Estrategias para lograr la adquisición de clientes, su retención y el “ add on selling ”
Estrategias de retención de personal para la organización ...
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“ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN DE PERSONAL PARA LA ORGANIZACIÓN EXPLORA VALLE SAGRADO” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Dirección de Personas Presentado por Srta. Luciana Martínez Angulo Srta. Karol Ivett Paredes Fonseca Sra. Martha María Peralta Vega Asesor: Profesor Martín Otiniano Carbonell 2018
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“ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN DE PERSONAL PARA LA
ORGANIZACIÓN EXPLORA VALLE SAGRADO”
Trabajo de Investigación presentado
para optar al Grado Académico de
Magíster en Dirección de Personas
Presentado por
Srta. Luciana Martínez Angulo
Srta. Karol Ivett Paredes Fonseca
Sra. Martha María Peralta Vega
Asesor: Profesor Martín Otiniano Carbonell
2018
ii
Resumen ejecutivo
El presente trabajo tiene como objetivo principal proponer estrategias de retención de personal
que contribuyan a la disminución de la rotación en la organización Explora Valle Sagrado. Esta
es una empresa dedicada al rubro de turismo: un hotel diseñado como base para salir a explorar
los destinos de Cusco, Machu Picchu y Valle Sagrado. Sus programas incluyen alojamiento,
traslados, comidas y bebidas, así como una selección de 30 exploraciones.
Aplicando los modelos de lógica de retención del mercado de personas y segmentos, creados por
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1990), y la cadena de servicio-beneficio, formulada sobre la base
de las investigaciones de Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger (1994), se espera que la
organización pueda implementar estrategias para elevar el porcentaje de retención, obtener una
alta rentabilidad y aumentar la cartera de clientes, dando lugar a la permanencia de la empresa en
el mercado turístico en Perú.
Para lograr el objetivo planteado, se realizaron entrevistas a profundidad a directivos de la
empresa, líderes de opinión y colaboradores retirados, para identificar las causas de la alta
rotación del personal y de esta manera plantear estrategias que permitan disminuirla.
Los hallazgos identificados fueron los siguientes: (a) la falta de claridad en la definición de los
perfiles de los puestos de trabajo ocasiona recarga laboral en sus colaboradores y, como
consecuencia, genera desmotivación en ellos; (b) la demora en la toma de decisiones importantes
en la organización hace lentos los procesos y retrasa el servicio ofrecido a los viajeros, generando
incomodidad en los colaboradores y deterioro en la imagen organizacional; (c) las diferencias
culturales y la falta de valoración hacia los colaboradores hace que estos busquen otras opciones
laborales en la zona; (d) la limitada comunicación interna hace que los colaboradores desconozcan
la cultura organizacional, generando poco compromiso con la empresa; (e) la existencia de una
alta oferta laboral en la región de Cusco facilita la migración de los colaboradores a otras
organizaciones del sector turístico; y (f) la falta de reconocimiento desmotiva al personal y genera
conflictos internos, los cuales dan como resultado un clima laboral tenso.
Estos hallazgos permitieron formular estrategias que contribuyen a la retención del personal de la
organización Explora Valle Sagrado a través de la comunicación interna y la gestión de recursos
humanos.
iii
Índice
Índice de tablas…….. ........................................................................................................ v
Índice de gráficos……. .................................................................................................... vi
Índice de anexos…… ...................................................................................................... vii
Capítulo I. Introducción ................................................................................................... 1
1. Problemática…….. ........................................................................................................ 1
2. Objetivos del trabajo ...................................................................................................... 1
3. Alcances ………… ........................................................................................................ 2
4. Limitaciones……. .......................................................................................................... 2
Capítulo II. Antecedentes y marco teórico ..................................................................... 3
1. Antecedentes…… .......................................................................................................... 3
2. Gestión del talento humano ........................................................................................... 4
2.1 La necesidad de gestionar el talento .............................................................................. 4
2.2 Nuevas tendencias en la gestión de recursos humanos ................................................. 5
2.3 ¿Qué es talento? ............................................................................................................ 7
3. Rotación y retención del talento..................................................................................... 8
3.1 ¿Qué es rotación del talento? ........................................................................................ 8
3.2 ¿Qué es retención del talento? ..................................................................................... 11
3.3 Importancia de la retención del talento ....................................................................... 12
4. Modelos de retención ................................................................................................... 14
4.1 Lógica de retención del mercado de personas y segmentos ........................................ 14
4.2 Cadena de servicio-beneficio ...................................................................................... 15
5. Planificación estratégica .............................................................................................. 16
Capítulo III. Explora Valle Sagrado ............................................................................. 18
1. Descripción de la empresa ........................................................................................... 18
2. Crecimiento y desarrollo de la organización ................................................................ 18
3. Orientación estratégica ................................................................................................. 19
Capítulo IV. Metodología desplegada ........................................................................... 21
1. Tipo de estudio…... ...................................................................................................... 21
2. Participantes y fuentes de información………….. ...................................................... 21
iv
3. Técnicas de recolección de datos ........................................................... ……………..22
4. Validez y confiabilidad ................................................................................................ 23
5. Procedimiento y análisis de datos ................................................................................ 23
Capítulo V. Análisis externo........................................................................................... 25
1. Perspectivas del negocio turístico mundial .................................................................. 25
2. Análisis del entorno PESTEL ...................................................................................... 26
3. Análisis de atractividad del mercado ........................................................................... 28
4. Conclusiones del análisis externo ................................................................................ 29
Capítulo VI. Análisis interno ......................................................................................... 30
1. Análisis VRIO…… ...................................................................................................... 30
2. Análisis de la cadena de valor de servicio ................................................................... 31
3. Análisis del modelo CANVAS .................................................................................... 34
4. Auditoría de recursos humanos .................................................................................... 35
5. Análisis de las entrevistas ............................................................................................ 41
6. Conclusiones del análisis interno ................................................................................. 44
Capítulo VII. Plan de retención ..................................................................................... 45
1. Alineamiento estratégico a partir del FODA ............................................................... 45
2. Mapa estratégico de la intervención ............................................................................. 46
3. Objetivos e indicadores de la intervención .................................................................. 47
4. Plan operativo de ciclo anual ....................................................................................... 47
5. Presupuesto y viabilidad de la propuesta ..................................................................... 49
6. Viabilidad económica .................................................................................................. 51
7. Viabilidad administrativa y organizacional ................................................................. 51
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 53
1. Conclusiones…... ......................................................................................................... 53
1. Recomendaciones…... ................................................................................................. 54
Bibliografía…………… .................................................................................................. 56
Anexos……………… ...................................................................................................... 63
Notas biográficas………….. ........................................................................................... 80
v
Índice de tablas
Tabla 1. Componentes del modelo de servicio interno de calidad ............................ 14
Tabla 2. Distribución sociodemográfica de la muestra.............................................. 21
Tabla 3. Inversión hotelera programada para los años 2015-2018 ............................ 26
Tabla 4. Dotación por áreas. ...................................................................................... 36
Tabla 5. Propuesta de la intervención. ....................................................................... 47
Tabla 6. Plan operativo .............................................................................................. 48
Tabla 7. Viabilidad de la propuesta ........................................................................... 49
vi
Índice de gráficos
Gráfico 1. Organigrama oficinas centrales de Santiago de Chile ................................. 19
Gráfico 2. Las cinco fuerzas de Porter .......................................................................... 29
Gráfico 3. Cadena de valor de servicio basada en Alonso (2008) ................................ 33
Gráfico 4. Modelo CANVAS ....................................................................................... 34
Gráfico 5. Organigrama de Explora Valle Sagrado ...................................................... 37
Gráfico 6. Causas de la alta rotación del personal de Explora...................................... 41
Gráfico 7. Medios y fines de la alta rotación del personal de Explora ......................... 43
Gráfico 8. Matriz FODA............................................................................................... 45
Gráfico 9. Matriz FODA con estrategias FO, FA, DO y DA ....................................... 46
vii
Índice de anexos
Anexo 1. Modelos de retención .................................................................................. 64
Anexo 2. Exploraciones .............................................................................................. 65
Anexo 3. Entrevistas a directivos, líderes de opinión y personal retirado de Explora
Valle Sagrado .............................................................................................. 66
Anexo 4. Tabla PESTEL ............................................................................................. 70
Anexo 5. VRIO ........................................................................................................... 71
Anexo 6. Índice de rotación anual ............................................................................... 72
Anexo 7. Resultados clima laboral .............................................................................. 73
Anexo 8. Entrevista a los directivos de la empresa ..................................................... 74
Anexo 9. Entrevista a los líderes de opinión ............................................................... 76
Anexo 10. Entrevista a los colaboradores retirados ...................................................... 78
Capítulo I. Introducción
1. Problemática
El inicio de operaciones de Explora Valle Sagrado se da en el año 2016 y constituyó un hito para
la organización Explora, ya que fue el primero de sus “destinos” con operaciones fuera de Chile;
el principio de la internacionalización de la compañía. Asimismo, Explora Valle Sagrado significó
un reto para la organización por los cambios y los procesos de adaptación que tuvo que pasar para
poder funcionar adecuadamente fuera del territorio chileno. Hubo un acomodo socio-cultural, un
replanteamiento de estrategias y objetivos.
Desde su inicio, Explora buscó contratar personal que estuviera dispuesto a trabajar en un lugar
alejado de la ciudad, con alma “aventurera”, que disfrutara del aire libre y de la naturaleza, que
manejara un idioma adicional al español, de preferencia inglés, debido a su público objetivo; es
decir, personal que tuviera el “perfil Explora,”.
En este proceso, se detectó el crecimiento de la rotación del personal convirtiéndose en una
preocupación permanente para la organización porque internamente los equipos no se lograban
consolidar. Por ello, se vio la necesidad de plantear estrategias para disminuir la fuga de talento
de la compañía.
El presente estudio buscar proponer estrategias de personal para Explora Valle Sagrado –empresa que
tuvo en el 2017 un índice anual de rotación del 48%, frente a un 19% que tiene la industria del
servicio (KPMG 2016)–, mediante las cuales se pretende disminuir su rotación, fundamental para
el funcionamiento adecuado de la organización, el aumento de la productividad de los equipos y
la mejora en el servicio ofrecido a sus viajeros; además de la reducción de costos y generación de
un ambiente laboral positivo.
2. Objetivos del trabajo
Objetivo general
Proponer estrategias de retención de personal, sobre la base de los motivos de rotación
identificados, para disminuirla en Explora Valle Sagrado.
Objetivos específicos
Identificar los motivos de rotación del personal en Explora.
2
Identificar elementos que contribuyan a la motivación del personal para generar compromiso con
la organización.
3. Alcances
El presente estudio contribuirá a identificar los motivos de rotación del personal, para así proponer
estrategias de retención de los colaboradores mediante acciones viables; asimismo, ayudará a
generar compromiso y sentido de pertenencia hacia la empresa.
4. Limitaciones
Los datos del presente trabajo responden a una muestra limitada de seis colaboradores,
pertenecientes a cuatro de las seis áreas que componen el destino Valle Sagrado, por lo tanto, los
resultados y estrategias no podrían usarse para generalizar la intervención en la organización fuera
Perú.
No se cuenta con estudios previos al presente trabajo, ya que la empresa tiene dos años de fun-
cionamiento en Perú, lo que limita la posibilidad de confrontar y relacionarlo con otros estudios.
Dentro del presente trabajo y del análisis no se cuenta con data de gastos financieros, ni récord de
las capacitaciones realizadas, así como de los gastos asociados a la rotación del personal, lo que
se requerirá para la ejecución de las estrategias de su retención.
El presente trabajo está estructurado en siete capítulos: el Capítulo I es introductorio; el capítulo
II, antecedentes y marco teórico; en el capítulo III se realiza una breve explicación de lo que es la
empresa Explora Valle Sagrado; el capítulo IV, la metodología aplicada; en el capítulo V se
explica el análisis externo; en el capítulo VI se manifiesta el análisis interno; y el capítulo VII
trata sobre la propuesta a aplicar. Finalmente, consignamos las conclusiones y recomendaciones,
es decir, las propuestas que se deberían implementar para la retención del personal de la empresa.
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Capítulo II. Antecedentes y marco teórico
1. Antecedentes
Desde la década de 1960, la ruta andina se hizo popular entre los turistas, sobre todo en el tramo
que corresponde a Perú. Ya desde inicios del siglo XX, Machu Picchu era considerado un lugar
turístico interesante, al que acuden numerosos visitantes. El turismo en la ruta andina, conocida
también como “ruta gringa” por el gran número de viajeros norteamericanos que la recorren, tiene
diferentes propósitos y puede definirse como una forma de turismo arqueológico, cultural y
natural. Con los nuevos medios de viaje y comunicación que ofrece el mundo globalizado y el
final del terror provocado por el grupo Sendero Luminoso, el número de turistas ha tenido un
incremento sustancial (Zoomers 2006).
Hoy en día, el turismo se ha vuelto uno de los grandes generadores de empleo y provisor de divisas
en las economías del mundo, concentrando el 8,4% del empleo mundial (Granados Maguiño
2014). Durante el año 2017, la llegada de turistas internacionales a nivel mundial tuvieron un
incremento del 7%, siendo un total de 1.322 millones de turistas; en las Américas hubo un
incremento del 3%, equivalente a 207 millones de llegadas, de acuerdo con el Barómetro OMT
de Turismo Mundial (Unwto 2018).
En relación con el turismo externo, el Perú cuenta con un incremento sostenido desde hace nueve
años y, aún con dificultades externas, se estima que para el año 2021 el sector superará la llegada
de más de siete millones de turistas internacionales al año (Gestión 2016), contribuyendo al
desarrollo nacional y al proceso de descentralización.
En Perú, actualmente, las empresas que pertenecen al rubro del turismo se encuentran en un entorno
volátil porque dependen de la demanda turística (Sancho & Buhalis 1998). Además, las nuevas
generaciones de jóvenes buscan mejores y nuevas oportunidades de desarrollo personal y profesional
(Quispe 2018). Por este motivo, la retención talento del humano en este sector se ha convertido en un
reto (Powell & Wood 1999). Esto ocurre especialmente en empresas que cuentan con perfiles
específicos: personal aventurero, dominio de idiomas y características de empatía a todo nivel.
Uno de los factores que influye para que la rotación del personal sea elevada, sobre todo en el
sector turismo, es la gran oferta laboral que existe (Christensen Hughes & Rog 2008). Durante el
2017 se generaron 400.000 empleos directos, y la proyección para el 2018 es de un aumento de
15.000 más (La República 2018).
4
Por lo expuesto, el presente trabajo se enfocará en el desarrollo de un programa estratégico de
retención de talento para una empresa peruana del sector turismo. De esta manera, se espera
generar que la productividad y rentabilidad de la empresa sea mayor, ya que la rotación de
personal es un proceso que, si no se conduce de una manera adecuada, podría traducirse en
pérdidas para la empresa.
2. Gestión del talento humano
Chiavenato (2002) define la gestión del talento como el grupo de políticas y prácticas de una
organización, que sirven de apoyo para la correcta administración de las personas. Estos son
procesos generados en su mayoría por el área de recursos humanos, cuya finalidad es facilitar a
los colaboradores alcanzar las metas trazadas para la organización (Calderón, Naranjo & Álvarez
2007). Dicho conjunto de políticas y prácticas incluyen aspectos tales como: (a) reclutamiento,
(b) selección, (c) capacitación, (d) planes de recompensas y (e) evaluaciones de desempeño
(Chiavenato 2002).
Para las organizaciones de hoy en día, los colaboradores son el activo más importante, y
reconocen el importante papel que juegan los empleados en el éxito de una organización
(Christensen Hughes & Rog 2008; Robbins & Coulter 2005). Mediante la gestión del talento, se
puede mejorar el conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados de una
organización, incrementar su motivación, disminuir las conductas contraproducentes en el trabajo
y mejorar la retención de los empleados de calidad (Robbins & Coulter 2005).
Para poder gestionar el talento de una manera adecuada, se deben tomar en cuenta diferentes
elementos que lo posibilite, tales como la cultura organizacional, la estructura de la organización,
el giro del negocio, la tecnología, los procesos internos y el ambiente laboral (Chiavenato 2002).
Asimismo, Fonnegra, Posada y Saldarriaga (2011) consideran que para lograr la capitalización de
conocimiento y generar valor agregado, es importante que los directivos de la empresa logren el
compromiso de los colaboradores con los objetivos organizacionales.
2.1 La necesidad de gestionar el talento
La gestión del talento es un concepto multifacético que puede ser visto como una mentalidad
organizacional en la que los empleados son verdaderamente valorados y constituye tanto una
fuente de ventaja competitiva como un conjunto integrado de políticas y prácticas de Gestión de
Recursos Humanos basadas en evidencia (Christensen Hughes & Rog 2008). Dentro de este
enfoque, se encuentra la planificación de recursos, incluida la contratación, retención, desarrollo
5
y prácticas de sucesión, especialmente para aquellos identificados como de alto potencial
(Christensen Hughes & Rog 2008).
La retención del talento es un tema que se ha convertido en una preocupación permanente en las
organizaciones, y es el área de recursos humanos la que debe prestar atención a dicha necesidad.
En algunos sectores, la situación se agudiza aún más por la falta de colaboradores competentes
para hacer frente a los desafíos relacionados con la tecnología, los que hoy en día caracterizan al
mercado laboral (Ban, Drahnak-Faller & Towers 2003; Cavana, Boyd & Taylor 2007). Encontrar
trabajadores que no están satisfechos con el empleo actual, con la remuneración recibida o con el
ambiente laboral se ha convertido en una preocupación para muchas organizaciones, y teniendo
en consideración los cambios que ocurren en las fuerzas de trabajo, estos problemas se
evidenciarán más con el paso del tiempo (Prieto 2013).
De esta manera, podemos ver que las funciones del área de recursos humanos han evolucionado
y han tenido cambios mayores en las organizaciones, al convertirse en un área estratégica para
estas (Christensen Hughes & Rog 2008; Robbins & Coulter 2005). Es a través de su gestión que
las organizaciones lograrán sus objetivos organizacionales, generando ventajas competitivas
sostenidas en el tiempo (Calderón, Naranjo & Álvarez 2007).
De ahí la necesidad que tienen las organizaciones de gestionar adecuadamente el talento, ya que
por ello la organización logrará diferenciarse del resto. Es esta ventaja, la que hace que las
organizaciones se mantengan a lo largo de los años en el mercado (Valle 2003).
2.2 Nuevas tendencias en la gestión de recursos humanos
Para que las empresas logren tener una ventaja competitiva que las diferencie del resto de
organizaciones, el rol del área de recursos humanos como socio estratégico es fundamental
(Robbins & Coulter 2005). Hoy en día, esta área debe tener un enfoque “humanizador”,
potenciando en todo momento el desarrollo del talento humano (Chiavenato 2007). Es primordial
que RR.HH. siempre esté a la vanguardia, ya que sus funciones van más allá de lo meramente
operativo.
Una tendencia nueva en este campo es el employer branding o “marca empleadora”, herramienta
de marketing utilizada por el área de recursos humanos en las organizaciones para atraer y retener
talento por ser generador de valor (Backhaus y Tikoo 2004). De acuerdo con Backhaus y Tikoo
(2004), dicha herramienta enriquece a la organización, siendo generadora de valor y de mejora en
6
el desempeño de sus colaboradores, siempre y cuando la organización realice la inversión
necesaria para que la “marca” de la organización tenga el impacto deseado. La empresa que tiene
una marca empleadora potente e interna (a) es generadora de orgullo y satisfacción laboral en los
colaboradores, contribuyendo a aumentar tanto la retención como la productividad de los
colaboradores, y (b) hace que su imagen sea superior a la de sus competidores (Merz, Herbst &
Yabuz 2009; Mosley 2007).
Otra tendencia es el employee experience, que hace referencia a promover una experiencia laboral
satisfactoria. Esta se define como un conjunto de sentimientos psicocognitivos sobre los
beneficios experienciales del empleo (Abhari, Saad & Haron 2008). Se forma cuando un
empleado interactúa con los elementos del trabajo, que afectan sus conocimientos y actitudes, y
conduce satisfactoriamente sus comportamientos relacionados con el trabajo (Madjar, Oldham &
Pratt 2002). Esto, a su vez, genera una experiencia positiva para los clientes (Abhari, Saad &
Haron 2008).
El employee experience, se encuentra relacionado con la satisfacción laboral, que, según Spector
(2002), causa significativos cambios en los colaboradores y en las organizaciones, partiendo
desde el desempeño hasta la influencia que tiene esta en la salud. Además, interviene en el
aumento de la identificación y lealtad tanto en términos personales como organizacionales,
generando mayor productividad y rentabilidad en las organizaciones (Spector 2002).
En esa línea, la satisfacción laboral está determinada por la interacción que se da entre
colaboradores y su entorno (Hegney, Plank & Parker 2006). Asimismo, debe existir conformidad
y el sentirse bien con el cargo a desempeñar en la empresa y su función fuera de ella (Newton &
Keenan 1991; Staw & Ross 1985).
Para Blum (1990), los resultados que muestra el trabajador tienen que ver mucho con la
consideración, valoración y los beneficios que recibe de la empresa, por ejemplo, el nivel salarial
frente a sus pares y el de la competencia. De la misma forma, la satisfacción laboral también es
importante para su seguridad y para generar confianza en sí mismo, dando lugar a una motivación
permanente para su crecimiento profesional y personal. Más aún, al interior de la empresa el
colaborador estará siempre animado para realizar sus evaluaciones de desempeño por
considerarlas justas, asumiendo que esta acción le permitirá (a) desarrollar otras habilidades
sociales para la resolución de problemas, (b) un mejor trato con sus pares y (c) una mejor
comunicación y relación con sus jefes inmediatos como con los demás jefes.
7
De esta manera, Landy y Conte (2005) y Spector (2002) definen la satisfacción laboral como una
reacción positiva, es decir, cómo las emociones generadas como resultado de lo que se
experimenta en el centro de trabajo contribuyen a mejorar el desempeño dentro y fuera de la
organización y a armonizar las relaciones sociales, incluso con la familia.
Por ello, es importante humanizar los espacios laborales para que los colaboradores se sientan
cómodos y realizados. Nadler y Lawler (1983) indican la importancia de que los colaboradores
se sientan cómodos en los espacios donde desarrollan sus funciones, para lo que se debe tomar en
cuenta que es necesario hacer partícipes a los colaboradores tanto en la toma de decisiones como
en la solución de problemas, ya que ello les dará sentido de pertenencia, es decir, que forman
parte de algo y son responsables de ello. De esta manera, se confirma la importancia de generar
condiciones laborales, no solo físicas, donde el colaborador se sienta cómodo.
Por otro lado, un estudio realizado por Mercer (2017), indica que el balance entre la vida personal
y laboral es generador de beneficios tanto para los colaboradores como para las organizaciones,
ya que además de alentar las buenas prácticas de Recursos Humanos garantiza la calidad de vida
de sus colaboradores. Gracias a este estudio, se comprobó que atender la diversidad de empleados
e individualizar la distribución tiene impacto en el balance vida/trabajo, en la atracción del talento,
la adaptación a los cambios del entorno y de las personas, mejora los índices de rotación y la
imagen de la empresa ante clientes, accionistas y sociedad.
Con respecto a la flexibilidad de tiempo, se encontraron que los siguientes puntos: horario flexible
(47%), tiempo libre de cumpleaños (36%), tiempo libre para celebraciones (29%), salida más
temprano los viernes (25%), trabajo remoto (24%), días por asuntos personales (23%) y jornada
laboral reducida (18%), también traen beneficios (Mercer 2017).
En resumen, las organizaciones modernas deben tener en cuenta nuevas tendencias en el campo
de los RR.HH., tales como el employer branding y el employee experience, que se basan en
conceptos tales como la satisfacción laboral y el equilibrio vida-trabajo. Estas variables son claves
en los procesos de rotación y retención del talento.
2.3 ¿Qué es talento?
Goffee y Jones (2007) definen el talento como aquellas competencias y capacidades que posee
un colaborador, las cuales, unidas a los recursos de la organización, generan un gran valor a dicha
organización. Por su parte, Silzer y Dowell (2010) proponen una segunda definición de talento,
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enfocada en las habilidades individuales, tanto innatas como adquiridas, y a lo que la persona es
capaz de hacer y contribuir en la organización.
Michaels et al. (2001) definen al talento directivo con más detalle, e indican que es una
combinación de una aguda mentalidad estratégica, habilidad directiva, madurez emocional,
habilidades de comunicación, habilidades para atraer e inspirar a otra gente con talento, instintos
emprendedores, habilidades funcionales y la habilidad de ofrecer resultados. De la creencia de la
organización y de la alta dirección sobre si el talento es innato o adquirido se derivarán las
acciones pertinentes, tales como el enfoque en un programa de selección y reclutamiento
adecuado para adquirir talento para la organización; así como planes de desarrollo y formación.
Como se observa, la mayoría de las definiciones de talento establecen alguna relación entre
habilidades y desempeño. González-Cruz et al. (2013) definen al talento como el grupo de
competencias que, una vez desarrolladas y aplicadas en la organización, obtienen resultados
exitosos, ya sea a corto como a largo plazo (Tansley et al. 2007).
De esta manera, se puede concluir que el talento en las organizaciones es fundamental para su
desarrollo y el cumplimento de objetivos. Asimismo, es importante subrayar que las
organizaciones se deben enfocar en potenciar el talento de los colaboradores, para ello, en primer
término, deben identificar el talento, es decir, las diferentes competencias de cada uno de sus
colaboradores, apoyando su desarrollo y, en adición, ver la mejor manera de retenerlo.
3. Rotación y retención del talento
3.1 ¿Qué es rotación del talento?
La rotación del talento es el movimiento que se realiza cuando los colaboradores se van de la
organización, y su posterior reemplazo (Mobley, Griffeth, Hand & Meglino 1979). Otra
definición de rotación del talento es la de Chruden y Sherman (1993), para quienes rotación
consiste en el movimiento originado por la salida y entrada de colaboradores en las
organizaciones. Estas se pueden señalar en proporción de rotación, ya sea de un área específica o
de toda la organización. Dicha proporción nos ayuda a identificar la eficiencia con la cual se
administra al personal, tanto por los directivos como por el área de recursos humanos.
Álvarez (2013) y Obando (2006) indican que la rotación se da por diversos motivos, algunas veces
de forma obligatoria o por diversos factores internos o externos de la organización. Factores tales
como la percepción de alternativas de trabajo, la sindicalización, la paga, la satisfacción con el
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trabajo, o incluso la edad, la experiencia y el nivel educativo son determinantes en la decisión de
rotar del empleado (Cotton & Tuttle 1986).
Un motivo poderoso por el cual se produce la rotación de personal es la insatisfacción laboral en
las organizaciones, por eso recursos humanos debe estar atento a las razones por la cuales un
colaborador está retirándose de la organización, ya que estos motivos pueden generar una alerta
de si algo no está yendo como debería ir en la organización (Puchol 1994).
Es conocido que la rotación del personal en las organizaciones es un elemento que causa un
impacto negativo en su interior, ya que este movimiento incide directamente en (a) la estabilidad
de la organización, (b) afecta al cumplimiento de las estrategias y objetivos organizacionales y
(c) genera costos, como los de reemplazo del personal que ha salido mediante nuevas
contrataciones (Nash 1988). La pérdida de empleados clave cuesta considerablemente más, ya
que su impacto y contribución es mayor que la de los empleados típicos y son más difíciles de
reemplazar (Scott, McMullen & Royal 2012). Sin embargo, un porcentaje adecuado de rotación
en las organizaciones también es positivo, ya que puede atraer personas con nuevos puntos de
vista, perspectivas e innovación (Mota 2006).
Es importante tomar en cuenta que si bien tener cierto porcentaje de rotación en las organizaciones
es inevitable, el problema surge cuando este porcentaje es elevado, cuando la rotación es excesiva.
Por lo que es vital controlar los porcentajes de rotación en la organización, y así asegurarse de
que esta se encuentra dentro de un rango saludable. Una rotación por debajo del 15% anual es
considerada saludable (Bernadette 2014).
De acuerdo con Mota (2006), un índice ideal de rotación de personal permite a la organización la
retención del personal clave y con potencial, y a su vez ayuda al reemplazo del personal que se
encuentra por debajo de lo esperado o presentan problemas, generando dificultades a la
organización. Por otro lado, si el índice de rotación de personal en la organización es “cero”, esto
indicaría que la empresa se encuentra en un estado de estancamiento, pero si obtiene como resultado
un índice elevado, indicaría un estado de fluidez y desorden, cuyo significado es que la organización
tiene un problema para fijar de manera correcta sus recursos humanos. En conclusión, un índice de
rotación de personal ideal es aquel que permite retener al personal con un alto potencial, con buen
desempeño y sustituir a aquel que no es beneficioso para la organización.
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Cacigas et al. (2011) indican que de este índice básico se derivan otros que son aún más
específicos, como (a) el índice de rotación no deseada, que es la cantidad de colaboradores que
se encuentran en posiciones críticas o que tienen un alto potencial para la organización, que salen
por mes entre el número medio de empleados; (b) el índice de rotación voluntaria, que hace
referencia a los colaboradores que deciden retirarse de la organización por decisión propia; (c) el
índice de rotación involuntario, que son aquellos colaboradores cuya salida se debe a la no
renovación de sus contratos, despido de cualquier tipo y motivo; (d) el índice de rotación
inevitable, cuando la salida del colaborador es consecuencia de ciertas razones que están fuera
del alcance de la organización; (e) el índice de rotación disfuncional, que hace referencia a los
colaboradores cuyo rendimiento es por debajo de lo esperado; y (f) la rotación funcional, que se
refiere a aquellos colaboradores cuyo rendimiento y desempeño es por arriba de lo esperado.
De acuerdo con un estudio realizado por PriceWaterhouseCoopers (2014), en Perú, los
porcentajes de rotación por sector son: en el sector comercio 14%, sector industria 12%, sector
servicios 19% y otros sectores 14%. Así, vemos que reducir la rotación de personal en el sector
servicio es uno de los grandes desafíos de la industria (Powell & Wood 1999), ello debido a la
naturaleza del trabajo, que es desgastante y a que las expectativas de los clientes son bastante
altas, lo cual agudiza la “cultura de rotación” (Kusluvan 2003; Deery & Shaw 1999).
En este sector, erróneamente, la rotación de personal es considerada “normal”. En adición, debido
a la facilidad con que las destrezas de servicio al cliente pueden ser utilizadas en otro tipo de
industria, y que son altamente valoradas, hace que los empleados del sector servicio puedan
buscar fácilmente trabajos en otros rubros (Riley 1991).
De acuerdo con un estudio realizado por KPMG (2016), las organizaciones deben ser cada vez más
activas e innovadoras a la hora de generar estrategias de crecimiento y sostenibilidad, con base en
una gestión del talento que considere diversas tendencias. Un porcentaje alto de rotación en las
organizaciones impacta de diferentes maneras, por ejemplo, en los costos primarios y secundarios,
tales como los costos de reclutamiento y selección, y los costos de “desvinculamiento”.
Por lo mencionado, es sumamente importante evitar que los colaboradores decidan irse de la
organización, no solo porque esto afecta al cumplimiento de los objetivos trazados, sino porque
también la rotación significa un costo elevado para la compañía. Por esto, es vital que el área de
recursos humanos trabaje en la retención del talento humano en las organizaciones.
11
3.2 ¿Qué es retención del talento?
Está claro que uno de los principales desafíos para la administración hoy en día es cómo retener
a su talento clave (Scott, McMullen & Royal 2012). De acuerdo con Gonzales (2009), retención
del talento es el conjunto de acciones cuyo objetivo primordial es fomentar que los colaboradores,
en puestos estratégicos de una organización, permanezcan trabajando en ella. Es una práctica de
mejora de las habilidades de cada empleado en sus funciones diarias. Es un enfoque dirigido a
encontrar las cualidades ocultas de los empleados, que ellos no están conscientes de tenerlas
(Khandelwal & Shekhawat 2018).
La retención del talento es de importancia crítica para todas las organizaciones. Prieto (2013)
señala que a través de la retención de talento en las organizaciones se logran equipos de trabajo
efectivos y unificados y se fidelizan a los talentos; lo cual, a su vez, hace que la organización sea
vista por otros talentos como un lugar atractivo para trabajar.
La investigación de Lub et al. (2012) sugiere que hay diferentes actitudes hacia el trabajo que
influye en los empleados talentosos para quedarse o dejar la organización si estos elementos no
están presentes (Deery y Jago 2015). Por ejemplo, para que exista retención de talento debe con-
siderarse que los componentes de satisfacción de trabajo y compromiso organizacional necesitan
ser analizados por las empresas (Ilies et al. 2009). Para algunas organizaciones y sus empleados,
la imagen de la organización y la industria será lo más importante, mientras que para otros será el
salario, oportunidades de ascenso y línea de carrera (Scott, McMullen & Royal 2012).
Asimismo, las mujeres no se quedarán en una organización si hay conflicto entre su vida laboral
y personal, y si además tienen pocas oportunidades de ascenso; mientras que la salida de un
hombre se debe a la falta de claridad en su trabajo (Duxbury, & Higgins 1991). Además, el sistema
de recompensas debe percibirse como relevante, diferenciado y justo (Scott, McMullen & Royal
2012). Para realizar una vigilancia del mercado externo es clave y recomendable el talento (Scott,
McMullen & Royal 2012).
Según Oracle (2012), la retención del talento es de vital importancia para todas las organizaciones
debido principalmente a dos razones: (a) la rotación es muy costosa y (b) que los mejores
desempeños generan eficiencia en el negocio. Hay diferentes prácticas y estrategias para retener
el talento, tales como, prácticas de contratación adecuadas, mejorar las capacidades de gestión,
comentarios constantes sobre objetivos claros, potenciar la gestión de carrera de los empleados y
el uso de métricas y análisis para medir y mejorar continuamente el rendimiento de estos
12
(Khandelwal & Shekhawat 2018). Finalmente, no hay mejor manera de retener el talento que
involucrar a los empleados y mantenerlos informados sobre el trabajo que realizan (Khandelwal
& Shekhawat 2018).
Desde todos los puntos de vista, el talento es esencial y se considera a menudo como una estrategia
clave para lograr una ventaja competitiva. Es requerido para lograr éxito, eficiencia y consistencia
para la organización (Khandelwal & Shekhawat 2018).
3.3 Importancia de la retención del talento
De acuerdo con Prieto (2013), las estrategias y herramientas de retención en las organizaciones
deben abarcar las principales causas que podrían generar la salida del personal con talento. Por
ello, es importante que antes de diseñar estas estrategias la organización tenga identificados los
motivos por los cuales el talento abandona la organización.
Velasco (2010), manifiesta que para diseñar un plan de retención en una empresa es muy importante
hacerse varias preguntas. Por ejemplo, por qué y a quiénes se quiere retener, para así crear mejores
estrategias, pautas y herramientas para mantener a los colaboradores. Siempre se debe considerar
que todas esas estrategias deben ser creíbles y adaptadas a las necesidades de la organización.
Actualmente, muchas organizaciones son conscientes de que tienen problemas para retener a sus
colaboradores talentosos. Esto se debe a que las organizaciones deben, en primer lugar, identificar los
principales motivos de salida de esos colaboradores. Es importante entender que la salida del personal
no solo es de carácter económico, sino que también se debe a condiciones laborales internas, tales
como reconocimientos y línea de carrera (Prieto 2013).
Barragán, Castillo y Guerra (2009) plantean que las grandes empresas son cada vez más
conscientes que retener el talento implica la misma atención que pueden requerir las áreas de
venta y mercadeo, entendiendo que sus colaboradores deben sentir satisfacción por el trabajo que
realizan, para desempeñarse de manera productiva, eficiente y orientada al cliente, impactando de
forma directa en los resultados operativos.
Una de las mejores maneras de motivar a los empleados y convertirlos en parte importante de las
organizaciones, es moverlos del lugar en que están al lugar donde no habían estado antes, y este
éxito depende de la capacidad de crear cultura corporativa en trabajadores que sientan motivación
para destacarse sobre los demás (Foster 2011).
13
Velasco (2010), plantea las siguientes estrategias de retención: (a) Ofrecer mínimamente el salario del
mercado, a pesar de que el salario en la actualidad no es un elemento importante, sí puede ser una
motivación emocional que le dé sentido de pertenencia; (b) Garantizar que el personal nuevo tenga un
excelente empalme con su cargo, ya que una adaptación adecuada al cargo es un excelente inicio para
una persona que trae un cúmulo de conocimientos que podrían haber estado retenidos, pero que al
llegar a un nuevo ambiente y encontrarse con que puede ofrecer lo que sabe y puede aprender más de
lo que conoce se convierte en una ventaja; (c) Dar la autonomía necesaria a los empleados para el
desarrollo de las funciones, ya que empoderar a los colaboradores en el desarrollo de su trabajo puede
traer consecuencias positivas a la organización; (d) Entregar información privilegiada sobre la
estrategia y planes a futuro, ya que involucrar a los empleados para alcanzar dichas metas hace que se
sientan valorados y les genera sentido de pertenencia.
Otro aspecto que debe tenerse en cuenta, al interior de las organizaciones, para generar retención
de talento es el equilibrio vida-trabajo (Deery & Jago 2015). Se ha demostrado que cuando un
trabajador tiene asuntos personales pendientes, disminuye su ritmo de trabajo y por consiguiente
su productividad, si se acuerda trabajar mediante cumplimiento de objetivos, esto puede darle
oportunidad al empleado de cumplir con asuntos personales (Barragán, Castillo y Guerra 2009).
Fonnegra, Posada y Saldarriaga (2011) consideran que para lograr la capitalización del
conocimiento y generar valor agregado, es importante que los directivos de la empresa consigan
que quienes trabajan en la organización se comprometan con los objetivos de esta, para ello, se
deben implementar estrategias de retención del talento humano, entre las cuales se pueden
destacar los planes de carrera y las estrategias de compensación.
Gracias a la retención del talento, la organización se verá beneficiada con personas talentosas y
comprometidas, que harán que esta pueda triunfar en un entorno cada vez más competitivo,
globalizado, con una visión de apertura y flexibilidad al cambio constante (Chan, McBey, Basset,
O’Donnell & Winter 2004). Esto concuerda con lo mencionado por Münch (2005), donde una
clara ventaja de la retención del talento es la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de los
objetivos organizacionales que se hayan planteado.
Se debe resaltar además que no se trata solo de talento en las líneas básicas, sino que es interesante
también propiciar el desarrollo de liderazgo gerencial, su capacidad de innovación y su
posibilidad de resolver problemas complejos, acompañado de la consistencia ética percibida por
otros (Mejía, Jaramillo & Bravo 2006). Asimismo, para hacer del capital humano un activo que
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produzca resultados y beneficios significativos es necesario un contexto organizacional
extremadamente favorable (Castillo & Daza 2011).
4. Modelos de retención
Definir un modelo de retención es clave para armar las estrategias de la empresa Explora Valle
Sagrado y convertirse en un referente de organización que brinda un servicio de calidad a sus
clientes y a sus colaboradores. De esta manera, se debe lograr un plan común expresado en el
pensamiento estratégico de la empresa a través de su relación con la misión y visión organizacional.
Por esta razón, es importante tener claridad de los modelos más importante de retención para
contar con los recursos humanos de calidad que permitan crear las condiciones para percibir que
la empresa es un espacio de realización personal y profesional (Wakabayashi 2007).
4.1 Lógica de retención del mercado de personas y segmentos
A este modelo se le define como Servicio Interno de Calidad (Garvín 1988; Heskett 1990; Hart
1992; Zamke & Bell 1989; Zeithaml, Parasuraman & Berry 1990). Busca conocer el plan para
superar las limitaciones y las prácticas de los colaboradores y usuarios de una organización
definida (Hallowell et al. 1998).
Son ocho los componentes que conforman este modelo, y fueron seleccionados a través de las
investigaciones realizadas por sus autores en diversas empresas (ver la tabla 1).
Tabla 1. Componentes del modelo de servicio interno de calidad
Componente Definición
Instrumentos de trabajo Herramientas necesarias para ofrecer un servicio de calidad.
Políticas y procedimientos Documentos que facilitan el crecimiento del servicio.
Equipos de trabajo Equipos de trabajo creados para facilitar y mejorar el trabajo de desempeño.
Interés administrativo Ayuda otorgada por la alta dirección a los empleados.
Concordancia con la misión Estrategias afines con la misión.
Entrenamiento Enseñanza que ayuda a mejorar y perfeccionar el trabajo desempeñado por
el empleado.
Comunicación Vías de comunicación en forma horizontal y vertical.
Reconocimiento y recompensa Reconocimientos y recompensas que premian el trabajo de los empleados.
Fuente: Elaboración propia 2018 adaptada de Hallowell et al. (1998).
En el caso de la empresa Explora Valle Sagrado, estos componentes serán analizados en el
diagnóstico que se realice interna y externamente de la empresa. De acuerdo con los resultados
obtenidos, se trabajarán las estrategias de retención.
15
4.2 Cadena de servicio-beneficio
Este modelo está basado en observaciones y mediciones realizadas en varias empresas
norteamericanas del área de servicios. A través de estas observaciones, Heskett (1986) dedujo un
conjunto de relaciones que conforman el alma del modelo.
Heskett et al. (1994) desarrollaron un modelo alternativo de gestión, que denominaron The
Service Profit Chain, donde se plantea la presencia de algunas variables cuantificables, como
rentabilidad, incremento, lealtad del cliente, bienestar del consumidor y valor de productos y
servicios entregados a clientes y consumidores. También se tienen en cuenta un conjunto de
variables, hacia los clientes, con otro conjunto de variables más relacionadas con el
funcionamiento interno de la empresa, como capacidad, lealtad, satisfacción y productividad de
los empleados para lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Ellos identificaron un total
de 7 relaciones que deben ser analizadas.
La primera relación identificada fue que la rentabilidad y el crecimiento de las empresas de
servicios están asociados a la lealtad de sus clientes. La segunda relación propone que la lealtad
de los clientes está directamente relacionada con la satisfacción de los clientes. La tercera relación
dice que la satisfacción de los clientes está atada al valor que la empresa pueda ofrecerles. Según
Heskett (1986), los clientes de hoy suelen estar fuertemente orientados hacia el valor.
La cuarta relación del modelo indica que la creación del valor depende de la productividad de los
empleados de línea. La quinta relación del modelo pregona que la lealtad de los empleados es la
responsable de una alta productividad. Esta viene acompañada de dos costos: El primer costo de
la baja lealtad de los empleados es la pérdida de productividad. El segundo costo provocado por
la baja lealtad de los empleados es la pobre calidad de servicio al principio y al final de la vida
del empleado dentro de la empresa.
La sexta relación propone que la satisfacción de los empleados es la principal causa de su lealtad.
Las estadísticas de los estudios de Heskett et al. (1997) demuestran que las empresas y unidades
de negocios de más bajo índice de satisfacción suelen tener altos índices de rotación de su
personal. La última relación expresa que la satisfacción de los empleados aumenta paralelamente
a su capacidad de resolver problemas a los clientes y a la calidad interna de la vida laboral. Cada
empleado debería sentir que está contribuyendo individualmente en la rentabilidad de la
compañía.
16
Finalmente, con esto terminamos de delinear los factores más importantes que contribuyen a dar
“capacidad” a los empleados como parte de los eslabones de la cadena de servicios y beneficios:
(a) cómo la lealtad de los clientes impulsa la rentabilidad: Un aumento del 5 por ciento en la
lealtad del cliente puede incrementar los ingresos de un 25 a un 85 por ciento; (b) la satisfacción
del cliente impulsa la lealtad del cliente; (c) el valor impulsa la satisfacción del cliente, (d) la
lealtad del empleado impulsa el valor, (e) la satisfacción del empleado impulsa la lealtad del
empleado, y (f) la calidad interna impulsa la satisfacción del empleado (Heskett et al. 1997).
5. Planificación estratégica
De acuerdo con Hax y Majluf (1991), una estrategia puede ser entendida como un medio para
establecer el propósito de la organización en términos de objetivos de largo plazo, programas de
acción y priorización en la asignación de recursos. Asimismo, debe responder tanto a las
oportunidades como a las amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para
alcanzar ventajas competitivas (Hax & Majluf 1991). Como ya se ha mencionado anteriormente,
RR.HH. representa un área estratégica de la empresa, y el desarrollo de un plan de retención debe
ser desarrollado como un objetivo a largo plazo contemplando su efecto tanto en la productividad
como en la competitividad.
De esta manera, el proceso estratégico puede ser definido como un conjunto y secuencia de
actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a
proyectarse al futuro (D’Alessio 2008). Para ello, se deben realizar los análisis externo e interno,
con el fin de obtener como resultado la formulación de las estrategias deseadas. Consiste en 3
etapas: (a) formulación, que implica el proceso de planeamiento seguido por el de organización;
(b) implementación, en la cual, los ejes centrales están conformados por los procesos de dirección
y coordinación; y (c) la evaluación, en la cual, el foco central es el proceso de control y la posible
corrección del proceso estratégico (D’Alessio 2008). Este trabajo se concentrará principalmente
en la primera etapa, a través de la formulación de un plan de retención de personal consecuencia
de una evaluación externa e interna, que luego será propuesta a la empresa para su posterior
implementación y evaluación.
Por un lado, la evaluación externa está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de
la industria. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más
allá del control inmediato de la firma, tales como las oportunidades y amenazas clave, así como
la situación de los competidores en el sector industrial (D’Alessio 2008). Este análisis consiste en
7 categorías externas clave: (a) fuerzas políticas, gubernamentales, y legales; (b) fuerzas
económicas y financieras; (c) fuerzas sociales, culturales, y demográficas; (d) fuerzas
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tecnológicas y científicas (e) fuerzas ecológicas y ambientales; (f) fuerzas competitivas; y
(g) factores clave de éxito para el sector industrial (D’Alessio 2008; Pedros & Gutiérrez 2012).
Por otro lado, la evaluación interna se encuentra enfocada en encontrar estrategias para capitalizar
las fortalezas y neutralizar las debilidades de una organización (D’Alessio 2008). Construir
ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar
estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas.
A través de la participación en la evaluación interna, los gerentes y funcionarios clave de los
diferentes departamentos y divisiones de la organización, tales como Administración, Marketing,
o Recursos Humanos, entienden la naturaleza y efecto de las decisiones en otras áreas funcionales
del negocio (D’Alessio 2008).
En cada una de las áreas de la organización se deben evaluar los aspectos que sean críticos:
D’Alessio (2008) menciona los siguientes aspectos: (a) Identificar las competencias distintivas de
la organización, (b) Identificar los recursos que presenten problemas, (c) Determinar el orden de
importancia de estos problemas en función al impacto en la organización, (d) Señalar las causas
reales de por qué se están presentando estos problemas y definir una acción inmediata para
mejorar el sistema, y (e) Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se tomarán para
evitar que la solución que se plantea influya en otras variables de una forma no deseada.
18
Capítulo III. Organización: Explora Valle Sagrado
1. Descripción de la empresa
Explora es una organización dedicada a los viajes de aventura creada en 1989. La visión de su
fundador, Pedro Ibáñez, fue ofrecer a los viajeros de todo el mundo la posibilidad de visitar
destinos remotos de Sudamérica, interactuando con la naturaleza, la historia y cultura local.
Este proyecto innovador buscó cambiar la industria de los viajes, mediante la creación de algo
absolutamente nuevo: “nuestra experiencia de viaje tiene que ver con el lujo de lo esencial y la
exploración profunda, es una combinación de ambas cosas, y en eso somos líderes mundiales”
Explora (2017).
Los destinos de Explora se encuentran ubicados en lugares remotos, ya que esto permite a los
viajeros desconectarse de sus rutinas cotidianas y ponerse en contacto con la naturaleza,
comunidades y culturas diferentes.
Asimismo, Explora no comparte la idea de viaje contemplativo y distante, sino en la interacción
profunda con el entorno natural y cultural de sus destinos, una experiencia de descubrir y
descubrirse a sí mismo.
Para Explora, el lujo no se vive como apariencia, sino como experiencia, basado en contactarse
con lo esencial. De esta manera, Explora destaca una nueva forma de hacer empresa en la industria
de viajes.
Explora valora y respeta tanto los recursos del espacio geográfico, como la cultura local, así como
el aporte de sus colaboradores, los cuales brindan un servicio único y natural.
2. Crecimiento y desarrollo de la organización
A lo largo de los años, Explora creció como organización y en destinos ofrecidos a sus viajeros.
El primer destino de Explora fue inaugurado en el año 1993 en el Parque Nacional Torres del
Paine, Patagonia. En el año 2003, Explora Atacama se suma a la organización, en la búsqueda
constante por la excelencia en el servicio y ofrecer la mejor experiencia de exploración en lugares
remotos. Explora, decide incursionar en el año 2005 en “Travesías”: viajes nómades a través de
Chile, Bolivia y Argentina. Durante el año 2007, Explora incrementa su oferta de destinos con la
aparición de Explora Rapa Nui, en la Isla de Pascua.
19
Por varios años, Explora tuvo la idea de expandir su filosofía a otros destinos en Sudamérica, esto
ve plasmado finalmente en el año 2016 con Explora Valle Sagrado, en Perú. Este hito marca un
precedente en la compañía, al ser el primero de sus hoteles con operaciones en el extranjero.
(Libro Explora 2016).
Explora Valle Sagrado, se encuentra ubicado en el poblado de Urquillos, a una hora y media de
la ciudad de Cusco, en un importante centro de explotación agrícola, donde se encuentra la Casa
de Mateo Pumacahua, casa de una de las familias del mejor linaje inca, considerado prócer de la
Independencia de Perú, siendo un destacado líder de la Rebelión de Cusco en 1814 (Historia del
Perú 1992).
La organización evolucionó a lo largo de los años, motivo por el cual cambió de acuerdo con las
demandas y necesidades de la cadena, creándose en el año 2000 las oficinas centrales en la ciudad
de Santiago de Chile, con las siguientes gerencias:
Gráfico 1. Organigrama oficinas centrales en Santiago de Chile
Fuente: Elaboración propia 2018.
3. Orientación estratégica
La visión de Explora como organización es “ser la principal compañía de exploraciones del
mundo” (Explora 2017), a través de su misión: “ofrecer al viajero una experiencia vital de
exploración profunda en lugares remotos, basada en el lujo de lo esencial” (Explora 2017); y cuyo
propósito es “compartir la pasión por descubrir nuestra riqueza natural y cultural” (Explora 2017).
Es así que Explora, para lograr su objetivo, ofrece un producto y experiencia diferenciado al del
resto, identificando como ventaja competitiva de Explora Valle Sagrado contar con un producto
único y difícil de copiar, ya que Explora es la única empresa en la región que ofrece el servicio todo
incluido: además de brindar el servicio de alojamiento y alimentación, ofrece exploraciones únicas,
no convencionales, las cuales fueron creadas exclusivamente por los guías de Explora. En adición
a esto, Explora en la única empresa en la región que tiene un staff propio de guías y choferes.
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Asimismo, sus claves, las cuales sirven de lineamientos, y enmarcan las acciones que la
organización espera de sus colaboradores, son las siguientes: (a) cercanía: “acojo naturalmente a
nuestros viajeros y soy empático ante su necesidades cuidando siempre de los detalles”;
(b) cuidado: “garantizo en todo momento mi seguridad y la de mi equipo, cuidado a nuestros
viajeros, el entorno y nuestros recursos”; (c) excelencia: “soy experto en lo que hago, entregando
lo mejor de mí, buscando siempre resultados superiores”; (d) exploración: “busco siempre
motivar a los viajeros a explorar y descubrir cosas nuevas” (Explora 2017).
Para lograr esta aspiración y ser la principal compañía de exploraciones del mundo, Explora tiene
como foco y prioridad al “viajero”. Asimismo, la organización considera fundamental, para
alcanzar la visión, que las personas que trabajan en ella sean su pilar esencial.
21
Capítulo IV. Metodología desplegada
1. Tipo de estudio
La presente investigación es un estudio de caso donde se utilizó el enfoque cualitativo, realizado
a través de entrevistas, revisión y análisis documental, analizándose la información recabada, y
no hubo manipulación con respecto a la realidad (Corbetta 2003). Es un estudio donde se
recopilaron los datos en un momento único con la finalidad de comprender un fenómeno, suceso,
comunidad, contexto o situación (Hernández, Fernández & Baptista 2014).
En este caso, el fenómeno que se requiere comprender son los factores de la rotación laboral en
la organización Explora Valle Sagrado. Para ello, se utilizarán dos técnicas de investigación:
entrevistas a personas clave (colaboradores y excolaboradores) y análisis documental y de fuentes
secundarias.
2. Participantes y fuentes de información
Para las entrevistas, se trabajó con una selección de casos-tipo acotados para el objetivo de la
investigación (Hernández, Fernández & Baptista 2014). Para ello se seleccionó a 06 personas para
ser entrevistadas, 04 colaboradores de la empresa y 02 excolaboradores. Estas personas tuvieron
las siguientes descripciones: Gerente General de la organización, Jefa de RR.HH., Jefe de
mantenimiento, Jefe de guías, (excolaborador), guía (excolaborador) y Jefa de RR.HH. La tabla
siguiente describe según sexo, edad y tiempo de servicio a estos participantes. Así, el muestreo
fue no aleatorio, pues la elección de los participantes fue en función a las particularidades de la
investigación. Además, tal como recomienda la teoría, se utilizó el número mínimo de
participantes para lograr consistencia de información, comprender el fenómeno y lograr la
saturación de la información.
Tabla 2. Distribución sociodemográfica de la muestra
Variables
Distribución
Sexo
hombre mujer
Genero 4 2
Edad 28 - 40 35 - 42
Tiempo de servicio de 1 año a 2 años de 3 meses a 2 años
Fuente: RRHH Explora (2018).
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Por otro lado, para el análisis de documental y de fuentes secundarias, se recopiló informes, datos
de planilla, políticas y normativas de la organización con la finalidad de utilizar diferentes técnicas
de recojo de información que permitan comprender el objetivo de la investigación.
3. Técnicas de recolección de datos
Como ya se mencionó, para comprender el caso de la organización Explora, se utilizarán
diferentes técnicas de recolección de información. Por un lado, se emplearán técnicas para
comprender el nivel externo de la organización y, por otro, el nivel interno. Es importante señalar
que para todas las técnicas aquí presentadas, a excepción de las entrevistas, se empleará el análisis
documental y de fuentes secundarias como técnicas base.
Nivel externo:
Análisis PESTEL: permitió revisar el entorno general que consiste en examinar el impacto de
aquellos factores externos que están fuera de control de la empresa y que puedan afectar a su
desarrollo futuro (Martínez y Milla 2012).
5 fuerzas competitivas de Porter: es importante mencionar los rubros que toma en cuenta:
económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico; y más en el
área de turismo, por producir las mismas características en bienes o servicios, sin dejar de lado el
comportamiento estructural para, estudiando dichas fuerzas, establecer la competitividad en el
sector (Baena 2003).
Nivel interno:
La entrevista cualitativa es más íntima, flexible y abierta (King y Horrocks 2009). Como
resultado de dichas entrevistas se obtuvo información importante, procesada a través de una
matriz de análisis de entrevista (ver el anexo 3), lo que permitió identificar los motivos principales
de la rotación del personal de Explora Valle Sagrado, y de esta manera proponer estrategias de
retención para la organización.
Modelo CANVAS: creado por Alexander Osterwalder, permite su aplicación en ideas de negocio
de manera muy eficiente y sencilla.
VRIO: nos permitió analizar los recursos y las capacidades internas y ver cuáles son las amenazas
del contexto sobre estos factores estratégicos.
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Auditoría de recursos humanos: según Yoder (1958: 730) «Se conoce como la evaluación de
las políticas y las prácticas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento
actual, seguida de sugerencias para mejorarlas». El objetivo de la auditoría es poner en vitrina
cómo se trabaja el programa, identificando experiencias y escenarios perniciosos y favorables
para la empresa; asimismo, permite evaluar los costos de las actividades propuestas en algunos
casos para bajarlos o subirlos. De igual forma, la auditoría es un procedimiento a considerar para
controlar la gestión con respecto a la eficiencia y la eficacia de la acción prevista, sobre todo
cuando el programa está descentralizado. Ante las nuevas tendencias, el gerente, director o jefe
de RR.HH. debe darle la importancia del caso (Chiavenato 2007).
FODA: metodología introducida por la mayoría de las escuelas y variantes del denominado
“planeamiento estratégico”. Una recorrida conceptual de estas escuelas puede profundizarse en
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998).
Árbol de problemas: permite describir un problema y al mismo tiempo conocer y comprender la
relación entre causas y efectos.
4. Validez y confiabilidad
Debido a la naturaleza cualitativa de la investigación, se decidió emplear la triangulación del
análisis y la verificabilidad de este con la finalidad de asegurar que los hallazgos y conclusiones
sean consecuencia directa de la data utilizada y no de la subjetividad del investigador. Por dicho
motivo, se tomaron las siguientes acciones:
- Se analizó la información de las entrevistas y documentos secundarios por las tres
investigadoras de manera independiente y conjunta con la finalidad de disminuir los sesgos
individuales y no caer en subjetividades.
- Se solicitó apoyo de expertos para la discusión de los hallazgos y analizar la objetividad de la
investigación.
- Se generó una bitácora de investigación para consolidar y recopilar las ideas, sesgos y
supuestos que el equipo de investigación generaba cuando revisaba la data.
5. Procedimiento y análisis de datos
La información acopiada, para poder identificar los factores que influyen en la rotación laboral
en Explora, se tomó tal y como se presentó en la realidad y se recolectó entre enero y marzo del
2018. Las entrevistas con los colaboradores y excolaboradores se planificaron en las mismas
fechas y se ejecutaron dentro del mismo hotel.
24
Para analizar los datos, se ordena la información de los 6 participantes que fueron parte de la
muestra y esta a su vez se procesa para poder establecer los factores que influyen en la rotación
laboral, como son la remuneración, la gestión de la empresa, las oportunidades laborales, el
ambiente de trabajo y los beneficios laborales. Se utilizaron los nombres de los cargos en vez de
los nombres de los participantes, lo que se les informó previamente a las entrevistas.
La información y los resultados obtenidos se encuentran en salvaguardia, procesándose la
información en su totalidad, con la rigurosidad debida, para su respectivo estudio. Además, se
elaboró una bitácora para ordenar la información mediante la comparación constante (Hernández,
Fernández & Baptista 2014). Toda información recabada fue en horario de trabajo para poder
contar con la información pertinente.
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Capítulo V. Análisis externo
1. Perspectivas del negocio turístico mundial
A nivel mundial, el turismo ha crecido el 7% y a nivel de Sudamérica el 8% a pesar de la
inestabilidad macroeconómica a nivel mundial y sobre todo en Sudamérica (Barreto, Collantes,
Garland & Rodríguez 2017).
En el Perú, el sector turismo desde el 2011 al 2015 creció del 3,6% al 3,9%, siendo uno de los
generadores de ingresos y reductor de la pobreza, equivalente al 3,9 % del PBI nacional (Mincetur
2016), a pesar de las crisis internas en términos socio-políticos, convirtiéndose así, en la tercera
industria más grande del país (Gestión 2017), ubicándose en el puesto 51 en competitividad
mundial y creciendo por sexto año consecutivo, PBI mundial, mejorando 7 posiciones en el
ranking con respecto al 2016.
Respecto al turismo, el Perú presenta un mercado sólido en el sector. Según el estudio “Análisis
Hotels & Tourism Advisors”, elaborado para la Sociedad Hoteles del Perú (SHP), nuestro país ha
crecido 10% anualmente, en promedio (El Comercio 2016).
El sector turismo en el Perú, siendo generador de puestos de trabajo, y el Gobierno vienen
trabajando el proyecto de tener 7 millones de visitantes al 2020 (Mincetur 2017).
Respecto a la región Cusco en el sector turismo, en el 2015 experimentó un crecimiento de 4,9%
respecto al año anterior; en los últimos 15 años, desde el 2001, hubo crecimiento sostenible siendo
el año 2004 donde hubo un mayor incremento a razón de 69,94%. Principalmente, el aumento se
dio en visitantes extranjeros, siendo de 90,6% en el 2015, con un total de 881.677 de turistas entre
internacionales y nacionales (Mincetur 2015).
En Perú, se espera un crecimiento de más del 9% durante el 2018: 4,4 millones de turistas. El
presupuesto asignado a Micentur ascenderá a S/ 599,1 millones, de los cuales se destinarán
S/ 377,7 millones a la cartera del sector, S/ 200 millones a PROMPERU y S/ 21,5 millones al
Centro de Formación del Turismo (Mincetur 2018).
El turismo en el Perú se podría convertir, hacia el año 2021, en la segunda fuente generadora de
divisas para el país, estimó el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) sobre la base de datos
del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Actualmente, la actividad turística es nuestra
tercera fuente de divisas, generando US$ 3.288 millones al año (Mincetur 2018).
26
Se realizará una inversión de US$ 1.211 millones para la ejecución de 102 proyectos (Hotel &
Tourism Advisors 2015).
Tabla 3. Inversión hotelera programada para los años 2015-2018
Fuente: Hotel & Tourism Advisors (2015).
De acuerdo con lo investigado, se concluye que el sector turismo viene creciendo sosteniblemente
a nivel mundial, siendo una actividad atractiva para los inversionistas nacionales y extranjeros en
el Perú, ya que representa la tercera fuente generadora de divisas para el país y fuente generadora
de puestos de trabajo.
2. Análisis del entorno PESTEL
Para llevar a cabo un análisis del entorno externo de Explora Valle Sagrado, se procedió a realizar
un análisis de factores en el ámbito político, resultando la situación actual ambivalente debido al
cambio de Gobierno, a situaciones de ingobernabilidad, al alza de los impuestos, a movimientos
de sectores importantes en la región Cusco, como educación y agricultura, y la incertidumbre del
futuro del aeropuerto de Chinchero, todos estos factores, externos a la organización; así también,
incumplimiento de la ley del guía de turismo, factor que depende del manejo propio de la empresa
que se ha analizado afecta de manera directa a las relaciones interpersonales del personal de la
organización.
27
Por otro lado, Mincetur cuenta con un plan estratégico a corto, mediano y largo plazo; para
realizarlos, contó con la participación conjunta de actores del ámbito público y privado,
proponiendo una visión que responda a las demandas y necesidades no solo del que da el servicio
sino del que lo recibe, con el propósito de generar mayor crecimiento del turismo internacional y
nacional dando como resultado la generación de nuevos puestos de trabajo y el posicionamiento
del Perú como un destino turístico, sostenible y competitivo (Mincetur 2016).
Sobre el ámbito económico, si bien existe una desaceleración económica y que el país se
encuentra por debajo del promedio del índice de competitividad del sector de viajes y turismo (de
140 países) en competitividad de precios, infraestructura terrestre y portuaria (World Economic
Forum 2016), esto se ve contrarrestado, como ya se mencionó, por el posicionamiento de la marca
Perú y la creciente demanda del sector turismo.
Respecto al ámbito social, hay oportunidades de crecimiento, sin embargo, la inseguridad
ciudadana genera una mala imagen internacional. Perú se encuentra sobre el puesto 100 en el
índice de competitividad del sector de viajes y turismo en el ámbito de viajes y protección (World
Economic Forum 2016). De igual forma, la informalidad tiene altos índices de incidencia,
llegando a 73,3% (INEI 2017). Sin embargo, el Estado viene trabajando en un plan nacional de
calidad turística desde el 2017 con proyección hacia el 2025, donde se han establecido estrategias
y líneas de acción en materia de calidad para posicionar al Perú como un destino global y de
calidad para lograr de esta manera que tanto sus destinos y productos sean percibidos como
espacios y experiencias de alto valor en todos sus componentes (Mincetur 2017).
En el ámbito tecnológico, existe un limitado acceso a tecnologías de la información en el Perú y
especialmente en zonas alto andinas como el Valle Sagrado, no obstante, a nivel mundial la
tecnología es un recurso accesible, motivo por el cual, los viajeros tienen la facilidad de conectarse
con la central de Explora.
En la parte ambiental, a pesar del desarrollo del biocomercio y la agricultura, la zona está
altamente expuesta a desastres naturales, generando grandes pérdidas económicas; en cuanto a la
contaminación ambiental, existe una mala gestión de los residuos sólidos, sin embargo, la
Dirección Nacional de Turismo se encuentra elaborando manuales de buenas prácticas
ambientales del sector turismo, para insertar en la actividad turística, la conciencia y
responsabilidad de un turismo sostenible como parte de los planes de desarrollo de los prestadores
de servicios turísticos y de los Gobiernos regionales (Mincetur 2006).
28
Después de haber analizado las diferentes variables, podemos concluir que hay varios elementos
que constituyen una amenaza para el crecimiento y rentabilidad del mercado turístico, pudiendo
ser ambientales, sociales y políticos. Mientras que el crecimiento económico del turismo aparezca
como una fortaleza, las amenazas no son factores determinantes para el sector. Siendo Explora
una empresa socialmente responsable, debe tomar en cuenta la importancia del apoyo al progreso
del crecimiento integral del sector (ver el anexo 4).
3. Análisis de atractividad del mercado
Para analizar la evolución del sector económico de Explora, se tendrá en cuenta un análisis profundo
de las 5 fuerzas competitivas de Porter, que condicionan la atractividad de la empresa.
Amenazas de nuevas entradas, el producto de Explora es el primero y único en el Valle Sagrado,
cuenta con un servicio de calidad y una experiencia diferenciada frente a sus competidores ya que
las exploraciones ofrecidas en el paquete de viaje fueron y siguen siendo creadas por el personal
de la empresa. Para el desarrollo de este producto, se requiere de una inversión alta en
infraestructura y de personal, por lo tanto, es un producto difícil de copiar.
Poder de negociación de los clientes, Explora cuenta con un nicho ya establecido de viajeros,
implicando que el viajero al llegar a Cusco tiene ya una decisión preestablecida de dónde se
alojará, a pesar de que en Cusco existe una gran variedad de oferta en el mercado turístico.
Podemos decir que el poder de negociación del viajero es bajo, y que la industria turística es más
atractiva y aumenta el potencial de ganancias para Explora.
Poder de negociación de los proveedores, debido a la ubicación lejana de Explora, es difícil
encontrar proveedores que abastezcan la necesidad de compra de la organización, por lo que su
poder de negociación es alto, al ser grupos pequeños que ofrecen productos de excelencia, lo que
contribuye a ser los únicos e indispensables en el mercado para Explora.
Sustitutos a las actividades del turismo, Explora ofrece un producto diferenciado, que consiste
en un paquete todo incluido, que combina los servicios de hotel y de exploración profunda
alrededor del Cusco. La contratación del servicio de hoteles y agencias de viajes pueden sustituir
dicho servicio, sin embargo, la experiencia final ofrecida por Explora es una experiencia única,
enfocándose en que el viajero logre una conexión real con el espacio visitado.
Rivalidad entre las empresas existentes, es un producto diferenciado que tiene una rivalidad alta
con agencias y hoteles, que son productos sustitutos del servicio ofrecido por la organización.
29
Después de haber analizado las 5 fuerzas de Porter, podemos concluir que el producto/experiencia
ofrecido por Explora está dirigido a un sector específico, con una experiencia específica, difícil
de igualar ya que es distinta a lo ofrecido por el resto del mercado y requiere de tiempo y recursos
para desarrollar esta forma de negocio.
Gráfico 2. Las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Explora (2017).
4. Conclusiones del análisis externo
La presencia de un entorno externo favorable del turismo ha creado un escenario de alto
crecimiento para el sector, generando desarrollo económico en Cusco. Gracias a ello, Explora
tiene condiciones favorables para un desarrollo sostenible en el tiempo.
Sin embargo, es importante tomar en cuenta que la economía también se encuentra expuesta a
riesgos naturales, incluyendo fenómenos climáticos, convirtiéndose en una amenaza latente, para
la que se debe promover planes de prevención; de igual forma, es importante tomar en cuenta la
presencia de huelgas e inseguridad ciudadana, que podrían dar lugar a pérdidas económicas si no
se trabaja conjuntamente con el Estado para prevenir estas amenazas.
Por ende, Explora tiene una oportunidad de crecimiento, proyectándose en los aspectos sociales
y ambientales.
COMPETENCIA
Producto
diferenciado,
rivalidad alta de
servicios
sustitutos
NUEVAS
ENTRADASProducto único
en la zona,
requiere de una
inversión alta
para desarrollar
el producto que
se ofrece
CLIENTES
Nivel bajo de negociación,
nicho establecido
PROVEEDORES
Poder alto de negociación, no
hay diversidad, alta
dependencia
SUSTITUTOSProductos capaces
de sustituir el
servicio de
Explora, de
manera
diferente
30
Capítulo VI. Análisis interno
Respecto al análisis interno de la empresa, el 60% del personal que labora en Explora Valle
Sagrado pertenece a la comunidad de Urquillos, a quienes se les ha capacitado para que puedan
desenvolverse eficientemente en las operaciones de Explora. Los colaboradores de Explora
trabajan en dos principales áreas: como guías, a los cuales se les denomina “Exploradores”, y
choferes; y servicios hoteleros: cocina, comedor (restaurante), servicios generales (áreas públicas,
camareros y lavandería) y recepción.
Adicionalmente, tiene áreas de soporte tales como administración, compras, mantenimiento y
recursos humanos.
Explora, ha presentado un alto nivel de rotación de personal, a pesar de que los sueldos ofrecidos
por la organización se encuentran por encima del mercado hotelero, el dinero adicional que
normalmente se recibe en el sector hotelero, es decir, propinas y puntos hoteleros, están por debajo
del mercado; lo que hace que la suma total de dinero recibido por el colaborador sea bajo,
comparado a lo que se recibe en hoteles de 4 y 5 estrellas.
Por ello, se realizó un análisis minucioso de la organización, utilizando diversas herramientas
como el modelo CANVAS y la cadena de valor de Alonso (2008).
1. Análisis VRIO
Se utilizó el modelo VRIO para realizar la evaluación de los recursos y capacidades con los que
cuenta la organización, los cuales contribuyen a la generación de ventajas competitivas o, si es
necesario, el desarrollo y adquisición de recursos y capacidades que generen dicha ventaja.
Después de realizar el análisis, se concluyó que la ventaja competitiva de la organización Explora
Valle Sagrado está centrada en la experiencia ofrecida al viajero, basada en recursos financieros
propios, garantizando que la infraestructura del destino cuente con servicios de calidad para los
viajeros; de igual forma, es importante mencionar la ubicación, el diseño y la experiencia que
hacen que el viajero viva una experiencia única.
A modo de conclusión, es importante resaltar que la ventaja competitiva es la experiencia que
vive el viajero en Explora: es un intangible ofrecido a través del talento humano con el que cuenta
la organización, siendo ellos los que finalmente marcan la diferencia al momento de ofrecer el
31
servicio, por ende, un porcentaje alto en la rotación afecta directamente esta experiencia (ver el
anexo 5).
2. Análisis de la cadena de valor de servicio
Siguiendo con el análisis interno de la organización, se procedió a utilizar el modelo de cadena
de valor de Gustavo Alonso (2008), ya que este busca mejorar el servicio en las empresas,
adaptando el modelo Porter a las organizaciones que brindan un producto final intangible, dando
los insumos de cómo identificar y mejorar sus servicios y las condiciones para los clientes, lo que
nos permitió reconocer los eslabones primarios controlables y no controlables donde ambos deben
estar unidos para que el servicio se lleve a cabo, con el propósito de posicionar la marca, con el
soporte del personal capacitado y competente, y con una infraestructura que genera las
condiciones del servicio de calidad a los viajeros.
Después de haber evaluado cada uno de los eslabones de este modelo, principalmente los
eslabones controlables, tales como página web, reservas, portales de viajes on-line, operadores
turísticos, que son el primer contacto con los viajeros, desde este primer contacto, se ofrece al
viajero el elemento diferenciador de Explora: la promesa de una experiencia de viaje diferente.
En todo momento se enfocan en hacer saber y sentir al viajero que tendrán una experiencia
diferente a la que podría obtener con una compañía de viajes tradicional.
Asimismo, los procesos con los que cuenta Explora han sido creados de tal manera que el viajero
se sienta cómodo y preparado para vivir un viaje diferente. Del primer proceso se encarga el
gerente de personal, que se encuentra en el aeropuerto para darle la bienvenida al viajero, es decir,
son el primer contacto con Explora; están a cargo de que el viajero desde que llega a la ciudad de
Cusco se sienta cómodo e informado de la manera en que se llevará a cabo su experiencia, ellos,
además de darle la bienvenida al viajero, le explican qué esperar de su viaje de traslado hacia el
Valle Sagrado, lugar donde se encuentra ubicado Explora, le dan indicaciones para que se sientan
cómodos con la altura, con la comunicación con el chofer, los invitan a conectarse con el entorno
natural, haciendo que desde el inicio ellos disfruten y se conecten con la zona.
Una vez que el viajero llega al destino, este es siempre recibido por el gerente, ya que para
Explora, cada uno de los viajeros es igual de importante; en camino hacia el área de registro en
recepción, este siempre le irá informando acerca de la zona, las opciones que tienen disponibles
de exploración, así como recomendaciones para que desde el primer día se sientan cómodos en
Explora. Una vez que el viajero llega a recepción, este es recibido por un guía, siempre alerta para
32
explicarle con mayor detalle sobre las exploraciones y recomendaciones en el primer día, y le
indica cómo es el proceso de elección de exploraciones para los siguientes días. El primer día se
tiene preparada una charla introductoria donde a manera de resumen se le informa sobre la
vestimenta que debe llevar para exploraciones, sugerencias sobre comida (ligera), clima, pisos
geográficos, distancias de exploraciones, socialización con las comunidades y todo lo referente a
la experiencia exploratoria. Asimismo, se brinda información sobre la estructura y diseño del
destino (ubicación de áreas comunes, lugares donde encontrar agua bebible, áreas de relajación,
etc.), que ha sido diseñado para hacer sentir al viajero como parte del entorno en el que encuentra
el destino, y que de esta manera lo disfrute al máximo.
En cuanto al eslabón de soporte físico y habilidades, Explora, además de contar con una
infraestructura adaptada al entorno, cuenta con su propia flota de vehículos para el traslado de
viajeros a cada una de las 27 exploraciones disponibles para ellos. Han sido creadas especialmente
por Explora, en un periodo de exploración profunda, por parte de expertos exploradores de la
zona, que tuvo una duración de 2 años. Asimismo, cuenta con un grupo de 20 guías, los cuales
han recibido un entrenamiento y capacitación por un período de 3 meses, además de haber
recibido el curso de primeros auxilios de Wilderness First Aid (WFA).
Durante 90 días, los guías recibieron capacitación tanto en botánica como en historia del Perú,
antropología, ornitología, liderazgo, entre otros. Todo esto para que el viajero pueda vivir una
experiencia diferente y de cambio de vida.
Asimismo, el destino (hotel) cuenta con un grupo humano experto en hotelería, atento a cada una
de las necesidades de los viajeros, y siempre dispuesto a trabajar en conjunto para hacer de manera
global que la experiencia de los viajeros sea única y placentera. De acuerdo con lo mencionado,
se puede concluir que los procesos y la infraestructura de Explora Valle Sagrado se encuentran
alineados al cumplimiento de la propuesta de valor de la organización, la cual es “la experiencia
Explora”.
Además, podemos concluir que el elemento principal en la ejecución de cada uno de los eslabones
del ciclo de servicio que experimenta el viajero en Explora es el capital humano, por ende, el
movimiento continuo del personal en la organización afecta la calidad del servicio recibida,
viéndose también afectada la experiencia del viajero.
33
Gráfico 3. Cadena de valor de servicio basada en Alonso (2008)
Fuente: RR.HH. Explora.
34
3. Análisis del modelo CANVAS
Gráfico 4. Modelo CANVAS
Fuente: Explora Valle Sagrado.
35
La “Exploración profunda en cada territorio” es hacer que cada viajero conozca profunda y
genuinamente los lugares que habitamos, despertar en este el entusiasmo por salir a explorar,
conocer y descubrir la naturaleza, su flora y su fauna, sus personas y sus costumbres. Enseñar al
viajero a mirar con otros ojos y descubrir los secretos del lugar, motivándolos a conectarse y
descubrir con pasión la riqueza del territorio, su cultura y su gente.
Mediante este análisis se identificaron los factores claves de éxito de Explora, tal como la
experiencia y el factor humano.
Respecto a las actividades claves, la que marca la diferencia en la organización son las 32
diferentes exploraciones que se ofrecen al viajero y están a cargo de guías capacitados y
preparados para realizar cada una de ellas.
En la parte de relación con los clientes, uno de los factores claves es el personal capacitado,
asimismo, las encuestas de satisfacción del cliente, lo que nos permite medir el nivel de
satisfacción del viajero.
Sobre los canales de captación de viajeros, contamos con página web, revistas de viaje, redes
sociales y otros, para que los viajeros se informen de la experiencia que ofrece Explora. Se
identificó que para ello es conveniente contar con turistas de un nivel económico alto, que
disfruten de actividades al aire libre y viajando tanto en familia, como en pareja o solas, es decir,
disfrutar una experiencia diferente.
Como conclusión, el recurso humano es clave, son lo más importantes y los que imprimen el sello
y hacen posible que se cumplan los objetivos de la organización, entregando un servicio de
excelencia. Las personas tienen un rol importante para que el viajero prefiera Explora, lo elija y
lo vuelva a elegir. Tomando en cuenta que los viajeros, en la actualidad, se encuentran más
informados y empoderados.
4. Auditoría de recursos humanos
Como parte del análisis interno realizado a la organización Explora Valle Sagrado, se realizó una
auditoría del área de recursos humanos con el fin de recabar información acerca de las políticas,
procedimientos, documentación y sistemas del área, para de esta manera identificar las
necesidades de mejora, y analizar si responden a las necesidades y expectativas de los
colaboradores. Asimismo, se verificó su cumplimiento.
36
Explora Valle Sagrado es una organización, cuyo giro de actividad es el de “servicio”,
perteneciente al sector de turismo, con un capital social de aproximadamente de 22 millones de
dólares. Comenzó sus operaciones en junio del 2016, teniendo una proyección de retorno de
inversión a diez años. A la fecha, no se han generado utilidades y el promedio de ocupación en
estos dos años de funcionamiento ha sido de 28%.
Durante el año 2017, tuvo una dotación de 124 colaboradores. En la actualidad cuenta con 125,
los cuales están distribuidos en las diferentes áreas de la siguiente manera:
Tabla 4. Dotación por áreas
Fuente: RR.HH. Explora.
Cabe destacar que el 68% de los colaboradores son personal profesional, con estudios técnicos
y/o universitarios, siendo su estructura organizacional de esta forma:
37
Gráfico 5. Organigrama de Explora Valle Sagrado
Fuente: RR.HH. Explora.
Como se puede observar en el organigrama de la organización, Explora Valle Sagrado está
conformado por las áreas de servicios hoteleros, exploraciones, mantenimiento, administración y
personas; asimismo, la gerencia de destino recibe el apoyo del anfitrión y de un asesor de seguridad.
Dentro de esta estructura, el área de personas se encuentra ubicada en la primera línea de jefaturas
y cuenta con una dotación de dos personas: el jefe de personas y un asistente.
Dicha área, no tiene desarrollado un proceso de planeamiento que contemple un plan operativo
anual, donde figure un plan de capacitación anual para el personal, de acuerdo con las necesidades
38
de cada área y puesto, desarrollo y planes de sucesión. Cuenta con un plan inducción de recursos
humanos, donde se entrega el reglamento interno de trabajo, y seguridad, impartido el primer día
de trabajo de cada colaborador, sin embargo, la inducción a la cultura organizacional se realiza
una vez al mes o de acuerdo al número de colaboradores nuevos que haya. La inducción al puesto
de trabajo es manejada por cada jefatura, sin un plan creado específicamente para cada puesto y
no cuenta con el monitoreo del área de personas.
En cuanto al análisis de puestos, existe medianamente formalidad, ya que se tiene identificados a
grandes rasgos las competencias y habilidades que un puesto requiere, pero no está al cien por
ciento establecido de manera formal, ya que los perfiles no se encuentran definidos para todos los
puestos en la organización; el plan de beneficios con el que cuenta la organización es similar a la
de los competidores.
El área de personas tiene un sistema de información administrativo de asistencia y planillas; a
partir de enero 2018, se ha comenzado a hacer un análisis de los índices de rotación del personal.
No se cuenta con plan de reclutamiento y selección, que a vez contemple un plan interno de
reclutamiento y selección, esto es decidido de acuerdo con cada caso. Las fuentes de
reclutamiento externas son convocatorias en páginas web e información transmitida de boca a
boca; se ha establecido que a partir del 201 el periodo de reclutamiento debe ser de quince días.
El procedimiento de selección para el personal operativo se efectúa a través de una preselección
de currículos, una vez realizado esto, se realiza una entrevista con supervisor de área, y una final
con el personal de recursos humanos. La selección del personal de segunda línea, es decir, de
supervisores de área, se realiza a través de una preselección de currículos, se realiza una prueba
de personalidad, y de acuerdo con los resultados se tiene una entrevista con el jefe de área, una
entrevista con el jefe de personas, y dependiendo del caso se realiza una entrevista con el gerente
de destino. La selección del personal de primera línea se lleva a cabo primero con una preselección
de currículos, se realiza una prueba de personalidad, tiene una entrevista con el gerente de destino,
una entrevista con el jefe de personas y, dependiendo del caso, podría haber una entrevista con el
gerente de área de la oficina central en Santiago de Chile. En las entrevistas se toman en cuenta
el nivel académico, la experiencia laboral, las destrezas técnicas, las habilidades blandas y
actitudes.
Una vez que un colaborador queda seleccionado, se realiza un contrato de trabajo a plazo fijo por
un periodo de 6 meses (renovable), un periodo de prueba de 3 meses.
39
Como se mencionó, la organización realiza a los colaboradores una inducción de recursos
humanos y de seguridad, el primer día de trabajo, y la inducción de cultura organizacional se
realiza una vez al mes, aproximadamente. Una vez culminada la inducción, el jefe de área da la
bienvenida al colaborador y lo presenta a su equipo, designando una persona para la inducción de
puesto.
En cuanto a la rotación de personal, dentro de la organización no existe un procedimiento de
reclutamiento interno, sin embargo, en algunas ocasiones se ha tomado la decisión de publicar puestos
de trabajo, por ello, existe un porcentaje de movimiento interno al interior de la organización.
La movilidad interna no es una política ni responde a un plan de desarrollo del personal, se han
realizado ascensos, de acuerdo con cada caso. No existen líneas de carrera en la organización, sin
embargo, sí se identificaron puestos críticos en el destino: son los puestos de gerente de destino,
jefe de servicios hoteleros, jefe de exploraciones, jefe de mantenimiento y chef ejecutivo.
Asimismo, Explora realiza evaluaciones de desempeño a todos sus colaboradores, anualmente.
Para realizar dicha evaluación, se toman en cuenta a los colaboradores que tienen como mínimo
6 meses trabajando en la organización. Dicha evaluación se realiza a través de la plataforma HCM
Front. Comienza con una evaluación de competencias a cada colaborador por parte de su jefe
inmediato. Estas evaluaciones se realizan en tres grupos, jefes y supervisores, staff operativo, y
guías, y se evalúa competencias de liderazgos, competencias básicas que tienen que ver con
habilidades sociales y rigurosidad; el segundo paso consiste en realizar una retroalimentación a
cada colaborador, en la cual, en conjunto se establecen objetivos, utilizando el método smart
(objetivos específicos medibles, alcanzables, realistas y oportunos), y compromisos anuales,
acompañados de planes de acción.
En cuanto a la formación y desarrollo de los colaboradores, en Explora no existe un sistema formal de
entrenamiento y capacitación. Las capacitaciones se realizan de acuerdo con las necesidades que van
surgiendo, tanto del personal como del área; no se encuentran planificadas. En adición, si un
colaborador manifiesta interés en aprender sobre otra área, se coordina con el jefe de dicha área para
que el colaborador en su tiempo libre pueda aprender sobre una actividad de su interés.
La organización no cuenta con un sistema de beneficios económicos, disparejo para las jefaturas,
ya que solo se ha contemplado para la gerencia de destino el bono anual por desempeño, y en el
caso de algunas jefaturas un bono de vivienda y pasajes aéreos.
40
De la misma manera, la nivelación de sueldos se hace a discreción de gerencia, no existiendo un
sistema de valoración.
Los beneficios no económicos que ofrece la organización a sus colaboradores son de flexibilidad
en horarios de trabajo; 2 días de descanso semanal; día libre por cumpleaños; seguro vida ley
desde el primer día de trabajo; beneficios familiares como que el colaborador pueda invitar a un
familiar a exploraciones dos veces al año durante la temporada baja; el colaborador puede
disfrutar de exploraciones en sus días libres, sujeto a disponibilidad; los colaboradores que
trabajan un año en el hotel tienen acceso al beneficio de tarifas especiales en los otros destinos;
los colaboradores pueden invitar a un máximo de 04 personas a almorzar o cenar en el hotel a una
tarifa especial; tarifas especiales en el spa; pueden realizar un préstamo escolar; transporte hacia
y desde el hotel; alimentación tres veces al día, etc.
Asimismo, cuenta con el beneficio de alojamiento en las instalaciones del hotel para algunas
jefaturas, supervisores y guías. Cuenta con programas de bienestar como campeonato de fútbol
interhoteles, celebraciones de fechas importantes y actividades de integración.
Explora cumple con las prestaciones de carácter legal, tales como gratificaciones, Essalud,
vacaciones y descansos remunerados, exámenes preocupacionales, compensación por tiempo de
servicios, asignación familiar, descanso pre y postnatal, compensación de horas extras, seguro
complementario de trabajo de riesgo, asimismo, brinda equipos de protección personal a las áreas
y puestos que lo necesitan.
Con referencia al sistema de relaciones laborales, la organización tiene un sistema de sugerencias
de colaboradores a través del programa “exprésate”, que se realiza cada tres meses, que consiste
en un día creado para que los colaboradores expresen sus sugerencias y comentarios, en un papel,
colocándolo en un papelógrafo en la pared del comedor de personal.
También se realiza una encuesta de clima laboral, una vez al año, para medir los niveles
satisfacción del personal con respecto al compromiso, competencia, comunicación, confianza,
desarrollo y capacitación, equidad, felicidad, innovación, inspiración, integridad, participación,
reconocimiento, sentido humano, soporte, trabajo en equipo, valoración y trato justo.
Existe un récord de sanciones que se realiza de acuerdo con la gravedad de la acción, y las medidas
disciplinarias son llamada de atención verbal, escrita y suspensión laboral de 1 a 3 días.
41
Los medios utilizados para la comunicación interna son: correos electrónicos corporativos;
reuniones trimestrales de gerencia con todos los colaboradores, cabe destacar que estas reuniones
a la fecha no están siendo realizadas; el Programa “Desayuno con Gerencia”, el cual consiste en
que una vez al año la gerencia de destino desayuna con el personal de cada una de las áreas para
escuchar sus comentarios e inquietudes; periódicos murales en los pasillos de las oficinas y en el
comedor de personal, donde se realizan diferentes tipos de anuncios y reconocimientos.
Después de hacer un análisis de recursos humanos se ha podido verificar que esta área está en
proceso de formación y tiene muchas limitaciones para desarrollarse, ya que no tiene
independencia para generar propuestas por ser parte de una corporación, lo que hace más compleja
su gestión.
5. Análisis de las entrevistas
Mediante entrevistas a profundidad, se obtuvo información relevante al por qué de la alta rotación
en la organización Explora, identificando estrategias que se requieren para la disminución de la
rotación del personal.
Las entrevistas fueron realizadas a directivos de la empresa, líderes de opinión y personal retirado,
obteniendo como resultado las siguientes causas y efectos.
Gráfico 6. Causas de la alta rotación del personal de Explora
Fuente: Elaboración propia 2018.
Baja productividad de la empresa
Pérdida de ClientesDespido de personal
Pérdida de rentabilidad de la empresa
Mal servicio al cliente Mala PublicidadDesconfianza en los
usuarios
Alta rotación de personal de Explora
Falta claridad en los perfiles de los
colaboradores
Demora en la toma de
decisiones
Diferencias culturales
Comunicación interna limitada
Oferta laboral alta en la zona
Falta de reconocimiento
Pocesos lentos en mejoras del
servicio y del ambiente
laboral
Recarga de trabajo
Discriminación y falta de valoración
discriminación de la cultura empresarial y
de las acciones realizadas
Alta movilidad laboral
Conflicto laboral
DesmotivaciónDeterioro de la
imagen de la empresa
Colaboradores no se sienten
valorados y escuchados
Búsqueda de otras opciones
laborales
Falta de consistencia en el
servicio
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Dichas causas y efectos son las conclusiones a las que se llegaron, después de haber analizado las
respuestas a profundidad de cada uno de los colaboradores entrevistados.
Una de las causas de la alta rotación del personal en Explora es la falta de claridad en la definición
del perfiles de los puestos de los puestos de trabajo, generando a su vez una recarga laboral y, por
ende, desmotivación en el personal; otra causa es la demora en la toma de decisiones importantes
en la organización, haciendo que los procesos se lleven de manera lenta, con retraso en el servicio
ofrecido e incomodidad en el ambiente laboral, dando lugar a un deterioro de la imagen de la
organización.
En adición, el no tomar en cuenta la cultura en la que se desarrolla la organización conlleva a la
discriminación y, como consecuencia, a que los colaboradores se sientan poco valorados,
promoviendo la búsqueda de otros espacios laborales; asimismo, la comunicación interna limitada
genera en los colaboradores el desconocimiento de su propia cultura empresarial y de las
actividades que la organización realiza en favor de ellos, generando de esta manera que los
colaboradores se sientan poco valorados y escuchados. Otra causa de alta rotación es que al existir
en la zona una gran oferta laboral, se genera una alta movilidad laboral en los colaboradores,
teniendo como consecuencia inconsistencia en el servicio ofrecido a los viajeros; de igual forma,
una causa adicional es la falta de reconocimiento que sienten los colaboradores en la organización,
que da lugar a conflictos laborales entre pares y áreas.
Es importante tomar en cuenta que los efectos generados por la alta rotación en la organización genera
altos costos de rotación, que conllevan a su vez a una baja rentabilidad en la organización; otro efecto
es que el servicio ofrecido se ve afectado, dando lugar a la pérdida de viajeros y, asimismo, a la mala
publicidad, tanto entre colaboradores como entre clientes. Esto generará que la ocupación se vea
disminuida, pudiendo dar lugar, con el tiempo, al cierre de la empresa.
De acuerdo con el modelo de lógica de retención del mercado de personas y segmentos, una
organización para lograr que el personal se sienta satisfecho debe, en primer lugar, preocuparse
por conocer las necesidades y desempeño de sus colaboradores. En el caso de Explora, a través
de las entrevistas a profundidad, se ha podido identificar que los colaboradores demandan
reconocimiento, motivación, armonía laboral, comunicación, ser escuchados y respeto por la
cultura local, puntos importantes a trabajar como parte de un plan de intervención, que será
detallado más adelante.
43
Es importante que Explora le dé a esto la relevancia necesaria ya que al mejorar los puntos
mencionados se logrará un servicio interno de calidad, dando lugar, de acuerdo con el modelo de
cadena de servicio-beneficio, a la satisfacción de los colaboradores. Es clave que la organización
cuente con colaboradores satisfechos, ya que esto contribuirá a tener bajos índices de rotación en la
empresa (a niveles bajos de satisfacción de los colaboradores, altos índices de rotación). En cambio,
los colaboradores que tienen una buena calidad de vida laboral, es decir, que se encuentran
satisfechos en su trabajo, se vuelven leales a la organización con niveles de productividad mayores,
contribuyendo de esta manera al cumplimento de la propuesta de valor, que para Explora es la
exploración profunda.
Es necesario comprender que la propuesta de valor es de exploración y que todos los colaboradores
contribuyen al cumplimiento de dicha propuesta, por ende, es necesario estar pendientes de que
todos se encuentren satisfechos con el trabajo y ambiente que tiene Explora. Al estar todos los
colaboradores comprometidos con el objetivo de la organización, se tendrá como resultado que los
viajeros se sientan satisfechos con el servicio recibido y, consecuentemente, se obtendrá como
resultado viajeros leales a Explora, generando rentabilidad y crecimiento de la organización.
Gráfico 7. Medios y fines de la alta rotación del personal de Explora
Fuente: Elaboración propia 2018.
Permanencia en el mercado
Ganancia de ClientesAlta rentabilidad
empresarial
Bajos costos de rotaciónServicio de calidad al
clienteBuena Publicidad
Alto porcentaje de ocupación
Baja Rotación de Personal de Explora
Claridad en los perfiles de los colaboradores
Toma de decisiones de
manera oportuna
Respeto por la cultura local
Comunicación interna fluida
Alto compromiso con la empresa
Reconocimiento
Pocesos rápidos en cuanto a
mejoras en el servicio y
ambiente laboral
Equilibrio en la distribución de
responsabilidades
Valoración y respeto por la cultura local
Identificación con la cultura empresarial y
conocimiento de las acciones
realizadas por la empresa
Baja movilidad laboral
Armonía laboral
Motivación permanente
Buena imagen empresarial
Colaboradores valorados y escuchados
Permanencia laboral
Consistencia en el servicio
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Teniendo en cuenta los dos modelos mencionados, nuestro objetivo será convertir las causas en
estrategias y los efectos en fines, de acuerdo con lo plasmado en el gráfico líneas arriba.
6. Conclusiones del análisis interno
Explora tiene como fortalezas ser una organización joven construyéndose de manera participativa,
además de tener un ambiente de confianza entre jefaturas, mandos medios y colaboradores; cuenta
con equipos multidisciplinarios con capacidad de adaptación, sin embargo, la escasa
comunicación interna, las limitadas herramientas de trabajo, así como la ausencia de un plan anual
de recursos humanos y la ubicación de Explora, debilitan la permanencia del colaborador en la
organización, haciendo que los niveles de rotación sean altos.
Otra de las fortalezas con las que cuenta Explora es que tiene un plan anual de medición de
desempeño, el cual es favorable, no solo para el colaborador, quien recibe constantemente
retroalimentación sobre su trabajo, sino que también permite mejorar el nivel de servicio otorgado
al turista; a pesar de esto, es importante tomar en cuenta que utilizar una herramienta aislada no
es suficiente para motivar a los colaboradores en su trabajo.
La satisfacción laboral está compuesta por dos tipos de factores: los extrínsecos del entorno de
trabajo (satisfacción con el salario, las políticas de la compañía, los recursos, la supervisión, la
relación con los compañeros, las oportunidades de promoción, la relación con los clientes o la
seguridad en el trabajo) y los intrínsecos (reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad,
promoción y aspectos relativos al contenido de la tarea) (Moreno Jiménez et al. 2010; Muchinsky
1983). Por lo que es importante que la organización cuente con más de una herramienta que
contribuya a lograr la satisfacción de sus colaboradores y, de esta manera, reducir los niveles de
rotación en la organización.
45
Capítulo VII. Plan de retención
Se propone como estrategia la elaboración de un plan de retención, que generará mayor cohesión
entre los colaboradores, jefes de área y la alta dirección, incrementando el sentido de pertenencia,
trabajo en equipo y credibilidad; así como un plan de gestión del área de recursos humanos,
comprendiendo procesos viables y necesarios para disminuir la rotación del personal, tales como
definición de puestos de trabajo, procesos de selección, inducción, plan de capacitación anual,
línea de carrera, programa de reconocimiento y revisión del plan de beneficios.
1. Alineamiento estratégico a partir del FODA
Para realizar las propuestas estratégicas, se hará antes un análisis de las fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades de la organización, ya que dicho análisis contribuirá a que se pueda
identificar con mayor exactitud las estrategias necesarias:
Gráfico 8. Matriz FODA de Explora
Fortalezas Amenazas
1. La organización cuenta con equipos multidisci-
plinarios con capacidad de adaptación
1. La empresa está sometida a una alta competencia
en el rubro (turismo).
2. Existe un ambiente de confianza entre jefaturas,
mandos medios y colaboradores.
2. En la sociedad existe la presencia latente y real de
huelgas de diferentes sectores que impactan en el
quehacer de la organización.
3. Organización relativamente joven en el mercado
peruano que está construyéndose de manera parti-
cipativa con la comunidad cusqueña.
3. A nivel societal, existe una disminución del por-
centaje del PBI sobre lo proyectado.
4. La organización cuenta con un plan anual de me-
dición de desempeño.
4. Prevalece un alto índice de vulnerabilidad frente a
los problemas y cambios climáticos.
5. La organización está continuamente implemen-
tando proyectos de responsabilidad social en la co-
munidad cusqueña.
5. Existe una brecha marcada de inequidad entre el
turismo rural y urbano, favoreciéndose más a este úl-
timo.
Debilidades Oportunidades
1. Rotación permanente del personal. 1. El territorio de Cusco muestra un incremento
constante del turismo nacional e internacional.
2. Escasa comunicación interna dentro de la orga-
nización.
2. A nivel estatal y privado, existe una mayor inver-
sión en el sector turismo.
3. Limitadas herramientas de trabajo en la gestión
humana de la organización.
3. Consolidación del Peru como destino culinario de
la región en el año 2016.
4. Poca coordinación entre las diferentes áreas del
trabajo.
4. La ciudad del Cusco tiene capacidad de recibir
vuelos interregionales.
5. La organización, como centro de trabajo y de tu-
rismo, tiene una ubicación lejana al Cusco (2 ho-
ras).
5. Nivel de satisfacción del turista en Cusco es del
87,7% (Mincetur 2017)
Fuente: Elaboración propia 2018.
46
Gráfico 9. Matriz FODA con estrategias FO, FA, DO y DA
Explora Valle Sagrado
Oportunidades Amenazas
1. El territorio del Cusco muestra un incremento constante
del turismo nacional e internacional.
1. La empresa está sometida a una alta competencia en
el rubro (turismo).
2. A nivel estatal y privado, existe una mayor inversión en el
sector turismo.
2. En la sociedad existe la presencia latente y real de
huelgas de diferentes sectores que impactan en el
quehacer de la organización.
3. Consolidación del Peru como destino culinario de la región
en el año 2016.
3. A nivel societal, existe una disminución del porcen-
taje del PBI sobre lo proyectado.
4. La ciudad del Cusco tiene capacidad de recibir vuelos in-
terregionales.
4. Prevalece un alto índice de vulnerabilidad frente a
los problemas y cambios climáticos.
5. Nivel de satisfacción del turista en Cusco es del 87,7%
(Mincetur 2017)
5. Existe una brecha marcada de inequidad entre el tu-
rismo rural y urbano, favoreciéndose más a este úl-
timo.
Fortalezas ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. La organización cuenta con equipos multidis-
ciplinarios con capacidad de adaptación
FO 1. Demostrar que la interdisciplinariedad del trabajo es
una fortaleza de la organización para la atención al turista.
FA 1. Desarrollar un programa de fidelización de los
colaboradores o de beneficios vinculado a la gestión
del desempeño.
2. Existe un ambiente de confianza entre jefatu-
ras, mandos medios y colaboradores.
FO 2. Emplear la confianza entre liderazgos para consolidar
una cultura organizacional estable.
FA 2. Promocionar interna y externamente los proyec-
tos que se vinculan con la cultura organizacional para
fidelizar a los colaboradores.
3. Organización relativamente joven en el mer-
cado peruano que está construyéndose de ma-
nera participativa con la comunidad cusqueña.
FO 3. Emplear los proyectos de responsabilidad social para
fortalecer la imagen y la cultura organizacional que se quie-
ren demostrar.
FA 3. Generar una estrategia que vincule el desarrollo
de la empresa con el desarrollo del mercado local
(inequidad)
4. La organización cuenta con un plan anual de
medición de desempeño.
FO 3. Emplear las herramientas de gestión existentes (como
la evaluación de desempeño) para fortalecer la imagen y la
cultura organizacional.
5. La organización está continuamente imple-
mentando proyectos de responsabilidad social
en la comunidad cusqueña.
Debilidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Rotación permanente del personal. DO 1. Aprovechar el dinamismo y la demanda del sector tu-
rismo en Cusco para potenciar los procesos de sección. DA 1. Mejorar y desarrollar la retención del personal.
2. Escasa comunicación interna dentro de la or-
ganización.
DO 2. Invertir en la generación de servicios de movilidad y/o
similares para el personal colaborador.
DA 2. Construir herramientas ad-hoc para la gestión
de recursos humanos de la organización.
3. Limitadas herramientas de trabajo en la ges-
tión humana de la organización.
DO 3. Consolidar y formalizar la comunicación interna en la
organización hacia el profesionalismo.
DA 3. Generar espacios de coordinación y comunicar-
los en el Minedu.
4. Poca coordinación entre las diferentes áreas
del trabajo.
DO 4. Mejorar y/o implementar herramientas de gestión de
personas.
5. La organización, como centro de trabajo y de
turismo, tiene una ubicación lejana al Cusco (2
horas). Fuente: Elaboración propia 2018.
2. Mapa estratégico de la intervención
Con base en las estrategias propuestas por el análisis FODA, se propone implementar en la empresa Explora Valle Sagrado dos líneas de acción:
(1) Mejora de la comunicación interna para fortalecer el compromiso organizacional, que busca generar en los colaboradores mayor conexión con la
organización, desde las actividades que realiza, trabajar en equipo e identificación con la cultura de la empresa;
(2) Mejora de la gestión de recursos humanos a partir de los procesos que fortalecen la retención del talento, que prioriza acciones que disminuyen la
rotación del personal, generan mayores beneficios percibidos para los colaboradores y fomenten el desarrollo intraorganizacional.
Para alinear esta propuesta con el análisis FODA, es importante señalar que la estrategia de “Mejora de la comunicación interna para fortalecer el
compromiso organizacional” está basada en las estrategias FO1, FO2, FO3, DO3, FA3 y DA3. Mientras que la estrategia “Mejora de la gestión de recursos
humanos a partir de los procesos que fortalecen la retención del talento” se cimenta en las estrategias FO4, DO1, DO2, DO4, FA1, FA2, DA1 y DA2.
Finalmente, es importante señalar que cada una de estas estrategias cuenta con indicadores que se especificarán en la siguiente tabla.
47
Tabla 5. Propuesta de la intervención
Perspectiva Estrategias Objetivos específicos Indicadores
Mayor efica-
cia de la or-
ganización
Mejora de la
comunicación
interna para
fortalecer el
compromiso
organizacional
Los colaboradores conocen las acti-
vidades que la empresa realiza
85% de los colaboradores cono-
cen las actividades
Los colaboradores trabajan en
equipo articuladamente.
85% de colaboradores trabajan
en equipo
Los colaboradores reconocen la cul-
tura de la empresa
85% de los colaboradores cono-
cen la cultura de la empresa
Colaborado-
res satisfe-
chos
Mejora de la
gestión de re-
cursos huma-
nos a partir de
los procesos
que fortalecen
la retención
del talento
Definir los perfiles de puesto de la
organización 40 perfiles de puesto
Afinar los procesos de selección para
contratar personal más comprometido.
70 % de personal mayor de 6
meses trabajando
Realizar los procesos de inducción a
todo el personal ingresante 100% del personal seleccionado
Elaborar el plan de capacitación
anual que beneficie en el desarrollo
de todos los puestos de la organiza-
ción
Plan elaborado al 100%
Implementar el plan de capacitación
anual 90% del plan implementado
Revisar y ajustar el plan de benefi-
cios a las necesidades e intereses de
los colaboradores
Plan de beneficios revisado y
ajustado al 100%
Elaborar un programa anual de re-
conocimiento del buen desempeño
dentro de la organización
Programa anual de reconoci-
miento elaborado al 100%
Implementar el programa de reco-
nocimiento
Programa de reconocimiento im-
plementado al 100%
Implementar la línea de carrera para
puestos clave dentro de la organiza-
ción.
Identificación del 100% de per-
sonal clave que participará en la
línea de carrera.
Fuente: Elaboración propia 2018.
3. Objetivos e indicadores de la intervención
Se indicaron de acuerdo con las estrategias identificadas y estas a su vez articuladas con los dos
modelos de retención: modelo de cadena de servicio-beneficio y modelo de lógica de retención
del mercado de personas y segmentos, donde las acciones específicas están expresadas en las
entrevistas a profundidad que se realizaron a los colaboradores y estas a su vez analizadas y
reflexionadas a través del árbol de problemas en relación con los objetivos de la intervención.
4. Plan operativo de ciclo anual
El plan operativo está compuesto –en coherencia con lo ya presentado– por los objetivos de la
estrategia solicitados. Por dicho motivo, esta tabla contiene datos adicionales, pero importantes
como: las acciones que están vinculadas a cada estrategia y las unidades de medida de cada
actividad.
48
Tabla 6. Plan operativo Estrategias Objetivos específicos Indicadores N· Acciones Unidad de medida Cantidad Tiempo
Mejora de la comunica-
ción interna para fortale-
cer el compromiso orga-
nizacional
Conocer las actividades que
la empresa realiza
100% de los colaborado-
res conocen las activida-
des
1 Reunión mensual de gerencia
con todos los colaboradores Personas 124 30 minutos
2 Periódico mural Personas 124 Permanente
3 Correos electrónicos Personas 40 Permanente
Trabajar en equipo articula-
damente.
100% de colaboradores
trabajan en equipo
1 Reunión mensual de gerencia
con el comité operativo Personas 15 1 hora
2 Reuniones quincenales con
el comité ejecutivo Personas 8 1 hora
3
Desayunos de trabajo con
los equipos de trabajo 02 ve-
ces al año
Personas 124 40 minutos
Transmitir la cultura de la
empresa
100% de los colaborado-
res conocen la cultura de
la empresa
1 Reuniones mensuales con
Gerencia Personas 124 1 hora
2 Periódico mural, correos
electrónicos Personas 124 Permanente
3
Correos electrónicos moti-
vando vivir los 04 pilares de
la empresa
Personas 40 Permanente
4 Endomarketing Personas 124 Permanente
Mejora de la gestión de
recursos humanos a par-
tir de los procesos que
fortalecen la retención
del talento
Definir los perfiles de
puesto 40 perfiles de puesto
1
Solicitar a cada jefe de área
recopile la información para
ordenar sus funciones y la de
sus colaboradores.
Personas 8 2 días
2
Área de RR.HH. recoge la
información para alinearla
con los requerimientos de la
organización.
Personas 1 5 días
3 Validación de la información
con cada jefe de área. Personas 8 2 días
Realizar procesos de selec-
ción
% de personal con más de
6 meses trabajando en la
organización
1
Convocatoria acorde con los
perfiles de los puestos (vía
internet, periódicos locales)
Personas 15 días
2 Evaluación de expedientes
de candidatos competentes Personas 1 1 día
3 Entrevistas Personas 1 2 días
4 Test psicotécnicos Personas 1 1dia
5 Evaluación de adaptación a
la cultura organizacional. Personas 1 3 días
6
Mantener los procesos de
captación de candidatos
abiertos.
Personas 1 Permanente
Realizar los procesos de in-
ducción
100% del personal selec-
cionado
1
Solicitar un programa de in-
ducción a cada jefe de área
para cada puesto.
Personas 1 1 día
2
Área de RR.HH. recoge la in-
formación y la adapta a los re-
querimientos de la empresa
Personas 1 5 días
3 Validación de la información
con cada jefe de área. Personas 8 2 días
Elaborar el plan de capaci-
tación anual Plan elaborado al 100%
1
Taller de participación de to-
das las áreas para la elabora-
ción del plan de capacita-
ción.
Personas 15 3 dios
2 Análisis de la información Personas 8 3 días
3 Sistematización de la infor-
mación Personas 1 3 días
4 Validación del plan de ma-
nera participativa. Personas 15 1 día
Implementar el plan de ca-
pacitación anual
100% del plan implemen-
tado
1
Coordinar con el equipo ad-
ministrativo para la elabora-
ción del presupuesto anual
para ser aprobado el 2019
Personas 2 2 días
2
Hacer el seguimiento de la
aprobación del plan anual
2019.
Personas 2 1 mes
Revisar del plan de benefi-
cios Plan revisado
1
Hacer un análisis de los be-
neficios ofrecidos por la
competencia.
Personas 1 8 días
2
Conocer la percepción de los
colaboradores respecto a los
beneficios que ofrece la
competencia a través de una
encuesta.
Personas 124 2 días
3
Hacer un análisis respecto a
la lista de beneficios que po-
dría implementar la empresa
en función al procesamiento
de la información de la en-
cuesta.
Personas 8 1 día
Elaborar el programa de re-
conocimiento
Programa de reconoci-
miento implementado
1
Identificar las acciones que
motiven al personal a través
de una encuesta .
Personas 124 2 días
2
Elaborar un programa que
vaya a acorde con las moti-
vaciones de los colaborado-
res en función a las respues-
tas de las encuestas .
Personas 1 8 días
3
Coordinar con el equipo ge-
rencial para la viabilidad del
programa
Personas 8 1 día
49
Estrategias Objetivos específicos Indicadores N· Acciones Unidad de medida Cantidad Tiempo
Implementar el programa de
reconocimiento
Programa de reconoci-
miento implementado 1
Aprobación e implementa-
ción del programa de reco-
nocimiento
Personas 2 1 día
Implementar la línea de ca-
rrera
Identificación de % de
personal para la línea de
carrera
1
Identificar los puestos claves
y personal con potencial
dentro de la empresa
Personas 1 Permanente
2
Evaluación de capacidades y
habilidades acorde con las
descripciones del puesto.
Personas 1 2 días
3 Identificación de brechas Personas 1 2 días
4 Programa de acompaña-
miento a través de un coach Personas 1 8 días
Fuente: Elaboración: propia 2018.
5. Presupuesto y viabilidad de la propuesta
Presentamos la tabla donde se indican los costos directos que son los costos variables de una acción, donde se incluyen materiales, ambientes de trabajo,
colaboradores y/o capacitadores, alimentos, certificaciones y todos los bienes adquiribles y servicios de consultoría o tercerizables. En tanto, los costos
indirectos son los costos fijos asumidos por la empresa, en este caso específico, gerencia general y la oficina de recursos humanos como responsables de
la aprobación y ejecución del plan. El presupuesto total programado en la planificación operativa de la empresa Explora Valle Sagrado para el 2019, a partir de
las acciones identificadas que serán implementadas con el área de RR.HH., es S/ 36.759,00. Dicho monto puede modificarse por situaciones ajenas a nuestra
voluntad. Es pertinente indicar que este plan anual será expuesto a la oficina central de Chile para su aprobación, y estará a cargo de la gerencia general
con sede en Cusco-Perú.
Tabla 7. Viabilidad de la propuesta
Perspectiva Estrategias Objetivos específicos Indicadores N· Acciones Unidad de medida Cantidad Tiempo
Mayor eficacia de
la organización
Comunicación
interna
Conocer la activida-
des que la empresa
realiza
85% de los colabora-
dores conocen las ac-
tividades
1 Reunión mensual de gerencia con todos
los colaboradores Personas 124 30 minutos
2 Periódico mural Personas 124 Permanente
3 Correos electrónicos Personas 40 Permanente
Trabajar en equipo ar-
ticuladamente.
85% de colaboradores
trabajan en equipo
1 Reunión mensual de gerencia con el co-
mité operativo Personas 15 1 hora
2 Reuniones quincenales con el comité
ejecutivo Personas 8 1 hora
3 Desayunos de trabajo con los equipos
de trabajo 02 veces al año Personas 124 40 minutos
Transmitir la cultura
de la empresa
85% de los colabora-
dores conocen la cul-
tura de la empresa
1 Reuniones mensuales con gerencia Personas 124 1 hora
2 Periódico mural, correos electrónicos, Personas 124 Permanente
3 Correos electrónicos motivando vivir
los 04 pilares de la empresa Personas 40 Permanente
4 Endomarketing Personas 124 Permanente
Colaboradores sa-
tisfechos
Gestión de re-
cursos humanos
Definir los perfiles de
puesto 40 perfiles de puesto
1
Solicitar a cada jefe de área recopile la
información para ordenar sus funciones
y la de sus colaboradores.
Personas 8 2 días
2
Área de RR.HH. recoge la información
para alinearla con los requerimientos de
la organización.
Personas 1 5 días
3 Validación de la información con cada
jefe de área. Personas 8 2 días
Realizar procesos de
selección
70% de personal con
más de 6 meses traba-
jando en la organiza-
ción
1
Convocatoria acorde con los perfiles de
los puestos (vía internet, periódicos lo-
cales)
Personas 15 días
2 Evaluación de expedientes de candida-
tos competentes Personas 1 1 día
3 Entrevistas Personas 1 2 días
4 Test psicotécnicos Personas 1 1dia
5 Evaluación de adaptación a la cultura
organizacional. Personas 1 3 días
6 Mantener los procesos de captación de
candidatos abiertos. Personas 1 Permanente
Realizar los procesos
de inducción
100% del personal se-
leccionado
1 Solicitar un programa de inducción a
cada jefe de área para cada puesto. Personas 1 1 día
2
Área de RR.HH recoge la información
y la adapta a los requerimientos de la
empresa
Personas 1 5 días
3 Validación de la información con cada
jefe de área. Personas 8 2 días
50
Perspectiva Estrategias Objetivos específicos Indicadores N· Acciones Unidad de medida Cantidad Tiempo
Elaborar el plan de ca-
pacitación anual
Plan elaborado al
100%
1
Taller de participación de todas las
áreas para la elaboración del plan de ca-
pacitación.
Personas 15 3 dios
2 Análisis de la información Personas 8 3 días
3 Sistematización de la información Personas 1 3 días
4 Validación del plan de manera partici-
pativa. Personas 15 1 día
Implementar el plan
de capacitación anual
90% del plan imple-
mentado
1
Coordinar con el equipo administrativo
para la elaboración del presupuesto
anual para ser aprobado el 2019
Personas 2 2 días
2 Hacer el seguimiento de la aprobación
del plan anual 2019. Personas 2 1 mes
Revisar del plan de
beneficios Plan revisado
1 Hacer un análisis de los beneficios ofre-
cidos por la competencia. Personas 1 8 días
2
Conocer la percepción de los colabora-
dores respecto a los beneficios que
ofrece la competencia a través de una
encuesta.
Personas 124 2 días
3
Hacer un análisis respecto a la lista de
beneficios que podría implementar la
empresa en función al procesamiento de
la información de la encuesta.
Personas 8 1 día
Elaborar el programa
de reconocimiento
Programa de recono-
cimiento implemen-
tado
1 Identificar las acciones que motiven al
personal a través de una encuesta. Personas 124 2 días
2
Elaborar un programa que vaya acorde
con las motivaciones de los colaborado-
res en función a las respuestas de las
encuestas.
Personas 1 8 días
3 Coordinar con el equipo gerencial para
la viabilidad del programa Personas 8 1 día
Implementar el pro-
grama de reconoci-
miento
Programa de recono-
cimiento implemen-
tado
1 Aprobación e implementación del pro-
grama de reconocimiento Personas 2 1 día
Implementar la línea
de carrera
Identificación de % de
personal para la línea
de carrera
1 Identificar los puestos claves y personal
con potencial dentro de la empresa Personas 1 Permanente
2
Evaluación de capacidades y habilida-
des acorde con las descripciones del
puesto.
Personas 1 2 días
3 Identificación de brechas Personas 1 2 días
4 Programa de acompañamiento a través
de un coach Personas 1 8 días
Fuente: Elaboración propia 2018.
51
6. Viabilidad económica
El financiamiento de las acciones que se plantean puede ser asumido por la organización, una vez
que estas cuenten con la aprobación de la oficina central, para el presupuesto del año 2019.
Teniendo como responsable a la oficina de recursos humanos y monitoreados por la gerencia
general del destino Valle Sagrado.
Las acciones para las dos estrategias identificadas, comunicación interna, cuya perspectiva es generar
mayor eficacia de la organización, y la gestión de recursos humanos buscan un incremento en la
productividad, tomando en consideración que, de acuerdo con la teoría de cadena de servicio-beneficio,
la satisfacción de los colaboradores es el motor clave para sentirse bien y comprometerse con la
organización, lo cual genera que los porcentajes de rotación disminuyan. Ya en el año 2017, Explora
Valle Sagrado tuvo un porcentaje de 49,2% de rotación, es decir, 4,10% mensual1.
Por lo mencionado líneas arriba, se ha considerado pertinente la implementación de un plan anual
tanto de comunicación como de gestión de recursos humanos, donde se han identificado las
estrategias y acciones para aminorar la rotación de personal de la organización.
Este plan se considera viable desde el punto de vista económico como operativo, asimismo,
contribuiría a aumentar la rentabilidad y el crecimiento de la organización, plasmado y analizado
mediante el árbol de medios y fines. Asimismo, dicho plan será el punto de inicio de la
implementación de estrategias de retención en los otros destinos Explora.
7. Viabilidad administrativa y organizacional
Las estrategias serán implementadas por el área de recursos humanos una vez aceptadas por la sede
central de la organización, por contar con un equipo de profesionales especializados y con
experiencia en las acciones propuestas y con conocimiento en gestión de recursos humanos y
comunicación interna; una de las fortalezas con que cuenta la empresa es que tiene una planificación
anual, es decir, su Plan Operativo Anual (POA) como instrumento de gestión, trabajado
participativamente a través de entrevistas a profundidad, dando lugar a una programación seria y
responsable, accediendo a desarrollar esas demandas y necesidades para los trabajadores, de las
cuales, la alta dirección de la empresa tiene conocimiento.
1 Data de RR.HH. empresa Explora Valle Sagrado.
52
Desde ya compromete a la oficina de recursos humanos y a la Gerencia General a implementar
este plan anual por considerar que la rotación que tienen como empresa es alta, por ello, en
términos administrativos e institucionales lo consideran viable.
Después de haber hecho un análisis profundo sobre la situación del sector turismo en el Perú,
sobre la situación actual de la organización Explora y sobre las respuestas obtenidas en las
entrevistas a profundidad hechas a directivos, líderes de opinión y excolaboradores, se procederá
a realizar una propuesta de mejora, que contribuirá con el objetivo de esta investigación: disminuir
a porcentajes “aceptables” la rotación del personal en la organización.
53
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
El objetivo de esta investigación fue identificar los motivos de rotación del personal de Explora,
e identificar los elementos que contribuyen a ello para proponer estrategias de retención de
colaboradores para la organización.
De acuerdo con lo analizado se pudo concluir que:
1. La organización Explora tiene un problema de rotación no deseado, ya que sus índices son
altos en comparación a los índices promedios manejados por la industria del servicio. Durante
los dos años de operación, la rotación ha sido constante en las diferentes áreas de la
organización, y a pesar de ello, la organización no ha prestado atención a este movimiento de
personal, y lo que ello significa para el desarrollo y crecimiento de la empresa, ya que al
momento que se realizó la intervención, la empresa no contaba con estadísticas o análisis con
respecto a dicha rotación.
2. La ventaja competitiva que ofrece Explora es la experiencia de exploración profunda que vive
el viajero durante su recorrido, dicha experiencia es un intangible que depende directamente
del talento humano de la organización. Por ello, esta debería focalizarse en el desarrollo de
recursos humanos, comenzando por definir los perfiles para los puestos de trabajo de la
empresa, especialmente los del puesto de guía, puesto identificado como clave, el cual, al no
estar definido, ha generado conflictos interpersonales, de acuerdo con las entrevistas
realizadas entre los guías que cuentan con la certificación de guía de turismo. Si Explora no
presta especial atención al talento con el que cuenta, se verá en un problema grave, ya que su
ventaja competitiva depende directamente de este talento, como ha sido dicho, y una
organización sin ventaja competitiva no tiene nada que la diferencie del resto; por ende, los
viajeros se podrían inclinar por seleccionar los productos y servicios que la competencia
ofrece y, poco a poco, la organización podría ir perdiendo presencia en el mercado, hasta el
punto de tener que cerrar.
3. Son varios motivos identificados que generan la rotación no deseada en Explora, a pesar de
que los sueldos ofrecidos están por encima del promedio del mercado: existe un factor que
afecta el ingreso monetario que percibe el trabajador, este es el porcentaje que recibe por
concepto de servicio (entre 5 a 10% de las ventas totales). La teoría de pay satisfaction indica
que las personas tienen mayor intención de irse de sus empresas si perciben que su salario no
54
es acorde al mercado ni a las funciones que realizan. Percepción reflejada en los resultados
de la medición de clima laboral en los años 2016 y 2017, donde la dimensión puntuada más
baja fue la inequidad.
Asimismo, existe un factor crítico, el cual debe mejorar y es la falta de un buen sistema de
comunicación interna.
4. Una vez identificados los motivos y consecuencias de la alta rotación no deseada en Explora,
queda demostrado que tiene la necesidad de implementar estrategias de retención que ayuden,
primero a incrementar los niveles de satisfacción y motivación del personal, para que los
porcentajes de rotación no deseada disminuyan, y así la ventaja competitiva de Explora no se
vea afectada, el servicio ofrecido a los viajeros sea cada vez mejor y, por ende, su
productividad y desarrollo incrementen.
2. Recomendaciones
Se recomienda al conjunto de la organización que desarrolle una estrategia para las áreas de
recursos humanos descentralizada, así como claridad en las directrices desde la corporación. Es
decir, que el área de personas de la corporación desarrolle criterios que se apliquen en todos los
destinos, y a su vez deje un margen de autonomía para cada uno de los destinos, funcionando de
manera independiente, y así generen iniciativas locales; para ello, es importante que cuenten con
un presupuesto establecido, que les permita desarrollar estas iniciativas. De esta manera, el área
de personas transmitirá una comunicación clara hacia todos los destinos, a través de estas
directrices, y a la vez se adaptará a las necesidades que pueda tener cada uno de sus destinos, ya
que la ubicación y circunstancias de cada uno son diferentes y, por ende, sus necesidades también.
Otra recomendación es que el área de personas implemente el plan del presente trabajo, el cual
consiste en un operativo anual, incluyendo planes de selección y reclutamiento, plan de
capacitación anual, y desarrollo de líneas de carrera.
Una vez implementado este plan estratégico, es recomendable realizar una medición periódica de
los resultados que se proponen en el plan, para reconfirmar que está funcionando de acuerdo con
lo esperado, y si hay elementos que se deben cambiar o ajustar, se realice a tiempo.
Es importante, asimismo, que Explora continúe con la realización de la encuesta de clima laboral
anual, ya que esta genera información importante, permitiendo complementar la estrategia de
55
retención de la organización, así como actualizar el diagnóstico de oferta laboral y
remuneraciones en la zona de su estudio de mercado, enfocado en la oferta laboral en el sector
turismo, donde se tenga en cuenta también las remuneraciones de los profesionales en el rubro,
para evitar la movilidad del personal.
Otra recomendación es promover acciones de responsabilidad social en actividades conjuntas con
los Gobiernos locales donde están ubicados geográficamente, lo que ayudará a estar involucrados
con la sociedad de donde provienen la mayor parte de sus colaboradores.
56
Bibliografía
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Understanding: Employee Experience Management”. International Seminar on
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Business Review, 2, 83-96.
Álvarez, M. (2013). Cuadro de Mando Retail: Los indicadores clave de los comercios altamente
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Anexos
64
Anexo 1. Modelos de retención
MODELO DESCRIPCIÓN CÓMO CONTRIBUIRÁN ESTOS MODE-
LOS AL TEMA DE INVESTIGACIÓN.
QUÉ VACÍO LLENARÁ ESTE
TRABAJO EN EL TEMA IN-
VESTIGADO
Lógica de Retención del
Mercado de Personas y
Segmentos (Market
Wise Retention)
Busca conocer las necesidades y desempeño de los
empleados o clientes internos de una empresa deter-
minada.
Busca fortalecer las capacidades de desempeño
de los colaboradores de la empresa para mejorar
el servicio y también lograr una mayor identifi-
cación hacia la empresa.
Mejorará las capacidades de los co-
laboradores con temas y actividades
diferentes a las competencias.
Cadena de Servicio y
Beneficio (Service Pro-
fit Chain)
Está relacionada con la lealtad de los clientes, que ge-
nera rentabilidad y crecimiento. La satisfacción de los
clientes genera su lealtad con la empresa, esta satis-
facción de los clientes está relacionada con el valor
que estos reciben, el valor entregado a los clientes de-
pende de la productividad de los empleados, la lealtad
de los empleados genera alta productividad. La satis-
facción de los empleados genera lealtad en ellos, la ca-
lidad interna de vida laboral y la capacidad de resol-
verle problemas de los clientes genera satisfacción en
los empleados.
Busca la lealtad del colaborador hacia la em-
presa y la empresa hacia el colaborador con el
objeto de retener a sus trabajadores.
Identificará para la alta dirección
qué acciones se debería implemen-
tar de manera participativa para que
los colaboradores se sientan identi-
ficados con la organización y se
queden.
65
Anexo 2. Exploraciones
1 Machu-Picchu Inti Punku
2 Arin
3 Huertos de Yucay
4 Ollantaytambo
5 Salineras
6 Pumamarca
7 Pumatambo
8 Racchi
9 Chinchero
10 Machukolka
11 Moray
12 Senderito de Pisaq
13 Colores de Huaypo
14 Maras Plateau
15 Amor Violento
16 La Verónica
17 Paru
18 5 Lagunas
19 Lloclla
20 Tastayoc
21 Stream to Cusco
22 Huchuy Qosqo
23 Incañan
24 Pachatusan
25 Rio Urubamba
26 Cuesta del Sapo
27 Huayna Kolka
28 Huaypo views
29 Qenqo
30 Moray Avalanche
31 Moray
32 Cuesta del Sapo
33 Between Mountains
34 Cuesta del Sapo
35 Pumamarca
36 The Mita
37 Machuqolca
38 Huaynaqolca
39 InkaTracks
40 Espinazo
41 Quenqo
42 Machu-Picchu
43 Cusco
44 Valle Sur
45 Pirka
46 Valle de la Papa
O VERLAND
EX PLO RACIO NES
HIK E
BIKE
CO MBINACIO NES (HIKE & BIKE)
66
Anexo 3. Entrevistas a directivos, líderes de opinión y personal retirado de Explora Valle
Sagrado
Presentación
Con el fin de obtener información sobre la alta rotación del personal de la empresa hotelera
“Explora Valle Sagrado” de los directivos, líderes de opinión y el personal retirado de la empresa,
el equipo de trabajo incorporó la entrevista a profundidad como una de las técnicas más empleadas
en las distintas áreas del conocimiento.
Este instrumento de tipo cualitativo es más íntimo, flexible y abierto (Savin–Baden y Major 2013
y King y Horrocks 2010) definiéndose como una reunión para conversar e intercambiar
información entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados).
La entrevista a profundidad se realiza a través de preguntas y respuestas a los grupos
seleccionados para lograr conocer por qué la alta rotación, logrando así una comunicación y la
construcción conjunta de significados respecto al tema a investigar (Janesick 1998).
La entrevista a profundidad será estructurada; la entrevistadora la realizará siguiendo una guía de
preguntas específicas y se sujeta exclusivamente a ella (Ryen 2013; y Grinnell y Unrau 2011).
Bajo esta premisa, esta interacción se dará con estos grupos de personas, planificada y que
obedece a un objetivo, en la que el entrevistado da su opinión sobre un asunto y el entrevistador
recoge e interpreta esa visión particular.
En la metodología cualitativa, la entrevista en profundidad se entiende como los encuentros
reiterados cara a cara entre el investigador y el entrevistado, que tienen como finalidad conocer la
opinión y la perspectiva que un sujeto tiene respecto de su vida, experiencias o situaciones vividas.
Esta acción permitirá conocer por qué los colaboradores trabajan en la empresa “Explora Valle
Sagrado” y por qué se retiran, para ello se tomará en cuenta a tres grupos: a los directivos, a los
líderes de opinión y también a los colaboradores que fueron parte de la empresa.
El objetivo de la entrevista: obtener información sobre la alta rotación de la empresa.
El uso que se va a hacer de la información es para conocer, comprender, analizar, reflexionar
y generar propuestas que contribuyan a bajar los índices de rotación en la empresa, más que
explicar, no se espera respuestas objetivamente verdaderas, sino subjetivamente sinceras.
Permitirá explorar uno o dos temas en detalle, permitiendo cierta flexibilidad para abordar el
problema de rotación con medidas concertadas e identificadas por los colaboradores, ya que se
cuenta con información contextualizada (personas, lugar, etc.).
Lo que se espera del entrevistado a lo largo de la entrevista: va a permitir conocer en
profundidad los temas y obtener información, asimismo, es una técnica muy válida cuando
tenemos muy poca información sobre un tema y se quiere hacer una investigación exploratoria.
67
Acerca del instrumento
La entrevista ha sido diseñada considerando un orden que es el siguiente: preguntas generales y
fáciles, preguntas complejas, preguntas sensibles y delicadas y preguntas de cierre o preguntas de
contraste.
De acuerdo con ello, el instrumento elaborado considera los siguientes apartados: 1) relevancia
estratégica y programática; 2) pertinencia en el diseño; 3) eficacia-eficiencia; 4) aprendizaje y
sostenibilidad.
Es importante, durante la aplicación del instrumento, tratar de obtener respuestas detalladas
siempre. De no obtenerlas en primera instancia, plantear la pregunta nuevamente enfocando el
sentido principal. Los puntos suspensivos indican pausas. Los paréntesis en cursivas son para
modular la voz, dando una explicación inmersa en una pregunta que continúa. En respuestas
imprecisas, acudir a o repetir especificaciones en paréntesis o corchetes.
I. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
1. A LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA
Preguntas generales:
Opinión sobre la gestión de RR.HH.
Variables del estudio: perfil Explora, rotación y costo, estrategias para evitar la rotación,
futuro/relación de la variable
1. ¿Cuál es el perfil del colaborador de Explora?, ¿Cuál es el factor clave de este perfil?
2. ¿Qué opinas del personal que tiene la empresa?
3. ¿Qué problemas o dificultades observas con mayor frecuencia en el personal?
4. Conoces el porcentaje de rotación de Explora, ¿consideras que es alta la rotación?
5. ¿Conoce la magnitud y la composición de los costos asociados a la rotación de personal?
6. ¿Conoce los motivos por los cuales se van los colaboradores a otra empresa? ¿Tienen una
encuesta de salida?
7. ¿Cuál es el personal que rota más en la organización, por qué crees que sucede esto, podría
darme un ejemplo?
8. ¿Qué acciones realizan para evitar la alta rotación?
9. ¿Se han formulado estrategias en Explora, en este año, para reducir la rotación del personal?
10. ¿Cómo ve su futuro como líder en la empresa?
11. ¿Cómo ve el futuro de la empresa?
Opinión sobre las condiciones laborales
1. ¿Cómo mejoraría las condiciones laborales de sus colaboradores para evitar la alta rotación
del personal?
2. ¿Qué prácticas tomaría en cuenta de otras empresas para evitar la alta rotación de su empresa?
Por ejemplo…
2. A LOS LÍDERES DE OPINIÓN
Preguntas generales:
Opinión sobre la gestión de RR. HH.
1. ¿Qué opinas de Explora, como lugar de trabajo?
2. ¿Cómo te sientes trabajando en la empresa?
68
3. ¿Estás conforme con el trabajo que realizas? ¿Te gusta lo que haces? ¿Por qué? Y si no te
gusta, ¿por qué?
4. ¿Te sientes motivado al trabajo? ¿Podrías darme un ejemplo?
5. ¿Está orgullosa/o de ser parte de este equipo humano?
6. ¿Cómo describirías tu relación con un superior inmediato o jefe? ¿Podría darme un ejemplo?
7. ¿Qué problemas o dificultades observas en la relación con los líderes y el personal? ¿Podría
darme ejemplos?
8. ¿Por qué crees que se van tus compañeros/as de trabajo de la empresa?
9. ¿Qué acciones crees que deberían tomar tus jefes para evitar la alta rotación en tu empresa?
Opinión sobre la rotación de los colaboradores
1. ¿Usted como colaborador ha comentado con sus compañeros de trabajo por qué se van otros
compañeros de la empresa?
2. ¿Qué personal se va de la empresa, por qué y para dónde?, ¿podrías especificarme?
3. ¿En qué situación normalmente sus compañeros dejan de laborar en su empresa?, ¿podría dar
un ejemplo?
4. ¿Qué acciones sugeriría a sus jefes tomar en cuenta para evitar la salida de los trabajadores?
Por ejemplo…
Opinión sobre el espacio laboral
1. ¿Podrías comparar tu trabajo actual con tu trabajo anterior?, ¿dónde se siente más cómodo?,
¿por qué?
2. ¿Qué problemas son los más frecuentes en la empresa? ¿Cómo contribuirías en la solución
como colaborador?
3. ¿Cómo mejorarías tu trabajo en la empresa? ¿Qué necesitas para hacerlo?
4. ¿Cómo te ves en la empresa a corto, mediano y largo plazo?
5. ¿Cómo se ve su futuro en esta empresa?
3. A LOS COLABORADORES RETIRADOS
Opinión sobre la empresa
1. ¿Por qué saliste de la empresa?
2. ¿Qué opinas de la empresa ahora? ¿Te sientes orgulloso de haber sido parte de la empresa?
3. ¿Qué opinas de tus exjefes y excompañeros de trabajo?
4. ¿Usted como excolaborador ha comentado con sus compañeros qué cosas le gustaban y no le
gustaban de Explora?, ¿podría darme un ejemplo?
5. ¿Cómo es la relación con tus exjefes y compañeros de tu antiguo trabajo? ¿Podría darme un
ejemplo?
Opinión sobre el clima laboral actual
1. ¿Cómo te sientes ahora, estás motivado en tu nuevo trabajo? ¿Podría darme un ejemplo?
2. ¿Qué prácticas no se dan de tu antiguo trabajo?, ¿me darías un ejemplo?
3. ¿Podrías identificar qué tipo de personal de la empresa no dura y por qué?
4. ¿Podrías identificar en qué situación normalmente los colaboradores dejan de laborar en su
empresa?, ¿podría dar un ejemplo?
5. ¿Qué acciones sugerirías a los líderes tomar en cuenta para evitar la salida de los trabajadores?
Por ejemplo…
69
6. ¿Como ves el futuro de Explora.
Opinión sobre los problemas identificados
1. ¿Qué problemas o dificultades observaste en tus líderes y compañeros de trabajo?
2. ¿Cuáles eran los problemas más frecuentes en la empresa?
Gestión de RR.HH.
1. ¿Cómo era el trato de los jefes hacia tu persona?
2. ¿Podría notar alguna diferencia en el trato de Explora, con su actual trabajo?, ¿cómo lo
calificaría, bueno, malo o regular?
3. ¿Se siente satisfecho en su trabajo actual?, ¿por qué?
4. Si te ofrecen regresar a Explora, ¿lo haría?, ¿por qué?
5. Si le ofrecen empleo en Explora, pagándole más y mejorando sus condiciones laborales ¿lo
haría?
6. ¿Usted percibió que hubo diferencias de sus jefes en el trato con sus compañeros de trabajo?
Si es Sí ¿podría describirlas?
7. ¿Qué expectativas tiene en su nuevo trabajo?
8. Si estuviera frente al dueño de la empresa, ¿qué le diría? ¿Qué no funciona bien? ¿Qué se
puede mejorar?
Cierre:
Casi cerramos…. Nos interesa saber, si fuera tan amable, ¿cómo se sintió durante la entrevista?,
¿qué le ha parecido?, ¿las preguntas fueron claras? Por ejemplo, ¿hay algo más que crea
importante indicar sobre lo conversado y que no haya cubierto con mis preguntas? ¿Qué es?
Gracias. Lo último es si todo le ha parecido claro, las preguntas se entienden bien —como para
que gente muy diferente entre si las entiendan— si hubo fluidez, o si hay algo que le ha parecido
demás…o si se ha aburrido mucho… En fin, dígame por favor, con toda confianza.
Bueno, muchísimas gracias por todo. Ahora sí terminamos. Ha sido un gusto conversar con usted
y aprecio mucho que me haya dado su aporte y su tiempo, para nuestro estudio… y para el
aprendizaje. Gracias.
Muchas gracias por su colaboración.
70
Anexo 4. Tabla PESTEL
VARIABLE COMPORTAMIENTO(TENDENCIA) IMPACTO EN LA EMPRESA VALLE SAGRADO CALIFICACIÓN
Política Planeamiento estratégico de Turismo 2025: Marca Perú,
Mincetur Facilita la inversión privada y fortalece el sector turismo. Oportunidad
Intereses socioeconómicos de grupo generan división y con-
frontación entre el Estado y las poblaciones.
Pérdida de confianza del Estado y de empresas privadas
por parte de la población Amenaza
Minoritaria representación política en defensa de los intere-
ses del sector turístico. Pérdidas económicas del sector turístico. Amenaza
Permanencia corta de los ministros en el sector turismo ge-
nerando inestabilidad política e institucional.
Discontinuidad de los proyectos y políticas, ocasionando
cambio de personal. Amenaza
Huelgas de diferentes sectores Pérdidas económicas Amenaza
Guías certificados y no certificados por DIRCETUR Conflicto ético y conflicto en las relaciones interpersona-
les. Amenaza
Poca coordinación entre el Ejecutivo y el Legislativo para la
implementación de políticas que favorezcan al turismo.
Escasa claridad respecto a las normas, lo que crea con-
flicto. Amenaza
Social Incursión de responsabilidad social en el sector turismo. Concientización del sector turismo y de la población. Oportunidad
Crecimiento de los centros de formación en el sector tu-
rismo. Crecimiento en la profesionalización del sector turismo. Oportunidad
Inseguridad ciudadana en el país Genera una mala imagen internacional, que a su vez genera
pérdidas económicas. Amenaza
Informalidad en los medios de transportes. Genera malestar y una mala imagen al país. Amenaza
Económica Limitada infraestructura social y turística. Pérdida en los ingresos del sector turismo. Amenaza
Proyectos mal elaborados como carretera y aeropuertos. Genera atrasos en los programas del turista. Amenaza
Crecimiento sostenible de llegada de turistas internacionales
(Gestión 2017)
Mayor demanda de servicios por lo tanto mayor rentabili-
dad. Oportunidad
Apertura comercial y economía abierta de Perú e impulso del
turismo. Incremento del turismo internacional. Oportunidad
Generación y posicionamiento de marca Perú Aumenta la aceptación de nuestros productos. Oportunidad
Desaceleración económica de 1,3% (Fondo Monetario Inter-
nacional).
Menor inversión, suspensión de viajes por parte del turista
extranjero y escasos recursos económicos en las familias. Amenaza
Terrorismo a nivel mundial Los turistas de países afectados tomen la decisión de no
viajar Amenaza
Tecnológica Limitada conectividad de internet a nivel nacional Debido a la ubicación, la conexión es lenta. Amenaza
Óptima conectividad y globalización a nivel mundial Permite acceso a la central de Explora Oportunidad
Limitada señal telefónica Seguridad de viajeros al momento de las excursiones Amenaza
Ambiental Desastres naturales Pérdida de ingresos económicos Amenaza
Contaminación ambiental Mala imagen del lugar donde se encuentra Explora. Amenaza
Mincetur incentiva a que el turismo se desarrolle con el bio-
comercio.
Alianza entre productores y procesadores locales, oferta de
productos orgánicos y naturales a la empresa. Oportunidad
71
Anexo 5. VRIO
Recurso/Capacidad ¿Valioso? ¿Raro? ¿Costoso de imitar? ¿Explotado por la
organización? Implicación competitiva
Recursos Financieros
Recursos financieros propios sí sí sí sí Ventaja competitiva sostenible
Recursos físicos
Infraestructura sí sí sí sí Ventaja competitiva sostenible
Ubicación sí sí sí sí Ventaja competitiva sostenible
Diseño sí sí sí sí Ventaja competitiva sostenible
Recursos intangibles
Marca reconocida sí no sí no Ventaja competitiva temporal
Reputación de la organización sí no sí sí Posible ventaja competitiva sostenible
Confianza stakeholders no no sí no Paridad competitiva
Tecnología sí no no no Paridad competitiva
Experiencia Explora sí sí sí sí Ventaja competitiva sostenible
Servicio al cliente sí no sí sí Posible ventaja competitiva sostenible
Recursos humanos
Motivación sí no sí sí Posible ventaja competitiva sostenible
Habilidades gerenciales sí no sí sí Posible ventaja competitiva sostenible
Rapidez en la toma de decisiones sí no no no Paridad competitiva
Adaptación al cambio sí no no sí Ventaja competitiva temporal
Personal de contacto sí no sí sí Posible ventaja competitiva sostenible
Otro personal sí no no sí Ventaja competitiva temporal
72
Anexo 6. Índice de rotación anual
INDICE ROTACIÓN DE PERSONAL
ENERO 5,42
FEBRERO 3,96
MARZO 2,75
ABRIL 9,09
MAYO 4,85
JUNIO 8,70 INDICE ROTACION DE PERSONAL ANUAL 2017 4,10
JULIO 5,88
AGOSTO 2,86
SEPTIEMBRE 0,41
OCTUBRE 0,83
NOVIEMBRE 3,77
DICIEMBRE 1,27
2017
ENERO 1,71
FEBRERO 3,48
MARZO 5,17 INDICE ROTACION DE PERSONAL ANUAL 4,09
ABRIL 6,38
MAYO 3,70
2018
73
Anexo 7. Resultados clima laboral
74
Anexo 8. Entrevista a los directivos de la empresa
Temas Preguntas a
directivos José Rosemberg (Gerente) Yuraima Romero (Jefe de RRHH) Conclusiones sobre cada tema
GESTIÓN DE
RECURSOS
1
¿Cuál es el
perfil del co-
laborador de
explora?
¿Cuál es el
factor clave
de este per-
fil?
De hecho, estos perfiles difieren de acuerdo a la posición por
el área jerárquica; pero si tuviéramos que buscar un común
denominador, se debe tener en claro que lo que buscamos en
el perfil es excelencia en el trabajo y éste debe tener
cierta horizontalidad y desenvolvimiento hacía el cliente;
se cree en la horizontalidad del trato con el cliente y que no
se confunda con la informalidad a la hora de tratarlo, sino
más bien, de conversar tú a tú con el cliente, que sienta pa-
sión por lo que haces. Otra característica que valoramos en
el perfil de nuestros trabajadores, es mostrar esa pasión por
Explora, mostrar la cultura de dónde estamos a los clientes.
Bueno ahora es tener algunas modificaciones
estuve observando 5 posiciones claves, 2 de je-
fatura las otras tres son un poco complicadas
conseguir para mejorar la productividad. Ade-
más el personal que ingresa debe comprome-
terse en interiorizar la filosofía de la empresa
para conectarse con el personal fácilmente, que
se adapte y disfrute de su trabajo.
Pudimos concluir que, sobre el
tema de Gestión de Recursos, a
Explora aún le falta perfeccionar
su plan estratégico para motivar
al personal y evitar la alta rota-
ción en las distintas áreas del
hotel, es preocupante, que temas
como porcentaje de rotación de
personal e impacto del mismo
en los costos de Explora, no se
encuentren del todo desarrolla-
dos y que la Gerencia no tenga
el panorama claro sobre el por-
centaje de rotación de Explora.
Si bien es cierto, exigen y se
concentran en reclutar un perfil
de excelencia y desenvolvi-
miento hacia el cliente, (y a pe-
sar de las constantes y costosas
capacitaciones) el personal no
logra comprometerse del todo
con Explora, ya que, de acuerdo
a los entrevistados, son cons-
cientes que los trabajadores pue-
den irse a otra empresa por un
mejor salario. Otros de los temas
que los entrevistados expusie-
ron, y ambos estuvieron de
acuerdo, es que hay una falta de
comunicación entre jefe y cola-
borador generando un mal clima
laboral. Finalmente, se puede
decir que Explora es una em-
presa rentable y desde ya, se ha
concentrado en realizar planes
de reconocimiento y actividades
para motivar al personal, algu-
nos planes deben ser revisados y
aprobados, sin embargo, son ac-
ciones que serán bien recibidas
por el personal.
2
¿Qué opinas
del personal
que tiene la
empresa?
Es el mejor personal, porque en poco tiempo su trabajo ha
sido premiado con reconocimientos y nuestra prioridad es el
personal y el clima laboral. Hemos puesto en práctica los
valores con la excelencia que debe tener el personal, y así,
poder transmitirlo a nuestros viajeros; somos un negocio de
personas que atendemos personas.
Es un equipo compacto, joven, comprometido
empezando desde su gerente general y sus je-
fes de línea.
3
¿Qué proble-
mas o difi-
cultades ob-
servas con
mayor fre-
cuencia en el
personal?
Comunicación en primera línea para que el equipo tanto de
los jefes y los colaboradores, que no se encuentran en jefatu-
ras, sientan que este es un lugar donde la gente se sienta feliz
sin dejar de lado las prioridades estratégicas; más que mejo-
ras puntuales es importante seguir objetivos comunes.
Comunicación, para ello, se tuvieron reunio-
nes y comités, en general es el referente de la
primera línea; yo también necesito mejorar al-
gunas cosas. Además, se necesitan oportunida-
des de mejora para conseguir mejor producti-
vidad y mayor clima laboral para evitar la rota-
ción.
4
¿Conoces el
porcentaje de
rotación de
Explora?
¿Consideras
que es alta la
rotación?
Tenemos el indicador que manejamos donde se muestra que
la rotación es alta, sin embargo, no tengo el porcentaje
exacto, es cuestión de mirarlo, de igual manera no conozco
el costo de inversión de las personas que se fueron ni tam-
poco de las áreas.
He conocido el porcentaje y realmente es alto,
es importante identificar los motivos de despi-
dos y los de renuncias voluntarias, lamentable-
mente, es un tema que no se ha medido hasta
ahora, por ello será importante conocer el his-
tórico de la empresa. Ahora, nuestro objetivo,
es identificar porque las 50 personas se han re-
tirado.
5
¿Conoce la
magnitud y la
composición
de los costos
asociados a
la rotación de
personal?
No
No; sin embargo, cuantificaremos los costos de
todo lo que recibe el personal (capacitación).
Es importante saber porque los colaboradores
se han retirado y cuanto representó en costo, el
tiempo que estuvieron laborando en la em-
presa. Sí hay una preocupación respecto a la
alta rotación, a los gastos que se pueden ir ge-
nerando a nivel de empresa, ahora habrá un
mayor interés en conocer esos motivos y así
tomar medidas correctivas.
6
¿Conoce los
motivos por
los cuales se
van los cola-
boradores a
otra em-
presa? ¿Tie-
nen una en-
cuesta de sa-
lida?
Es importante separar la rotación en alta demanda y baja de-
manda, en este último punto, pueden ser dos los motivos de
rotación de nuestro personal: la empresa decide prescindir
de los servicios del colaborador ó algunos deciden salir vo-
luntariamente sea por mejora de sueldos y/o ascensos. Cabe
mencionar que no contamos con encuesta de salida, es algo
que recién se implementará.
Por temas salariales, familiares y por la oferta
laboral que existe en el valle. Una de las cosas
que me informaron, es que muchos salieron
porque no se acostumbraron a la distancia, a la
cultura, tanto de la empresa como del mismo
medio.
7
¿Cuál es el
personal que
rota más en
la organiza-
ción, por qué
crees que su-
cede esto,
podrían
darme un
ejemplo?
Esta información lo obtendremos del área de personal, no
cuento con la cifra exacta. El personal se va por mejoras sa-
lariales y también por ascensos, por ejemplo un guía free-
lance gana más que un guía de explora, pero eso es en tem-
porada alta.
Le falta mayor información, por tener 4 meses
en la empresa.
8
¿Qué accio-
nes realizan
para evitar la
alta rotación?
La rotación no va a desaparecer de la empresa, pero debe ser
una rotación saludable, los colaboradores salen en tempo-
rada baja porque contamos con personal que se les llama:
terceros y se mantiene la dotación en temporada alta, el área
que tiene mayor rotación de personal es cocina.
Implementar propuestas de mejoras, no solo en
sus pares, sino en los jefes de jefes de línea en
los equipos de trabajo, plan de formación para
capacitación. Así mismo, implementar indica-
dores y que se comunique a todo el personal, y
sobretodo trabajar mucho en el clima laboral
para que el personal se sienta bien. En tempo-
rada baja, sería bueno trabajar en capacitacio-
nes y en temas que necesitan los colaboradores
para mejorar la gestión.
9
¿Cuáles son
las activida-
des de mejo-
ras en todas
las áreas?
Son los planes de mejora, reconocimiento, mejora del
clima organizacional y debe ser revisado por cada año, lo
que contamos a la fecha son planes bastantes específicos,
debe implementarse el tema de satisfacción del colaborador,
estos planes tienen que ver con un plan de prevención para
que los colaboradores no se vayan de la empresa, para no
perder la formalidad de la empresa no se implementa nada
que no está escrito y validado. Lo que se busca también es
que los planes se deben revisar permanentemente para reali-
zar los cambios de manera oportuna y que se enmarquen en
la realidad, todo ello debe estar enmarcado en la planifica-
ción estratégica.
Comunicación, para ello, realizaron reuniones
y comités, en general es el referente de la pri-
mera línea, yo también necesito mejorar algu-
nas cosas, también necesitan oportunidades de
mejora para conseguir mejor productividad,
mayor clima laboral para evitar la rotación.
Implementar propuestas de mejoras no solo en
sus pares sino en los jefes de jefes de línea en
los equipos de trabajo; plan de formación para
capacitación así mismo implementar indicado-
res y segundo que estos indicadores se comu-
niquen a todo el personal, y sobre todo hacer el
ambiente que laboran haga que el personal se
sienta bien. Finalmente, en temporada baja se
debe aprovechar para capacitación en temas
que necesitan los colaboradores para mejorar
la gestión.
10 ¿Cómo se ve
usted a corto
En este equipo joven con experiencia, entusiasmo, aún, me
veo dentro de la empresa, también me veo a mediano y largo
plazo; me veo consolidando al equipo en el Perú, antes de
Yo creo que a corto plazo implementar el plan
que tiene como objetivo medir a los jefes y así
continuar apoyando en las mejoras. Por otro
75
mediano y
largo plazo?
pensar en mí, en mediano plazo, veo a mi equipo en jefatu-
ras asumiendo responsabilidades dentro y fuera de la cadena
ya que la experiencia del equipo mostraron resultados rápi-
dos. Pero quizás la rotación por desempeño es una relación
saludable para ello, necesitamos hacer un verdadero diag-
nóstico del trabajo.
lado, necesitamos superar a corto plazo el tema
de clima laboral; si bien es cierto estamos bien,
a mediano y largo plazo es generar líneas de
carreras, es una estrategia buena que ayudaría,
no sólo, fomentar la fuente retención y motivar
a nuestros colaboradores, sino también los ta-
lentos no se pierden y que las personas sientan
que podemos crecer.
11
¿Cómo ve a
la empresa
explora a me-
diano y largo
plazo?
Empresa rentable, sostenible, con asistencia a la gente de la
comunidad, apoyando el cuidado del medio ambiente. Es
una empresa empoderada de sus valores para mejorar el tra-
bajo y el trato con las personas seguir trabajando en esta lí-
nea para que no cambiemos de esencia, es importante tener
un activo como destino, como gerencia de cada hotel, auto-
nomía para decidir nuestro destino, sin dejar de lado al cola-
borador como actor clave, a mediano y largo plazo seguir
trabajando.
Usted cree que falta algunas condiciones mejorar en el per-
sonal para que no se vaya? pagarles más creo, aunque noso-
tros estamos entre los estándares del mercado puntualmente
no creo que haya ningún tipo de condiciones que se puede
enviar tengo que seguir trabajando no solamente con accio-
nes administrativas sino también de en líneas de carrera den-
tro de la compañía y yo creo que es una práctica que se po-
dría mejorar como un plan de capacitación que podemos es-
tructurar un poco mejor para que pueda alcanzar a todos los
niveles, el primera línea, segunda línea y tener claro la estra-
tegia de capacitación.
A mediano plazo con colaboradores exitosos;
y a mediano y largo plazo una empresa grande
y rentable.
Condiciones
laborales
12
¿Cómo mejo-
raría las con-
diciones la-
borales de los
colaborado-
res para evi-
tar la alta ro-
tación?
Manejar las vacaciones, capacitar al personal para afianzar y
mejorar continuamente sus capacidades y desempeños, im-
plementar el plan de reconocimiento para el trabajador en to-
dos sus niveles, es importante y es clave trabajar en el plan
de beneficios de parte la empresa, además, trabajar un diag-
nóstico implementado por RR HH, trabajar un programa de
beneficios, la mejora del clima laboral, sobre las acciones
sean técnicamente viables y eso desencadena acciones pun-
tuales más tácticas que se enmarcan dentro del plan; asi-
mismo manejar termómetros periódicamente y poder hacer
las medidas correctivas antes que el trabajador las identifi-
que.
A partir de este año se implementará la dota-
ción de todo el año, la encuesta de salida, va-
mos a generar las necesidades de capacitación
que nos permite tener el personal calificado y
con mejores desempeños; pero lo más impor-
tante aquí va a ser la comunicación jefe y
equipo para generar mayor productividad,
identificando al personal agotado. Ambos entrevistados están de
acuerdo en que al personal de
Explora se le debe brindar facili-
dades para que se sientan tran-
quilos y seguros en su lugar de
trabajo.
13
¿Qué prácti-
cas tomarían
en cuenta de
otras empre-
sas para evi-
tar la alta ro-
tación de su
empresa?
Por ejemplo valorar al personal y brindarle todas las facili-
dades para que se sienta feliz en su lugar de trabajo, además,
la centralidad de la empresa está en el colaborador y el
cliente o viceversa convirtiéndose en el activo y objetivo
principal. Es pertinente tener en cuenta los indicadores de
rotación de clima y los beneficios de las líneas de carrera.
En la empresa anterior se implementó "en
busca de tu sueño" y me gustaría implementar
algo parecido en explora, así mismo, buscar el
equilibrio de los trabajadores, donde haya
equidad.
Conclusiones sobre los entrevista-
dos
Explica y se explaya a detalle sobre temas que tiene conoci-
miento; sin embargo, le falta mayor conocimiento sobre los
temas que sí afectan a la empresa, como rotación de perso-
nal.
A pesar de tener 4 meses en Explora, se puede
notar que Yuraima tiene conocimiento sobre
gestión de personas y sobre estrategias de re-
tención, las cuáles, aplicará para su plan anual
2018.
76
Anexo 9. Entrevista a los líderes de opinión
Temas
Preguntas a
líderes de
opinión
José Lavilla (Jefe de Guías) José Otero (Jefe de Mantenimiento) Conclusiones sobre cada tema
Gestión de
recursos
1
¿Qué opinas
de explora
como lugar de
trabajo?
Me siento muy cómodo en Explora, de he-
cho vamos por segundo año de operaciones y
el primer año ha sido difícil como cualquier
otro hotel nuevo por el hecho mismo que la
empresa es nueva, su filosofía, entender su
esencia, interiorizar que no somos un hotel
sino una compañía de exploraciones; el sen-
sibilizarnos frente a estas dos ideas toma su
tiempo para todos, muchos de los trabajadores
son personas que tiene mucha experiencia y ha
sido personal de buenos hoteles.
Es un buen lugar para trabajar; el área de manteni-
miento, es muy importante en la organización, por-
que tiene que ver con el tema de equipos e infraes-
tructura y todo debe salir bien; que no falte nada
para que el huésped se sienta satisfecho, como por
ejemplo, que llegue a una habitación y encuentre
agua caliente.
Sobre la Gestión de Recursos, ba-
sándonos en las entrevistas de Jefe
de Guías y Jefe de Mantenimiento,
ambos concuerdan en sentirse có-
modos y estar en un buen lugar,
aprecian y valoran el ambiente y la
infraestructura del hotel, disfrutan
lo que hacen; sin embargo, tanto el
Jefe de Guías como el de Manteni-
miento indican que aún las políti-
cas internas no se encuentran del
todo claras, por ejemplo, en el área
de guías porque no diferencian los
guías certificados de los no certifi-
cados, se sienten desanimados al
ver que su esfuerzo y trabajo se
"compara" con un guía que no se
ha especializado para ello. En la
parte de Mantenimiento, habla so-
bre la falta de comunicación de las
diferentes áreas con la suya, en su
percepción no se siente apoyado y
no ve un trabajo entre áreas para
un objetivo común. Finalmente,
observan que la rotación se genera
por temas de salario, por temas de
reconocimiento y por la falta de
comunicación. Básicamente, quie-
ren que esto se corrija para evitar
caer en los mismos errores y, así,
avanzar con sus actividades para
darle el mejor producto a sus via-
jeros.
2
¿Cómo te
sientes traba-
jando en la
empresa?
En Explora me siento muy bien ya que gra-
cias a esta filosofía, básicamente, yo puedo de-
dicar más tiempo a formar nuevos guías, a en-
señar qué es lo que a mí me gusta, si yo salí de
otras empresas es porque "ya llegué a un te-
cho".
Nos sentimos bien, me gusta lo que hago, el am-
biente nos motiva y nos invita a sentirnos valora-
dos, me siento a gusto, me siento bien cuidado por
sus beneficios en alimentación, transporte, aloja-
miento y otros.
3
¿Estas con-
forme con el
trabajo que
realizas? Te
gusta lo que
haces por qué
y si no te
gusta porque
Me gusta explora y su equipo, los jefes inme-
diatos son responsables; me siento muy có-
modo en el equipo, valoro mucho la línea de
carrera que se implementa en la empresa, yo
comencé como guía, y ahora soy jefe de guías,
eso me costó algunos roces dentro del área
pero poco a poco todo ha ido mejorando.
Disfruto del trabajo, me gusta lo que hago, me
gusta enseñar a los colaboradores de mi equipo, ade-
más, me gusta prevenir para no tener problemas con
los visitantes.
4
¿Te sientes
motivado el
trabajo? Po-
drías darme
un ejemplo
La motivación es permanente, pero sí es parte
de un proceso, en mi caso, primero fui guía y
ahora soy jefe de guías dándose una línea de
carrera en la empresa, en realidad eso es lo que
me hace seguir proyectándome, hay chicos que
tienen muy buenas condiciones para seguir
creciendo en la empresa y, de hecho, ellos
también quieren ascender.
El tema económico es una de las principales motiva-
ciones, también la filosofía de la empresa con una
experiencia diferente porque yo he trabajado en
otros hoteles clásicos pero Explora tiene una temá-
tica diferente.
5
¿Está orgu-
llosa/o de ser
parte de este
equipo hu-
mano?
Sí, porque estoy aprendiendo bastante, me
permite conocer nuevos destinos y a valorar
mi tierra.
Si me siento bien y orgulloso de ser parte de esta
empresa hotelera, además me permite asumir re-
tos.
6
¿Cómo des-
cribirías tu re-
lación con un
superior in-
mediato o
Jefe? Podría
darme un
ejemplo
Es muy buena y recibir el apoyo de ellos con-
tinuamente te reconforta, valoran mucho mis
opiniones, lo cual, me hace sentir cómodo para
seguir adelante.
Buena, es una relación horizontal, transparente y
sana para poder lograr los propósitos de la em-
presa y personal.
7
¿Qué proble-
mas o dificul-
tades obser-
vas en la rela-
ción con los
líderes y el
personal? Po-
dría darme
ejemplos
Se percibe cierto descontento principal-
mente cuando alguien del mismo equipo as-
ciende o ASUME un cargo superior, esto
hace, que haya comparaciones cosa que es nor-
mal; en mi anterior trabajo también lo viví y
de hecho toma su tiempo estoy un año y 08
meses y, aún, sigue habiendo roces.
Las dificultades son que las otras áreas, princi-
palmente de servicios generales, no tiene cuidado
cuando alguna parte del cuarto tiene dificultades; por
ejemplo: cuando no guardan algunas piezas de hotel.
8
¿Por qué
crees que se
van tus com-
pañeros/as de
trabajo de la
empresa?
Muchos de ellos todavía se mantienen a la fe-
cha del primer equipo de trabajo, hasta ahora,
han salido desde que abrimos Explora hasta
ahora unas 6 personas. Se van por un tema sa-
larial, por ubicación, por temas familiares, por desempeño bajo.
Por un tema salarial, de oferta laboral en el valle.
9
¿Qué accio-
nes crees que
deberían to-
mar tus jefes
para evitar la
alta rotación
en tu em-
presa?
Específicamente para que no pasen cosas y
fluyan en términos laborales, amicales, perso-
nales como parte de un proceso podemos rela-
cionar con todas las personas que tengamos en
nuestro equipo a pesar de nuestras diferencias,
es muy difícil que podamos encontrar un
equipo perfecto, es difícil, por ejemplo,
cuando estás en tu equipo de trabajo normal-
mente las reuniones se dan cuando has sa-
lido a explorar, deben considerarnos por un
tema cultural.
Mayor comunicación, mejor clima laboral, recono-
cer a los trabajadores por su trabajo, y capacitación
permanente.
Rotación de los
colaboradores
10
¿Usted como
colaborador
ha comentado
con sus com-
pañeros de
trabajo por-
que se van tus
compañeros
de la em-
presa?
Sí, porque es importante tomar de las acciones
aprendidas para no cometer los mismos erro-
res.
Sí, porque, eso permite reflexionar sobre nuestro tra-
bajo y además si es que hubo faltas o un bajo desem-
peño, se los menciona para no cometer los mismos
errores.
Aquí se hace hincapié en dos te-
mas: certificaciones de los guías y
mejor salario. De acuerdo con las
entrevistas, se concluye que los
motivos de la rotación de personal
pueden deberse a que hay guías
que sí cuentan con certificación y
otros que no, por lo que se genera
un conflicto interno y probable-
mente mucho descontento por
parte de los guías certificados, ya
que indican que deberían tener un
sueldo mayor que los guías no cer-
tificados. Por otro lado, se percibe
que ellos aún se encuentran des-
contentos por el tema salarial, in-
dican que debería haber una me-
jora.
11
¿Qué perso-
nal se va de la
empresa, por
qué y para
dónde, po-
drías especifi-
carme?
Hay un tema de política de Explora, cuando se
contratan guías, no necesariamente tienen que
tener certificación de guía; entonces, lo ideal
sería que todos los guías sean certificados, la-
mentablemente, esa diferencia, de los certifi-
cados y no certificados, afecta las relaciones
laborales y el clima organizacional. Con
nuestro primer equipo no hemos podido cum-
Todos son nuevos y su experiencia la obtuvieron en
la empresa, en el grupo salieron dos personas, la pri-
mera salió por desempeño y la otra persona porque
encontró trabajo con un mejor salario y más cerca
a su familia.
77
plir las expectativas que tenía la empresa, bási-
camente con el tema del perfil, ya que yo con-
sidero que nuestro primer equipo era gente
muy tradicional acostumbrada del turismo tra-
dicional y el trato con el turista que normal-
mente se dan en todos lados.
12
¿En qué situa-
ción normal-
mente sus
compañeros
dejan de labo-
rar en su em-
presa, podría
dar un ejem-
plo?
Cuando necesitan mejorar o aumentar sus con-
diciones laborales, cuando no se sienten valo-
rados y se recarga el trabajo y cuando las re-
glas no están claras, cuando algunos trabajan
más que otros, generando desgaste físico;
que se reconozca el trabajo para los guías
certificados.
Cuando no tiene un desempeño óptimo, cuando
tienen problemas de comportamiento, y otros por
adaptación al medio y a la cultura de la empresa.
13
¿Qué accio-
nes sugerirías
a tus jefes to-
mar en cuenta
para evitar la
salida de los
trabajadores?
Por ejemplo
Deben considerar a los guías certificados y
debemos ganarnos el interés de la gente para
que trabaje con nosotros frente a esta situa-
ción; mejorar las relaciones internas y el clima
laboral.
Mejora salarial, capacitación, actividades recreati-
vas con la familia
Espacio laboral
14
¿Podrías
comparar tu
trabajo actual
con tu trabajo
anterior?
¿Dónde se
siente más có-
modo? ¿Por
qué?
En mi antiguo trabajo también hacía excursio-
nes dentro de las propiedades, de una hora,
hora y media, uno podría tener uno o más tra-
bajos adicionales; sin embargo, ahora se tiene
una trabajo permanente para tener una mayor
relación con el viajero, promoviendo mayor
confianza.
En explora, todos nos sentimos bien, además frente a
las líneas de carrera, los beneficios, las capacitacio-
nes hace la diferencia del resto de hoteles. Es impor-
tante mencionar la diferencia de explora, es un lugar
de descanso, de aventura y a diferencia del hotel clá-
sico que el huésped llega al hotel y permanece allí,
en explora es diferente porque permite disfrutar
del entorno de las exploraciones.
En el tema de espacio laboral,
coinciden en que los problemas
más frecuentes son los de discri-
minación de guías certificados y
no certificados, sin embargo, al
momento de preguntarles qué so-
lución darían a ese problema nin-
guno de los entrevistados da una
respuesta. Además, uno de los en-
trevistados indica problemas entre
áreas y el no apoyo de sus compa-
ñeros de trabajo. Finalmente, am-
bos entrevistados coinciden en lo
siguiente: se visualizan aún traba-
jando en Explora. A largo plazo
visualizan el desarrollar sus pro-
yectos personales y que Explora
puede tener, a futuro, un nueva
operación; de acuerdo con ellos,
Explora tiene buena proyección.
15
¿Qué proble-
mas son los
más frecuen-
tes en la em-
presa? ¿Cómo
contribuirías
en la solución
como colabo-
rador?
Discriminación de los guías certificados y no
certificados, comunicación limitada, escasa
valoración a la cultura del medio, poca contex-
tualización del territorio, desconocimiento de
las normas peruanas.
Falta coordinación con algunas áreas, comunica-
ción, para evitar dificultades en los procedimientos
de las diferentes áreas.
16
¿Cómo mejo-
rarías tu tra-
bajo en la em-
presa? Que
necesitas para
hacerlo
Para que se fortalezca el equipo se capacite
de acuerdo a las últimas tendencias en el tu-
rismo, actividades de recreación, integración;
para eso tienen la temporada baja que va a per-
mitir hacer todo esto y además se pide cursos
de capacitación dentro del equipo, específica-
mente lo que es botánica y aves, es lo que más
se pide.
Incluso dentro de esos temas yo con mi expe-
riencia puedo aportar y botánica incluso ahora
tenemos clases que están programadas para
esta temporada incluso para reforzar con el
equipo por ejemplo dentro del equipo de guías
y más tus pares
Con capacitación en temas puntuales por áreas de
acuerdo a la tendencia actual.
17
¿Cómo te ves
en la empresa
a corto, me-
diano y largo
plazo en la
empresa?
En explora a corto plazo, me veo sacando
más guías para explorar, capacitando más
gente, viendo este tema de la escuela. A me-
diano plazo no lo sé, a largo plazo me veo
fuera de Explora, teniendo un proyecto más y
negocio propio.
A corto y mediano plazo, sigo en la empresa y a
largo plazo con un proyecto propio y trabajando en
las demás actividades hoteleras de Explora.
18
¿Cómo ves el
futuro en esta
empresa?
Yo creo que la empresa va ser un destino turís-
tico interesante y la empresa va conociendo a
la gente y a mediano plazo yo la veo como lí-
der de las operaciones dentro del Valle y a
largo plazo se puede venir una nueva opera-
ción en PERÚ. La empresa debe evaluar bien el tema econó-
mico, todavía no podemos compararnos con
ninguna empresa pero, básicamente, el guía de
turismo se va a quedar donde le paguen
bien y si queremos tener a los mejores guías,
tenemos que hacer un esfuerzo para que los
días no se sienta como esfuerzo hacer cono-
cida de igual un esfuerzo para retener a los que
merecen la pena quedarse en la empresa
La empresa tiene una buena proyección a pesar
que no tienen ni dos años, tendría que priorizar, para
ver sus puntos de acción va a mejorar.
Conclusiones de cada entrevistado Se explaya bastante, sin embargo, hay algunas
preguntas que no responde con claridad. Habló poco y sus respuestas fueron cortas.
78
Anexo 10. Entrevista a los colaboradores retirados
Temas # Preguntas a los colabora-
dores retirados Guillermo Rodríguez (ex trabajador guía)
Viviana Gómez de la Torre (ex gerente
de RRHH) Conclusiones sobre cada tema
Opinión sobre
la empresa
1 ¿Por qué saliste de la em-
presa?
Entre varios motivos salí principalmente Por-
que creo yo que es momento de estar en un
proyecto propio eso y otro motivo familiar
porque estaba trabajando con explora con un
régimen al cual a veces la familia es la que no
lleva bien el tema
Salí por temas familiares, estar más cerca
de mi familia
Sobre la empresa, los extrabajado-
res, opinan que se sienten orgullo-
sos de pertenecer a Explora y tie-
nen muy buen concepto de la em-
presa, recalcan que aprendieron
mucho y explican que existe una
cultura de “puertas abiertas”. Se
puede observar, que el clima labo-
ral es positivo y la empresa tiene
una buena estrategia.
2
¿Qué opinas de la empresa
ahora? ¿Te sientes orgulloso
de haber sido parte de la
empresa?
Sí, me siento orgulloso de haber sido parte de
explora porque contribuyo a mi formación y
seguridad personal y profesional.
Me siento orgullosa de haber sido parte de
Explora, de haber sido parte de los logros,
premios, éxitos. Y sobre todo, haber sido
parte del equipo de apertura, quien dio
inicio a esta gran aventura.
3 ¿Qué opinas de tus exjefes y
excompañeros de trabajo?
que son profesionales a carta cabal y con ex-
periencia en el rubro hotelero, solo faltaría
mejorar las relación entre los guías certifica-
dos y además darle la relevancia del caso,
considero que deben tener en cuenta al nor-
mativa del país y respetar las culturas
Sobre tema de mis jefes, tuve la suerte de
tener buenos líderes, con buena visión,
buena estrategia; buen equipo, tuve pares
con un muy buen nivel que permitieron lo-
grar lo que hoy Explora es.
4
¿Usted como ex colaborador
ha comentado con sus com-
pañeros que cosas le gus-
taba y no le gustaba de Ex-
plora, podría darme un
ejemplo?
Una de las cosas que comentamos es la pun-
tualidad, de igual forma la sobrecarga de los
guías por ser certificados, asimismo de los
beneficios y la falta del plan de reconoci-
miento. Estas actividades también contribu-
yen a reflexionar sobre las normas que no es
tomada en cuenta.
Lo que más me gusta de Explora, es que
tiene una cultura muy plana, no hay jerar-
quías, cultura de puertas abiertas, uno
puede expresarse ser como es. Lo que no
me gusta es depender de una corporativa
que no está en Perú sino en Chile, que de-
mora en los procesos.
5
¿Cómo es la relación con
tus ex jefes y compañeros
de tu antiguo trabajo? Po-
dría darme un ejemplo
Muy buena, además yo salí porque tenía un
proyecto personal y familiar y se presentó la
oportunidad. También porque no quería estar
lejos de la familia, por ejemplo, yo puedo
conversar con ellos sin ningún problema. El
gerente es amigo de todos.
El clima laboral de Explora fue super-
bueno siempre, en Perú siempre tuvimos
uno de los mejores climas laborales, con
un nivel de satisfacción por encima del
80%, entonces siempre ha sido un clima
muy saludable.
Clima laboral
actual
6
¿Cómo te sientes ahora, está
motivado en tu nuevo tra-
bajo? Podría darme un
ejemplo
Me siento motivado porque es mi propio ne-
gocio personal y de familia, además en lo
mío, estoy poniendo en práctica lo aprendido
de todos estos años me guasta mi trabajo.
Mi nuevo trabajo tiene muchos retos,
como Gerente de RRHH siempre, en cual-
quier compañía que uno se desenvuelve,
hay retos muy interesantes; de hecho me
siento muy motivada, porque paso de una
empresa nueva que, prácticamente, funda-
mos en el Perú a una empresa con más de
20 años con un rubro diferente, con mu-
chos retos profesionales.
En este punto, los ex trabajadores
de Explora, indican que en su ac-
tual trabajo se sienten motivados,
que tienen retos y eso lo hace más
interesante. Sobre las prácticas de
su actual entorno laboral compara-
das con las de Explora, el primer
extrabajador responde que no ve la
cultura de puertas abiertas como
se tiene en Explora, el otro entre-
vistado al parecer no entendió la
pregunta y nuevamente recalcó el
tema de contratar al personal certi-
ficado y no certificado. Práctica-
mente, ambos identifican que el
personal que no dura o no se
quiere quedar en Explora, es el
que no está alineado con los valo-
res de la empresa o quiere un
sueldo más alto y que definitiva-
mente hay un problema de comu-
nicación de los líderes corporati-
vos hacía Perú. Ambos salieron de
Explora por un tema de proyecto y
por temas familiares, básicamente
por estar cerca de sus familias.
7
¿Qué practicas no se dan de
tu antiguo trabajo, me darías
un ejemplo
El contratar personal no certificado, soy muy
respetuoso de las normas de mi país, no
puedo avalar acciones que van en contra de
nuestro espacio laboral, brindar la informa-
ción correcta a los viajeros, cumplir con el
perfil requerido para las diferentes áreas, pro-
mocionar con mayor fuerza a mi empresa, ha-
cer que el personal mantenga un buen clima
laboral sin hacer diferencias,
Actualmente, las prácticas que no se dan,
probablemente el tema de puertas abiertas,
de no tener jerarquías, de una cultura orga-
nizacional más definida. Aquí recién se
está diseñando temas de cultura y recién se
está bajando, dicha cultura al personal, en-
tonces es diferente.
8
Podrías identificar ¿Qué
personal de la empresa no
dura por qué?
Los que salieron de la empresa en mi caso
porque tuve un proyecto personal y familiar y
se presentó la oportunidad, asimismo por el
tema salarial, por las ofertas de trabajo que
existen en el valle como guías freeland, este
se ve incrementado en la temporada alta,
otros por desempeño no cumplieron las ex-
pectativas de la empresa y también no se
adaptaron a la nueva forma de guiado de la
empresa.
Todo personal que sus valores no van con
los valores de la empresa, o su visión per-
sonal no va alineada con la visión de la
empresa, por lo general no dura porque no
se siente cómodo en un ambiente que no se
va a poder realizar; eso es por lo general
personas que están de paso y no quieren
asumir compromiso con la empresa, así
terminan saliendo de la empresa en corto o
mediano plazo.
9
¿Podrías identificar en que
situación normalmente los
colaboradores dejan de la-
borar en su empresa podría
dar un ejemplo?
Por los temas arriba expuestos, además por-
que no hacen ninguna diferencia en el sueldo,
los certificados y no certificado,
En situaciones cuando los colaboradores
dejan de laborar en la empresa es por lo
general, cuando en la empresa, no hay re-
conocimiento de trabajo o cuando no hay
oportunidades laborales, cuando sienten
que no hay línea de carrera o no sienten
que la remuneración va de acuerdo al es-
fuerzo o al tipo de trabajo.
10
¿Qué acciones sugerirías a
los líderes tomar en cuenta
para evitar la salida de los
trabajadores? Por ejemplo
Mayor reconocimiento, que respeten al
norma, se revise el tema salarial, que exista
actividades recreativas, mayor comunicación
entre los guías y los jefes.
Para evitar la salida del personal, los líde-
res deben identificar las necesidades no so-
lamente las laborales; al ser una empresa
que está en un lugar remoto, hay muchas
necesidades como tiempo para estar con la
familia o espacios para tener tiempo libre,
que permita distraerse. Entonces sí hay que
generar este tipo de cosas para que la
gente, finalmente, quiera quedarse y no
tenga buscar otras opciones para salir del
lugar donde están.
11 ¿Como ves el futuro de Ex-
plora?
Promisorio, lleno de oportunidades, su
equipo, a pesar dificultades, siempre está a la
altura para ser referente del valle, se ponen la
camiseta están muy identificados, solo que
deben adaptarse a la cultura y a las normas
del país donde se establecen.
79
Problemas
identificados
12
¿Qué problemas o dificulta-
des observaste en tus líderes
y compañeros de trabajo?
Diferencias y preferencias dentro el grupo de
guías, profundización en los temas de impor-
tancia como historia, botánica... Trabajar me-
jor el clima laboral, mayor comunicación en
la interna.
Se puede observar un problema de comu-
nicación, de bajarla correctamente, de li-
neamientos correctos. Pero, más delos lí-
deres corporativos a Perú. Se sentía desor-
den porque se hacían trabajos dobles que
terminaban incomodando. Los problemas que identifican son
nuevamente de comunicación, de-
mora en la toma de decisiones y
los problemas que podría ocasio-
nar la falta de comunicación.
13
¿Cuáles eran los problemas
más frecuentes en la em-
presa?
Las diferencias de grupos y la falta de respeto
a las normas
Problemas más frecuentes, demoras en to-
mas de decisiones, que finalmente podían
ocasionar que no se solucionaran rápida-
mente los problemas y generan, a veces,
costos y gastos innecesarios, por ejemplo;
retirar a alguien en el momento adecuado o
presentar o ejecutar proyectos en el mo-
mento adecuado y terminan generando tra-
bajo doble.
Gestión de
RR.HH.
14 ¿Cómo era el trato de los je-
fes hacia tu persona?
El trato de los jefes en genera muy bueno se
nota que la política es la horizontalidad, la co-
municación directa con todos/as,
Los jefes, siempre me consideraron muchí-
simo, tanto en Perú como en Chile; porque
al ser la primera persona contratada en Ex-
plora Perú, tuve una muy buena llegada
hacía ellos y por tanto me consideraban
muchísimo.
Ambos concuerdan que los jefes
en Perú los consideran y los escu-
chaban, cuando trataban algún
tema. También son conscientes de
que Explora se preocupa por tener
un ambiente óptimo para sus tra-
bajadores. Ellos no cierran la posi-
bilidad de regresar con un mejor
sueldo a Explora, sin embargo, la
prioridad de ambos es su familia y
calidad de tiempo que le dan. Ob-
servan que, si bien es cierto, la
empresa se preocupa por todo el
tema logístico, y de tener una cul-
tura de puerta abierta, aún falta ba-
jar la información adecuada al per-
sonal de Perú por parte de la ma-
triz en Chile.
15
Podría notar alguna diferen-
cia el trato de explora con el
actual como lo calificaría,
bueno, malo o regular
Considero que el trabajo es bueno en explora
tiene una fuerte inversión sus ambiente para
que el personal que se queda allí se sienta có-
modo, cumplen en el tema laboral sus benefi-
cios del trabajador, los beneficios que nos dan
en alimentación, movilidad, hospedaje es
bueno y el trato está muy bien, no tenemos
que pedir cita para conversar con el gerente,
hay una comunicación directa,
Si pudiera comparar el trato de Explora
con mi trabajo actual; son empresas total-
mente diferentes, una es una empresa muy
joven y la de ahora es muy antigua, si bien
hay una deferencia por la experiencia por
lo que una trae, el trato es diferente, en Ex-
plora es mucho más amical, hay compañe-
rismo, trato más familiar.
16 ¿Se siente satisfecho en su
trabajo actual por qué?
Estoy satisfecho porque estoy concretando mi
sueño personal y familiar tengo mucha expec-
tativa en mi negocio propio.
Sí me siento supersatisfecha con el trabajo
actual porque me permite estar cerca de mi
familia, me permite desarrollarme en otros
aspectos; en ámbitos familiares que en ex-
plora no podía hacerlo.
17
Si te ofrecen regresar a Ex-
plora lo haría porque, si el
pago fuera lo mismo
Considero que no podemos cerrarnos a esta
posibilidad, pero ahora estoy concentrado en
mi proyecto… Aprendí mucho de Explora,
me dio la seguridad y también me permitió
conocer los procesos del negocio lo que me
ayuda mucho a tomar decisiones y también lo
que no debería hacer.
De hecho regresaría a Explora si es que
pudiera tener más cercanía a mi familia.
18
Si le ofrecen empleo en Ex-
plora pagándole más y me-
jorando sus condiciones la-
borales ¿lo tomaría?
Por ahora no y más bien mi deseo es crecer
en mi negocio.
Si hubiera una oficina corporativa en Lima
y desde aquí mirar o gestionar los hoteles,
sino, no regresaría a un lugar remoto, no
por la experiencia laboral, sino por un
tema familiar.
19
¿Usted percibió que hubo
diferencias de sus jefes en el
trato con sus compañeros de
trabajo? Si es Si podría des-
cribirla
Sí hubo algunas situaciones al interior del
área por este tema de los guías certificados/no
certificados porque allí deben valorar nuestra
inversión realizad en tiempo y dinero en la
universidad e instituto.
No creo que hubo diferencia creo que el
trato fue muy parejo.
20 ¿Usted qué expectativas
tiene en su nuevo trabajo?
De crecimiento, posicionamiento, en la ciu-
dad del Cusco y en el valle.
En cuanto a las expectativas de mi actual
trabajo, básicamente, cumplir con los retos
que me han dado y desarrollarme y que me
permitan ejecutar las estrategias que puedo
plantear.
21
Si estuviera frente al dueño
de la empresa ¿qué le diría?
¿Qué no funciona bien?
¿Qué se puede mejorar?
Que centre su atención en todo lo que realiza
la empresa y en las decisiones que toman, que
ponga mayor énfasis en el personal para que
no haya mayor movilidad porque demanda
tiempo y dinero en la capacitación del perso-
nal. Debe haber una política de retención para
que la gente mejore de cómo está ahora, que
respeten las normas del país porque eso tam-
bién va a hacer que se posicione la empresa.
Mayor atención al tema económico, mayor
reconocimiento, estabilidad, crecimiento pro-
fesional y semiprofesional del personal; tam-
bién pedir al personal que labora que tenga un
poquito de paciencia; como Explora es un
proyecto nuevo se diferencia de otros hoteles
que tienen más de 10 y 15 años de experien-
cia en turismo. El crecimiento de Explora es
progresivo, a veces las personas, los emplea-
dos queremos inmediato crecimiento en dife-
rentes áreas; asimismo, que haya comunica-
ción con las jefaturas y que tengan conoci-
miento de su personal y de su contexto. Es
importante mencionar que deberían realizar
un reconocimiento con una noche en el hotel,
una cena, un viaje de exploración, pero local.
Al dueño de la actual empresa decirle que
hay muchas cosas que no funcionan en
tema de procesos y ejecuciones, cultura,
clima. Si tuviera a los dueños de Explora,
les diría que habría que ordenar más los li-
neamientos que vienen del corporativo.
Conclusiones sobre los entrevistados
Guillermo respondió ampliamente las pregun-
tas y la entrevista; se prolongó un poco más
de lo esperado.
Viviana respondió de manera clara y sin-
cera, a pesar de que sus respuestas fueron
cortas, fue una entrevista agradable.
80
Notas biográficas
Karol Ivett Paredes Fonseca
Nació el 9 de octubre de 1974. Docente en Educación Primaria, egresada de la Universidad
Particular Cayetano Heredia, cuenta con un postgrado en Gerencia Social con mención en
Participación Comunitaria y Monitoreo de Programas y Proyectos de Desarrollo; de igual manera,
en Ciencia Política y Gobierno con mención en Políticas Públicas y Gestión Pública.
Cuenta con 24 años de experiencia en la administración pública y privada, coordinando e
implementando proyectos sociales, gestionando y ejecutando programas de capacitación,
asimismo, con expertise en articulación intergubernamental. Se ha desempeñado como asesora,
consultora, coordinadora, capacitadora y facilitadora en temas de gestión pública, articulación
intergubernamental, planificación estratégica, seguimiento y monitoreo en inclusión social con
enfoque de género.
Martha María Peralta Vega
Nació en Lima, el 10 de junio de 1980. Administradora de Empresas, egresada de la Universidad
de Piura. Cuenta con un diplomado en Finanzas de la Universidad de Piura.
Cuenta con más diez años de experiencia en el sector de aerolínea y se ha desempeñado en las
áreas operativas como la de Soporte Comercial. Actualmente, desempeña el cargo de Sales
Manager en United Airlines.
Luciana Martínez Angulo
Nació en Piura, el 07 de enero de 1980. Administradora de Hoteles, egresada del Swiss Hotel
Management School, de Montreux, Suiza.
Cuenta con más quince años de experiencia en el sector Turismo y se ha desempeñado en las áreas
operativas como la de Recursos Humanos en diferentes hoteles, tanto en el extranjero como en
Perú. Actualmente, desempeña el cargo de Jefe de Servicios Hoteleros en Explora Valle Sagrado.
