ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD DE PRODUCTOS UMA

LADY ALEJANDRA HERNÁNDEZ PARSONS VERÓNICA PINTO ESPINOSA

ANA MIREYA URRUTIA MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS - NOCTURNO BOGOTÁ D.C.

2005

ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD DE PRODUCTOS UMA

LADY ALEJANDRA HERNÁNDEZ PARSONS VERÓNICA PINTO ESPINOSA

ANA MIREYA URRUTIA MARTÍNEZ

Trabajo de grado

Asesor FLORENTINO OSORIO RUSSI

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS - NOCTURNO BOGOTÁ D.C.

2005

TABLA DE CONTENIDO

PAG INTRODUCCIÓN 1. TEMA

1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 2 1.2 ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS 2 1.2.1 Funciones Del Administrador 2

2. TÍTULO 3. PROBLEMA

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5 3.1.1 Delimitación espacial 8 3.1.2 Perfil de clientes 10 3.2 DIAGNÓSTICO DEL PLANTEAMIENTO DEL 11

PROBLEMA 3.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12

4. OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL 13 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

5. JUSTIFICACIÓN 14

6. MARCO TEÓRICO 6.1 MARCO CONCEPTUAL 6.1.1 Planeación Estratégica 15 6.1.2 Análisis de Competitividad. 16 6.1.3 Implementación de estrategias 17 6.1.4 Descripción de cargos 18 6.1.5 Los organigramas 19 6.1.6 Servicio Al Cliente 20 6.1.7 Panadería como negocio 21 6.2 MARCO DE REFERENCIA 6.2.1 Reseña Institucional 24

7. METODOLOGÍA 7.1 INSTRUMENTOS 7.1.1 Observación 25 7.1.2 Encuestas 25

7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 7.2.1 Población 25 7.2.2 Muestra 25

CAPÍTULOI 8. ANALIZAR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA PARA

DETERMINAR EN QUÉ ÁREA PUEDE LOGRAR MAYOR COMPETITIVIDAD

8.1 ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN. 8.2 ANÁLISIS DE VENTAS. 8.3 ANÁLISIS SERVICIO AL CLIENTE. 8.4 CONCLUSIONES CAPÍTULO I

CAPÍTULO II 9. IDENTIFICAR LAS FALENCIAS QUE SE PRESENTAN EN EL SERVICIO

AL CLIENTE Y DARLES SOLUCIÓN, PARA LOGRAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CONSUMIDORES

9.1 IDENTIFICACIÓN DE FALENCIAS 9.2 PAUTAS PARA MEJORAR EL SERVICIO

AL CLIENTE 9.2.1 Mejora del servicio a domicilio 9.2.2 Cuando un cliente se queja de un pedido 9.2.3 Si un cliente se queja de la presencia de un

objeto extraño en los productos de panadería 9.3 ELEMENTOS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 9.3.1 Satisfacción producto 9.3.2 Satisfacción de ventas 9.3.3 Satisfacción posventas 9.3.4 Satisfacción tiempo 9.3.5 Gráfica elementos de satisfacción del cliente 9.4 CONCLUSIONES CAPÍTULO II

CAPÍTULO III 10. EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE QUE PRESTA

PRODUCTOS UMA

10.1 ASIGNACIÓN DE INDICADORES 10.1.2 Satisfacción del producto 10.1.3 Satisfacción de ventas 10.1.4 Satisfacción tiempo 10.1.5 Satisfacción cultura

10.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 10.3 CONCLUSIONES CAPÍTULO III

CAPÍTULO IV 11. ESTRUCTURAR EL MANUAL DE FUNCIONES ESPECÍFICAS (MFE) PARA

IDENTIFICAR EL ROL Y RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

11.1 ORGANIGRAMA DE PRODUCTOS UMA 11.2 CONCLUSIONES CAPÍTULO IV

CAPÍTULO V 12. FORMULAR UN PLAN DE GESTIÓN QUE PERMITA EL

FORTALECIMIENTO DE LA EMPRESA PRODUCTOS UMA EN EL CORTO PLAZO

12.1 VISIÓN 12.2 MISIÓN 12.3 VALORES 12.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS 12.5 MATRIZ DOFA PAR PRODUCTOS UMA 12.5.1 Estrategias DOFA para PRODUCTOS UMA 12.6 POLÍTICAS 12.6.1 Calidad 12.6.2 Ventas 12.6.3 Producción 12.6.4 Personal 12.7 MODELO PARA LA ESTRATEGIA 12.7.1 Propósitos 12.7.2 Capacidades 12.8 CONCLUSIONES CAPÍTULO V

13. RECURSOS

12.1 HUMANOS 12.2 FÍSICOS 12.3 TEMPORAL 12.4 ECONÓMICOS

14. CRONOGRAMA 15. CONCLUSIONES GENERALES 16. RECOMENDACIONES 17. BIBLIOGRAFÍA 18. GLOSARIO

ANEXOS

LISTA DE ANEXOS

ANEXO N° 1 FORMATO DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS HABITANTES DEL CONJUNTO RESIDENCIAL EL REDIL (CLIENTES DE PRODUCTOS UMA).

ANEXO N° 2 TABULACIÓN Y GRÁFICAS DE LA ENCUESTA APLICADA A

LOS CLIENTES DE PRODUCTOS UMA. ANEXO N° 3 CUESTIONARIO DE SALIDA. ANEXO N° 4 PROYECCIÓN FINANCIERA. ANEXO N° 5 FOTOS DE LA EMPRESA PRODUCTOS UMA.

INTRODUCCIÓN

En Colombia un elevado índice de la ocupación laboral es generado por la pequeña, mediana y la microempresa sin embargo, muchas de estas últimas se sofocan al corto tiempo de existencia, lo que demuestra la falta de una buena administración que aplique un plan estratégico con visión a corto y largo plazo y aplicación al cambio, así como un estudio preliminar que justifique la iniciación y garantice la permanencia de la misma en el mercado.

En el mejor de los casos muchas de estas microempresas “sobreviven” gracias a la constancia y disciplina de las personas que las conforman que casi siempre son sus mismos creadores; estas organizaciones en su mayoría se constituyen como sociedades de familia lo que lleva a sus miembros a ser ejecutores de todos los aspectos necesarios para el desarrollo de su actividad.

La mayoría de las empresas tienen la idea de que los beneficios deben ser netamente económicos, por ello descuidan las capacidades que tienen cada una de la personas que laboran en ella de modo que no valoran las habilidades que tienen los empleados y teniendo en sus manos el valor real de la compañía no lo saben aprovechar.

Una empresa es un conjunto en el cual se involucran los clientes, los proveedores, los empleados, creando una cultura organizacional con la cual cada uno se siente identificado y de esa manera trabajan por unos mismos objetivos, generando así una solidez que le permita enfrentarse a la ardua competencia del mundo empresarial que cambia constantemente. En el cual el consumidor juega un papel primordial y adquiere mayor fuerza porque cada vez es mucho más exigente con los productos que adquiere y servicios que recibe.

La empresa PRODUCTOS UMA quiere darle a sus empleados el valor que merecen, escucharlos y brindarles la oportunidad de expresar sus ideas, de crecer y progresar a la par de la empresa, de ese modo se incrementa la motivación y desde luego el compromiso hacia la organización. Es a través de ellos (los empleados) es que se va a transmitir la cultura corporativa buscando la satisfacción en servicio y fidelización de la razón de ser de la compañía, sus clientes. Este proyecto de investigación le brinda al lector información sobre la panadería PRODUCTOS UMA, y una serie de efectos negativos que se presentan en la empresa, la realización de éste es para identificar tales efectos y darles la respectiva solución implementando cada uno de los puntos pertinentes para el cambio, así fortalecer el potencial de crecimiento tanto en productividad, mejoramiento de servicio al cliente y generación de empleo.

1. TEMA Estrategia para el mejoramiento del servicio al cliente en busca de la competitividad de PRODUCTOS UMA. 1.1 LINEA DE INVESTIGACION Conocer, actualizar y profundizar con enfoque integral la organización administrativa en PRODUCTOS UMA. 1.2 ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.

La administración también se puede definir como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laboran o trabajan en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas

Para que la administración se lleve acabo con la máxima eficiencia se hace con la ayuda de principios que son medios administrativos que fortifican el cuerpo social y facilitan el control. Un principio que no se debe omitir es la COORDINACIÓN, que se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias.

1.2.1 Funciones del Administrador1. Lo siguiente conduce a alcanzar el objetivo establecido por la organización.

1 ROBBINS,Stephen P; DE CENZO , David A. Fundamentos de administración 1ª Ed. Mexico.Prentice. Hall Hispanoamericana, S.A . P. 6

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• ORGANIZAR: Determina qué se necesita hacer, cómo se realizará y quién lo va hacer.

• DIRIGIR: Motivar a todas las partes involucradas para el logro de los objetivos propuestos.

• CONTROLAR: Hacer seguimiento de actividades para asegurarse de que se están cumpliendo como se planearon.

2. TÍTULO

ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD DE PRODUCTOS UMA.

3. PROBLEMA

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PRODUCTOS UMA, es un negocio comercial ubicado en la siguiente dirección: AV. 7 Nº 173ª - 04, en el barrio El Redil, localidad de Usaquén. Ofrece variedad de servicios tales como: panadería, pastelería, cafetería, papelería, abarrotes, rancho, licores y productos de belleza. Como se puede observar, PRODUCTOS UMA ofrece una considerable cantidad de productos y servicios. Tomando como base la investigación que se llevó a cabo mediante varios días de observación en el negocio, para detectar el problema que presenta la panadería PRODUCTOS UMA se concluyó en términos generales que la empresa carece de organización y planeación. Es un negocio familiar y no existe una persona que sea la cabeza del mismo, no existen funciones ni políticas claramente definidas al interior de la empresa, ni estrategias a seguir para llegar a los resultados deseados, debido a que no cuenta con manuales específicos de funciones (MEF), ni objetivos que les permitan saber a los empleados hacia dónde van, de igual manera tampoco se ha generado la conciencia de la importancia que tiene el prestar un buen servicio al cliente, y que mejorar ese aspecto puede darle al negocio una ventaja competitiva. Cabe destacar que tampoco lleva contabilidad, ni tiene soportes de ventas, ni de proveedores; faltan herramientas que permitan ejercer un control adecuado y por lo tanto una proyección de ventas es complicada, pues no se tienen datos para hacerlo. La empresa que carece de estrategias, se desenvuelve en un medio impregnado de improvisación, inestabilidad, liderazgo autoritario o personalizado. La estrategia no es solamente lo que la empresa quiere hacer, sino también lo que realmente hace, pues la huella de la empresa es la estrategia.1 Los dueños de la empresa consideran que ha tenido un buen funcionamiento puesto que han mantenido el nivel de ventas, (eso suponen), debido a que se llevaron a cabo grandes construcciones y por esto han aumentado sus clientes. 2A partir del año 1992 hasta ahora (2005) se han venido realizado nuevas obras para la construcción de conjuntos residenciales en el barrio El Redil por lo cual se beneficia directamente la panadería PRODUCTOS UMA, puesto que está ubicada exactamente al frente de éstos.

1 OLIGASTRI, Enrique. Manual de planeación estratégica. Tercer mundo Editores. 2ª Ed. 1990. 2 Junta de acción comunal barrio el Redil. Administración conjuntos residenciales.

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En el año 1992 se dio inicio a la construcción de las Quintas del Redil donde construyeron 88 casas, se continuó con los Altos del Redil construyendo 4 etapas con un total de 340 apartamentos estas construcción terminó en 1996, a finales de 1998 se inició la construcción del Redil de Galicia en donde se edificaron 9 torres cada una con 36 apartamentos para un total de 394. A comienzos del año 2002 se inició la obra de Redil de Castilla donde construyeron 3 etapas con un total de 394 casas. Se puede concluir que el conjunto residencial el redil tiene un total de 1216 viviendas, con 4 integrantes por familia aproximadamente. Pese a las ventas que efectúa, y gracias a la mala organización del personal están perdiendo clientes, lo cual se evidencia en las horas en que más consumidores realizan sus compras, éstas se determinan de la siguiente manera: de lunes a viernes de 5:00pm a 9:00pm, y el domingo, se puede decir que es el día más crítico, porque hay horas más congestionadas, es decir, cuando se presenta una mayor demanda, en la mañana : 8:00am a 12m y en la tarde de 5:00pm a 9:00pm. Desde luego hay clientes que desertan de la compra porque no son atendidos con la rapidez con la que esperan. Con esto se hace referencia no solo a las personas que se acercan al mostrador sino también a las que llegan a las mesas, las cuales en ocasiones no se encuentran debidamente aseadas y los clientes no se sientan, pues refleja una mala imagen del negocio, porque aunque saben que los productos son de calidad, les incomoda sentarse en una mesa en la cual encuentran botellas o pocillos vacíos. De igual manera las personas deben hacer literalmente fila para pagar, porque la caja es atendida por una sola persona, sin importar que estén atendiendo tres, lo cual es bastante incómodo para los clientes y es un riesgo para los dueños ya que existe la posibilidad de que el encargado de la caja se confunda haciendo las cuentas o entregue mal el cambio, pues no es nada fácil llevar más de una cuenta a la vez. La población que habita en el sector del Redil y compra en la panadería PRODUCTOS UMA amerita que la empresa mejore el servicio al cliente desde todo punto de vista.

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CONCEPTO 1951 1964 1973 1985 1993 1997 2000 2005 2010 POBLACION TOTAL 636.924 1.697.311 2.855.065 4.441.470 5.440.401 5.977.000 6.423.000 7.104.000 7.786.000 Tasa de crecimiento Anual

7,83% 5,95% 3,75% 2,57% 2,38% 2,43% 2,04% 1,85%

NUMERO DE HOGARES (*) 1.387.010 1.568.000 1.731.000 2.002.000 2.284.000 Incremento Anual Promedio

45.248 54.333 54.200 56.400

Tasa de crecimiento Anual

3,11% 3,35% 2,95% 2,81%

Personas por Hogar 3,92 3,81 3,71 3,55 3,41

VIVIENDAS (**) 75.559 207.055 296.856 664.135 886.977 1.040.721 1.203.721 1.474.721 1.756.721 Incremento Anual Promedio

10.115 9.978 30.607 27.855 38.436 54.333 54.200 55.300

Tasa de crecimiento Anual

8,06% 4,08% 6,94% 3,68% 4,08% 4,97% 4,14% 3,85%

DEFICIT CUANTITATIVO (***) %

500.033 527.279 527.279 527.279 527.279

36,05% 33,63% 30,46% 26,34% 23,09% Personas por Vivienda 8,20 9,62 6,69 6,13 5,74 5,34 4,82 4,43 Hogares por Vivienda 0,00 0,00 1,56 1,51 1,44 1,36 1,30

FUENTE: DANE, Proyecciones demográficas DAPD-CC5RP 4 Adicionalmente, PRODUCTOS UMA presta servicio a domicilio, pero solamente hay una persona atendiendo las 3 líneas telefónicas existentes para dicho fin, motivo por el cual éstos se ven represados y obviamente es una de las principales fuentes de pérdida de clientes. El problema de la empresa en mención se empezó a analizar desde Marzo de 2005 y culminará en Octubre de 2005. A esa fecha se espera haber elaborado la propuesta para que PRODUCTOS UMA logre ser más competitivo mejorando el servicio al cliente.

4 Los censos del 85 y anteriores utilizan el concepto de familia diferente al de “hogares” utilizado en el 93 . La proyección de viviendas supone un ritmo de construcción que permite la congelaron del déficit es su volumen del año 1997. Entendido como la diferencia entre el número de hogares y el número de viviendas.

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3.1.1 Delimitación espacial. La localización exacta de Produc tos UMA es: AV. 7 Nº 173ª - 04, en el barrio El Redil, entre los cuales se encuentran los siguientes conjuntos residenciales: ü Altos del Redil. ü Quintas del Redil. ü Redil de Galicia. ü Redil de Castilla.

Estos conjuntos están comprendidos entre la Carrera 7ª con calle 174 hasta la Carrera 25 con calle 173, aproximadamente. Así que esa será la delimitación de los domicilios. De igual manera se muestra a continuación la ubicación exacta de la empresa.

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LOCALIZACIÓN DE PRODUCTOS UMA.

Fuente. http://www.catastrobogota.gov.co/MapaDigital1/divpoladmin.htm

Los clientes de PRODUCTOS UMA en su mayoría son personas del conjunto residencial El Redil, otros conjuntos del sector y resto de población aledaña. Los conjuntos son específicamente: Altos del Redil, Quintas del Redil, Redil de Galicia, Redil de Castilla y Bosques de María, en el cual se presentan menos domicilios. También cuenta con algunos clientes de colegios, ya que la zona se caracteriza por la existencia de los mismos en el sector.

PRODUCTOS UMA

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Con esta información se llega a la conclusión de que aproximadamente la clientela de la empresa está localizada entre la Cra. 7ª con Calle 174 hasta la Cra. 25 con Calle 173. 3.1.2 Perfil De Clientes Ø Grupos familiares con no más de 6 integrantes. Ø Familias conformadas por padres e hijos, y en algunas, personas de la

tercera edad.

EDADES PORCENTAJE Niños y

adolescentes (12-24) años

30%

Adultos (25-50) años

50%

Adultos Mayores Más de 51 años 20%

Esta tabla se obtuvo a partir de una observación , preguntas hechas por las personas que trabajan en el proyecto y la información que pudo proporcionar la administración de cada conjunto, cada integrante se encargó de un grupo específico, pese a que ya existía un conocimiento previo de la mayoría de los clientes se facilitó la clasificación, sin embargo se pudo notar que dependiendo la hora hay un segmento especifico, en el caso del primer grupo: en la tarde entre la 1:00 pm y 6:00 pm cuando salen los estudiantes de colegios y universidades, pasan a comprar cualquier producto al negocio. Los adultos son las personas que más participación tienen, puesto que, son los que compran con mayor frecuencia, teniendo en cuenta que la mayoría son padres de familia. Por lo tanto se propondrá una estrategia para atacar ese mercado. Según el estudio de observación y análisis se determinó que el menor grupo es el de adultos mayores.

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3.2 DIAGNÓSTICO PARA EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

SÍNTOMAS

CAUSAS

PRONÓSTICO

CONTROL DE PRONÓSTICO

• El servicio en

vitrina presenta deficiencias

• El servicio a

domicilio presenta inconformidad por tiempo.

• Mala

organización del personal.

• La información

en costos no tiene una estructura adecuada que permita un análisis de proyección financiera a corto plazo.

• Desconocimiento

de estrategias y mecanismos que permitan una buena atención al cliente.

• La ausencia de

procesos claros y organización del personal dentro de la empresa.

• Ausencia de un

manual de funciones.

• No hay fijación

de objetivos claros a mediano, corto y largo plazo.

• Por las

deficiencias presentadas la empresa puede llegar a reducir el número de clientes y de esta manera disminuye su rentabilidad y aumenta el riesgo financiero.

• La falta de

organización puede llegar a generar dificultad en el desarrollo de las actividades y labores de la empresa.

• No se logrará

que el talento humano sea eficiente. No existirá un ambiente de innovación y creatividad que permita atraer al cliente.

Aplicando las estrategias que se proponen para Productos UMA, teniendo en cuenta que están elaboradas con base en la planeación estratégica y el diseño de una estructura organizacional, para las áreas más relevantes que son: ventas y servicio al cliente, administrativa y de Recursos Humanos y la contable y financiera. Lo anterior con el objeto de que el personal una vez se haya motivado se involucre y se comprometa para cumplir los objetivos establecidos, comprendiendo la importancia de su rol y desempeño en la empresa para mejorar el servicio al cliente. También para poder llevar un control y determinar si se generan pérdidas o ganancias.

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3.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo aprovechar los recursos y ventajas que tiene PRODUCTOS UMA para superar los problemas que presenta y fortalecer el servicio al cliente con el fin de lograr la competitividad del negocio?

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar el direccionamiento estratégico de la empresa PRODUCTOS UMA para lograr una mayor eficiencia en el servicio al cliente y así lograr una ventaja competitiva ante los demás negocios comerciales del sector el Redil. Generando una rentabilidad superior a la obtenida hasta el momento.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Analizar y evaluar el desempeño de la empresa para determinar en qué

área puede lograr mayor competitividad.

2. Identificar las falencias que se presentan en el servicio al cliente y darle solución a éstas, para lograr la satisfacción de los consumidores.

3. Evaluar la calidad del servicio al cliente que presta PRODUCTOS UMA.

4. Estructurar el Manual de Funciones Específicas (MFE) para identificar el

rol y responsabilidades de cada persona dentro de la organización.

5. Formular un plan de gestión que permita el fortalecimiento de la empresa PRODUCTOS UMA en el mediano plazo.

5. JUSTIFICACIÓN

Se ha pensado que el proyecto de aplicación de un plan estratégico enfocado en el servicio al cliente debe trascender con el pasar de los años, ya que beneficiaría de manera directa al negocio al cual va dirigido, en este caso es PRODUCTOS UMA, a sus trabajadores y desde luego a sus clientes quienes recibirán una mejor atención. Es por ellos que se quiere brindar un servicio más completo, eficiente y de excelente calidad, ya que son la razón de ser del negocio.

• En el momento no se han preocupado por identificar las necesidades del consumidor.

• La población en el sector del Redil ha crecido constantemente, en especial desde el año 2002 y el negocio sigue igual.

• No se ha formulado una estrategia que permita que el negocio sea más competitivo.

• Se ha notado la desorganización a nivel interno de la empresa, lo cual ha generado una pérdida de clientes por falencias en el servicio domicilios.

Lo anterior impide una toma de decisión acertada, reflejando la inexistencia de una organización estructurada. La globalización en el mercado hace que las compañías asuman responsabilidades frente al fenómeno competitivo a nivel nacional e internacional, capacitando a los empleados, integrando procesos; todo esto para cubrir las expectativas del cliente; además las empresas se ven obligadas a garantizar el éxito de los consumidores, por ello se hace necesario conocer sus necesidades e intereses para así poder planificar las posibles demandas y canalizarlas. Ya que hoy en día el cliente es el eje de todo negocio. La reestructuración de los procesos administrativos y financieros conllevan a optimizar la productividad y ser más competitivos, diseñando un plan estratégico para la compañía y logrando así la racionalización de los recursos con estándares de calidad e incremento en las ventas. Al implementarse este proyecto permitirá a la empresa PRODUCTOS UMA lograr sus objetivos, contribuir a su sostenibilidad convirtiéndose en generadora de empleo en nuestro país, y aprovechar el ser la única panadería del sector el Redil para ser cada vez mejor y lograr un buen posicionamiento a corto plazo, de tal manera que en el momento en que aparezca otro negocio similar cuente con las herramientas necesarias para enfrenrarlo.

6. MARCO TEÓRICO

6.1 MARCO CONCEPTUAL En Occidente, el servicio al cliente se ha convertido en la disciplina de la década, ya que se ha generado una necesidad de ser más sensibles frente a los clientes y de responderles mejor, así lo han entendido y por lo mismo aplicado varias industrias y profesiones que van desde bancos y astilleros hasta recreación y entidades del gobierno, desde transporte hasta atención médica. Un producto o servicio ofrecido por una compañía consiste en diversos elementos individuales que, independiente y colectivamente, influyen de manera directa en la satisfacción del cliente. Cada elemento de la empresa desempeña una función directa que influye en la satisfacción del cliente, así que cada empleado debe involucrarse en forma directa en el servicio al cliente en su compañía. Con todo esto no se debe olvidar a las personas sin las cuales la empresa no sería nada: sus clientes internos, por ello es importante mantener la motivación y la comunicación dentro de la organización. Lo anterior es un reto para los administradores, pues resulta fácil plantearlo, pero lo complicado es lograrlo. 6.1.1 Planeación Estratégica. Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se puedan presentar en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad para lo cual deberá precisar la misión y visión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y de esa manera llegar a donde se propone. El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cinco componentes: la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, y la práctica de los procesos estratégicos.

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1. Definir la misión de la organización.

Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea).

2. Definir la visión de la organización

Responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

3. Establecer los objetivos de la organización Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización. 4. Formular las estrategias de la organización El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades.

5. Práctica de los procesos estratégicos

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno.

6.1.2 Análisis de Competitividad. El conocimiento de la competitividad de la empresa, permite reconocer las oportunidades y amenazas, para reaccionar a los posibles cambios del mercado.

Le permite determinar las amenazas y oportunidades del entorno frente a la empresa.

Se pueden hacer algunas de las siguientes preguntas:

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¿Cuál es la posición de la empresa frente a compañías similares del sector?

Determinar ventajas competitivas con respecto a: - Precio - Calidad y diferenciación de producto

Flexibilidad ante el cambio. ¿Qué tan rápido puede responder la empresa ante un cambio del entorno para hacer ajustes?

- Capacitarse en los aspectos más débiles.

Se debe elaborar un análisis DOFA determinando las oportunidades y amenazas del sector y las fortalezas y debilidades de la empresa.

6.1.3 Implementación de estrategias. Una estrategia requiere cambios organizacionales y humanos, además nuevas conductas que serán posibles con otras estructuras de relacionamiento que hagan posible el desarrollo del Capital Humano y un proceso evolutivo de la Organización hacia nuevas capacidades y cultura.

Es recomendable que en un modelo de estrategia se tengan en cuenta los siguientes aspectos5.

ü PERSPECTIVA: en la cual la Dirección busca inspirar una visión a partir de la definición de su intento estratégico, para ello delinea el propósito y el criterio de éxito. El significado de esta fuerza impulsora, una vez compartida, aglutina la energía y acción colectiva.

ü POSICIÓN: consiste en la elección de los dominios de la estrategia, muestra los nichos en donde será competitivo el valor que ha decidido crear la empresa. Es también función de la estrategia aprovechar las oportunidades definir las prioridades, minimizar riesgos y guiar las decisiones efectivas para alcanzar el propósito.

ü PLAN: cuando la dirección formula acciones, indicadores de éxito, roles y responsabilidades y asigna recursos, conforma las estructuras que soportan el modelo de la estrategia; de igual manera lo hace al acordar la información sobre el progreso de la estrategia y sobre “lo que sucede allá afuera”.

5CRISTANCHO,Daniel.www.dinero.com:8080/recursos/down/ImplementaciondelaEstrategia_09-03-04.doc Competitividad. Martes,9 de Mar del 2004.

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ü PATRON: la estrategia también busca modelar y alinear los comportamientos para enfrentar la incertidumbre y estimular el aprendizaje y surgimiento de estrategias emergentes. Además de estos procesos complementarios también se requieren los que tienen que ver con el control del progreso y los resultados.

6.1.4 Descripción de cargos

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

Métodos de descripción y análisis de cargos.

Observación directa: siempre es necesario observar si alguien está realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la información obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir contacto directo con la persona que está trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verídicos como se puede suponer. Método de cuestionario: aquí es muy importante pedirle al encargado de realizar un trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las características de su cargo, de manera que se consiga información útil para el análisis del mismo. Método de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el analista de un cargo y un empleado y se obtiene información veraz por medio

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de un diálogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicación sea clara y bien dirigida. Definición de manual de cargos. Un manual de cargos es aquel que expone con detalle la descripción de los cargos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los integrantes de la empresa. Objetivos de un manual de cargos. El Manual de Cargos permite alcanzar los siguientes objetivos: (a) Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.

(b) Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.

(c) Servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos.

(d) Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

(e) Propiciar la uniformidad en el trabajo.

(f) Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.

(g) Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las distintas unidades.

(h) Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

6.1.5 Los organigramas. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henry Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: “Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva"6 Según el concepto de organigrama, este muestra: - Un elemento (figuras) - La estructura de la organización - Los aspectos más importantes de la organización - Las funciones - Las relaciones entre las unidades estructurales - Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

6 TERRY, George, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, México, 1961, Pág. 385

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- Las comunicaciones y sus vías - Las vías de supervisión - Los niveles y los estratos jerárquicos - Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización - Las unidades de categoría especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1) Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. 2) Líneas de puntos o discontinuas: son aque llas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. 3) Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. 4) Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. 5) Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. 6) Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. 6.1.6 Servicio al cliente. Las empresas deben buscar el éxito con el cliente, entendiendo que hoy en día lo que éste busca es entrega inmediata, personalizada y con el mínimo de errores.

Las empresas duraron mucho tiempo con la filosofía o idea de que el cliente era esencialmente un blanco para una sola vez, que se podía olvidar una vez hecha la venta. Aún muchas empresas que no han logrado la meta de servicio total al cliente, pero la mayoría se esfuerzan por alcanzarla, y para alcanzar dicha

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meta las empresas están haciendo uso de considerables recursos corporativos, así como de nuevas herramientas tecnológicas para mantener a los clientes satisfechos el mayor tiempo posible.7

La revolución digital ha creado muchas industrias, pero también ha transformado de algún modo los productos y servicios del mundo. Aunque existan productos que en sí no se pueden cambiar, sí se puede cambiar parte de la creación, distribución y uso. Un ejemplo claro es de los lectores de códigos de barras y escanógrafos láser en las cajas registradoras, que reajustan automáticamente el inventario de existencias y piden electrónicamente la reposición de los artículos vendidos. Existen índices para captar las relaciones entre una compañía y sus clientes actuales y potenciales. Entre ellos: el tipo de cliente, ahí se deben hacer preguntas tales como: ¿Cuál es el perfil de un cliente típico de la empresa y cómo es congruente con la evolución de la empresa?, ¿Qué tan potenciales son esos clientes?, etc., entre otras. Pero hay que mirar aspectos como la duración del cliente, es decir el índice de rotación de la clientela, el tiempo promedio que llevan los clientes fieles comprando; el papel del cliente, es decir, ¿Qué papel juega el cliente en el diseño del producto de la entrega o del servicio?; apoyo al cliente, ¿qué se ha instalado para brindarle seguridad y satisfacción al cliente? Y el éxito con el cliente, mirar qué clientes tienen quejas y después analizar si hay algún común denominador para ello, como sexo, edad, si son clientes viejos o nuevos, etc. Las empresas deben dedicar un poco más de tiempo para estudiar sus clientes y sus deseos o necesidades, para satisfacerlos y mantenerlos el mayor tiempo posible. 6.1.7 Panadería como negocio. Uno de los productos básicos de la canasta familiar es el pan, producto que aunque ha tratado ser sustituido todavía se mantiene en primera línea dentro del consumo. Un estudio de Fenalco revela que el principal lugar de compra es la tienda de barrio y las panaderías. Panaderías hay muchas, pero que hagan buen pan apenas existen unas cuantas. Pese a lo antiguo del oficio, los panaderos todavía tienen por cubrir un importante hueco en el mercado: la fabricación y venta de un producto de alta calidad. La instalación de un negocio en esta área puede ser un buen negocio para emprender. Para conseguirlo hay que ir en contra de lo que se viene desarrollando en este campo. El negocio tendrá que estar dotado de una moderna imagen que la haga atractiva y cuidada para el público, aunque con alguna connotación que evoque tradición. Tampoco hay que desatender la incorporación de la más avanzada tecnología. 7 EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor inexplorado de los recursos intangibles de su empresa. Bogotá, D.C., Grupo Editorial Norma, 1998. 234p.

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Un estudio realizado por la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) revela que el principal lugar de compra del pan es la tienda del barrio, seguido por las panaderías, mientras que los supermercados están lejos de alcanzarlas, pese a que allí tienen cada día más cabida los productos de panadería. Hacer y vender pan de baja calidad no es conveniente para la vida de su negocio. Siempre habrá alguien que tire los precios, como algunos supermercados cuya principal actividad es la comercialización de otros productos y que utilizan la venta del pan como simple gancho. Cuanto más se esfuerce en mejorar la calidad de su producción, menos competencia tendrá y le será más fácil hacerse con una clientela fija. Es importante que, en caso de que usted no sea un experto panadero, incorpore en su equipo de trabajo al menos a un gran profesional egresado del Sena. Antes de aventurarse en esta empresa, no debe olvidar que se ganará el pan con el sudor de su frente. Es frecuente que los hornos comiencen su trabajo sobre las 4 de la madrugada y que el despacho cierre sus puertas alrededor de las 10:30 de la noche. Aunque, como es lógico, sus empleados tendrán turnos de 8 horas, usted, como supervisor, tendrá que cumplir con una larga jornada laboral. Además, hoy por hoy es uno de los pocos negocios que puede y tiene que abrir sus puertas cada sábado, domingo y días festivos. Los descansos, por tanto, serán muy escasos. La inversión necesaria para instalar una panadería puede rondar los 30 millones de pesos, todo depende del tamaño, la especialidad y tecnología que quiera para su negocio. Son precisas: una amasadora, un horno y una mesa por lo menos. Es posible que amortice su inversión en dos años, si selecciona con esmero todos los aspectos del negocio. En una gran ciudad, a partir del tercer año podrá tener unos beneficios netos, todo depende como administre el negocio. El número de empleados necesario para un establecimiento de estas características es de un mínimo de 4 personas. Una buena producción rondará los 500 kilos diarios; si no sobrepasa los 400, puede no ser rentable. Vender a restaurantes es una gran ayuda. Conviene elaborar al menos 20 tipos de panes (integral, francés, tostadas, etc.). Tendencias. Uno de los productos básicos de la canasta familiar es el pan, producto que aunque ha tratado ser sustituido todavía se mantiene en primera línea dentro del consumo de las familias. Un aspecto que resalta el estudio es el desarrollo que ha tenido esta industria en el país y que se refleja en hechos como que ya hay industrias de pan congelado que le venden a las panaderías la masa. De esta manera, la panadería ya no necesita comprar ingredientes ni contactar con panaderos, sino que el empleado recibe la masa cruda, la mete al horno y luego saca el pan listo para la venta al consumidor. El estudio indica que al pequeño panadero le será difícil incorporar tecnología en sus locales sino cuenta con créditos blandos de largo plazo, para lo cual recomienda a las entidades financieras abrir nuevas líneas de microcrédito.

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Recomendaciones. El estudio realizado por Fenalco indica que algunos motivos por los cuales los clientes dejan de ir a su panadería de toda la vida y cambian a la del supermercado son la higiene, variedad de productos, calidad y porque se mudan de barrio. Sería audaz salirse del concepto del establecimiento tradicional y no quedarse en ventas de sólo pan, sino instalar también un lugar donde la gente se pueda sentar a comer y a tomar un café de alta calidad. Los nuevos desafíos de las panaderías colombianas son: ü Elaborar el mejor pan. ü Tener un negocio eficazmente administrado. ü Incorporar nuevos hábitos al consumidor. ü Y brindar una diversidad de productos.

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6.2 MARCO DE REFERENCIA 6.2.1 Reseña Institucional. PRODUCTOS UMA, es una empresa comercial localizada en el barrio El Redil en la AV. 7 Nº 173ª - 04 que fue creada en Agosto 13 de 1995, por el Sr. Antonio Urrutia Martínez y la Sra. Nelsy Urrutia Martínez, quienes compraron el negocio productos Villa Inés, el cual funcionaba en dicha ubicación como panadería. En ese entonces era un establecimiento bastante pequeño y una de las prioridades de los dueños era brindar una buena atención al cliente, pero existían muchas falencias en este aspecto y no sabían cómo superarlas; sin embargo el afán de progresar de estas dos personas, los hizo trabajar arduamente para ampliar el negocio. Al cabo de un año (1996) lograron su objetivo, que era variar la mercancía y aumentar el número de clientes. No contentos con eso, se unieron sus padres y hermanos para hacer crecer más el negocio y decidieron renovar la maquinaria de producción por una de tecnología más avanzada para de esa manera agilizar la producción y brindar mayor calidad ya que el mercado así lo exigía, pues cada día crecía más. En el año 2000 decidieron cambiar la razón social por una que lo destacara e identificara más, y es el que lleva en la actualidad PRODUCTOS UMA, que tienen como significado: URRUTIA MARTÍNEZ. Las metas de los propietarios para el año 2006 son: ampliar aún más el negocio, prestar autoservicio, mejorar el servicio al cliente para crear en ellos fidelidad.

7. METODOLOGÍA Esta investigación es descriptiva, porque el propósito es la delimitación de hechos que conforman el problema sobre el cual se está trabajando es en una empresa real, donde el proceso de descripción, registro análisis e interpretación de la información son vitales para la obtención de resultados. 7.1 INSTRUMENTOS 7.1.1 Observación. Es importante porque de esa manera se mira, oye y advierte, de hecho el una actividad que se practica cotidianamente, a veces inconscientemente incluso. Es la relación constante del hombre con la realidad que le circunda, pero que hecha de forma conciente adquiere otro sentido, ya que es considerado un instrumento fundamental para fortalecer y apoyar el proceso de la investigación. De hecho fue gracias a ella que se determinó cuál era el enfoque preciso para el proyecto, cuál era la cantidad promedio de las personas que entraban al negocio, cuáles eran las actitudes, tanto de clientes como de trabajadores, la forma en que éstos últimos reaccionaban ante los primeros y bajo la presión de tener que atender a muchas personas en poco tiempo. La observación fue real y oportuna, ya que se observaron los hechos donde sucedieron y en el momento preciso en el que se dio. 7.1.2 Encuestas. Resulta ser materia prima por excelencia en toda evaluación, este instrumento permite obtener información, clara y precisa, a través de una forma impresa que incluye una serie de preguntas estructuradas y organizadas, relativas a un asunto determinado. La encuesta que se aplicó a los clientes de PRODUCTOS UMA fue cerrada, ya que brinda facilidad a la hora de tabular y cuantificar. Aunque también contenía algunas preguntas en las cuales el cliente podía expresar su opinión. 7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA La muestra se diseñó con base en el número de clientes del sector El Redil teniendo en cuenta que fuera representativa e incluyera la población de ambos sexos y en edades comprendidas entre los 15 y 70 años aproximadamente. 7.2.1 Población. La población objeto de estudio estuvo constituida por hombres y mujeres entre los 15 y 70 años de edad aproximadamente, que residen en viviendas ubicadas en el barrio El Redil, de la localidad de Usaquén. 7.2.2 Muestra. . La muestra utilizada fue de tipo aleatoria, porque no a todas las personas que ingresaban al negocio les fue aplicada la encuesta. Se encuestaron 260 personas, ya que gracias a la observación se pudo determinar que en las 13 horas en las que se presta servicio, el promedio diario de clientes

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es éste número, teniendo en cuenta que entran 20 personas promedio por hora. De igual manera cabe resaltar que las personas que ingresan un día, son prácticamente las mismas que lo hacen en el transcurso de la semana. Todo esto fue determinado en la observación realizada durante 3 semanas. La tabulación de la encuesta se muestra en el Anexo N° 2.

CAPÍTULO I 8. ANALIZAR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA PARA

DETERMINAR EN QUÉ ÁREA PUEDE LOGRAR MAYOR COMPETITIVIDAD

Lo primero que se hizo fue una observación detallada del movimiento del negocio, en las horas en las que se presenta un mayor volumen de clientes (7am a 10am y 4:30pm a 8:30pm). Para ello se tuvieron en cuenta aspectos de las siguientes áreas que se mencionan a continuación. 8.1 ANÁLISIS PRODUCCIÓN . Las siguientes variables fueron escogidas, ya que es importante conocer bajo qué condiciones se está produciendo lo que finalmente llega al cliente, independientemente de que el proceso sea invisible para él. Todo ello hace parte de la calidad de la empresa.

v Duración del proceso de preparación del pan. El proceso tiene una

duración aproximada de 3 horas y teniendo en cuenta ese tiempo para tener el producto final se puede afirmar que la cantidad de producto terminado en un día es de 1860 unidades de pan de diferentes tamaños, tipos y precios.

v Producción de otros productos de pastelería. La empresa

PRODUCTOS UMA aparte de producir una variedad en pan también ofrece productos de pastelería de alta calidad como: Croissant, mariposas, corazones, palitos de queso, diversidad de pasteles, entre otros, es decir, todos aquellos productos de pastelería que falte mencionar.

v Ropa utilizada en el momento de la preparación y manipulación de

los productos. Aquí se pudo observar que las personas que trabajan en el área de producción cuentan con la vestimenta apropiada para ello, utilizan: tapabocas, cofia para proteger el cabello (las mujeres lo deben tener recogido), delantales, guantes. Con todo ello se concluye que en ese aspecto no presentan falencias, por ello no se considera necesario introducir alguna reforma.

v Aseo del lugar en el cual se fabrica los productos. Se observó que el

sitio de fabricación es amplio y está bien distribuida la maquinaria. Sin embargo es importante resaltar que falta ventilación ya que el olor y el calor se concentra demasiado. Por ello se adjunta a continuación un plan de saneamiento ambiental para la empresa PRODUCTOS UMA.

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MINISTERIO DE SALUD DECRETO NUMERO 1545 DE 1998

( 4 AGOSTO 1998 )

EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA

En ejercicio de las atribuciones que le confiere el numeral 11 del artículo 189 de la Constitución Política, y en desarrollo de la Ley 09 de 1979.

PLAN DE SANEAMIENTO AMBIENTAL

PANADERÍA Y PASTELERÍA PRODUCTOS UMA

BOGOTA D.C. NOVIEMBRE DE 2005

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8.1.1 Plan de saneamiento panadería y pastelería para PRODUCTOS UMA

PROGRAMA DE LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN8 EDIFICACIONES E INSTALACIONES El entorno del establecimiento debe permanecer libre de acumulaciones de basuras, residuos de materiales y otros. El establecimiento debe permanecer en un completo orden y aseo para evitar en primer lugar posibles accidentes como también la presencia de plagas y la contaminación de los alimentos. La panadería se divide en: área de proceso, área de expendio, baño y otros. Estas áreas son aseadas y desinfectadas por una persona contratada específicamente para esta labor, esta persona tiene la misión de realizar operaciones en forma sistemática y adecuada, de manera que así podamos tener bien controlado el programa de saneamiento. En el área de proceso la limpieza y desinfección se realiza diariamente en horas de la tarde y se efectúa de la siguiente manera:

• Se protegen todos los alimentos que estén al medio ambiente • Los residuos sólidos son retirados de este lugar • Se lava con abundante agua y jabón restregando paredes y pisos con

escoba • Se enjuaga con abundante agua limpia • Se aplica solución desinfectante diariamente sobre el piso y resto de

área, por el sistema de aspersión. El área de expendio, venta y atención al público la limpieza y desinfección se realiza diariamente en horas de la tarde y se efectúa de la siguiente manera:

• Se recogen los utensilios • Se limpian las mesas • Se barre • Se trapea • Se aplica desinfectante • Los residuos son depositados en su respectiva caneca plástica.

8 Secretaria de salud de bogota www.minsalud.gov.co www.invima.gov.co

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LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE EQUIPOS NEVERA, BATIDORA, HORNO, CUARTO DE CRECIMIENTO, ESCABILADEROS, CILINDRO, GRECA. Son lavados y desinfectados cada ocho (8) d ías de la siguiente manera:

• Desocupar por completo cada equipo • Retirar cada residuo sólido • Lavar con abundante agua y jabón • Enjuagar con agua limpia • Desinfectar por el método de aspersión con una solución

desinfectante MESAS Y VITRINAS En horas de la tarde se lavan y desinfectan de la siguiente manera:

• Retirar todo residuo sólido • Lavar con abundante agua y jabón restregando la superficie con un

cepillo • Enjuagar con abundante agua limpia • Desinfectar por el método aspersión con la solución desinfectante

CANECAS PLASTICAS CON TAPA Cada vez que son retiradas las basuras se realiza la siguiente operación:

• Son lavadas con abundante agua y jabón utilizando un cepillo y restregando muy bien

• Enjuagar con abundante agua limpia • Desinfectar con la solución con el método de aspersión

SERVICIOS SANITARIOS Son lavados y desinfectados constantemente con:

• Agua, jabón y cloro (Pisos, paredes, lavamanos , sanitario) • Se aplica la solución desinfectante

TANQUE DE ALMACENAMIENTO DE AGUA Es lavado y desinfectado cada tres (3) meses, lo realizan personas encargadas de esta labor

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PROGRAMA DE MANEJO DE BASURAS Se mantienen dentro del establecimiento canecas con tapa y su respectiva bolsa plástica. Estas son vaciadas constantemente y su contenido clasificado así:

• Papel y cartón • Vidrio • Plástico y latas • Desechos orgánicos

Los elementos no reciclables son almacenados de manera preventiva en canecas de mayor tamaño fuera del establecimiento hasta el día en que el carro recolector hace su respectivo recorrido. Los días correspondientes para esta zona son: lunes, miércoles y viernes en horas de la mañana. PROGRAMA DE CONTROL DE PLAGAS Para el control integral de plagas y la desinfección en general del establecimiento se tiene un plan trimestral bajo la asesoría de un tecnólogo de saneamiento ambiental. Los productos utilizados son aptos para este tipo de establecimiento. Como refuerzo a la fumigación y con el propósito de evitar que las plagas obtengan refugio y alimento se tiene el siguiente plan de saneamiento básico. 1. Mantenimiento locativo (tapar las grietas) 2. Manejo aislado de los sólidos 3. Aseo profundo constante 4. Aplicación correcta del desinfectante La fumigación se realiza en horas de la noche (dependiendo de la fecha programada), y al siguiente día son lavados y desinfectados los equipos y utensilios- recomendación dada por el respectivo tecnólogo de saneamiento ambiental. EL PERSONAL El personal debe permanecer con la dotación adecuada, dependiendo del área donde desempeñe sus funciones. Como norma general no se permite pon ningún motivo el uso de joyas, aretes, anillos, relojes y manillas en horas de trabajo.

Todo el personal posee el curso de manipulación de alimentos y los respectivos exámenes exigidos por la Secretaria Distrital de Salud.

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD SITIO ENCARGADO CUANDO HORA MATERIALES

EDIFICACIONES E INSTALACIONES Diariamente Horas de la

tarde

EQUIPOS Cada ocho días

Horas de la tarde

UTENSILIOS DE ASEO Diariamente Al finalizar

cada actividad

TANQUE PARA EL ALMACENAMIENTO

DE AGUA

Cada tres meses

Depende del caso

LIMPIEZA

SANITARIO

1

Constantemente

Constantemente

Escoba Recogedor

Guantes Trapero Otros

EDIFICACIONES E INSTALACIONES Diariamente

EQUIPOS Cada ocho días

UTENSILIOS DE ASEO Diariamente

TANQUE PARA EL ALMACENAMIENTO

DE AGUA

Cada tres meses

DESINFECCIÓN

SANITARIO

1

Constantemente

Una vez terminada la

limpieza

Aspersor Manual

Cloro

Recolección de los residuos sólidos,

lavado y desinfección de

canecas plásticas

Una vez se ha llenado el recipiente

Depende del caso

Clasificación de las basuras

1

Diariamente Horas de la noche PROGRAMA

DE BASURAS

Recolección de los residuos sólidos

CARRO RECOLECTOR

Los días lunes, miércoles y

viernes

Horas de la mañana

Canecas plásticas con

tapa

Bolsas Plásticas

PROGRAMA DE CONTROL DE PLAGAS

Todo el establecimiento

PERSONAL ESPECIALIZADO

Cada tres meses

Horas de la noche

Ver ficha técnica

SUPERVISADO POR: Administrador

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APLICACIÓN DEL CLOROX AL 7%

SITIO A

DESINFECTAR

CANTIDAD DE

DESINFECTANTE (CLOROX) ml/L de

agua

CANTIDAD DE

DESINFECTANTE (CLOROX) GOTAS/

L de agua

TIEMPO

DETERMINADO

LAVAPLATOS Y

EQUIPOS

15.3

306

15 min.

LAVADO DE

MANOS

0.7

14

5 min.

PAREDES TECHOS Y

PISOS

15.3

306

15 min.

TRAPEROS Y

UTENSILIOS DE ASEO

15.3

306

15 min.

BAÑOS E

INODOROS

76.9

1538

15 min.

v Maquinaria para la producción. Cuentan con las siguientes máquinas

para el proceso de producción: hornos, latas, escabiladeros, mojaderos, batidoras, cortadoras, tajadoras, horno de crecimiento, freidor. Con ello se deduce que tienen la maquinaria apropiada para dicho proceso, cabe resaltar que la maquinaria fue renovada hace un año, lo cual es una garantía de calidad para la empresa.

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8.2 ANÁLISIS VENTAS

En esta área se tomaron las variables que se consideraron ayudaban a determinar un promedio de la cantidad de clientes y los productos vendidos en un lapso de tiempo determinado. Lo cual permite detectar si ésta área puede llegar a ser aquella que logre la competitividad de la empresa, según las falencias que presente. v Cantidad de pan vendido en una hora. La cantidad de pan vendido una

hora es de 390 unidades aproximadamente. v Cantidad de domicilios solicitados. La cantidad de domicilios

solicitados en un día son 120 domicilios ( esta cifra puede variar dependiendo el clima y otros factores que puedan afectar)

v Cantidad de personas que atienden en el negocio. El número de

personas que atiende el negocio teniendo en cuenta las diferentes áreas son 9. No obstante sólo 5 atienden clientes. Una persona recibe todos las llamadas telefónicas, alista junto con otra persona más los pedidos, para que los entregue, una atiende la caja registradora y despacha pedidos en la vitrina, otras dos personas le ayudan con las solicitudes de los clientes en las mesas y en las vitrinas.

v Cantidad de clientes atendidos en vitrina en una hora. La cantidad de

personas que entran en una hora a realizar sus compras son 45 personas entre las 6:00 PM y 7: 00 PM.

v Cantidad de clientes atendidos en las mesas en dos horas. Se

observó que las personas que entran a consumir productos en la panadería en su mayoría lo hacen entre las 7:30 y 11:30am y el número es de 15 personas. Eso en cuanto a las horas de la mañana, en las horas de la tarde es de 5:30 a 7:30 y el número fue 18 personas.

v Cantidad de clientes que desertaron de la compra. . Se notó que al

menos de cada 20 pedidos solicitados 6 fueron devueltos por demoras en el tiempo de entrega, algunos de los cuales llamaron y cancelaron el pedido y otros simplemente los devolvieron, como muestra de su desapruebo por la demora. La Cantidad de clientes que desertaron de la compra en vitrina diariamente, esto por demora o mala atención es de 5 personas diariamente cifra que alarma por que se debe tener un margen de error cero.

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8.3 ANÁLISIS SERVICIO AL CLIENTE Es un área que siempre le ha preocupado a los dueños, por ello se decidió evaluarla. Con las variables que se mencionan a continuación se determinará si presenta fallas y si es potencial para desarrollar en ella la competitividad. v Análisis de las actitudes de los empleados en el momento de

atender un cliente, tanto en la vitrina como por teléfono. Se observó que la mayoría de los empleados son amables con las personas, sin embargo no saben resolver las dudas de las personas, ya que no saben expresarse correctamente, especialmente cuando atienden telefónicamente. Después de analizar la situación se llegó a la conclusión de que en las horas de la tarde es más notorio el cansancio y se evidencia en la manera en que cada una de las personas que atiende se expresa, en la cara, así que también se considera que falta motivación por parte de los empleados ya que no han entendido la importancia y el papel fundamental que juegan ellos para que el negocio prospere, ya que de una buena atención depende que un cliente vuelva.

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8.4 CONCLUSIONES CAPÍTULO I

• El área de producción está organizada, las personas que laboran allí tienen

la experiencia necesaria y se puede decir que funciona sola, aunque no hay una programación escrita, las personas tienen claro a qué hora deben empezar a preparar el pan, qué tipo de pan dependiendo el horario, etc. Es un área que no se deja de lado, pero no amerita atención inmediata porque funciona muy bien, es sólo cuestión de control para que no decaiga el rendimiento actual.

• Efectivamente hay un movimiento de personas que compran bastante alto,

se notó que los productos que más salida tienen son: los panes, la leche, queso, huevos, jugos, yogures, etc., en fin aquellos que generalmente son utilizados para el desayuno y para las onces de los niños.

• En cuanto al servicio al cliente hay una estrecha relación entre éste y las

ventas, ya que se notó una deficiencia en las entregas de domicilios (se represan) y es uno de los servicios más apetecidos, en especial los fines de semana y entre semana en las horas de la tarde, ya que las personas llegan de trabajar y prefieren llamar que salir a comprar.

• Los trabajadores se sienten contentos con su trabajo, pero el cansancio no

les permite en ocasiones tener una buena actitud hacia los clientes, también se desesperan cuando ven a muchas personas esperando ser atendidas, no saben cómo reaccionar ante ello.

• Con todo lo anterior se concluye que un área potencial de la empresa

PRODUCTOS UMA es el servicio al cliente, ya que el negocio cuenta con un gran número de clientes actuales, puede adquirir más, pero el hecho de que los productos que allí se venden sean buenos no es suficiente, también es importante que las personas se sientan bien atendidas y para ello se debe empezar por conscientizar a los empleados de lo vital que es su actitud para lograr obtener más clientes, recuperar los perdidos y retener a los que ya se tienen.

• Se ha pensado en la posibilidad de hablar de ventas y servicio al cliente, es

decir, fusionar esas dos (2) áreas. De esa manera se puede trabajar para mejorar el servicio al cliente y se verá reflejado en las ventas. Además por lo pequeña de la empresa se facilita ejercer el control y notar qué factores están incidiendo par que el otro se vea afectado positiva o negativamente.

CAPÍTULO II 9. IDENTIFICAR LAS FALENCIAS QUE SE PRESENTAN EN EL SERVICIO AL CLIENTE Y DARLES SOLUCIÓN, PARA LOGRAR LA SATISFACCIÓN

DE LOS CONSUMIDORES 9.1 IDENTIFICACIÓN DE FALENCIAS Para poder identificar las falencias que se presentan en el área en el cuál se decidió enfocar el proyecto, que es el servicio al cliente, (según los resultados obtenidos en el capítulo anterior) lo primero que se hizo fue una encuesta a los compradores de la panadería y de esa manera se detectaron las opiniones que tenían ellos del actual servicio que presta PRODUCTOS UMA y con base en esas respuestas se hicieron las respectivas propuestas para mejorar y así lograr la competitividad que se desea. Cabe resaltar que el texto que está en el rectángulo es el objetivo de la encuesta y se escribió para que las personas que la respondían supieran qué se pretendía con ella. El formato utilizado se encuentra en el Anexo N° 1.

Según los resultados obtenidos en la encuesta (Ver tabulación en el Anexo N° 2) se evidencia que sí hay una falencia en el servicio al cliente, en especial en los domicilios, no sólo por los tiempos de entrega sino por la atención que reciben las personas que llaman, es por tal motivo que se proponen pautas para atender a los clientes que van hasta la vitrina, a los que solicitan domicilio y a los que se sientan a comer en el establecimiento. Por ello se propone aplicar: 9.2 PAUTAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE

Reglas de rendimientos medibles y alcanzables que van a permitir a la empresa PRODUCTOS UMA alcanzar sus metas:

1. Saludar al cliente: Desearle al cliente buenos días con una sonrisa alegre.

2. Al solicitar el pedido, hacerlo con cortesía, dar un saludo amigable y así informar a sus clientes que esta dispuesto a ayudarle.

3. Llamar por sus nombres a los clientes habituales. Esto les da importancia y añade una dimensión de cordialidad.

4. Conocer a cabalidad todos los productos existentes en el negocio. 5. Informar al cliente en caso de productos faltantes y que lo haya

solicitado. 6. Responder a todas las preguntas que el cliente pueda formular sobre los

ingredientes de productos de panadería, calidad, contenido y elaboración.

7. En caso de recibir pedidos de artículos que no se ofrezcan en el negocio, sugiera algún artículo similar. Nunca decir ”no tenemos ese producto”.

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8. Dar explicaciones detalladas y útiles a los nuevos clientes y se convertirán en clientes habituales.

9. Empacar el pedido en bolsas cómodas para mayor satisfacción del cliente. 10. Confirmar la cuenta y las vueltas claramente en las manos del cliente. 11. Agradecer a todos los clientes e invitarlos a volver a PRODUCTOS UMA. 12. Cerciorarse de desearle al cliente un feliz día o noche dependiendo el

horario en que él visite el negocio. De igual manera para mejorar el servicio a domicilio que es el que más falencias presenta se sugieren las siguientes pautas. 9.2.1 Mejora del servicio a domicilio

1. Registrar el pedido que sea solicitado telefónicamente con atención a

medida que el cliente informa. 2. Informar al cliente sobre los productos que haya solicitado y que estén

agotados. 3. Sugerir al cliente un producto similar en caso de que no haya el que

solicita. 4. Empacar los artículos de forma adecuada, separando productos tóxicos,

comestibles, frágiles. 5. Verificar que el tamaño de la bolsa que se va a usar para empacar el

pedido sea adecuado para el trayecto, logrando comodidad y buena apariencia.

6. Presentar la factura y confirmar al cliente la entrega total del pedido. 7. Presentar los pedidos bien organizados, la apariencia atractiva es de

gran importancia en el servicio al cliente. Es una forma de informar al cliente que usted se enorgullece de su trabajo, de su empresa, de sus productos y de su capacidad para complacer al cliente.

8. Hacer entrega del pedido en el menor tiempo posible, el cliente no tiene que ir a buscar el pedido por demora.

9. Repetir la suma por la cual se hizo la venta y la cantidad recibida con voz clara y diáfana.

10. Verificar las cuentas y las vueltas directamente en la mano del cliente.

Uno de los beneficios reales de las normas exactas y precisas de comportamiento consiste en crear en la mente del empleado un sentido agudo de conciencia de la necesidad del cliente. A los empleados se les debe entrenar en todos los aspectos de atención al consumidor, y en todo lo relacionado con calidad, servicio, pulcritud y valor. Darles la facultad de tomar decisiones cuando sea necesario que se relacionen directamente con el progreso de la empresa y satisfacción del cliente especialmente en áreas como la atención a las quejas de los clientes, el tratamiento de las ofensas, y con la lidia de individuos o grupos problemáticos.

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9.2.2 Cuando un cliente se queja de un pedido

1. Ofrecer disculpas por cualquier error posible. 2. Usar el buen juicio para cambiar el pedido. Es mejor equivocarse a favor

al cliente. 3. Demostrar su preocupación en sus comentarios y en su enfoque. 4. Cerciorarse de que el cliente quede satisfecho antes de abandonarlo.

9.2.3 Si un cliente se queja de la presencia de un objeto extraño en los productos de la panadería.

1. Pedir excusas por cualquier inconveniente que ello haya causado. 2. Solicitar al cliente que le entregue tanto el producto como el objeto. 3. Ofrecer sustituir el producto. 4. Informar al cliente que usted reportará esto a las autoridades

pertinentes de su empresa. 5. No decir nada que siquiera pueda producir la impresión de que la

empresa cometió un error. Se entiende que el consumidor o cliente es el punto vital para cualquier empresa o institución; sin él, no habría razón de ser para los negocios. Por tanto conocer a fondo cada vez más las necesidades del cliente, así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas; en una época de mercados cambiantes, es un asunto vital de la supervivencia y prosperidad de las organizaciones.

Una de las condiciones esenciales en las empresas de hoy es tener orientación al mercado, es decir oír al consumidor y escucharlo, para ello es importante ponerse en sus zapatos.

En este proceso de orientar las empresas hacia el mercado, que implica conocer cada vez mejor al cliente, quien a propósito cambia todos los días, hay unas preguntas que permanentemente se deben hacer y sus respuestas afirmativas garantizan al menos que se está pensando en la satisfacción del cliente, sea este como sea:

• ¿Qué tan fácil es hacer negocios con PRODUCTOS UMA? (Es fácil de encontrar, se da rápidamente la información que solicitan, es fácil pedir algunos de los productos y/o servicios, se cumple lo que se promete).

• ¿Se entrena al personal permanentemente en el conocimiento del cliente y su comportamiento de compra?

Servir excelentemente al cliente no es solo tratarlo con amabilidad y consideración, es involucrar en el proceso de conocerlo y complacerlo a todo el personal de la compañía, incluyendo a aquellos que se encuentran aparentemente muy lejos de dicho cliente.

- 40 -

Es por ello que se analizaron diferentes variables como las que se nombran a continuación, ya que se consideraron elementos que podrían servir como derroteros para lograr que los clientes estén satisfechos con cada uno de los servicios que presta PRODUCTOS UMA. Los clientes observan el conjunto del negocio, no sólo el producto y ello quedó evidenciado en la encuesta, ya que muchos expresaron que era diferente ser atendido por alguno de los propietarios que por algún empleado, de igual forma estos elementos que se estudiaron no están explícitamente expresados en la encuesta, pero sí de manera implícita, por ello según el factor encontrado se da una posible pauta a seguir para lograr el éxito en cada uno de ellos. 9.3 ELEMENTOS DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PRODUCTOS UMA tiene un gran reto, así que a continuación se presentan unos elementos y posteriormente la relación en una gráfica con los respectivos factores influyentes, el conocimiento de éstos va a permitir ejercer un mayor control y será una herramienta muy útil para poder lograr la competitividad en el área del servicio al cliente y se podrán implementar las mejoras necesarias. 9.3.1 Satisfacción producto. Factores: Disponibilidad.

Calidad. . Imagen. Cumplimiento de las expectativas.

9.3.2 Satisfacción de ventas. Factores: Marketing

Comunicación verbal Personal Documentación

9.3.3 Satisfacción posventas. Factores: Interés sostenido.

Manejo de quejas. 9.3.4 Satisfacción tiempo. Factores: Horas comerciales

Aplicabilidad y disponibilidad de productos. Velocidad de transacciones.

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9.3.5 Gráfica elementos de satisfacción del cliente. Los elementos que fueron expuestos anteriormente se muestran a continuación ya que son los que se van a tener en cuenta.

1. El elemento producto

2. El elemento ventas

3. El elemento posventa

4. El elemento tiempo

Satisfacción del consumidor

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9.4 CONCLUSIONES CAPÍTULO II ü Para lograr la satisfacción del cliente deben involucrar todas las personas

que laboran en y para la empresa, es decir, a los trabajadores, y a los proveedores, porque de las buenas relaciones que haya entre unos y otros depende el éxito de PRODUCTOS UMA y de cualquier empresa.

ü Es importante que existan unas pautas sobre cómo tratar a los clientes y

las formas en la manera de dirigirse a ellos aún en situaciones en las que la empresa los ha dejado inconformes. Por ello es fundamental poner en práctica las pautas aquí propuestas.

ü Una de las mayores falencias de la empresa se presenta al momento de

pagar, ya que los clientes deben hacer fila para pagar los productos que han consumido o han pedido, debido a que solamente hay una persona atendiendo la caja y también es uno de los empleados que despacha pedidos en el mostrador. Por tal motivo se aconseja adquirir otra máquina registradora para poder agilizar el proceso de pago de los clientes y de esa manera se les brinda una mejoría que contribuye a que el cliente se sienta más cómodo, satisfecho. y se evita la congestión en el local.

ü En la satisfacción de los clientes influyen varios factores que finalmente

conforman el servicio que presta PRODUCTOS UMA, no se puede pensar que es solamente el trato que reciben por parte de los empleados, la empresa es un conjunto y por ende debe fijarse y evaluar cada uno de los aspectos que se consideran intervienen.

ü El comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre su nivel de satisfacción incluyendo:

• La cortesía general con la que el personal maneja las preguntas, los problemas, cómo ofrece o amplía información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.

CAPÍTULO III 10. EVALUAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE QUE PRESTA

PRODUCTOS UMA.

No basta con ser amable con los clientes, las empresas son un conjunto y por ello tanto la atención como la calidad de los productos deben ser excelentes. Es por esto que hay que estar pendiente de los productos que se venden en la empresa, ¿Cuál es la calidad de los servicios y productos que se están ofreciendo?

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias y sistemas de quejas y reclamos. Los dos últimos son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de calidad, satisfacción y en qué aspectos está decayendo la empresa.

Cabe resaltar que la encuesta hecha a los clientes también permite evaluar la calidad del servicio de PRODUCTOS UMA, se tomarán las respuestas más significativas y se analizan, se le da una calificación para poder determinar que aspectos están bien y cuáles hay que mejorar.

10.1 ASIGNACIÓN DE INDICADORES.

De igual manera con los elementos de satisfacción al cliente, se toma cada uno de los factores y se les establecen indicadores para poder hacer la evaluación respectiva, controlar la calidad y aplicar los correctivos necesarios. 10.1.1 Satisfacción del producto.

Factor Excelencia esperada Indicadores

Disponibilidad Disponibilidad inmediata

Número de clientes que se va con las manos vacías.

Número de quejas recibidas al mes.

Calidad Cero defectos durante la

vida del producto o servicio.

Número de quejas y reclamos recibidos por

semana.

Imagen

Una imagen que concuerde con la realidad, y que coincida plenamente

con el estilo de vida y aspiraciones de los

clientes objetivo.

Se aplicará una encuesta cuando se haga la

respectiva readecuación y posteriormente cada 6

meses.

Cumplimiento de las expectativas

Superar las expectativas de los clientes.

Número de quejas y opiniones recibidas al mes

- 44 -

10.1.2 Satisfacción de ventas.

Factor Excelencia esperada Indicadores

Marketing

Un marketing que no sea derrochador, sino

informativo y orientado en términos de segmento de

mercado y tiempo.

Comparación anual del presupuesto utilizado vs. El

proyectado, para la parte promocional.

Comunicación verbal

Una actitud personal y telefónica atenta,

interesada, sensible y oportuna, y que transmita

un mensaje preciso y comprensible que cumpla

con los objetivos del cliente y con su

necesidad de ser escuchado.

Número de quejas presentadas en el

mes por los clientes.

Personal

Unos empleados amables, sensibles,

empáticos, confiables, conocedores, leales al

equipo corporativo, entrenados y facultados

para actuar, y cuya apariencia personal sean

concientes de las expectativas de los

clientes.

Número de quejas presentadas en el

mes por los clientes.

Resultados de evaluaciones de

desempeño.

Documentación

Contratos, facturas, pagarés, manuales de

entrenamiento y manuales de usuario, etc., claros y precisos,

que incluyan información completa sobre la

compañía, los servicios de apoyo, y que sean

oportunos.

Creación y aplicación de manuales

específicos de funciones.

Resultado de la

encuesta entre los empleados para

comparar antes y después de la

implementación de manuales.

- 45 -

10.1.3 Satisfacción posventas.

Factor Excelencia esperada Indicadores

Interés sostenido

No desilusionar a clientes genuinamente leales por no reconocer esa lealtad; garantizar la sencillez del

proceso de nuevos pedidos, sustentada en la

información existente sobre los clientes.

Creación de una base de datos para

determinar el número de pedidos solicitados

telefónicamente.

Manejo de quejas

Personal autorizado que responda de inmediato,

con amabilidad y profesionalismo.

Número de quejas recibidas al mes.

Sugerencias hechas por los clientes.

10.1.4 Satisfacción tiempo.

Factor Excelencia esperada Indicadores

Horas comerciales

Prestar un servicio acorde con las

necesidades de los clientes y no según la

presencia o ausencia de de competidores.

Quejas recibidas por la falta de atención en alguna hora especial,

siempre y cuando ésta sea razonable.

Aplicabilidad y disponibilidad de

productos

Ofrecer una selección de productos continuamente

mejorados que sean relevantes para las necesidades y los

patrones de compra normales.

Cantidad de productos nuevos ofrecidos en

cuatro meses. Cantidad de quejas

recibidas al mes referidas a fallas en la

calidad.

Velocidad de transacciones

Asegurarse de que el proceso sea tan corto como lo quieran los

clientes.

Número de quejas recibidas al mes por

demoras en la atención o entrega de

pedidos.

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10.1.5 Satisfacción cultura.

Factor Excelencia esperada Indicadores

Conducta

Ser imparcial, gustosamente servicial, objetivo, justo, honesto,

irreprochable y auténticamente centrado en el cliente, y aprender de la crítica constructiva

Modificaciones introducidas basadas

en las quejas y reclamos recibidos.

Relaciones internas

Brindar tratamiento justo y equitativo de todos los

empleados, sin diferencias injustificables

entre el personal de rango superior e inferior; entender el concepto del

cliente interno. Asegurarse de que cada uno entienda, acepte y

realice su misión personal con relación al cliente

Número de quejas presentadas por malos tratos o

cualquier tipo de discriminación.

Resultado de las evaluaciones de

desempeño y cuestionarios de salida aplicados.

10.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA El punto de referencia para evaluar la calidad del servicio que presta PRODUCTOS UMA es la competencia. En este caso la panadería no tiene competencia directa, sólo los productos de la cigarrería ya que en el sector se encuentran establecimientos comerciales como:

v LA CABAÑA. v SUPERMERCADO v RAPIDOMICILIOS

Estos son los negocios que también están ubicados sobre la avenida principal, es decir la Av. 7, sin embargo aunque todos ofrecen servicio a domicilio y venden, diferentes tipos de productos entre ellos rancho y licores, el local que permanece con mayor cantidad de gente es PRODUCTOS UMA, no por ello se puede subestimar a la competencia, por el contrario hay que tener mucho cuidado y generar un valor agregado en los servicios se que ofrecen y de esa manera marcar la diferencia.

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Ø Características de la Competencia: variedad, precios, servicio, horarios.

Ø Puntos débiles de la competencia. Para la competencia se pudieron

detectar algunos aspectos como: Calidad, imagen, y valores agregados.

FACTORES

P. UMA

La Cabaña SUPERMERCADO Rapidomicilios

Calidad X X

Variedad X X

Domicilios X X X

Precios

X X X X

Horario X X X

Prestigio X X Ubicación X X X Imagen X Valores agregados X

Surtido de otros productos

X X

TOTALES 10 5 5 2

Como se puede observar, PRODUCTOS UMA tiene más aspectos positivos y los debe aprovechar para fortalecerse y ser más competitivo, de todas maneras no se debe olvidar que todo es un proceso y va desde el interior de la empresa hacia fuera, por ello debe saber aprovechar las personas con las que cuenta, y se hace referencia a clientes internos y externos. Desafortunadamente como no se cuenta con datos históricos no se pudo hacer un estudio de la participación en el mercado, de igual manera los demás negocios también carecen de ésta, por lo tanto no era útil haber hecho el análisis de ventas sin tener cifras contra las cuales compararlas.

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10.3 CONCLUSIONES CAPÍTULO III ü Los productos y servicios deben llegar en forma adecuada a los

consumidores y uno de los factores importantes que se encuentran es marketing, debe existir como un proceso social desde que se pone un servicio o producto en el mercado para satisfacer las necesidades del cliente.

ü El servicio al cliente hoy por hoy, es identificado como una fuente de

respuestas a las necesidades del mercado y las empresas, debe contemplar una estrategia dinámica que incluya factores que conduzcan a la calidad y excelencia de los productos y servicios que ofrecemos día a día, mas ahora cuando así lo exige el contexto.

ü La falta de comunicación interna y externa en la empresa, hacen que se

incrementen los limites en la comunicación con el cliente, motivo por el que sin duda, se acentúa la falta de satisfacción del cliente, por lo que éste ignora muchas veces el verdadero compromiso de la empresa, así como las diferentes facilidades en la atención de la panadería con él, lo cual, además; no permite el flujo de comunicación del cliente habitual con el que no lo es. Por esto es importante implementar un sistema de comunicación para permitir un flujo constante de información entre el medio ambiente, los clientes y el seno de la misma empresa.

ü Hay que hacer énfasis en mejorar las falencias que se presentan cuando se

aplican los indicadores, aquí planteados, ya que permitirán implementar correctivos a tiempo y detectar dónde específicamente se están presentando los problemas.

ü Aunque PRODUCTOS UMA se vea en mejor posición que la competencia,

no implica que están haciendo las cosas bien, por el contrario hay que prestar atención especial ya que en cualquier momento la competencia puede tomar ventaja de la situación.

CAPÍTULO IV 11. ESTRUCTURAR EL MANUAL DE FUNCIONES ESPECÍFICAS (MFE)

PARA IDENTIFICAR EL ROL Y RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

Es muy frecuente que se desperdicie esfuerzo debido a que los empleados no entienden cabalmente su responsabilidad y lo que se espera de ellos., debido a esto gastan mucho tiempo en maniobras defensivas. A menudo el jefe presume en forma incorrecta que el empleado sabe exactamente lo que debe hacer, la forma de hacerlo y el orden exacto de sus prioridades. Ciertamente la verdad es que sucede lo contrario, Hay que explicar todo por escrito o no sucederá. La descripción de cargos sirve como herramienta para fijar normas de rendimiento, metas y realizar adiestramiento, en las cuales se debe incluir normas de servicio al cliente para asegurar el logro de los objetivos de la organización en cuanto a la calidad , servicio, limpieza y valor para la clientela.

Es necesario establecer las funciones que deben desempeñar cada una de las personas que conforman la organización; para que se lleve a cabalidad el objetivo general del proyecto que en pocas palabras es prestar una buena atención y servicio al cliente.

Es por todo ello que a continuación se elabora el manual de funciones para cada uno de los cargos que se hay en PRODUCTOS UMA.

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MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES - PRODUCTOS UMA -

Área: Administrativa Código: 01-10 Cargo: Gerente.

Número de empleos en el cargo: 1

Cargo del superior inmediato: Gerente.

FUNCIONES 1) Aprobar o no a las personas candidatas a ingresar a la compañía.

2) Tomar decisiones de inversión, siempre y cuando haya una previa

autorización por parte de todos o la mayoría de la familia propietaria.

3) Supervisar al administrador y al contador.

4) Hacer el proceso de contratación de las personas a su cargo.

5) Evaluar el presupuesto anual de la empresa para finalmente decidir si se

aprueba o no.

PERFIL OCUPACIONAL

CONOCIMIENTO De las políticas internas de la empresa. Normas tributarias. Presupuesto, mercadeo y producción.

HABILIDAD Trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones, don de gente.

REQUISITOS

Educación. TÍTULO PROFESIONAL EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, CONTADURÍA PÚBLICA. Experiencia. Mínimo 3 años dirigiendo personal o trabajando en cargos administrativos.

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MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES - PRODUCTOS UMA -

Área: Administrativa Código: 01-20 Cargo: Administrador.

Número de empleos en el cargo: 1

Cargo del superior inmediato: Gerente.

FUNCIONES 1) Hacer el proceso de selección y evaluación del personal.

2) Efectuar la nómina y los pagos correspondientes según la ley.

3) Elaborar papeles de trabajo, tales como certificaciones, etc.

4) Elaborar el presupuesto anual de la empresa.

5) Efectuar arqueo diario en la caja.

6) Elaborar un informe mensual consolidado para entregar al gerente, el cual

debe contener el reporte de ventas y demás información suministrada por

las personas a su cargo.

PERFIL OCUPACIONAL

CONOCIMIENTO De las políticas internas de la empresa. Normas tributarias.

HABILIDAD Trabajo en equipo, liderazgo, toma de decisiones.

REQUISITOS

Educación. TÍTULO PROFESIONAL EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, INGENIERÍA INDUSTRIAL O CONTADURÍA PÚBLICA. Experiencia. Mínimo 2 años dirigiendo personal o trabajando en cargos administrativos.

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MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES - PRODUCTOS UMA -

Área: Producción Código: 01-30 Cargo: Supervisor de producción.

Número de empleos en el cargo: 1

Cargo del superior inmediato: Administrador.

FUNCIONES

1) Planear y definir metas de producción.

2) Elegir y hacer contactos con los proveedores de la materia prima.

3) Determinar los niveles de producción con base en las estimaciones de la

demanda.

4) Establecer los programas de pedidos y recepción de los productos.

5) Entregar informe mensual al administrador informando las novedades en la

producción.

PERFIL OCUPACIONAL

CONOCIMIENTO

Planeación de producción, elaboración de productos de panadería y pastelería, normas sanitarias y de las políticas internas de la empresa.

HABILIDAD Trabajo en equipo, liderazgo.

REQUISITOS

Educación. TÍTULO PROFESIONAL EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Ó DE ALIMENTOS TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN. Experiencia. Mínimo 1 año en el área de su competencia, haber trabajado en producción de algún tipo de alimentos.

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MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES - PRODUCTOS UMA-

Área: Ventas y Servicio al cliente. Código: 01-31 Cargo: Panadero

Número de empleos en el cargo: 1

Cargo del superior inmediato: Supervisor de Producción.

FUNCIONES

1) Preparar el pan y diferentes productos de pastelería.

2) Coordinar con el supervisor el mantenimiento de las máquinas y niveles de

producción.

3) Dar trámite a las quejas y reclamos recibidos por parte de los clientes.

4) Aquellas que se le asignen y no vayan en detrimento de la persona.

PERFIL OCUPACIONAL

CONOCIMIENTO Políticas de la empresa. Proceso para preparar productos de pastelería y panadería.

HABILIDAD Trabajo en equipo, liderazgo, innovación. Habilidades manuales.

REQUISITOS

Educación. TÉCNICO EN PREPARACIÓN DE ESE TIPO DE ALIMENTOS. Experiencia. Mínimo 2 años desempeñando el cargo al que aspira.

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MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES - PRODUCTOS UMA-

Área: Ventas y Servicio al cliente. Código: 01-40

Cargo: Supervisor

de domicilios.

Número de empleos en el cargo: 1

Cargo del superior inmediato: Administrador.

FUNCIONES

1) Recibir las llamadas de las solicitudes de domicilios.

2) Elaborar cronograma con los horarios de las personas a su cargo y solicitar

aprobación del administrador.

3) Elaborar cronograma con tiempos de entrega previstos de los pedidos.

4) Planear recorrido de entrega de pedidos por domiciliario Despachar los

pedidos.

5) Dar trámite a las quejas y reclamos recibidos por parte de los clientes.

6) Recibir y controlar el dinero entregado por los domiciliarios, para cuadrar

con el cajero al final del día y generar a fin de mes un informe mensual

discriminado por empleado para el administrador.

PERFIL OCUPACIONAL

CONOCIMIENTO Técnicas de servicio al cliente, políticas de la empresa, motivación.

HABILIDAD Trabajo en equipo, liderazgo, excelente comunicación, recursividad.

REQUISITOS

Educación. TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Experiencia. Mínimo 1 año en ventas y atención al cliente, mínimo 6 meses en algún cargo de auxiliar administrativo.

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MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES - PRODUCTOS UMA-

Área: Ventas y Servicio al cliente. Código: 01-41

Cargo:

Domiciliario.

Número de empleos en el cargo9: 6

Cargo del superior inmediato: Supervisor de domicilios.

FUNCIONES

1) Alistar los pedidos que le fueron asignados.

2) Entregar oportuna y eficazmente los pedidos a su cargo.

3) Entregar quincenalmente un reporte al supervisor de los tiempos utilizados

en los recorridos que le fueron asignados y los posibles inconvenientes

presentados.

4) Entregar diariamente el dinero de los domicilios al supervisor.

PERFIL OCUPACIONAL

CONOCIMIENTO Políticas de la empresa, servicio al cliente.

HABILIDAD Trabajo en equipo, liderazgo, excelente comunicación, manejo de bicicleta. Don de gente.

REQUISITOS

Educación. BACHILLER. Experiencia. Mínimo 6 meses en el cargo relacionado. 9 Actualmente la empresa tiene 4 personas en el cargo de domiciliario, sin embargo se espera aumentar por lo menos en 2 personas más este cargo para brindar una mayor eficiencia en dicho serviio.

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MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES - PRODUCTOS UMA-

Área: Ventas y Servicio al cliente Código: 01-50 Cargo: Cajero.

Número de empleos en el cargo: 1

Cargo del superior inmediato: Administrador.

FUNCIONES

1) Recibir los pagos de las ventas hechas en vitrina y despachadas a las

mesas.

2) Realizar pagos a proveedores y generar las facturas correspondientes.

3) Solicitar la facturación a la DIAN en el momento en que sea necesario.

4) Cuadrar caja con el supervisor de domicilios antes de salir del negocio.

PERFIL OCUPACIONAL

CONOCIMIENTO Políticas de la empresa, servicio al cliente, contabilidad.

HABILIDAD Trabajo en equipo, liderazgo, excelente comunicación, don de gente.

REQUISITOS

Educación. AUXILIAR CONTABLE. Experiencia. Mínimo 8 meses en el cargo relacionado o en algo relacionado con su carrera.

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11.1 ORGANIGRAMA DE PRODUCTOS UMA

GERENTE

Administrador

Supervisor de producción

Supervisor de domicilios

Cajero

Contador

Panadero Domiciliario

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11.2 CONCLUSIONES CAPÍTULO IV

ü El Manual Específico de Funciones es el que permitirá identificar

claramente el papel de cada uno dentro de la organización, lo cual generará que todos puedan cumplir con las actividades o tareas que les fueron asignadas y es un punto de partida para el momento en que una persona nueva ingrese a la compañía.

ü Todas las personas que trabajen para la empresa PRODUCTOS UMA

deben cumplir con el perfil especificado en el manual de funciones, y tener una habilidad para tratar al cliente, así será más fácil mejorar el servicio al cliente, por ello el MEF es una herramienta útil.

ü El conocer las responsabilidades genera seguridad a la hora realizar el

trabajo y es una guía clara para saber el conducto regular a seguir en un momento determinado.

ü El organigrama permite a cada empleado conocer su posición en la

empresa y por lo tanto el conducto regular a seguir en el momento en que requiera hacerlo. Es una guía para cualquier persona que vaya a ingresar a PRODUCTOS UMA y a cualquier compañía.

CAPÌTULO V 12. FORMULAR UN PLAN DE GESTIÓN QUE PERMITA EL

FORTALECIMIENTO DE LA EMPRESA PRODUCTOS UMA EN EL MEDIANO PLAZO

Las pequeñas empresas se deben a sus usuarios, pero la mayoría carecen en su dirección de una estrategia orientada a los mismos; esto se vislumbra en la falta de conocimiento de los clientes y la desinformación sobre las ventajas de sus servicios. Para entrar en nuevos mercados se hace necesario además, diseñar una estrategia de servicio al cliente en estos empresas, a fin de conseguir mantener los habituales que posee y la atracción de nuevos.

El plan que se presenta a continuación inicia con la estructuración básica de la empresa PRODUCTOS UMA, es decir, con los componentes básicos que guiarán a la compañía para lograr las metas que se propone y de esa manera alcanzar el éxito. Para ello que lo primero que se hizo fue estructurar la visión, para tener una proyección de lo que se espera que la empresa logre con el pasar del tiempo. Posteriormente se formuló la misión, y así sucesivamente cada uno de los elementos que a continuación se mencionan. Cabe resaltar que se le dio mayor importancia a la política de personal, ya que es mediante ellos que se generará el cambio dentro de la empresa para poder lograr la ventaja competitiva mejorando el servicio al cliente.

12.1 VISIÓN En 5 años PRODUCTOS UMA, será la mejor opción en panaderías para los habitantes del sector nororiental de Bogotá, innovando periódicamente el surtido de de productos implementando nuevas técnicas de servicio al cliente, para lograr nuestros objetivos de rentabilidad, crecimiento, imagen y la satisfacción del cliente con un claro compromiso de crecimiento, actitud de servicio continuo en toda nuestra actividad.

12.2 MISIÓN Ofrecemos productos de primera necesidad, desarrollamos y producimos alimentos de alta calidad con el único propósito de satisfacer las necesidades básicas y los gustos de nuestros consumidores a fin de lograr confiabilidad y fidelidad tanto de los habitantes del sector, como de los miembros internos del negocio a través de acciones de calidad, servicio, innovación, eficiencia, rentabilidad y responsabilidad.

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12.3 VALORES

En PRODUCTOS UMA se actuará conforme a los valores aquí propuestos. ü El éxito se fundamentará en la calidad, cumplimiento, servicio y

competitividad. ü Las personas serán generadoras de éxito por su compromiso, actitud

positiva y de progreso. ü La forma de trabajo estará basada en la lealtad y el liderazgo. ü Las relaciones estarán fundamentadas en el respeto, la tolerancia y la

transparencia.

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12.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS

v Incrementar el volumen de las ventas de productos en general de la

panadería y pastelería UMA para el primer semestre de cada año, iniciando en el año 2007. implementando estrategias que permitan mejorar notablemente el servicio al cliente.

v Aumentar la variedad de los productos ofrecidos para los habitantes del

sector nororiental de Bogotá y ofrecer un excelente servicio al cliente para lograr estos objetivos contamos con el apoyo del personal de las diferentes áreas de producción y ventas.

v Satisfacer las necesidades de los consumidores lo cual dará como

resultado el posicionamiento de PRODUCTOS UMA, logrando ser competitivos gracias a la calidad de nuestros productos y servicio al cliente.

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12.5 MATRIZ DOFA PARA PRODUCTOS UMA

DEBILIDADES FORTALEZAS

• Demora en entrega de domicilios. • Ausencia de amabilidad y cortesía

en la toma de pedidos hechos telefónicamente.

• Mala información sobre precios y productos para el cliente en el pedido telefónico

• Mala distribución del personal para cubrir el servicio a domicilio como para la atención del cliente en vitrina, y la atención de clientes en las mesas.

• Espera de clientes para ser atendidos.

• Falta de otra caja registradora y por ende de su respectivo cajero.

• El tamaño del local no se presta para la cantidad de clientes y productos.

• Cartera morosa. • Falta de contabilidad.

• Especialidad en productos de

pastelería y panadería. • Buen equipo de trabajo. • Calidad en los productos. • Buena presentación de productos. • Planta física y maquinaria propia. • Ubicado en un sector de varios

conjuntos residenciales y sobre un avenida principal lo que permite una gran captación de clientes

• Única panadería en el sector. • Prestación de servicio a domicilio

AMENAZAS OPORTUNIDADES

• Posible apertura de una panadería

cerca que genere competencia • Incremento de precios en materias

primas que podrían debilitar la estabilidad de precios en productos terminados.

• Negocios incompetentes. • Localizado sobre una vía principal. • Crecimiento en el corto plazo. • Contratos con colegios del sector. • Variedad de productos para ofrecer

a los clientes. • Obtener alta acreditación en el

sector nororiental de bogota

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12.5.1 Estrategias (DOFA) para PRODUCTOS UMA

ESTRATEGIA (DO) ESTRATEGIA (DA)

• Implementar estrategias de ventas

para fidelizar y atraer nuevos clientes. (Promocionar combos para el desayuno).

• Crear un manual de funcionamiento para que mejore la organización de personal dentro de al empresa.

• Gestionar sobre la propuesta de ampliar el local para prestar un mejor servicio.

• Implementar la contabilidad de la empresa para ejercer un mayor control y con base ella elaborar proyecciones y presupuestos.

• Realizar convenios con los

proveedores para mantener buenos precios y promociones para sobresalir ante la competencia.

• Implementar estrategias para brindar un servicio ágil y oportuno.

• Establecer un control contable y financiero para evitar posibles fracasos.

ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (FA)

• Capacitar al personal para generar

buen servicio al cliente. • Motivar a todo el personal de la

empresa para que adquieran mayor compromiso con esta.

• Implementar estrategias para fortalecer la calidad y generar confianza y lealtad en el cliente.

• Mejorar considerablemente los tiempos de entrega de los domicilios.

• Elaboración de nuevos productos

para mayor atracción del cliente. • Mantenimiento y renovación de la

maquinaria y equipo para la elaboración de productos con excelente calidad.

• Mejorar el empaque y presentación de los productos de panadería con el respectivo slogan de la empresa.

• Implementación de una política clara de calidad, bajo la cual se rija todo el personal.

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12.6 POLÍTICAS

12.6.1 Calidad La política de calidad de PRODUCTOS UMA estará orientada a: ü La implementación de planes de mejoramiento a partir de las necesidades y

expectativas de los clientes actuales. ü Que los proveedores sean los mejores, exigiéndoles permanentemente el

cumplimiento de los requerimientos de PRODUCTOS UMA y reevaluándolos anualmente.

ü Garantizar la eficacia y la eficiencia de PRODUCTOS UMA, con procesos definidos y acordados con un equipo humano competente y capacitado.

12.6.2 Ventas En PRODUCTOS UMA la prioridad son los clientes, y adaptará sus fortalezas a las necesidades del mercado, para mejorar el potencial de ventas, adicionalmente capacitará al personal para que atiendan adecuadamente a cada una de las personas que utilizan los servicios de dicho negocio. Entre las políticas se podrían encontrar las siguientes: ü Únicamente se aceptará pago de contado para clientes nuevos. ü El plazo máximo que se otorgará para fiar será de 1 mes. (Aplica solo para

clientes antiguos). ü Cuando el pedido sea superior a $3.000 se le dará una ñapa al cliente de un

producto que no supere los $500. ü Implementación de combos de desayuno u onces para los niños, según las

necesidades y preferencias de los clientes. 12.6.3 Producción Cada día centrarán los esfuerzos en la innovación, para brindarles a los clientes variedad de productos. ü Se debe hacer una programación constante en la parte de preparación

(panadería), para que de esa manera la maquinaria funcione y las personas trabajen adecuadamente durante la jornada de atención.

ü Se presentarán informes quincenales sobre el estado de las máquinas, para conocer la situación real de cada una de ellas.

ü Cuando se preparen nuevos productos, no se producirán menos de 30 unidades, para ello.

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12.6.4 Personal Las metas van ligadas al desarrollo integral del personal que labora para PRODUCTOS UMA por tanto las políticas de personal serán: ô Sólo se contratarán personas que estén entre los 23 y 35 años para que

hagan los domicilios. ô No se contratarán personas que no tengan el diploma de bachiller o que no

cumplan con el perfil propuesto en el manual específico de funciones. ô A las personas contratadas para laborar en PRODUCTOS UMA se les dará

a conocer los siete secretos del servicio al cliente, que son:

1. Conocer a los clientes Una estrategia de servicio comienza por contemplar a la empresa a través de los ojos de sus clientes. Pero lo primero de todo es conseguir conocer bien a los clientes: quiénes son, Cuáles son sus necesidades, qué es lo que les interesa, qué es lo que les impulsará a comprar una y otra vez, qué es lo que les dejará completamente satisfechos. Al mismo tiempo, las necesidades de los clientes se transforman en percepciones de los clientes. Cualquier cosa que influya en dichas percepciones tendrá un impacto, positivo o negativo, en la voluntad de los clientes de confiar en una empresa. Dichas influencias se denominan filtros: , Filtros físicos: Estos filtros son la impresión que el cliente se lleva con la

primera impresión del lugar. Una mesa limpia en el despacho de un negocio afecta a la percepción que tienen los clientes de cómo están organizadas las ideas de la empresa y si está creíble para depositar la confianza en ella.

, Filtros psicológicos: Más allá de los filtros físicos están los psicológicos,

que también modificarán la percepción de los clientes. Estos filtros incluyen la memoria, el conocimiento, las creencias y los valores. La memoria puede funcionar de formas muy extrañas, por eso es necesario tener en cuenta, también, el sistema de creencias de los clientes “estoy molesto con su servicio posventa. Tres roturas seguidas, por la misma causa”.

, Imagen: El tercer factor que afecta a las percepciones es la propia

imagen de la empresa o de sus productos. La imagen se construye en torno a una reputación, una personalidad y una serie de valores, que se identifican por una marca y se dan a conocer mediante la comunicación.

Puesto que todos los electos se han descrito más arriba están unidos entre sí, es obvio que las mejores empresas los gestionan en su totalidad, y lo hacen de la siguiente manera:

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, Estableciendo una relación de las necesidades implícitas, es decir, aquellas cuya ausencia causará descontento, incluso en el caso de que sean sólo las necesidades explícitas las que motivan a los clientes a utilizar los servicios de la empresa.

, Identificando cómo las necesidades se modifican mediante la percepción.

, Determinando cómo se generan las expectativas.

Por consiguiente, el mejor modelo para atraer clientes podría ser aquel que los segmentara en función de la zona en la que viven o trabajan. Podrían realizarse segmentaciones según el tamaño de los vehículos, lo cual nos llevaría a una segmentación que ayudaría a decidir el precio, las promociones, el tipo de reparaciones. Resultarían tres segmentos: la necesidad, la conveniencia y la competencia.

2. Crear valor para los clientes: el concepto de servicio En marketing se habla mucho acerca del concepto de servicio, que produce valor para los clientes. Sin embargo el término valor puede tener diferentes significados. Para algunos, es una transacción comercial por la cual se paga; para otros es una oferta de servicio que proporciona auténticos beneficios innovadores, o beneficios que escapan de lo que actualmente se puede medir. Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o un servicio exceden al costo de adquirirlos o usarlos. Esta es una ecuación fundamental. Cuanto mayor es la diferencia entre los dos, más alto es el valor. El beneficio es lo que un producto hace por mí, como cliente. El primer modo de crear valor es centrarse en uno o en unos pocos atributos del producto y extender los beneficios más allá del abanico actual; el segundo modo consiste en extender los beneficios a los servicios auxiliares que los clientes tienen que utilizar cuando usan los servicios de una empresa, en este caso, los beneficios adicionales predisponen favorablemente a los clientes para la próxima ocasión; el tercer modo de crear valor a través de beneficios adicionales es ir desde una solución hasta una experiencia. En cualquier tipo de negocios hay elementos que mejorarán la experiencia que un cliente tiene al usar los productos o servicios de un proveedor. , Elementos periféricos, tales como la factura. , La relación creada: todo el mundo sabe que para realizar una fusión los

equipos directivos tienen que bajar juntos. Extremadamente serios, y con un afán de reducir gastos, los bancos de inversión tienden a olvidar la tarea de crear equipos.

, El elemento clave: el uso de un producto.

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, También los proyectos de negocio: “fue agradable de leer; tuve la sensación de que me entendían y de que querían tratar conmigo”.

, Conocer la organización: Me siento como parte de la organización. Introducir una característica al servicio actual para ser mejor que los competidores”liderazgo en el servicio por medio del aumento de prestaciones”; añadir beneficios antes, durante, después y alrededor del producto o servicio a la “solución total”; añadir lo intangible a lo tangible “de la solución a la experiencia”. Costo total para el comprador = costo de compra + costo del control de calidad + costo de realizar inventarios + costos de devolución + costos logísticos. El nivel de servicio que la organización desea dar tiene que ser explicado detalladamente, y desarrollado en estándares de servicio que harán que las promesas de la empresa sean tangibles, concretas y cubran todos los aspectos de las relaciones con los clientes. Para ayudar a la empresa es útil identificar los pasos que el cliente de cuando utiliza un servicio, y dividir aquellos encuentros en tres categorías: , Encuentros físicos , Encuentros transaccionales , Encuentros interactivos

El proceso de aportar valor a los clientes comienza por definir los beneficios que corresponden a las necesidades concretas de un segmento de mercado; identificar el costo que el cliente tendrá que pagar por aprovecharse del servicio; examinar la cadena de valor añadido para reducir los propios costos de la empresa y alcanzar una buena posición competitiva; y resumir la proposición de valor en una promesa hecha al cliente que será cuantificada como estándares de excelencia en todos los encuentros entre la empresa y los clientes.

3. Medidas para mejorar las prestaciones Los estudios de satisfacción de los clientes, tanto si son cara a cara, por correo o por teléfono, permiten una valoración de cómo los clientes perciben a la empresa en relación con los productos o servicios que ofrece en la actualidad: entrevistas cualitativas, estudios cuantitativos sobre la satisfacción de los clientes, análisis del intercambio, indicadores de calidad “compradores misteriosos”. Desgraciadamente en las diferentes etapas del proceso los clientes no serán los mismos individuos. Tenemos a los que compran y a los que no compran. Con el paso del tiempo, uno se encuentra con aquellos que volvieron a comprar y con aquellos que no. Por consiguiente, un análisis correcto debiera incluir estos tres grupos:

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, Los posibles clientes que no compraron. , Los clientes que compraron , Los clientes perdidos

Teniendo en cuenta tres pasos que recorre un cliente: , El cliente compra , Entrega y uso del servicio comprado , Los clientes vuelven a comprar

Sin embargo, también puede utilizarse los compradores misteriosos para hacerse una mejor idea de la calidad del servicio percibida. Se diseña detenidamente un guión y un papel que el comprador debe interpretar. El guión especificará quién es el comprador, qué es lo que necesita, cómo se comporta, qué interacciones hay que evaluar y hasta dónde llegará para valorar al personal. Se registra para captar todos los detalles:

, Secuencia de sucesos , Impresiones generales , Lo que le encanta, le gusta, le disgusta, o lo que odia , Respuestas a ciertos comportamientos , Reacciones

Esta relación puede y debe ser encontrada analizando el comportamiento anterior de los clientes. Hay que preguntarse si los clientes que quedaron más satisfechos fueron más fieles a la empresa y compraron más que el resto.

4. Gestionar en provecho propio las quejas de los clientes Entre las mejores oportunidades de inversión que la empresa tiene a su disposición para mejorar el servicio a sus clientes, se encuentran las que se realizan en sistemas y procedimientos para gestionar las quejas:

, En un sistema en el que cuesta tanto conseguir nuevos clientes, crear una buena relación con los clientes actuales es lo más importante.

, Una buena gestión de quejas y de los sistemas de reclamaciones

produce más ventas y mejora la imagen de la empresa.

, Las inversiones en un buen sistema de reclamaciones generan un retorno de la inversión entre el 50 por ciento y el 400 por ciento, cosa que no se consigue con casi ningún otro tipo de inversión.

, Las quejas son información “gratuita” que aportan los clientes y que

puede ayudar a la empresa a mejorar la calidad del servicio.

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Es obvio que los clientes insatisfechos están menos predispuestos a volver a comprar que aquellos que no tuvieron ningún problema pero, son pocos aquellos clientes insatisfechos que formulan una reclamación, aunque hay que tener en cuenta la variación de los sectores. Es interesante resaltar que de la mayoría de las quejas el 5 por ciento, proviene de los clientes que ya habían formulado un mínimo de dos reclamaciones sobre el mismo problema antes de formalizar la reclamación por escrito o por teléfono, además quieren seguir haciendo negocio con la empresa. Aunque las proporciones pueden variar, es importante señalar que cada tipo de cliente espera una respuesta diferente, más allá de un buen entendimiento y del cuidado del tono, del vocabulario, de las formas y, encuentros personales, del comportamiento en general. Recibir un elogio es, obviamente, más extraordinario que recibir una queja. Los clientes están más dispuestos a decir lo que está mal que lo que está bien. Finalmente, se debe diseñar un plan de acción para:

, Abrir canales de comunicación. Se programarán reuniones mensuales de 30 minutos en las cuales cada uno de las personas que laboran en PRODUCTOS UMA pueda expresar su opinión y sea tenida en cuenta.

, Reaccionar de inmediato. Para ello los empleados deben aplicar las

sugerencias o pautas para mejorar el servicio al cliente expuestas en este proyecto, específicamente en el capítulo 2.

, Mejorar la información interna, analizando y difundiendo los motivos

que han llevado a las reclamaciones.

, Responder de una manera rápida, apropiada y rentable.

, Medir los resultados desde el punto de vista de la información que se obtiene de los clientes, del incremento de la satisfacción de los clientes por obtener respuestas, del incremento en las ventas y de la mejora de la reputación de la empresa, al convertir a los clientes insatisfechos en valedores de la empresa. Para lo cual se aplicarán encuestas periódicamente y de esa manera ejercer un control y las correcciones pertinentes.

5. Fidelizar a los clientes A veces, no basta con satisfacer a los clientes para asegurar su vuelta. Existen muchas razones por las cuales los clientes nos abandonan. Estas son algunas de las Principales razones que hay que tener en consideración.

, “Estaba bien, pero no era una maravilla o no me convenía” , “Estaba bien, pero era demasiado caro; no me merecía la pena”

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, “Tuve una buenísima oferta de otra empresa, que no pude rechazar” , “Tenía curiosidad por ver la oferta de la competencia” , “Aunque me gustó, es mejor no tener todos los huevos en la misma

cesta” Muchos estudios indican que atraer a nuevos clientes es más costoso que conservar a los actuales. Este costo incluye: comunicación promoción y ventas; realización de propuestas; el costo de realizar entregas rápidas, según las ofertas realizadas en un primer momento; el costo de corregir los posibles fallos en las primeras entregas. Este costo se ha comparado con los gastos en que hay que incurrir para mantener a los clientes actuales: el costo de, mantener la relación, incluyendo tiempo y comunicación; el costo del trato y de las condiciones especiales, desde un almuerzo hasta un descuento, para mejorar la oferta y mantener el contrato. Por supuesto, estos análisis presuponen que los clientes actuales son aprovechables. En otras palabras, su valor de vida que producen a la empresa a lo largo de su vida como clientes, menos el costo necesario, es positivo. Si es importante para la empresa mantener a los clientes, conviene investigar en detalle las causas del descontento de los clientes, para encontrar soluciones. Como cada empresa tiene su propio sistema de Marketing, de entablar relaciones, de buscar clientes – objetivo y de organizar la entrega del servicio, es difícil dar estimaciones generales sobre el costo de mantener a los clientes frente al costo de atraer a clientes nuevos. Tener claros los objetivos en estas áreas ayudará enormemente a determinar el esquema de fidelidades y el tipo de comunicaciones que, inevitablemente, acompañará a cualquier clase de relaciones que se cree. Es útil clasificar las razones por las que los clientes quieren quedarse en cuatro categorías, cada una de las cuales conduce a un diferente esquema para fidelizar a los clientes: autoestima, reconocimiento, recompensa y compromiso. El reconocimiento es la forma más antigua de crear lealtades. En el mundo de los mercados masivos y los encuentros masivos, las empresas tratan de crear a gran escala el aspecto personal de aquellas transacciones, utilizando nuevas técnicas para el reconocimiento de los clientes. El reconocimiento puede ser suficiente para mantener la fidelidad de un cliente. En algunas circunstancias, una empresa necesitará un sistema de recompensas o de incentivos, como complemento a su programa de reconocimiento o como medio de mantener a los clientes. Dichas circunstancias son muy numerosas; pueden citarse las siguientes:

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, El miedo a la competencia: los demás lo están haciendo. , Mayor presión en los precios: dar más valor en vez de un descuento

adicional. , Prevenir la entrada de nuevos competidores. , Son necesarios incentivos para mantener la fidelidad de los

distribuidores. , El precio de la marca se percibe como caro. , Es un modo de crear una base de datos de los clientes y compradores

frecuentes.

6. Los empleados realizan un gran servicio La calidad del servicio que se presta por una empresa depende, al menos en parte, de la forma en que la plantilla interactúa con los clientes. El impacto de una buena gestión del personal puede ser tremendo; su influencia se extiende, además de los encuentros interactivos, a los otros tipos de encuentros. Unos empleados satisfechos harán que los encuentros transaccionales sean fluidos y que el esfuerzo sea útil. Algunos servicios requieren un contacto de larga duración entre el personal de la empresa proveedora del servicio y el cliente, mientras que otros sólo requieren un contacto breve. Cuanto más largos y frecuentes sean los contactos, será más necesario asegurar la consistencia de los niveles de calidad en los diversos encuentros. En muchos servicios, aunque el contacto entre el personal y los clientes es prolongado, la interacción no es intensiva. Puede necesitar de sólo unas pocas palabras, un simple consejo o información sobre una transacción:

, Servicio personalizado: los clientes que tienen contactos infrecuentes y cortos con el personal de la empresa, tienen que sentirse especiales, únicos. En cualquier caso, necesita de alguien que sepa escuchar, para reaccionar en aquel momento.

, Servicio familiar: los empleados no sólo deben ser capaces de tener

criterio propio y actuar, sino que también deben ser capaces de desarrollar una relación duradera con los clientes. Ciertas habilidades, como saber escuchar, conocer y anticipar las necesidades, la empatía y la simpatía, así como la posición social son más importantes a medida que aumenta la duración de los contactos.

, La fábrica de servicios: aquí la interacción es corta y superficial. El

personal no necesita un conocimiento profundo del servicio o del cliente. Aquí es, probablemente, donde no es tan necesario tener personal cualificado.

, La cadena de servicios: es muy importante que la actitud del personal

sea consistente a lo largo del tiempo y el espacio, para evitar que la

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cadena del servicio se rompa por su lado más débil. Todo el personal debe conocer el producto y la empresa, debe ser capaz de resolver los problemas que han sido delegados a su nivel, y debe atender las quejas de los clientes.

Es muy importante que la actitud del personal sea consistente a lo largo del tiempo y del espacio, para evitar que la cadena del servicio se rompa por su lado más débil. Con independencia del tipo de negocio en el que se esté o del área de la empresa en la que se presta un servicio o del tipo de personas que se gestione, el papel de ejecutivo habrá cambiado drásticamente respecto a los últimos años. Cuidar a los clientes significa cuidar a los empleados, aunque la definición de cuidado varíe según el tipo de empleados. El papel del ejecutivo ha cambiado en los siguientes aspectos:

, De decir “no” a decir “si, adelante”. , De contar a preguntar. , De hablar a implicar. , De ordenar a persuadir. , De conocer a permitir que otros conozcan. , De decidir a inspirar

7. La rueda de la fortuna de la gestión del servicio Cuando fracasan los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente, suele deberse, básicamente, a una razón: no están completamente integrados en los procesos normales de la gestión de la empresa. De hecho, la mayor parte de las empresas no puede contestar estas tres preguntas tan simples:

, ¿Cuántos clientes tiene? , ¿Cuál es su porcentaje global de satisfacción? , ¿Cuál es el porcentaje de fidelidad?

Solamente cuando se conoce la relación entre el servicio y los beneficiarios, y la relación entre el servicio y la satisfacción de los clientes, la empresa puede hacer progresos reales. Conocer los riesgos ayudará a la empresa a apreciar las inversiones necesarias, convertir a la causa de la satisfacción de los clientes a quienes sólo se preocupan de deducir gastos y moderar su resistencia. No es habitual para los empleados de una empresa orientarse hacia los clientes. Incluso, es menos natural para sus jefes, dadas las limitaciones con las que realizan su trabajo. Las empresas se miden por sus beneficios. Hay dos excepciones. La primera se refiere a las empresas que, desde el principio, sitúan a los clientes en el centro de sus objetivos estratégicos, creando y reforzando los medios de alimentar continuadamente la energía de la empresa

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en dicha dirección; la segunda excepción, que se aplica a muchas empresas, es la respuesta ante la crisis, es la necesidad de difundir un nuevo planteamiento entre sus empleados, especialmente entre sus ejecutivos. El nuevo planteamiento debe centrar la atención en los clientes, en el servicio y en la calidad y debe mirar a la empresa a través de los ojos de los clientes. Cualquier cambio en el modo de pensar, con respecto al servicio a los clientes, es reversible durante los cinco años iniciales.

, Utilizar el material impreso y las demás herramientas que se han empleado en otras ocasiones para extender el mensaje. Todo el mundo sabe que un programa tiene un principio y un fin. Y mucha gente esperará ese fin. Por tanto, es mejor utilizar otros medios.

, Los responsables de la empresa deben comunicar el mensaje en todas las reuniones habituales. Como complemento a otras vías de comunicación, el hecho de reforzar los mensajes en las reuniones normales es un buen sistema para hacer que se entienda la cuestión.

, Conviene diseñar con cuidado el plan de iniciación: se suele decir a menudo que sólo hay una oportunidad para producir una primera impresión y que ésta sea duradera. Lo mismo se aplica a los empleados.

, Conviene diseñar las campañas de comunicación interna tan cuidadosamente como si se tratara de publicidad externa. Es necesario abrir un camino entre el desorden de memorias

De igual manera para adiestrar el personal se tendrá en cuenta que ellos son la clave para poder mejorar el servicio, fidelizar y/o retener a los clientes, por ello se requieren pautas para realizar dicho entrenamiento. Si se hace de forma correcta la persona que ingrese a trabajar para PRODUCTOS UMA desempeñará su puesto apropiadamente, fabricará productos de calidad superior. El entrenamiento que se quiere implementar En PRODUCTOS UMA está encaminado a desarrollar las destrezas relacionadas con el cargo, actitudes positivas para con el cliente y conocimiento general sobre la empresa, con el fin de incrementar el rendimiento y ser superiores gracias a la atención y servicio al cliente. Se hará énfasis en la importancia del trabajo en cadena y de cómo un error repercute en las demás personas, lo que se busca es que los empleados se identifiquen con los valores de la empresa y de esa manera generar un ambiente agradable y reducir al máximo la rotación del personal. Para lo anterior se tendrán en cuenta las siguientes pautas: 1. Leer la información concreta sobre el punto de trabajo. 2. Recibir información adicional en un ambiente privado o semi-privado por

parte de la persona encargada del personal.

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3. Asignar un compañero de trabajo para que le ayude a asimilar las funciones. (Deberá explicarle dónde encontrar cada uno de los elementos que pueda necesitar, relacionarlo con los demás compañeros).

4. Tomar el puesto de trabajo por sí solo, pero bajo observación y sometiéndose al análisis de su progreso y la respectiva retroalimentación.

5. Someter a la persona a evaluación de rendimiento según los objetivos del cargo.

Teniendo en cuenta la importancia del personal para PRODUCTOS UMA, entre las políticas de personal se tendrá que cada empleado que se retire de la empresa deberá llenar el cuestionario que se encuentra en el Anexo N° 3. Éste permitirá determinar las causas de deserción del empleo, en qué está fallando la empresa y poder aplicar los correctivos necesarios.

12.7 MODELO PARA LA ESTRATEGIA 12.7.1 Propósitos: Esto se logra mediante la puesta en marcha del proyecto a la panadería PRODUCTOS UMA, con la colaboración de los dueños de la empresa y los empleados que allí laboran, se aplicará cuidadosamente cada uno de los pasos para cumplir nuestro objetivo y el objetivo de los dueños de la panadería para obtener beneficio propio. Es importante tener claridad en los que se quiere para que todas las personas de la organización puedan apuntar hacia el mismo objetivo y se genere un compromiso por parte de todos los que integran PRDUCTOS UMA. En este caso lo que se buscar es: *Satisfacer al Cliente *Alcanzar Volumen, *Eficiencia y rentabilidad 12.7.2 Capacidades: Son las que se proponen la empresa debe desarrollar o trabajar en ellas y de esa manera se encamina en el mejoramiento del servicio al cliente logrando una competitividad frente a los demás negocios cercanos. *Mejoramiento Continuo *Reducción de Costos *Competencias Personales *Estandarización de Procesos *Control Operacional

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12.8 CONCLUSIONES CAPÍTULO V

• Una estrategia debe considerar a la empresa como un todo, es por ello que se analizaron varias áreas y se diseñaron políticas para cada una de ellas. Se le dio un énfasis especial a la de personal pero es porque el interés es que los empleados se sientan bien en la empresa y de esa manera puedan reflejar esa imagen ante los clientes.

• Es importante fijar unos derroteros que permitan saber con claridad

hacia dónde quiere llegar la empresa y la visión juega un papel muy fundamental en ello, para de esa forma implantar las herramientas necesarias y poder lograr lo que la empresa desea. Implicando siempre a cada uno de los empleados, porque so no hay compromiso por parte de ellos no se podrá llegar a la meta.

• Es básico no sólo crear las políticas y todos aquellos elementos que

ayudan a implantar la cultura organizacional, sino difundirlos con las personas que laboran allí y que se sientan cómodos en ese ambiente y bajo las condiciones que se les proporcionan.

13. RECURSOS

13.1 HUMANOS Este es el recurso principal para elaborar el proyecto, es decir, las integrantes del grupo, las personas que laboran en la panadería PRODUCTOS UMA, los docentes y demás personas de la Universidad de San Buenaventura que brindan asesoría y tutorías en áreas específicas, según se requiera. Ya que de cada uno de ellos depende el éxito del proyecto, ya que se necesita el conocimiento de diferentes temas y desde luego la voluntad y motivación por parte de los trabajadores para que se pueda aplicar el proyecto en la empresa. 13.2 FÍSICOS Los espacios que se utilizarán para el proceso de la elaboración del proyecto son: la casa de cada una de las integrantes, la empresa para la cual se está desarrollando la propuesta, (PRODUCTOS UMA) y las instalaciones de la Universidad de San Buenaventura. 13.3 TEMPORAL El tiempo estipulado para hacer el trabajo es desde que empezamos a elaborar el anteproyecto que fue en Marzo de 2005 y se terminará aproximadamente en Octubre del mismo año. 13.4 ECONÓMICOS Para llevar a cabo y aplicar este proyecto a la empresa PRODUCTOS UMA, las estudiantes y los dueños del negocio brindarán la financiación correspondiente, según las capacidades y responsabilidades de cada uno, es decir, de la parte de investigación y elaboración de la propuesta, las primeras en mención y los segundos de la aplicación de la misma.

14. CRONOGRAMA

MESES

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

Semanas Semanas Semanas ACTIVIDAD

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recolección de datos de la empresa Productos UMA Tabulación de encuestas y entrega del primer informe.∗

Definición de perfiles actuales de personal. (MEF)

Aplicación de la matriz DOFA Definición de misión, visión y valores

Definición de objetivos corporativos

Estipulación de indicadores de gestión Elaboración de informe de gestión.∗∗

Determinación Plan Operativo

Proyección financiera. Elaboración de informe final∗∗∗

∗ Entrega primer informe 31 de Agosto de 2005. ∗∗ Entrega segundo informe 28 de Septiembre de 2005. ∗∗∗ Entrega informe final 21 de Octubre de 2005.

15. CONCLUSIONES GENERALES

ü El servicio al cliente es pensar a futuro, es diseñar los objetivos en cada paso para alcanzarlos, la aplicación de los servicios en las diferentes organizaciones esta presente ahora, quizá este o debería estar abarcando a todo el personal cuyo trabajo lo pone en contacto con los clientes en una forma rutinaria; pero cada empresa tiene una orientación fundamental que constituye la razón principal de su existencia.

ü El cliente es el punto central de cualquier institución sin él no habrá razón

de ser de las empresas, por esto cada empresa deberá atender a sus clientes de manera particular. Por ello es tan importante generara esa conciencia en los trabajadores.

ü La formación debe ser especial en todo el personal que este en contacto

con el cliente y deben estar preparados para enfrentar a las múltiples necesidades de éstos y situaciones que se les puedan presentar.

ü Actualmente los clientes son cada vez exigentes, es por ello que en un

mercado que crece tan rápido la competencia es cada vez más dura y hay que estar preparados para poder enfrentarla, pero que los mismos clientes sean los aliados, generarles fidelidad con la compañía. Ni PRODUCTOS UMA ni otro negocio puede pasar por alto este hecho que determina y marca la tendencia actual de prestar un excelente servicio con calidad, independientemente de cual sea.

ü La contabilidad de una empresa es vital, ya que es la que permite saber

realmente cómo está la empresa, si está obteniendo pérdidas o ganancias y no siempre el hecho de que en la caja haya efectivo quiere decir que se están obteniendo utilidades. Es precisamente por ello que PRODUCTOS UMA debe implantar la contabilidad de la empresa ya que aún están a tiempo.

ü Resulta útil medir de vez en cuando la satisfacción de los clientes ya que

podría ser la herramienta que permita innovar y por lo tanto tener una ventaja sobre la competencia, hay que conocer al cliente, adicionalmente hay que tener en cuenta que no siempre el no tenerla implica seguridad o estabilidad para la compañía, porque en cualquier momento puede aparecer otra empresa que haya descubierto las falencias que se presentan y llegue con fuerza, y que mejor si ya tiene un posicionamiento sobre el mercado y se trabaja cada día por estar cada vez mejor con los clientes.

ü Otros beneficios de la planeación estratégica incluyen una mayor

conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño recompensa. En momentos de crisis la actitud positiva de la alta dirección

y del personal en general, hacen que se unan esfuerzos para enfrentar las dificultades por la que atraviesa la empresa

ü El control al desempeño de una organización no se debe enfocar

únicamente a los resultados financieros, debe medir la empresa como un todo, tanto cualitativa como cuantitativamente

ü La información obtenida de la competencia por cualquier medio debe ser

manejada con criterios de confidencialidad, conservando los principios de la ética empresarial y profesional.

ü El hecho de que una empresa no tenga competencia no implica

precisamente que ésta no pueda aparecer, por ello la importancia de estar preparados para enfrentarla, mucho más en un mundo tan cambiante y dada la globalización actual.

16. RECOMENDACIONES

1) La empresa PRODUCTOS UMA debe implementar la contabilidad para poder ejercer un mayor control actual y hacer las proyecciones respectivas que brinden solidez y estabilidad para los dueños, los empleados y de manera indirecta. Por tal motivo en el Anexo N° 4 se adjunta el balance inicial, la proyección del estado de resultados a 1 año (para el 2006), el presupuesto de caja, para que sirvan como base y punto de partida, de esa manera se contribuye al desarrollo de la compañía y el contador que vayan a contratar ya tiene un soporte. Cabe resaltar que deben solicitar ante la DIAN toda la gestión para recibir la facturación enumerada tal como es debido y exigido por las autoridades competentes.

2) Sería conveniente que la empresa PRODUCTOS UMA adquiera un

computador y creara una base de datos de los clientes, a medida que vayan solicitando el servicio telefónicamente.

3) De igual manera se aconseja comprar un computador exclusivo para la caja

y poder registrar allí las ventas, lo cual permitirá un mayor control de las mismas y facilitará el proceso para implantar la contabilidad.

4) Tener en cuenta los siguientes 10 puntos que se consideran clave para

lograr un servicio al cliente de alta calidad.

1. El cliente es la persona más importante de toda la organización. 2. Los clientes no dependen de la empresa, la empresa depende de ellos. 3. Los clientes no son una ininterrupción en el trabajo: son el propósito del

trabajo. 4. Los clientes hacen un favor cuando buscan el negocio; el negocio no le

hace favor alguno cuando presta el servicio. 5. Los clientes son parte de la organización; no son personas extrañas a

ella. 6. Los clientes no son fríos datos estadísticos, son seres humanos de

carne y hueso con sentimientos y emociones. 7. Los clientes no son personas con las que se deben discutir o litigar.

Nadie, jamás, le ha ganado una discusión a un cliente. 8. Los clientes son personas que traen sus necesidades; el trabajo es

satisfacer esas necesidades. 9. Los clientes son la sangre que da vida a las empresas. 10. Los clientes se merecen el trato más cortés y amable que sean

capaces de ofrecerles.1

1 COTTLE, David El Servicio Centrado en el cliente, Ediciones Díaz y Santos S.A.

No olvide siempre tener muy buena actitud para con el cliente, ya sea contestando el teléfono o la atención personalizada, recuerde que para lograr sus objetivos y obtener el crecimiento que desea, todo esta centrado en el mejoramiento del servicio al cliente. 5) Se sugiere poner en práctica el plan de saneamiento ambiental, las políticas

y cada una de los aspectos propuestos en el presente proyecto, teniendo en cuenta que se ajustan a los intereses de los dueños, por ello se debe procurar conscientizar a los trabajadores del papel fundamental que juegan para lograr el cambio, obtener un excelente servicio al cliente y ser reconocidos por ello.

6) Se recomienda implantar un buzón de sugerencias, para que los clientes

puedan dejar sus opiniones y de esa manera se le pueda hacer seguimiento al servicio que se está prestando y se puedan evaluar y brindar las oportunas soluciones en caso de ser necesario, también servirá para determinar en qué áreas se debe innovar.

7) Es importante que la empresa se ponga al tanto de los cursos que ofrece el

SENA, ya que en su gran mayoría son gratuitos y más aún cuando las empresas pagan a tiempo los parafiscales, entre los cuales hay una partida especial para ésta institución, la inscripción de los trabajadores en algún curso beneficia a la compañía, además mejorará la actitud y motivación de los mismos. De esa forma la capacitación puede resultar muy económica.

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• www.proexport.com.co/vbecontent/NewsDetail.asp?ID=353&IDCompany=1 • www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no7/Evaluacincarg

o.htm • www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/mancaravila

GLOSARIO Análisis: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo. Cargo: Es la denominación que exige el empleo de una persona que, con un mínimo de calificaciones acorde con el tipo de función, puede ejercer de manera competente las atribuciones que su eje rcicio le confiere. Clasificación de cargos: es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una estructura organizacional y por tanto, la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. Competitividad: valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad de los productos (de la que a su vez depende el precio) y de la eficiencia productiva. Comportamiento organizacional: Se basa en la idea que el comportamiento depende de sus consecuencias, es posible así que los administradores influyan en las conductas de los empleados mediante la manipulación de las consecuencias de éstas. Es como una ley del efecto según la cual la persona tiende a repetir conductas acompañadas por consecuencias favorables ("reforzamiento") y a no repetir las de consecuencias desfavorables. Comunicación: transferencia de información de una persona a otra, siempre que el receptor comprenda. Control: función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas. Costos: La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa. Coordinación: logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el logro de los propósitos y objetivos del grupo. Cronograma: Es el detalle minucioso de las actividades que desempeña o que va a desempeñar una empresa al realizar un evento o una serie de eventos. Cultura organizacional: patrón general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Decisiones: selección de un curso de acción entre varias opciones; selección racional de un curso de acción.

Delegación: dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación. Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Departamentalización: agrupamiento de actividades por departamentos de acuerdo con las funciones características que lleva acabo la empresa. Departamento: área, división o sucursal definidos de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de resultados específicos. Dirección: función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de administrar. Eficacia: consecución de objetivos; logro de los efectos deseados. Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Efectividad: Es la congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos, sin cuestionar si dichos objetivos son o no adecuados. Entorno: Conjunto de agentes externos a la organización- jurídicos, políticos, sociales, económicos, tecnológicos, de la competencia, etc. que afectan a su supervivencia, mantenimiento o desarrollo y que provoca en ella una determina respuesta en sus propios agentes internos. Emprendedores: personas con capacidad de ver una oportunidad para obtener el capital, el trabajo y otros insumos necesarios, así como los conocimientos para estructurar exitosamente una operación. También deben estar dispuestos a correr el riesgo personal del éxito o del fracaso. Enfoque administrativo: análisis que examina el comportamiento de las personas en grupos el enfoque se basa en la sociología y la psicología social. La tensión se centra en los comportamientos grupales. Estrategia: determinación del propósito (misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de recursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Incentivo: estimulo que se ofrece a una persona, grupo o sector para elevar la producción o la actividad a realizar.

Iniciativa: idea que sirve para iniciar o hacer una actividad en la organización. Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Medición: Se refiere a la información numérica que cuantifica los recursos, procesos, servicios, desempeño y resultados de la organización Mercado: El mercado, en economía, es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. Meta: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la plantación. Organizar: establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de una organización. Planeación: selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones. Planes: propósitos o misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Políticas: declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de dediciones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones. Presupuesto: exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos numéricos. Procedimientos: planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades. Productividad: razón producción – insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad. Programas: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y presupuestos de operación.

Pronóstico de vetas: predicción de las ventas esperadas, por producto o servicio y precio, para un periodo futuro; los pronósticos de ventas se infieren de los planes y son también importantes premisas de planeación. Responsabilidad: obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados deseados. Supervisor: igual que gerentes, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes de nivel inferior, o de primera línea, de la administración.

ANEXOS

ANEXO N° 1 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS HABITANTES DE EL CONJUNTO

RESIDENCIAL EL REDIL (CLIENTES DE PRODUCTOS UMA)

1. ¿En qué horario acostumbra a visitar la panadería PRODUCTOS UMA?

8 am a 10 am ______ 4 pm a 6 pm ______ 10am a12 m ______ 6 pm a 8 pm ______ 12 m a 2 pm ______ 8 pm a10pm ______

2. ¿Está satisfecho con el servicio personalizado que recibe de PRODUCTOS UMA?

SI ____ NO ____

¿POR QUÉ? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. ¿Considera usted que la panadería PRODUCTOS UMA debe mejorar

algunos de los siguientes aspectos? Eficiencia y velocidad para atender SI_____ NO_____

Limpieza y adecuación del negocio SI_____ NO_____ Amabilidad con la que es atendido SI_____ NO_____

Servicio en la mesas SI_____ NO_____ 4. ¿Solicita Usted Servicio a Domicilio?

SI____ NO _____

5. ¿Cuando solicita el pedido telefónicamente se siente bien atendido?

SI____ NO _____ 6. La entrega de su pedido es:

La siguiente encuesta tiene como fin evidenciar las falencias de la Panadería Productos UMA, para de esa manera trabajar en ellas y poder brindarle un mejor servicio.

Rápida ____ Demorada ____

7. ¿La persona que atiende su llamada brinda la información suficiente? SI ____ NO ____

8. ¿La persona que toma su pedido es amable y cortés? SI ____ NO ____

9. ¿Si tiene usted algún día en especial para solicitar servicio a domicilio elija

cuál?

Lunes ____ Viernes ____ Martes ____ Sábado ____ Miércoles ____ Domingo ____ Jueves ____ Todos ____

10. ¿En alguna ocasión se ha retirado de la panadería PRODUCTOS UMA

por alguna de las siguientes razones? Los productos son costosos _____ No fue atendido oportunamente _____ La atención recibida no fue adecuada _____ No encontró mesa para sentarse _____

11. ¿Le gustaría que PRODUCTOS UMA fuera un negocio de autoservicio? SI ____ NO ____

¿POR QUÉ? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIÓN

ANEXO N° 2 En total se encuestaron 260 personas. La tabulación se muestra a continuación. 1. ¿En qué horario acostumbra a visitar la panadería Productos UMA?

Horario Nº de personas 8:00am – 10:00am 39 10:00am – 12:00 m 21 12:00m – 02:00pm 18

04:00pm – 06:00pm 43 06:00pm – 08:00pm 56 08:00pm – 10:00pm 83

15%

8%

7%

17%22%

31%

08:00am - 10:00am10:00am - 12:00m12:00m - 02:00pm04:00pm - 06:00pm06:00pm - 08:00pm08:00pm - 10:00pm

Se encontró que la mayoría de los clientes van a la panadería entre las 8 y las 10 de la noche, ya que es la hora a la que llegan del trabajo. Hubo un porcentaje de 31 para ese horario, sin embargo el 22% compra entre las 6 y las 8 de la noche, por las mismas razones que los anteriores, la diferencia radica en que unos salen más temprano que otros. En las horas de la mañana, es decir, entre las 8 y las 10 se obtuvo que un 15% compra a esa hora y el porcentaje para el horario de 4 a 6 de la tarde fue de 17, aunque la diferencia es mínima, se encontró que lo que cambia es el tipo de productos que adquieren los clientes, ya que en la mañana compran para el desayuno, mientras que en la tarde compran para las onces o productos que hacen falta en la casa. Los horarios que presentaron los porcentajes más bajos fueron de 12m a 2pm, ya que a esa hora casi nadie está en la casa, y obtuvo un 7% y por las mismas razones de 10am a 12m con el 8%. 2. ¿Está satisfecho con el servicio personalizado que recibe de Productos UMA?

SI 107 NO 153

59%

41%

SI

NO

El número de personas que respondió que SI fue de 107, que corresponde al 41%, mientras que el 59%, es decir, 153 personas dijeron que NO. 3. ¿Considera usted que la panadería Productos UMA debe mejorar algunos de los siguientes aspectos?

SI 158 NO 102

EFICIENCIA Y VELOCIDAD PARA ATENDER

39%

61%

SI

NO

El 61% opina que sí se debe mejorar la eficiencia y la velocidad para atender, mientras, que el 39% opina lo contrario. Cabe resaltar que es un aspecto importante y el porcentaje significativo, por lo tanto hay que trabajar en ello.

SI 28 NO 232

ASEO Y ADECUACIÓN DEL NEGOCIO

89%

11%

SI

NO

Solamente el 11% considera que uno de los aspectos a mejorar es el aseo y la adecuación del negocio, por el contrario el 89% no lo opina lo mismo.

SI 138 NO 122

AMABILIDAD CON LA QUE ES ATENDIDO

47%53%

SINO

El 47% considera que no hay que mejorar la amabilidad en la atención, pero el 53% sí piensa que se debe trabajar para mejorar la amabilidad para atender. Sin embargo resaltaron que ello dependía de quién lo hiciera. Porque les gustaba que los atendieran los propietarios, ya que el trato era mucho mejor.

SI 166 NO 94

SERVICIO EN LAS MESAS

36%

64%

SINO

El 64% considera que sí hay que mejorar el servicio en las mesas, sólo el 36% considera por el contrario que no es necesario mejorarlo. 4. ¿Solicita usted servicio a domicilio?

SI 185 NO 75

29%

71%

SI

NO

El 71% efectivamente solicita servicio a domicilio, mientras que sólo el 29% de los encuestados no solicita éste servicio. 5. ¿Cuando solicita el pedido telefónicamente se siente bien atendido?

SI 109 NO 151

42%

58%SI

NO

El 42% se siente bien atendido cuando solicita el pedido telefónicamente, mientras que el 58% de los encuestados no se sienten bien atendidos por teléfono. 6. ¿La entrega de su pedido es: rápida o demorada?

Rápida 92 Demorada 168

35%65%

RÁPIDADEMORADA

El 65% de los encuestados afirman que la entrega del pedido es demorada, por otro lado el 35% contestó que la entrega del pedido no era demorada, por el contrario rápida. Éste es uno de los aspectos a los que se les debe prestar atención ya que la diferencia de porcentajes es considerable.

7. ¿La persona que atiende su llamada brinda la información suficiente?

SI 114 NO 146

44%

56%

SI

NO

El 56% de los encuestados considera que no se brinda la suficiente información cuando llaman a solicitar un pedido, pero el 44% considera que recibe la información necesaria. 8. ¿La persona que toma su pedido es amable y cortés?

SI 122 NO 138

47%

53%SINO

El 53% considera que el pedido se le toma con amabilidad y cortesía, mientras que el 47% opina lo contrario. Sin embargo afirmaron que se sienten mejor cuando uno de los dueños del negocio les toma el pedido.

9. Si tiene usted algún día en especial para solicitar servicio a domicilio elija cuál.

Día Nº Clientes Lunes 18 Martes 13

Miércoles 21 Jueves 24 Viernes 38 Sábado 46 Domingo 65

Todos 35

LUNES7%

MARTES 5%

TODOS13%

DOMINGO25%

SÁBADO18%

VIERNES15%

JUEVES9%

MIÉRCOLES8%

El día en que más solicitan domicilios es el domingo, el cual representa el 25%, luego sigue el día sábado con el 18%, el día viernes y todos los días tienen el mismo porcentaje de 15, luego sigue el día jueves con el 9%, luego el día miércoles con el 8%, posteriormente el día lunes con el 7% y finalmente según la encuesta el día en que menos solicitan domicilios es el día martes, el cual representa tan sólo el 5%.

10. ¿En alguna ocasión se ha retirado de la panadería Productos UMA por alguna de las siguientes razones:

SI 13 NO 247

PRODUCTOS COSTOSOS

5%

95%

SINO

Únicamente el 5% considera que los productos son costosos, mientras que el 95% no piensa lo mismo, lo cual es una muestra de por los precios no están desertando de la compra.

SI 159 NO 101

NO FUE ATENDIDO OPORTUNAMENTE

61%

39%SI

NO

El 61% ha desertado de la compra en Productos UMA, porque no lo atendieron a tiempo, el 39% no lo ha hecho. Sin embargo es un aspecto en el cual se debe trabajar, ya que el abandono del negocio por dicha razón el alto.

SI 141 NO 119

ATENCIÓN NO ADECUADA

46%

54%

SINO

El 54% se ha retirado del local porque considera que la atención no ha sido adecuada, por el contrario el 46% no se ha retirado por tal motivo.

SI 118 NO 142

NO ENCONTRÓ MESA PARA SENTARSE

45%

55%SI

NO

El 55% contestó que ha desertado de la compra no ha encontrado mesa para sentarse, muchas veces no porque hayan estado ocupadas, sino porque está sucias, el 45% no se ha retirado del local porque no haya encontrado mesa para sentarse. Con todo lo anterior se concluye que la falla más grande está en los servicios, no en los precios.

11. ¿Le gustaría que Productos UMA fuera un negocio de autoservicio?

SI 137 NO 123

53%

47% SI

NO

Evidentemente hay personas a las que les gustaría que prestaran autoservicio porque consideran que sería más ágil, a otros no les parece adecuado, por diversas razones, pero la más común fue que prefieren la atención personalizada.

ANEXO N° 3 CUESTIONARIO DE SALIDA

Debe llenarlo el empleado que haya terminado definitivamente su trabajo con PRODUCTOS UMA.

Nombre ___________________________________________ Cargo ___________________________________________ Fecha de Entrevista _________________________________ Por _______________________________________________ Fecha de terminación laboral _________________________ Jefe ______________________________________________ Es nuestro deseo hacer que esta organización sea un lugar mejor para trabajar, y para ello necesitamos su colaboración ¿Quisiera usted emplear 5 o 10 minutos para responder las siguientes preguntas?

1. En caso de haber aceptado otro cargo, ¿qué dicho cargo que usted no tenía aquí?

2. ¿Qué factores contribuyeron a la aceptación de su puesto con nuestra

empresa?

3. ¿Se llevaron a cabo sus expectativas? En caso negativo. ¿por qué no? ¿ha cambiado esto en su cargo actual?

4. ¿Qué comentarios constructivos quisiera contribuir para que la gerencia haga de nuestra organización un mejor lugar para trabajar?

5. Mencione alguno de los factores que contribuyeron a que su cargo fuera

agradable, desde luego en lo que le gusto del puesto.

6. ¿Recomendaría esta empresa a un amigo como lugar de trabajo? En caso de

respuesta afirmativa ¿Por qué? En caso negativo ¿por qué no? 7. ¿Influyó sus decisión de dejar la empresa alguno de los factores siguientes?

Marque los que considere pertinentes

Necesidad de salir de la ciudad _________ Regreso a estudios _________ Razones de salud _________ Búsqueda de cargo Mejor _________

Insatisfacción con: Tipo de trabajo _________ Condiciones de trabajo _________ Sueldo _________ Otros( especificar) _________ 8. ¿Cuál fue su opinión sobre lo siguiente en su cargo (seleccionar uno). Excelente buena Regular Mala Orientación para el cargo _____ ____ ____ ____ Condiciones fisicas del trabajo _____ ____ ____ ____ Equipo suministrado _____ ____ ____ ____ Compañeros de trabajo _____ ____ ____ ____ Excelente Buena Regular Mala Cantidad de trabajo _____ ____ ____ ____ Cooperación dentro de la empresa _____ ____ ____ ____ 9. ¿Califique la relación con su supervisor? Excelente buena Regular Mala Trato justo y equitativo _____ ____ ____ ____ Proporciona reconocimiento en el puesto . _____ ____ ____ ____ Resuelve quejas y Problemas _____ ____ ____ ____ Estimula la retroalimentación Y acepta sugerencias _____ ____ ____ ____ Expresa claramente las Instrucciones _____ ____ ____ ____ 10. Cual es su opinión con respecto a lo siguiente. Excelente buena Regular Mala Su sueldo _____ ____ ____ ____

Valoración de rendimiento _____ ____ ____ ____ Las normas y políticas de la Empresa( en caso de considerarlas malas especificar las razones. _____ ____ ____ ____

ANEXO N° 4

PROYECCIÓN FINANCIERA

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

INGRESOS

Saldo que viene 8,300,000 21,425,000 30,586,704 43,607,040 61,057,558 77,534,163 90,321,252 104,477,517 121,555,325 137,910,087 155,977,048 175,534,334

Aportes - - - - - - - - - - - -

Ventas de contado 39,900,000 40,014,000 37,644,280 38,491,166 38,923,077 37,614,385 37,614,385 39,730,104 40,618,706 41,525,080 42,449,582 44,335,565

Recaudo de cartera 800,000 1,500,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000 4,700,000

Otros - - - - - - - - - - - -

Total disponible 49,000,000 62,939,000 72,930,984 86,798,206 104,680,635 119,848,548 132,635,637 148,907,621 166,874,031 184,135,168 203,126,630 224,569,899

EGRESOS

Nómina 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000 4,350,000

Prima de Vacaciones - - - - - 2,175,000 2,175,000

Parafiscales y Apropiaciones - 437,520 437,520 437,520 437,520 437,520 437,520 437,520 437,520 437,520 437,520 437,520

Pago a proveedores 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,320,000 1,452,000

Servicios públicos 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,705,000

Compra de activos fijos - 5,000,000

Papelería 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000

Publicidad - - - - - - - - - - 120,000

Honorarios Contador 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000 400,000

Utiles de Aseo y cafetería 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000

Compras de inventarios 20,000,000 19,339,776 20,951,424 17,728,128 18,533,952 19,339,776 20,145,600 19,339,776 20,951,424 20,145,600 19,339,776 20,145,600

Mantenimiento de maquinaria 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000 30,000

Impuestos - 360,000 - 600,000 - - - - - - -

Total egresos 27,575,000 32,352,296 29,323,944 25,740,648 27,146,472 29,527,296 28,158,120 27,352,296 28,963,944 28,158,120 27,592,296 30,740,120

Saldo en caja 21,425,000 30,586,704 43,607,040 61,057,558 77,534,163 90,321,252 104,477,517 121,555,325 137,910,087 155,977,048 175,534,334 193,829,779

MES A MES PARA EL AÑO 2006

PRODUCTOS UMA PRESUPUESTO DE CAJA

ACTIVO

CAJA 300,000BANCOS 8,000,000CUENTAS POR COBRAR 4,700,000INVENTARIO 20,000,000ACTIVO CORRIENTEPROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOTERRENOS 20,000,000MAQUINARIA Y EQUIPO 34,800,000MUEBLES Y ENSERES 500,000EQUIPOS DE OFICINA 250,000DEPRECIACION ACUMULADA -7,110,000TOTAL ACTIVO 48,440,000

PASIVOPROVEEDORES 1,169,280 IVA 30,720 TOTAL PASIVO 1,200,000

PATRIMONIO 47,240,000 CAPITAL 41,587,500

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 48,440,000

PRODUCTOS UMA

ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE ESTIMADO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2005

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre AÑO

INGRESOS

VENTAS BRUTAS 40,700,000 41,514,000 42,344,280 43,191,166 43,623,077 42,314,385 42,314,385 44,430,104 45,318,706 46,225,080 47,149,582 49,035,565 528,160,331

COSTO DE VENTAS 28,490,000 29,059,800 29,640,996 30,233,816 30,536,154 29,620,069 29,620,069 31,101,073 31,723,094 32,357,556 33,004,707 34,324,896 369,712,232

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 12,210,000 12,454,200 12,703,284 12,957,350 13,086,923 12,694,315 12,694,315 13,329,031 13,595,612 13,867,524 14,144,875 14,710,670 158,448,099

GASTOS

GASTOS OPERACIONALES

DE ADMINISTRACION:

NOMINA 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 2,100,000 25,200,000

INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -

IMPTOS INDUSTRIA Y COMERCIO 180,000 180,000

IMPUESTO PREDIAL 600,000 600,000

SAYCO & ACIMPRO 180,000 180,000

MATRICULA INMOBILIARIA 180,000 180,000

PAPELERÍA 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 25,000 300,000

ÚTILES DE ASEO Y CAFETERÍA 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 240,000

SERVICIOS PUBLICOS 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1,550,000 1565500 18,615,500

MANTENIENTO MAQUINARIA 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 240,000

DEPRECIACIONES 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 592,500 7,110,000

-

TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION 4,307,500 4,307,500 4,847,500 4,307,500 4,907,500 4,307,500 4,307,500 4,307,500 4,307,500 4,307,500 4,307,500 4,323,000 52,845,500

DE VENTAS:

NOMINA 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 27,000,000

PROPAGANDA Y PUBLICIDAD 120,000 120,000

TOTAL GASTOS DE VENTAS 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,250,000 2,370,000 2,250,000 120,000

TOTAL GASTOS OPERACIONAL6,557,500 6,557,500 7,097,500 6,557,500 7,157,500 6,557,500 6,557,500 6,557,500 6,557,500 6,557,500 6,677,500 6,573,000 27,240,000

UTILIDAD OPERACIONAL 5,652,500 5,896,700 5,605,784 6,399,850 5,929,423 6,136,815 6,136,815 6,771,531 7,038,112 7,310,024 7,467,375 8,137,670 78,362,599

Imporenta 35% 27,426,910

UTILIDAD NETA 50,935,690

ESTADO DE RESULTADOSPROYECCIÓN PARA EL AÑO 2006

ACTIVO DISPONIBLE 193,829,779CUENTAS POR COBRAR 4,700,000INVENTARIO 20,145,600ACTIVO CORRIENTE 218,675,379PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOTERRENOS 20,000,000MAQUINARIA Y EQUIPO 39,800,000MUEBLES Y ENSERES 500,000EQUIPOS DE OFICINA 250,000DEPRECIACION ACUMULADA -7,110,000TOTAL ACTIVO 272,115,379

PASIVOPROVEEDORES 1,219,680IVA 232,320IMPUESTOS POR PAGAR 27,426,910TOTAL PASIVO 28,878,910

PATRIMONIO 243,236,469CAPITAL 192,300,780UTILIDAD 50,935,690

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 272,115,379

PRODUCTOS UMA

BALANCE FINAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2006

ANEXO N 5

FOTOS EMPRESA PRODUCTOS UMA