en la empresa, tienden a tener esta predisposición de
pensamiento de "silo" en temas de administración de la cadena de suministro.
Especialmente en temas de horizontes de planeación, es importante el tener una visión
más amplia y no dar por hecho el entendimiento de este concepto y las implicaciones que
tiene.
APO está explícitamente diseñado alrededor del concepto de horizontes de tiempo, de
forma que si entienden correctamente este concepto independientemente de la
herramienta, los usuarios entenderán mejor cómo los módulos están diseñados para
trabajar en conjunto. Al entender los diferentes horizontes de tiempo, uno puede
aprender mucho de forma automática de lo que realiza cada uno de los módulos de APO.
-------------.1( 19
Existen cinco horizontes de tiempo.
o Horizonte de planeación estratégica. Horizonte más largo, ligado a los
planes estratégicos de la empresa al largo plazo. Está fuera del alcance
deAPO.
o Horizonte de planeación de demanda. Periodo de tiempo para el cual se
quiere pronosticar, planear y manejar la demanda. Es el horizonte más
largo considerado dentro de APO y la administración de cadena de
suministro. Típicamente, las empresas tienen un horizonte de
planeación de demanda de u meses.
o Horizonte de planeación operativa. Horizonte más allá de la ejecución
de suministro, durante el cual se planea el suministro, capacidad,
transportación. Es también considerado el horizonte de planeación a
mediano plazo, o el horizonte de la cadena de suministro.
o Horizonte de ejecución de suministro: Está alineado con los límites
externos del tiempo necesario para obtener materia prima, productos
semiterminados, o cualquier servicio o producto necesario para la
ejecución de la producción. Dado que los lead times de materia prima
pueden variar mucho, existen horizontes desde 4 semanas hasta 3
meses, dependiendo de la materia prima y la industria.
o Horizonte de ejecución de producción: Horizonte más corto de los
cinco. Periodo necesario para proveer flexibilidad inmediata para lotes
que están siendo liberados a producción, asegurando la estabilidad para
aquellos lotes que ya han sido liberados.
Es importante que los planeadores de las diferentes partes del proceso de la cadena de
suministro entiendan las implicaciones que tienen sus horizontes de tiempo con las otras
áreas de la cadena de suministro, esto les ayudará a comprender mejor las interacciones e
interdependencias y a tener mejores resultados con el uso de APO.
3.6 Estrategia de mejora basado en desarrollo de competencias para el uso de SAP
en procesos de planeación
Dubois y Rothwell (2004) en su libro "Competency Based Human Resource
Management" establecen que el enfoque tradicional de Recursos Humanos en las
empresas de enfocarse en roles y trabajos es obsolete, y que las organizaciones deberían
de enfocarse en el desarrollo de competencias. Un enfoque de competencias permite que
las organizaciones sean más ágiles para poder cumplir con los requerimientos de un
entorno cambiante.
Según los autores, una competencia es una característica que habilita a las personas para
que realicen un trabajo extraordinario. Las personas que tienen resultados ejemplares en
un trabajo, usualmente tienen numerosas competencias. Por ejemplo, un supervisor
exitoso tiene las siguientes competencias:
Confianza en los empleados que se traduce en inspiración
Otorga retroalimentación honesta, justa y útil.
Actúa poniendo el ejemplo
Actúa de forma humana, entendiendo las necesidades de los trabajadores de
balancear su vida personal con las necesidades del ambiente de trabajo.
Identificar las competencias es una tarea demandante y compleja. Un enfoque usa
indicadores de comportamiento para medir las acciones que llevan al éxito. Sin embargo,
la cultura de las organizaciones puede afectar cómo y bajo que circunstancias el
---------( 21
comportamiento indica un nivel de competencia. Es también importante distinguir entre
las actividades de un trabajo, los resultados obtenidos y las competencias involucradas al
realizar las actividades que generan los resultados. Competencia es una habilidad, no es
una medida de desempeño, aunque naturalmente la habilidad afecta al desempeño.
Un punto relevante para el presente trabajo que presentan los autores, es respecto a la
tecnología. Ellos establecen que la tecnología otorga una ventaja competitiva solamente
cuando las personas de la organización son capaces de utilizarla. Por lo tanto, no porque
exista cierta tecnología en la empresa, automáticamente se genera una competencia en la
organización, sino que se debe buscar que las personas sean capaces de utilizarla y
explotarla al máximo para que pueda otorgar una ventaja competitiva.
4. Metodología de investigación
Este trabajo desarrolla un estudio de caso descriptivo para investigar las prácticas de uso
de sistemas de planeación. Yin (2005) establece que la metodología de caso de estudio es
el método preferido cuando se tienen los siguientes escenarios:
1) Para contestar preguntas de "cómo" o "por qué".
2) Cuando el investigador tiene poco control sobre los eventos.
3) El foco es un fenómeno contemporáneo en un contexto de la vida real.
Estas situaciones distinguen al caso de estudio de otros tipos de investigaciones en el
campo de las ciencias sociales. En los casos de estudio, la riqueza del fenómeno y el nivel
de detalle del contexto de la vida real requiere que los investigadores manejen una
situación específica: existirán más variables de interés que observaciones de información
disponibles.
Los casos de estudio son la herramienta preferida para analizar fenómenos
contemporáneos, pero cuando los comportamientos relevantes no pueden ser
22
manipulados. El caso de estudio utiliza muchas herramientas parecidas a un análisis
histórico, pero añade dos herramientas con las que típicamente no cuentan los
historiadores: observación directa del fenómeno que está siendo estudiado y entrevistas
de las personas involucradas en los eventos. De forma complementaria, un caso de
estudio es una investigación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo a
profundidad y dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites
entre el fenómeno y el contexto no son claramente identificables.
Para el proceso de diagnóstico de la presente investigación, se realizaron tanto entrevistas
como encuestas. Aarker (200) establece que las encuestas son la opción más utilizada por
investigadores para recolectar información primaria. Su principal ventaja es que se puede
recolectar una gran cantidad de información acerca de los encuestados a nivel personal.
Otra ventaja que tienen es su versatilidad, puesto que pueden ser aplicados a cualquier
grupo que se esté estudiando.
Aarker afirma que generalmente, si se va a aplicar un método de "autoencuesta" (donde
no hay un entrevistador presente), la mayoría de las preguntas deben de ser cerradas, en
las cuales el participante tenga que seleccionar entre varias opciones. Si en este tipo de
encuesta se dejan preguntas abiertas, existe la posibilidad que no se obtengan respuestas
claras y comparables al no estar un entrevistador presente que pueda acotar o clarificar
las respuestas recibidas. Otra ventaja que tiene el modelo de "autoencuesta" es el manejo
que se tiene en temas sensitivos. Esto porque los participantes no tienen que admitir
directamente a un entrevistador una característica o comportamiento socilamente
indeseable o que tenga una percepción negativa. Sin embargo, existe otra forma de
pensamiento que establece que las entrevistas personales son más efectivas para éste tipo
de temas sensibles, al afirmar que el entrevistador puede crear un ambiente de confianza
en el cual el participante pueda expresarse sin miedo a ser juzgado.
Dentro de los modelos de "autoencuesta", la investigación de mercados basada en
intemet está cambiando radicalmente la disciplina. Las ventajas que tienen los estudios
basados en intemet son muchas, pueden ser de gran calidad, rápidas y de bajo costo. Al
-----------11( 23
no existir entrevistadores, se elimina la posibilidad de error o tendencias del que realiza la
entrevista. Se pueden implementar chequeos lógicos, de forma que se identifiquen
respuestas que se contradigan o que no sean válidas. Una ventaja adicional de este
método, es que los resultados se almacenan inmediatamente en una página web, de forma
que el cliente que encargó el estudio, puede ir monitoreando los resultados en tiempo
real.
Las entrevistas o encuestas se pueden realizar de diferentes formas:
Personal: El entrevistador realiza la entrevista en persona, hay un contacto
directo entre el entrevistador y el participante. El medio ambiente puede
afectar el resultado de la investigación.
Por teléfono: El entrevistador realiza la entrevista por teléfono, por lo que
solamente hay contacto verbal. El medio ambiente tiene un impacto pequeño
en el resultado de la investigación.
Por correo/internet. El entrevistador no tiene contacto con el participante. El
medio ambiente no impacta el resultado de la investigación. Es la forma más
económica para obtener un número alto de respuestas.
24 )---------
5. Descripción de la empresa y proceso
Procter & Gamble (P&G) es la empresa de bienes de consumo más grande del mundo, con
127,000 empleados y operaciones en todos los continentes. En Latinoamérica, se tienen 20
plantas productivas en los principales países de la región, y cerca de 15 centros de
distribución desde los cuales se embarca producto a los clientes de cada país. En los
últimos diez años, la compañía ha realizado adquisiciones importantes para fortalecer su
posición en el mercado, principalmente en el área de cuidado de Belleza. Entre estas
adquisiciones se encuentren: Gillette, Wella, Clairol, entre otras.
Las categorías principales que opera P&G en la región, son:
Cuidado del Hogar: Detergentes, suavizantes y jabones, baterías, etc.
Cuidado de Belleza: Shampoos, acondicionadores, rastrillos, etc.
Cuidado de Salud: pañales, toallas femeninas, cuidado respiratorio.
La empresa tiene una estructura de matriz, donde existen dos dimensiones principales:
Global Business Units (GBUs). Los GBUs son los dueños de las marcas a nivel global, y
se encargan de la manufactura de los productos, así como del desarrollo de nuevos
productos. Por esta razón, las plantas productivas en un país reportan al GBU regional,
que a su vez reporta al GBU global.
Market Development Organizations (MDOs). Los MDOs se encargan de la
comercialización y distribución en cada país. Por lo tanto, en un país determinado, el
MDO es quien tiene la relación comercial con los clientes y desarrolla el mercado del país.
25
Hay países en los que este modelo está presente inclusive de forma fiscal, donde las
plantas productivas (pertenecientes a GBUs) y el MDO pertenecen a entidades fiscales
diferentes, con transacciones de compra/venta entre ambas entidades.
Existen planeadores dentro de las dos divisiones principales de la compañía (GBUs y
MDOs). A continuación se detalla la responsabilidad que tienen:
Planeadores del GBU (Supply Planners). Los supply planners son encargados de la
planeación de producción y distribución requerimientos, en base a la información
que reciben en APO que es transmitida desde GDF. Existen planeadores de
producción en cada planta, y existen planeadores regionales ( Category Supply
Planners).
Planeadores del MDO (Market Planners). Los market planners son los encargados
de generar un forecast (pronóstico) de demanda. Este forecast es trabajado por
medio de la metodología de S&OP, donde se alinean los objetivos de venta con el
input de funciones clave (manufactura, ventas, finanzas, etc). El forecast de
demanda al que se llega, es que los market planners ingresan en GDF (Global
Demand Planning Foundation). Por país, pueden existir entre 5 y 15 market
planners, dependiendo del número de categorías que tiene P&G en ese mercado.
Finalmente, para cerrar el contexto organizacional, considero importante detallar los
diferentes roles que existen en la estructura del equipo de planeación.
Business Experts: Equipo regional, expertos tanto en la solución técnica (APO)
como en los procesos de negocio. Son los principales encargados de entrenamiento
y desarrollar las competencias de uso del sistema en Latinoamérica.
--------( 26
Key Users ("Usuarios Clave"): Usuarios principales por planta. Se busca que por
medio de los Key Users, las plantas se aseguren de que tienen el mejor grado de
conocimiento en su organización. Los Key Users son el nivel intermedio entre los
Business Experts y los End Users de cada planta, y le dan soporte a éstos últimos
en el día a día. Cuando los Key Users tienen alguna pregunta o problema con el
uso del sistema, su punto de contacto son los Business Experts.
End Users ("Usuarios Finales"): Estos son el mayor número de los planeadores en
la región, que son quienes al final soportan las operaciones y corren la mayoría del
día a día de los procesos de planeación. Existen varios end users por planta, y
cuando tienen alguna pregunta o problema, acuden con su Key User
correspondiente.
El enfoque del presente trabajo son los planeadores del GBU (Supply planners), tanto Key
Users corno End Users, puesto que son los roles que fueron identificados que están
ignorando las recomendaciones generadas por SAP APO.
6. Resultados
Para presentar los resultados de la investigación realizada en la empresa, primero se
describe el proceso seguido y los resultados obtenidos del diagnóstico, para
posteriormente detallar las recomendaciones de solución para el problema.
Para el proceso de diagnóstico, se utilizaron dos herramientas principales para obtener
información por parte de los usuarios de APO. Las herramientas que se utilizaron fueron
encuestas y entrevistas. A continuación se detalla el proceso y resultados obtenidos de
cada una de las herramientas.
27
6.1 Resultados encuesta uso APO
Para realizar un diagnóstico amplio, se elaboró una encuesta de 16 preguntas que fue
subida a la plataforma de encuestas online Zoomerang. Esta encuesta fue validada con el
equipo regional de Business Experts y fue enviada al grupo de Key Users, solicitando que
a su vez mandaran la encuesta con sus respectivos planners.
Las preguntas de la encuesta van enfocadas a 5 temas principales.
1) Entrenamiento y capacitación (onboarding)
2) Soporte
3) Planeación en APO
4) Colaboración con Market Planning
5) Información personal
Para la encuesta, se recibieron 15 respuestas por parte tanto de Key Users como de End
Users, entre los participantes de la encuesta existió una buena representación de los
principales países de Latinoamérica.
A continuación, se presentan los resultados de cada una de las secciones de la encuesta.
Sección 1: Entrenamiento y capacitación fonboarding)
1. ¿Sientes que entrenamiento/onboarding de APO se te dio en el momento
correcto?
Muy Muy temprano, ___:!:afi:1e:-::::;;;;;;
0% Tarde,
11%
Gráfica 1.1 Momento de entrenamiento en APO
28
3. En base a la experiencia que hoy tienes con tu trabajo del día a día, califica
del 1 al 10 la calidad de tu onboarding/entrenamiento en APO.
% de respuestas
35%
30%
25%
- -20%
15%
10% 1--- 1--- 1--- 1--- !--
5% -
0% 1a5 6 7 8 9 10
Gráfica 1.3
Esta pregunta es relevante, dado que usualmente para cualquier entrenamiento en la
empresa, en el momento en el que termina el curso, se realiza un formato de evaluación
de éste. Sin embargo, nunca se realiza una evaluación a posteriori para validar la utilidad
del entrenamiento en el trabajo del individuo para medir el efecto a largo plazo del
entrenamiento.
En esta gráfica podemos ver que la mayoría de los participantes (34%), califican con un 7
(en escala del 1 al 10) a su entrenamiento de APO, después de llevar ya algún tiempo en la
posición. Cabe destacar que no se recibieron respuestas menores a 6, por lo que no
existen personas que estén extremadamente poco satisfechas con su proceso de
entrenamiento. Sin embargo, el 44% califican con 7 o menos su proceso de
entrenamiento, tema que nos habla de un área de oportunidad en este proceso.
30
4. Con la experiencia que ahora tienes en el uso de APO, ¿qué mejoras
consideras que se podrían hacer al proceso de capacitación y
entrenamiento de APO?
Al ser esta una pregunta abierta, se agruparon las respuestas en base a las siguientes
categorías:
Entrenamiento más práctico: El 50% de los que respondieron, comentaron que les
gustaría que el entrenamiento fuera más práctico y con casos reales.
Interacción entre SAP R3 y APO: Un participante menciona que sería bueno que como
pre-requisito al entrenamiento de APO, se tuviera un entrenamiento de MRP en SAP R3.
Otro participante, considera que se le debe dar el mismo peso a transacción en APO
como a las de SAP R3.
Idioma del entrenamiento: A los participantes de Brasil les gustaría que el
entrenamiento fuera en portugués, puesto que éste se da en español.
Otros: Se recibieron respuestas de que se deberían realizar entrenamientos dedicados
específicamente a países o plantas donde se sabe que hay un problema de adopción con el
sistema.
31 )t---------
Sección 2: Soporte
5. ¿A quién contactas cuando tienes una pregunta acerca del uso en APO?
o 1 2 3 4 5 6
Key User 5
Business Expert 5
Service Management
Otro Planner 5
GBU capability Group
Otros 5
Gráfica 1.4
En esta pregunta se podían seleccionar varias opciones simultáneas, puesto que puede ser
que una persona contacte a varias personas diferentes cuando tenga alguna pregunta.
Podemos ver entonces, que cuando se tiene alguna pregunta, los participantes de la
encuesta acuden con muchas personas diferentes, Key User, otro planner, Business
Expert.
6. ¿Con qué frecuencia realizas consultas con respecto al uso de APO?
1 vez a la 1 vez al mes 1 vez cada 6 1 vez al año semana meses
Gráfica 1.5
--------( 32
Esta gráfica nos muestra que un porcentaje considerable de los participantes (33%) realiza
consultas una vez a la semana acerca del uso de APO. En total, el Tf/o de los participantes
realizan consultas al menos una vez al mes acerca del uso de APO.
7. ¿En qué temas has pedido ayuda o soporte en el último año?
o 1 2 3 4 5 6
Planning Fundamentals 1-iiiiiiiiiiiiiliiiiiiiiiiiiiii.----¡-1-1-1 -Location Products ._
Manipulations •-•-•
---------------· Planning -----Product Transitions
Truckload Building {ZMAR)
Gráfica 1.6
En esta pregunta, los participantes podían seleccionar varios temas. Como se puede ver
en la gráfica anterior, el área en la cual los usuarios realizan más consultas es Planning
table, seguido de Planning. Sin embargo, cabe destacar que se realizan preguntas de
forma consistente en prácticamente todos los temas cubiertos en el training.
8. ¿ Cuál es tu grado de satisfacción con el soporte que has recibido de tu Key
User o Business Expert?
Intermedio Poco 0%
Satisfecho 0%
Muy poco __ satisfecho
11%
Gráfica 1.7
En esta gráfica podemos ver que el 89% de los participantes están satisfechos o muy
satisfechos con el soporte que reciben de su KU o Business Expert. Solamente el n% están
muy poco satisfechos con el soporte, un número muy bajo que puede ser por algún caso
puntual. Considero relevante hacer notar que en este caso, el concepto de "satisfecho"
puede reflejar un estado de neutralidad para no afectar negativamente a las personas que
les dan el soporte, sería útil realizar algunas entrevistas con más detalle en este punto
para tener una visión más objetiva.
34 )---------
Sección 3: Planeación en APO
9. ¿ Qué % de tu planeación realizas fuera de APO?
Gráfica 1.8
En esta gráfica podemos ver que el 45% de los planeadores realizan menos del 10% de su
proceso de planeación fuera de APO. Sin embargo, podemos ver que una tercera parte,
realiza más del 50% de su proceso fuera de éste, y finalmente que un 22% realiza de un 10
a un 25% de sus proceso de planeación fuera del sistema. Esto nos índica que en verdad
hay un área de oportunidad, puesto que el sistema y los procesos estándar están pensados
para poder sostener el 100% del proceso de planeación dentro de APO.
10. ¿ Qué procesos realizas fuera de APO?
Esta fue una pregunta abierta, en la cual se recibieron respuestas diversas, y donde es
dificil agruparlas según características similares. Por lo tanto, se enlistan los principales
procesos que fueron identificados que son realizados fuera del sistema.
• Planeación de iniciativas
• Planeación de producción para vendors ( contract manufacturers)
• Planeación a largo plazo
35 )---------
• Planeación de deployrnent
• Control de documentos (POs, ISTOs, etc).
• PSI
Cabe destacar que ningún área tuvo un peso significativamente mayor que las demás.
Estos procesos representan áreas de oportunidades para el rediseño de las
herramientas de entrenamiento y aprendizaje.
11. ¿Si realizas procesos o cálculos manuales fuera de APO ¿por qué lo haces?
Falta de
ocesos establecidos,
12.50%
Rapidez con la que se hacen
cálculos fuera de AP0, 12.50%
"Basura" histórica en el
sistema, 12.50%
Gráfica 1.9
Información incorrecta
recibida de otras
en el sistema, 12.50%
Esta era una pregunta donde los participantes podían seleccionar varias razones. Por lo
tanto, para lograr la gráfica anterior, se sumaron todas las respuestas individuales, para
poder sacar los porcentajes correspondientes. Es interesante notar que no hay razones
que tengan un mucho mayor peso que las demás, pero agrupando las razones dentro de
dos categorías podemos entender mejor el problema.
• Falta de conocimiento y falta de establecimiento de procesos (56.25%):
Dificultad de uso en el sistema, falta de conocimiento y procesos establecido,
--------( 36
rapidez con la que se hacen cálculos fuera de APO, información recibida de otras
organizaciones:
• Mantenimiento de información dentro del sistema (31.25%): Basura histórica
en el sistema y master data incorrecta.
Esto significa que hay un área de oportunidad importante en la construcción de
conocimiento y establecimiento de procesos, cuestiones que son completamente
organizacionales y no son limitaciones técnicas de APO. Por otro lado, podemos ver que
sí existe un componente técnico que afecta el uso del sistema, pero que a su vez están
ligados a procesos, que es el mantenimiento de master data y el proceso de manejo de
información histórica en el sistema.
12. ¿ Qué necesitarías para poder utilizar APO de una mejor forma y simplificar
tu trabajo?
Gráfica 1.10
Precisión en la información recibida de
market
Esta era una pregunta abierta, y se agruparon las respuestas en base a características en
común. Es muy interesante que todas las soluciones que presentaron los participantes
para poder tener un mejor uso de APO se agrupan en tres áreas:
37
1) Entrenamiento
2) Master Data correcta
3) Precisión en la información recibida de market planning
Las tres áreas identificadas se pueden atacar por medio de planes específicos, realizando
mejoras al proceso de capacitación, revisando procesos de manejo de master data y
revisando los procesos de planeación compartida que tienen interacciones entre las
organizaciones de Market Planning y Supply Planning.
Sección 4: Colaboración con Market Planning
13. ¿Cómo es tu comunicación con Market Planning?
Gráfica 1.11
Podemos ver que la mayoría de los participantes ( 78%) consideran que tienen una
comunicación de buena a muy buena con Market Planning, mientras que el 22%
considera que tiene una comunicación regular. De la misma forma a como se mencionó
en una pregunta anterior, esta respuesta puede tener un contexto neutral, puesto que la
comunicación entre Market Planning y Supply planning es en ambos sentidos. En la
próxima pregunta se muestra que aún cuando sí exista comunicación con los Market
Planners, existen áreas de proceso en la colaboración e interacción entre ambas
organizaciones.
14. Si pudieras corregir una cosa en la forma en la que el MDO trabaja y
colabora con ustedes, ¿cuál sería?
Mayor
• ••••••• • . ·~
Mayor Conocimie
ntodel sistema,
33%
Gráfica 1.12
Precisión en la
informació nque
suministr ...
La mitad de los participantes establecieron que lo que más les ayudaría es que Market
Planning tuviera una mayor precisión en la información que les comparte (forecast de
ventas). Un 33% recomienda que los Market Planners tuvieran un mayor conocimiento
de APO para que entendieran las implicaciones de la información que suministran.
Finalmente, un 17°A, considera que se debería tener una mayor comunicación entre
organizaciones (Supply Planning y Market Planning).
Sección 5: Información personal
15. ¿ Cuánto tiempo llevas en la posición?
Gráfica 1.13
Entre 6 meses y 1
Entre 1 añoy2
años, 11%
39 )---------
Aquí podemos ver que la mayoría (67%) de los participantes llevan más de 2 años en la
posición, y que el 78% de los participantes tienen más de 1 año en la posición.
Típicamente se espera que cuando una persona tiene 1 año en la posición, tenga ya un
conocimiento correcto y dominio del trabajo que tiene que realizar. Finalmente, el 22%
de los participantes tienen menos de 1 año en la posición.
16. ¿ Cuál es tu ubicación?
Venezuela, 10%
rica, 10%
Gráfica 1.14
Podemos ver que la mayor parte de los participantes trabajan en plantas en México y
Brasil, y el resto está dispersos entre otros países. Esto es consistente con los volúmenes
de venta de la compañía en Latinoamérica, donde los países que tienen mayor número de
ventas y por lo tanto de producción, son México y Brasil.
6.2 Resultados entrevistas uso APO
Para complementar las encuestas de uso de APO y tener más detalles en ciertas áreas, se
realizaron dos entrevistas con planeadores de APO. Para poder tener dos puntos de vista
complementarios, se seleccionó a un planeador que lleva usando APO algunos meses, y a
un planeador que lleva ya cerca de 4 años en la posición y que tiene un alto conocimiento
del sistema. A continuación se presentan los resultados obtenidos de las entrevistas.
Planeador 1 (Nuevo en uso de APO)
Este planeador está en una planta de producción de México que apenas está empezando a
utilizar APO para realizar su planeación, puesto que antes toda era realizada
directamente en SAP R/3. El equipo de planeación de esta planta atendió a un
entrenamiento de APO hace algunos meses. Su perspectiva es que si bien el
entrenamiento le fue útil, considera que es demasiada información para ser procesada y
entendida en tan poco tiempo. Por lo anterior, me comentó que la forma como está
aprendiendo es en la práctica y en el día a día, y si tiene alguna pregunta o algo no le
queda claro, contacta al Business Expert. Le pregunte si le serviría un proceso guiado de
tareas a realizar semana por semana y confirmó que esto le sería de gran ayuda para tener
un proceso más estructurado de auto-aprendizaje. También me comentó que hay varias
funcionalidades del sistema que aunque sabe que existen, todavía no se siente con
confianza para utilizarlas.
Una preocupación que tiene es la frecuencia con la que se dan los entrenamientos, puesto
que tiene personas nuevas incorporándose al equipo, y el siguiente entrenamiento de
APO está agendado para dentro de 8 meses aproximadamente. Además, mencionó que no
le queda claro si este fue el único entrenamiento que se le va a dar de APO, o si hay
entrenamientos más avanzados para poderle dar seguimiento a los usuarios y poder
entrar a mucho más detalle en ciertos temas que fueron cubiertos de forma muy
superficial en el curso.
Finalmente, comentó que considera que tiene un buen proceso de comunicación y
colaboración con Market Planning, y este proceso ha existido desde antes que empezaran
a utilizar APO, por lo que esto no ha cambiado ahora que están empezando a utilizar el
sistema.
Considero que la perspectiva de este planeador es muy útil para entender los retos a los
que se enfrenta un nuevo usuario de APO, y nos confirma que podrían realizarse cambios
en la forma de dar el proceso de capacitación para que le fuera más útil a los usuarios y
los pudiera adentrar al uso de APO de forma más rápida.
Planeador 2 (4 años de experiencia en el uso de APO)
La entrevista con este planeador fue muy diferente a la anterior. Dado el número de años
que el ya tiene como Key User de APO, tiene un entendimiento perfecto del sistema, por
lo que se le da un uso correcto al sistema en la planta para soportar todos los procesos de
planeación. Este planeador menciona que buscan hacer el menor número posible de
ajustes en el sistema, y que en muchas ocasiones, APO les funciona en "piloto
automático", de forma que genera recomendaciones correctas sin necesidad de
intervención de los usuarios.
Este planeador menciona que el principal área de oportunidad que tienen con sus
procesos de planeación y el uso de APO, es la interacción con Market Planning del MDO.
Ha existido rotación de personal en Market Planning de México, por lo que algunos
procesos estándar que debe seguir esta organización, se dejaron de hacer. Esto causaba
que los cálculos que realizaba APO fueran incorrectos, por lo que se requería mucha
intervención manual en APO para poder corregir esta información y tener resultados
confiables. Otra área de oportunidad que comentó, también ligado a la interacción con
Market Planning, es el proceso de Change Sheets. Este es un mecanismo establecido para
comunicar cambios grandes en el pronóstico de ventas, ya sea hacia arriba o hacia abajo;
la perspectiva del usuario es que este proceso no está definido en el grado de detalle que
sería necesario, y no cuenta con el nivel de rigidez que debería tener.
La planta para la que trabaja este planeador surte producto a varios países de
Latinoamérica, y también a Norteamérica. Este planeador comenta que no ve procesos en
común entre Market Planning de diferentes países, puesto que hay países con los que
constantemente tienen problemas en la interacción con Market Planning, mientras que
hay países donde nunca se tienen problemas de este tipo. Además comentó que la
confiabilidad de información recibida de Market Planning de Norteamérica es muchísimo
mayor a la que se recibe de los países de Latinoamérica, que él nota en verdad una
diferencia grande en conocimientos y procesos establecidos entre regiones, que se
traduce directamente en la calidad de información suministrada para procesos de
planeación de APO.
Otra área de oportunidad que comentó es un modelo que existe desde hace algunos años
a nivel global, donde el equipo de Business Experts no se involucra directamente cuando
hay un proyecto nuevo, sino que todos los temas de APO son llevados por personas del
equipo regional de sistemas. Él considera que esto es un error grande, dado que no
permite que se aproveche al máximo la experiencia y conocimiento de los Business
Experts, y esto puede ocasionar problemas en implementaciones, al no tener el equipo
técnico el mismo grado de conocimiento de los procesos de planeación del que tienen los
Business Experts.
Finalmente, comentó que muchas veces aunque trabajen en el mismo país, no se conocen
en persona los Supply Planners de la planta y los Market Planners. Además de considerar
que sería muy útil que se conocieran en persona, cree que este conocimiento debe ir más
allá, y que sería útil para los Supply Planners conocer más acerca de los procesos y
sistemas de Market Planning y viceversa, para poder trabajar de la mejor forma juntos.
43 )1----------
6.3 Propuesta de estrategia de mejora
Considero que en base a los resultados encontrados con las herramientas de diagnóstico,
un modelo útil para atacar el problema es el modelo de desarrollo de competencias.
Dubois (2004) en su libro Competency-based Human Resource Management, establece
que "una competencia es una característica que habilita a las personas a que hagan un
trabajo extraordinario". Esto es lo que lo que busca la propuesta presente, que los Supply
Planners de la organización tengan las competencias necesarias para realizar su trabajo
de forma excelente.
Las competencias que se encontraron como área de oportunidad en el diagnóstico y para
las cuales recomiendo tomar acciones específicas, son las siguientes:
Desarrollo de competencia - Conocimiento del Negocio
Esta competencia busca que los planeadores tengan un amplio conocimiento de
los procesos de planeación, de su fundamento teórico, de sus implicaciones y de
cómo su proceso afecta y depende de otras organizaciones.
Desarrollo de competencia - Maestría técnica
Esta competencia busca que los planeadores tengan un amplio conocimiento del
uso de APO, de lo que es posible hacer dentro del sistema y la forma de realizarlo,
de los requerimientos de uso que tiene, de sus restricciones y de su interacción con
otros sistemas.
Desarrollo de competencia - Colaboración entre organizaciones
Esta competencia busca que los planeadores tengan una visión integral del proceso
de planeación, que conozcan los procesos de planeación de otras organizaciones y
sean conscientes de las dependencias e implicaciones de sus decisiones en otros
departamentos.
---------( 44
A continuación se muestra una serie de recomendaciones identificadas para el desarrollo
de las competencias identificadas. Posteriormente, se muestra cómo estas
recomendaciones entran dentro de la estrategia general de uso de APO y cómo ayudan a
desarrollar las competencias identificadas:
L. Capacitación en momento correcto. Se encontró que un porcentaje importante de
los planeadores no recibió su capacitación/ onboarding en el momento correcto.
Tener a la gente entrenada y capaz de utilizar APO en el momento correcto es
clave para asegurar un buen desempeño en la función desde el principio.
2. Balance correcto entre conocimiento del negocio y conocimiento técnico en el
proceso de capacitación. Se debe asegurar que el foco del proceso de capacitación
no es técnico solamente, sino que antes se busque construir un conocimiento
sólido de los procesos de negocio que soporta APO.
3..,. Naturaleza más práctica del entrenamiento de APO. Si bien el entrenamiento de
APO tiene una naturaleza práctica, los participantes consideran que se deberían de
realizar más prácticas todavía, simulando escenarios y casos de la vida real. El
entrenamiento tiene restricciones de tiempo, y entiendo que es dificil que se
puedan dedicar más días a los que se tienen asignados hoy en día. Una alternativa
podría ser tareas o "ejercicios semanales" que tuvieran que realizar los planeadores
en cajas de pruebas durante las semanas posteriores al entrenamiento.
4,. Revisión de nivel de detalle por tema en el entrenamiento de APO. Hay temas que
se cubren en mayor detalle en el entrenamiento, mientras que otros se cubren en
un nivel menor. Vale la pena hacer una revisión del entrenamiento bajo las
condiciones necesarias en Latinoamérica y evaluar si el detalle con el que se cubre
cada tema se encuentra ligado a la necesidad específica de la región. La frecuencia
con la que se realizan preguntas de soporte de cada tema es un claro indicador que
45
puede ser que un tema no se esté cubriendo con la profundidad necesaria en el
entrenamiento. El número de preguntas que se reciben a la semana por ejemplo en
el tema de Planning Table (tema más frecuente en dudas), muestra que se debe de
revisar el contenido del entrenamiento en este tema y analizar por qué genera
tantas preguntas en el día a día.
s.. Impartición del entrenamiento en portugués. Brasil es cada vez más importante
para P&G, al ser el país que tiene un mayor crecimiento de Latinoamérica, y donde
se están construyendo más plantas de producción, almacenes, etc. Por lo tanto
creo que es importante que el equipo de Business Experts se adapte a esta
situación y encuentre la forma de poder ofrecer entrenamiento y soporte en
portugués.
6. Mantenimiento de Master data. Para que APO funcione correctamente, es
necesario un mantenimiento correcto de master data en el sistema. Cabe destacar
que no toda la master data que utiliza APO es mantenida por los usuarios del
sistema, sino que hay master data que es mantenida por otras organizaciones. Para
asegurar el mantenimiento correcto de master data, se recomienda tener mejores
procesos de control de master data de otras organizaciones y asegurar que los
planeadores de APO entienden a la perfección la master data que deben mantener
y las implicaciones que tiene el no hacerlo.
'L. Mantenimiento de información histórica del sistema. No es claro si existe un
proceso de limpieza de "basura" histórica en el sistema. Esta información puede
causar inconsistencias en los cálculos, por lo que se debería asegurar que los
planeadores sepan identificar este tipo de información el sistema y asegurar que
tienen herramientas para poder eliminar esta información que causa ruido en sus
procesos de planeación.
--------( 46
8. Revisión de procesos realizados fuera de APO: Sugiero que para algunos de los
procesos que fueron identificados como que se realizan fuera de APO, los Business
Experts trabajaran con el planeador en cuestión para analizar el proceso que se
sigue actualmente y cómo se podría realizar dentro del sistema.
~ Conocimiento de APO y procesos de supply planning. Market Planning y Supply
Planning son organizaciones diferentes, pero altamente dependientes una de la
otra. Por lo tanto, sería muy útil que Market Planning tuviera un conocimiento
básico del uso de APO, especialmente en la forma como sus procesos de
planeación de demanda interactúan con los procesos de planeación de suministro.
Sin embargo creo que esto no solo debe aplicarse de un lado al otro, sino que debe
ser recíproco: sería muy útil que los Supply Planners tuvieran un conocimiento
básico de las herramientas (GDF) y procesos que sigue Market Planning.
10. Revisión de flujo de información y procesos de planeaión compartidos entre
organizaciones. Existen diferentes problemas con el flujo de información entre
Market Planning y Supply Planning. Considero que sería relevante que los
Business Experts de Latinoamérica tanto de Demand Planning como de Supply
Planning se reunieran entre sí y lo hicieran con algunos Key Users importantes
para hacer una revisión de los procesos de colaboración entre MDO y GBU.
También valdría la pena hacer un benchmark con otras regiones para validar los
procesos que se siguen en Latinoamérica, puesto que si bien hay procesos estándar
para la región, valdría la pena entender cómo otras regiones los manejan. Para
casos puntuales donde se sabe que hay problemas con la carga de demanda (por
ejemplo Venezuela), valdría la pena realizar una intervención conjunta entre
Business Experts de ambas organizaciones.
u. Encuesta y entrevistas para Market Planning. Recomiendo que de forma similar a
cómo se realizó el proceso con los Supply Planners, sería muy útil planear y
--------( 47
diseñar una encuesta y entrevistas para aplicarla a los Market Planners y tener un
punto de vista complementario al que se tuvo con los Supply Planners.
La siguiente gráfica muestra cómo se relacionan las áreas de oportunidad identificadas
con el modelo propuesto de desarrollo de competencias, donde se muestran las
competencias en columnas verticales, y las áreas de oportunidad agrupadas en bloques
comunes. Es importante destacar que las áreas de oportunidad pueden cubrir más de dos
competencias.
Conocimiento del negocio Maestría Técnica Colaboración Organizacional
Gráfica 6: Modelo de desarrollo de competencias
6.4 Estrategia sugerida de implementación
La tabla mostrada a continuación muestra planes de acción específicos para cada una de
las áreas descritas anteriormente, estableciendo el tiempo estimado por acción, los
clientes meta de cada acción, los responsables, etc.
49 }...---------
EstrateRia SuRerida de Implementación
Capacitación
Proceso de planeaclón
Mantenimiento de Información
necesaria para uso del sistema
Interacción con Marke t Plannlng
Momentodecapacltadon
Fundamentosteórlcosyconoclmlentode Negoclo
Revlslondecontenldo
Naturalezamáspréctlcadelentrenamlento
Idioma
RevlslóndeprocesosfueradeAPO
MuterOata
Información Histórica Incorrecta
Conocimiento de APO y procesos de supply plannin
Conoclm!ento de GOF y proce.sos de Market Plannln
Rev\s lóndeflujodelnformaclónentreorganltac!ones
Entendlmlentodesftuaclón deMarketPlannln
Conocimiento del Negocto/Maestrla Técnica
ConoclmlentodelNe_!oclo
ConoclmlentodelNegoclo/Maestrla Técnica
Maestr1aTknlca
Conocimiento del Negoclo/Maestrfa
Técnica
Conocimiento del Negoc!o/Maesula Técnln
MaestrlaTécnlca
Maestría Técnica
Colaboración entre or!anltaclones
Colabo,aclónentreor_!anluclones
Colaboraclón entre or!anlzaclones
Colaborac!ónentreor_ganlzaclones
2.Valldarcon Kuslrecuencfaconlaqueentrenanausuarl01, buscar oportunldaddeslnerg/as/aHnearesfuerzosentrecategorlaspara entrenamientos y capacitación
l. Anallzar nivel de conocimientos de los procesos de p!aneaclón con !os que llegan los parllclpantes a los enuenamlentos de APO, determinar si es necesarloelltenderelentrenamlento _e_ara
l. Evaluar contenido de temas del entrenamiento bajo una óptica critica y en base a las necesidades de negocio de Latinoamérica, para determinar si ciertos temas requieren más o men01 detalle
2. llevar un tracklng de presuntas que se reciben por parte de los usuarios, comparar con los temas que ful!ron Identificados en la encuesta como en los que se reciben más l)feguntas, buscar cómo ajuuar el contenido y el detalle
Equipo te_!lonal Business E11perts
delentrenamlentoenbaseaesio. IEquíporeglonalBuslnessE11perts
l.Evaluaralternatlvadelmplementar"tareas" semanalesenla1semanas despuésdelentrenamlento,paraquelosusuarlosten¡anm.lsprjctkaen casoss!mulad01dene¡ocloenelslstema,ydar!econtlnuldadal entrenamlentomlentrasserefuerzaelconocimlento.
l. Evaluar alternativas pan ofrecer entrenamientos de APO en portugues, ya sea desarrollando la hablUdad del Idioma entre los Integrantes actuales del equipo de Business Ellperts, o buscando que cuando sea momento de rotación en el equipo, se considere a al!_una persona de Brasil
l.ReunlóndeBEscon KusquefueronldentlfkadosquereaUzanprocesos fueradeAPO,paraentenderelporquéseestáreallzando,yslesunáreade oportunidad que se puede atacar con entrenamiento o algún esfuerzo
Equipo reglonal Business Ellperts
Equl_po~eglonal Business _Experts Planners
puntual de adopción. - -·- - I Llder de esfuerzo de adopción de APOl supply Planners
l .VaHdactón con KUs acerca de problemas de master data 2. lnvohmamlento de equipo de Master Data r~lonal de acue,do a los resultadosdelalnvest~actón
l. Evaluar problema con los Kus y validar su nivel de conocimiento de cómo manejarprob!emasconlnformaclónhlstórlca 2. Estableclmlento o re.lanzamiento de procesos de Jlmpleia de Información histórica Incorrecta
l . lnvolucramlentoconequlporeglonaldeMarketPlannlng(BuslnessE11pert) para determln1r forma de lncfulr overvlew y conocimiento de Supply
llder de esfuerzo de adopción de APOJSup.e_ly Ptanners
Uder de esfuerzo de adopc_lón de APOI Supply Planners
Plannln¡ y APO/R3, ya sea en foros establecldos (por ejemplo Demand I Business Experu de Supply P1anning y Plannlng~<:_~~emy) ~!_ableclmle_nto de un nuevo foro para este fin.
l. lnvolucramlentoconequlporeglonaldeMarketPlann!n¡(Busíneu E11pert) para determinar forma de lnclulr overvlew y conocimiento de M;11ket
OemandPlannln_!I Planners{MarketPlanners
Plann!n¡ y GOF, ya sea en foros estableddos (APO DRP/R3 trafnlng) o JBusfness Experts de Suppty Plannlng y estableclmlentodeunnuevoforo~raestefln
l . Reunión l!ntre Business Experts de Latinoamérica tanto de Demand Ptannlng como de Suppty Plannlng con Kus Importantes para hacl!r una revisión de los p1ocesos de colaboración entre MOO yGBU. 2. Benchmark de Interacción entre MOO y GBU con otras reglones
l.PlanearydlsePlarunaencuestayentrevlstasparaapllcarlaalosMarket Plannersytenerunpuntodevlstacomplementarloatquesetuvocon los SupplyPlanners
Demand Plannln_¡ ___ JS~pp!yPlanners/MarketPlanners
Business hperts de Suppty Plannln¡ y
Oemand Plannln_, __ I SupplyPlanners/Market Planners
llderdeesfuer1odeadopclónde APO IMarketPlanners
lmes
lmes
3meses
6meses-lano
3meses
3meses
3meses
2meses
2meses
2meses
lmes
6.5 Organización sugerida para la implementación
Como se puede apreciar en la sección de recomendaciones y en el plan de acción sugerido
a seguir, para lograr una adopción correcta de APO se deben atacar diferentes áreas,
algunas tienen puntos en común pero otras son independientes entre sí. Mi
recomendación es el establecimiento de un rol para que una persona esté dedicada a
atacar este problema. Este "líder de uso de APO" para la región, puede dedicarse a
implementar los planes de acción, darle el seguimiento para asegurar que las acciones se
vayan realizando.
Además del tiempo requerido por parte de este líder de uso de APO para la región,
considero que también sería necesario tener cierto tiempo asignado de los Key Users de
cada planta para este esfuerzo. Ellos conocen mejor que nadie la situación en su planta y
los problemas con los que se enfrentan, por lo que su participación e involucramiento en
la implementación del plan de uso es clave.
Es muy importante que este esfuerzo no solo se vea como un tema aislado que se va a
realizar dentro de Supply Planning en los GBUs, sino que se vea como parte de un
esfuerzo de mejoramiento de procesos de planeación de principio a fin. Menciono esto
porque la participación de la organización de Market Planning en el esfuerzo es clave,
como se mostró anteriormente, existen grandes áreas de oportunidad en la interacción
entre ambas organizaciones de planeación, y al ser funciones completamente
dependientes una de la otra, es crítico que se tenga un proceso de planeación compartida
mucho más eficiente del que se tiene hoy en día.
Una ventaja que tiene un esfuerzo de incremento de uso de un sistema que ya existe, es
que la inversión requerida no es económica, sino de tiempo de las personas que
participen en el esfuerzo. Por esta razón, y para poder conseguir el tiempo de las personas
-----~-----{ so
dedicadas a este esfuerzo, es importante que la prioridad e importancia del esfuerzo estén
alineadas con el equipo de liderazgo de las organizaciones afectadas.
En base a las actividades que estoy proponiendo realizar, y mi experiencia en las
organizaciones de planeación en la empresa, considero que se debería de asignar el
tiempo de las personas dedicadas al esfuerzo de la manera que sigue:
Líder de uso de APO: Idealmente perteneciente a la organización de Business
Experts, sería necesario tener el 70% de su tiempo durante el periodo que dure el
esfuerzo de adopción del sistema.
Key Users de APO por planta: Se debería de conseguir un 15% de tiempo de los
Key Users de cada planta, para que puedan trabajar con el líder de uso de APO en
cerrar el diagnóstico e implementación de la solución.
Business Expert de Demand Planning (Market Planning): Esta persona
debería de trabajar con el líder de uso de APO para poder trabajar en conjunto los
temas de planeación que afectan a ambas organizaciones. Considero que de esta
persona se requeriría el 30% de su tiempo.
Key Users de Market Planning: De estos usuarios se necesitaría entre un 5 y 10%
de su tiempo, lo que más se estaría trabajando con ellos es conocimiento de APO y
los procesos de Supply Planning.
51
7. Análisis
A continuación se realiza una crítica acerca de los resultados y la solución propuesta,
donde se muestran sus ventajas, desventajas, limitaciones y aspectos no incluidos.
7.1 Ventajas y desventajas de los resultados
Considero que la fortaleza principal del análisis realizado, es que muestra que la falta de
uso de APO no es un problema aislado y con una sola causa raíz, sino que tiene varias
causas que fueron identificadas, y para las cuales se cuenta con un buen punto de partida
para poder profundizar en base a la estrategia de implementación propuesta. Sin
embargo, esto podría ser visto también como una desventaja, si se pensaba en la
posibilidad que existiera una "bala de plata" con la cual se pudieran resolver todos los
problemas de uso de APO en la región. La realidad es que se deberán atacar varios frentes
de forma simultánea para poder mejorar los procesos de planeación y el uso de APO. Otra
desventaja es que dada la estructura de la empresa y los resultados del diagnóstico, para
que el esfuerzo de uso de APO tenga éxito, se deberán involucrar varias organizaciones y
se deben de alinear las prioridades con los directivos de las áreas para asegurar el soporte
de los individuos que se necesitan. Por lo tanto, aunque se asigne a un líder para el
esfuerzo de uso de APO en la región, no se llegará muy lejos si no se tiene el soporte,
convicción e involucramiento correcto de las cabezas de las organizaciones de planeación
de Latinoamérica.
Si bien el problema debe ser atacado por varias áreas, la realidad es que la solución al
problema de uso de APO en Latinoamérica no es increíblemente complicada. Con un
enfoque correcto se puede lograr una mejora en un periodo relativamente corto, sin tener
que esperar años para revertir la situación actual. Otra ventaja relacionada, es que no se
requiere mayor inversión económica, sino que el problema puede ser atacado
organizacionalmente y enfocando los recursos existentes de la organización de acuerdo a
la estrategia propuesta.
--------( 52
Finalmente, considero que uno de los retos con los que se puede enfrentar la persona que
esté llevando el esfuerzo de uso de APO es con respecto a los cambios en los procesos de
capacitación. Muchos de los procesos de capacitación que se siguen en la región son
estándar a nivel global, por lo que lo más seguro es que para poder lograr un cambio en
éstos, se tenga que alinear y validar con los equipos globales, cuestión que no es fácil y
que seguramente necesitará tiempo y un esfuerzo considerable.
7.2 Limitaciones de la solución
Por restricciones de tiempo, se realizaron un número limitado de encuestas, y un número
todavía menor de entrevistas. Considero que los resultados obtenidos de estas
herramientas son indicadores muy útiles de la situación en Latinoamérica, aunque estoy
consciente que los resultados cuantitativos obtenidos no se pueden tomar como
absolutos dadas las limitantes de la muestra usada para la investigación. Si se considera
necesario, se podría extender esta metodología para poder cubrir una mayor población.
De la misma forma, si se tiene una preocupación con alguna categoría, planta o país en
específico, se podría realizar una encuesta y entrevistas enfocadas a la organización en
cuestión. Si bien la muestra utilizada tuvo representación de los principales países en la
región, hay países que no tuvieron una participación ideal en el muestreo, por lo que se
debe buscar complementar el diagnóstico para tener una visión aún más completa.
Considero que otra limitante de la solución, que está muy relacionada al punto anterior,
es con respecto a las áreas de oportunidad para Brasil. Este es el país con más crecimiento
en Procter & Gamble en Latinoamérica, y donde se está llevando a cabo el mayor número
de proyectos para poder habilitar este crecimiento. Si bien se encontró un área específica
de oportunidad para Brasil (idioma de soporte y entrenamiento), considero que Brasil
necesita un análisis mucho más profundo de su situación actual en sus procesos de
planeación y uso del sistema. Brasil es un país con constantes cambios legislativos y
53
regulatorios, y aunque estos cambios afectan mucho más a los departamentos
comerciales, se debe evaluar y asegurar que APO sea una herramienta capaz de soportar
las operaciones de Brasil de forma satisfactoria.
7.3 Aspectos no incluidos
Considero que el aspecto más importante que no fue incluido en la solución, es el
diagnóstico espejo a la organización de Market Planning. La interdependencia entre esta
organización con la de Supply Planning es demasiado fuerte, y como se encontró en el
diagnóstico, existen áreas de oportunidad en el proceso de colaboración conjunto. En las
encuestas y entrevistas realizadas, solamente se analizó una cara de la moneda, por lo que
considero que es clave que cuando se implemente el esfuerzo de uso de APO en
Latinoamérica, se preste mucha atención a tener un análisis y entendimiento del punto
de vista y problemas que existan en la organización de Market Planning.
Un aspecto que fue considerado en un principio pero que por limitaciones de tiempo no
pudo ser incluido, es un mapeo de procesos para encontrar diferencias puntuales
comparando los procesos de planeación que se siguen en Latinoamérica contra los
procesos estándar en la empresa. Una de los entrevistados estableció que por falta de
seguimiento de procesos en otras organizaciones (Market Planning), los Supply Planners
se ven forzados a alterar su proceso, inclusive realizando partes del proceso fuera de APO.
Considero que sería muy útil que la persona que tome el liderazgo del esfuerzo de uso de
APO en Latinoamérica, usara herramientas de mapeo de procesos para tener un mejor
entendimiento de estas situaciones atípicas que ocurren en la región.
Existe un proyecto que ya se está implementando en otras regiones, pero que todavía no
llega a Latinoamérica. Este proyecto es llamado End-to-End planning, que busca la
consolidación de los procesos de planeación para la región, de forma que se hagan
centralmente y no en muchos países y plantas como se realiza hoy en día. Con esto,
54
además de buscar estandarizar procesos, se buscar desarrollar un equipo fuerte de
planeación, que utilice las herramientas de planeación al máximo y se eliminen las
intervenciones manuales en la información. Con esto se busca poder reducir inventarios,
costos logísticos, y asegurar el nivel de servicio a clientes.
Cuando este proyecto llegue a Latinoamérica, será necesario realizar una revisión
detallada de los procesos que existen hoy en día y de cómo se implementarían en el nuevo
funcionamiento. El hacer un esfuerzo anterior de revisión de procesos corno el que estoy
proponiendo, ayudaría a que la migración al modelo de End-to-End planning sea menos
complicado, al tener un entendimiento claro de los procesos y asegurar de que los
procesos que se están siguiendo son los correctos para la organización.
Finalmente, otra conexión que considero que vale la pena evaluar y que no pudo ser
incluida en el trabajo, es un entendimiento de proceso de SERPAT en la empresa y cómo
se puede ligar al esfuerzo de adopción de APO. SERPAT es una auditoría que se realiza a
organizaciones de planeación para revisar la forma corno se realizan los diferentes
procesos de planeación. Creo que sería relevante que el equipo que trabaje en el esfuerzo
de uso de APO se involucrara con los equipos globales y regionales encargados de la
auditoría de SERP AT para poder analizar resultados de auditorías pasadas, y buscar la
manera de aprovechar la presión global que existe para que las plantas tengan resultados
satisfactorios de SERP AT para darle mayor fuerza al esfuerzo de uso de APO propuesto en
este documento.
55
7.4 Experiencias y observaciones
Un reto grande que tuve en este proyecto fue el obtener el soporte de la cabeza de la
organización de Business Experts en Latinoamérica. Alinear la encuesta con esta persona
no fue fácil, puesto tuve que realizar muchos cambios en las preguntas, tanto de fondo
como de forma. En base a mi experiencia trabajando con este equipo, esta resistencia fue
causada al ser un proceso nuevo y fuera de la metodología estándar de trabajo en la
empresa, pero más que nada por el miedo a que su equipo fuera calificado o juzgado por
los problemas de uso de APO en la región. Al ser ellos quienes dan los entrenamientos
oficiales de APO, es natural que tuvieran este miedo. Para poder mitigar esta
preocupación y poder avanzar con el proceso de diagnóstico, tuve que hacer mucho
énfasis en que el proceso a seguir era por el bien de la organización de planeación en la
empresa, que no se buscaba encontrar culpables, sino que se quería buscar la forma de
ayudarle a los planeadores a hacer mejor su trabajo cada día.
Este miedo a ser juzgado no solo lo enfrenté con el equipo de Business Experts, puesto
que también estuvo presente en los planeadores a los cuales entrevisté. Uno en específico
comenzó la conversación muy a la defensiva, y una vez fue entendiendo el propósito real
de la charla, se fue abriendo cada vez más, compartiendo información muy útil y para la
cual no existe un foro formal donde se pueda compartir. Este es otro aprendizaje grande,
puesto que el Supply Planner en cuestión comentó varios puntos muy interesantes y
relevantes acerca de la colaboración con Market Planning, y hoy en día no existe un foro
donde pudiera haber compartido estas preocupaciones antes. La naturaleza de "silos" en
la organización no fomenta este tipo de retroalimentación entre departamentos, cuando
idealmente, esta comunicación y retroalimentación debería de ser parte del día a día en la
empresa para poder llevarla a alcanzar mejores resultados.
56
8. Conclusiones
El objetivo de este trabajo fue desarrollar un caso de estudio para investigar las prácticas
de uso de SAP APO en Procter & Gamble y las causas por las cuales el sistema no estaba
siendo utilizado al máximo, impactando los procesos de planeación y generando retrabajo
en la organización. A partir de los resultados del análisis se propuso una estrategia de
desarrollo de competencias para permitir que la organización pueda utilizar el sistema de
forma correcta, asegurando que los planeadores tienen los conocimientos y habilidades
necesarias para este fin.
8.1 Reflexiones teóricas
Cada vez las empresas dependen más de la tecnología para poder operar en un mundo
altamente conectado, donde se deben de tomar decisiones a gran escala y de forma
rápida, y donde la colaboración es clave para poder lograr que los productos se
encuentren en los anaqueles de las tiendas cuando el consumidor los necesite.
El presenta caso de estudio nos muestra cómo un problema que aparentemente es de
índole tecnológico, tiene varios orígenes en temas organizacionales dentro de la empresa.
La tecnología es uno de los factores clave que puede otorgar una ventaja competitiva a las
empresas, pero se debe asegurar que la empresa sea capaz de poder utilizar esta
tecnología al máximo: no es suficiente implementar un nuevo sistema si no se asegura
que la organización está en posición de poder aprovechar todos los beneficios de éste. Es
importante mencionar que esto no solo se refiere a entrenamientos y capacitaciones, sino
también a entender cómo la estructura y cultura organizacional puede afectar la adopción
de sistemas y nuevas tecnologías.
--------( 57
Por lo tanto, cuando se implementa un nuevo sistema, es importante que no sólo se le
dedique esfuerzo a un "technical readiness" que asegura que el sistema esté listo para ser
utilizado, sino que también se le dedique una gran parte del esfuerzo a un "organizational
readiness", que busca asegurar que la empresa esté en posición de empezar a utilizar el
sistema de forma correcta. Las organizaciones de IT típicamente dedican mucho del
esfuerzo en una implementación a asegurar que el sistema esté listo técnicamente: esto es
completamente entendible, puesto que si no se asegura el funcionamiento correcto del
sistema y su estabilidad, es dificil que se pueda utilizar al máximo. Sin embargo,
usualmente no se dedica mucho esfuerzo al desarrollo de competencias en la
organización para asegurar que está lista para poder aprovechar al máximo los beneficios
de éste. Para lograr esto, se requiere de personas que no solamente conozcan el sistema,
sino que también tengan un amplio conocimiento de la organización, de su
funcionamiento y de sus recursos, para poder integrar el negocio y la tecnología de la
mejor forma.
8.2 Reflexiones prácticas
Algo que yo ya había identificado desde antes de realizar este proyecto, pero que ahora
me doy cuenta de la importancia que tiene, es es que los Business Experts de Demand
Planning y Supply Planning no se conocen, y mucho menos colaboran entre sí. Esta falta
de comunicación y colaboración la he visto cuando hay algún problema en la interfaz
entre sistemas o procesos de ambas organizaciones, y donde ninguno de los dos equipos
busca analizar el problema completo desde una óptica superior, sino que cada quién se
encasilla en su parte del proceso. Si los Business Experts, que son los expertos en los
procesos y en las soluciones no tienen este contacto entre sí y trabajan como un equipo,
es dificil esperar que los usuarios de sus organizaciones lo hagan.
58
Otro punto que me llama mucho la atención, salió durante la entrevista con uno de los
planeadores, y es que me comentó que no había tenido a quién pedirle ayuda con los
problemas que tiene con la interacción con Market Planning. Es realmente interesante
que alguna persona en la empresa tenga claro que existe un problema, y que por la
complejidad organizacional, no se pueda atacar de forma rápida. Si bien uno se podría
cuestionar el por qué no se escalo el problema dentro de su organización para
posteriormente involucrar al liderazgo de la organización de Market Planning, el
problema sigue siendo el mismo: son organizaciones completamente independientes
donde no existe el grado de conocimiento y colaboración que se necesita.
Finalmente, me doy cuenta que los usuarios y sus organizaciones correspondientes no
están 100% claros en el rol que se espera de los Key Users y en el soporte que pueden
esperar del equipo de Business Experts para entrenamiento y capacitación. Es importante
aclarar expectativas para asegurar que se tiene la estructura correcta y el conocimiento
correcto para poder operar bajo el modelo definido de soporte y entrenamiento, en el cual
los Key Users y Business Experts juegan roles específicos para asegurar el sostenimiento
de conocimiento en la organización.
8.3 Investigación a futuro
Creo que un punto que valdría la pena evaluar en el futuro es si otras áreas dentro de la
organización están sufriendo problemas similares de uso de módulos de SAP o de otros
sistemas en general. Los aprendizajes obtenidos en el presente trabajo no son exclusivos
para el área y los procesos de planeación, por lo que sería útil entender si el esfuerzo
propuesto para ésta área podría extenderse a otros departamentos para así realizar un
esfuerzo más completo y con más fuerza a nivel corporativo en Latinoamérica. Algunas
áreas que serían útiles de evaluar sería el proceso de manejo de órdenes/facturación, el
59
proceso de administración de fondos comerciales con los clientes, el proceso de
producción en las líneas, entre otros.
Bajo esta misma línea de pensamiento, también sería interesante platicar con el equipo
global de planeación y compartirles el esfuerzo propuesto para Latinoamérica, para
evaluar si esto se podría reaplicar para otras regiones en las cuales existan problemas
similares. Si se lograra que este esfuerzo involucrara a otras regiones, también tendría
mayor fuerza para poderlo lograr.
Finalmente, considero importante destacar que este no es un esfuerzo de una sola
ocasión, del cual se pueda garantizar su éxito sin tener que monitorear y controlar
posteriormente. Es importante que se mantenga un proceso de control para darle
continuidad, y evitar que por falta de seguimiento, rotación de personal o tiempo de
antigüedad, se pueda regresar a la situación presente.
9. Bibliografía
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---------( 61
