Estudio Benchmark Cem 2009

Estudio Customer Experience en 2009

Estudo comparativo

Benchmark Study

Benchmarkstudien

Benchmark-Studie

Benchmark исследование

Benchmark Çalışması

Điểm chuẩn học tập

Estudio Global de Benchmark 2009

Estudio comparativo

Estudi de Referència

Crecimiento Sostenible en un Entorno Económico Difícil

Las estrategias de Experiencia del Cliente continúan apareciendo en un lugar destacado de las agendas de las organizaciones durante los últimos tres años, a pesar de la actual situación económica, según el 80% de los ejecutivos encuestados por IZO System en el Estudio de “Directivos y Customer Experience Management 2009”.

El consenso acerca de la experiencia del cliente como una estrategia de negocio está empezando a traducirse en mejoras concretas en diversos

indicadores clave en la gestión de clientes como se muestra a continuación en la Figura 1:

Los directivos están más dispuestos a visitar a los clientes que en el pasado.

Las compañías entienden la necesidad de enfocarse a ciertos segmentos y por tanto, son menos propensas a aceptar cualquier cliente que esté dispuesto a pagar a pesar de la situación económica actual.

Resumen Ejecutivo

Acerca del Estudio CEM 2009

Necesidades del Cliente

Las Estrategias de Gestión del Cliente

Definiendo la Experiencia del Cliente

Asignando Recursos a la Experiencia

Alineamiento Organizacional

Economía de las Relaciones

Gestionar el Diálogo con el Cliente

El Perfil de una Compañía Centrada en el Cliente

Conclusiones y Recomendaciones

Metodología del Estudio

Resumen Ejecutivo

Transformando la Orientación al Cliente en Acciones

ESTUDIO CUSTOMER EXPERIENCE EN 2009. Capítulos.

“... por primera vez desde el primer estudio CEM realizado en 2003, más de la mitad de los ejecutivos encuestados afirman que sus compañías merecen la lealtad de sus clientes”.

Nuestra compañía acepta acualquier cliente que esté

dispuesto a pagar

Figura 1

Los Directivos se reúnen conclientes frecuentemente

Nuestra compañía se merece lalealtad del cliente

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

2009 2008 2006

•

•

38,2%43,7%

38,3% 37,6%

28,6%34,2%

52,6%

43,9%40,0%

• •• •• •• •• •• •

Aparecen dos grandes grupos. Mientras que más del 50% de los ejecutivos encuestados mencionan que las inversiones en la experiencia del cliente se han mantenido planas o han descendido en los últimos tres años, el 48% informa que sus compañías han incrementado sus inversiones en la experiencia del cliente en el mismo periodo en un 10% o más.

De hecho, el 17% manifiestan un incremento en inversiones mayor al 20% durante el mismo periodo de tiempo. Estos resultados indican un claro compromiso por parte de las compañías líderes con el cliente y con la importancia de mantener la lealtad y no caer en las estrategias tradicionales basadas en el precio.

Como resultado de esta tendencia, por primera vez desde el primer estudio CEM realizado en 2003, más de la mitad de los ejecutivos encuestados afirman que sus compañías merecen la lealtad de

sus clientes.Los beneficios para las compañías que han invertido en la experiencia del cliente son significativos, como se observa en las figuras 3 y 4.

El estudio muestra claramente que, a diferencia de las compañías que invierten menos del 2% de sus beneficios en la experiencia del cliente, las compañías que han invertido 10% o más de las ganancias en la experiencia del cliente consiguen:

Ratios de rotación de clientes significativamente menores.

Una intención de recomendación de más del doble.

El doble de probabilidad de tener un ratio de satisfacción de clientes mayor al 81%.

Resumen Ejecutivo

Inversiones en Experiencia del Cliente

“Las compañías que invierten 10% o más de sus beneficios en la experiencia del cliente tienen

un menor ratio de bajas, mayores ratios de recomendación y puntuaciones más altas de

satisfacción que aquellas que invierten menos en la experiencia del cliente.”

Figura 1

10% o más:

21,0%

6% -10%:

13,1%3% -5%:

20,5%

1% -2%:

20,6%

•

•

•

A pesar de este consenso abrumador el siguiente gráfico muestra que casi el 50% de los ejecutivos encuestados afirman que sus compañías invierten menos del 2% de los beneficios en la experiencia del cliente.

Sorprende el contraste de algunas compañías que están cambiando esta tendencia, incluso durante esta caída de la economía. Más del 20% de los ejecutivos encuestados reportan que sus compañías invirtieron 10% o más de sus ingresos en la experiencia del cliente.

Figura 2

Menos del 1%:

24,8%

Como hemos comentado, las compañías que han incrementado sus inversiones en la experiencia del cliente en los últimos tres años presentan mejores resultados de satisfacción y ratios de abandono que aquellos que han reducido sus inversiones durante el mismo periodo. Las compañías que han incrementado sus inversiones:

Indican tener ratios de satisfacción un 60% mayores.Es un 30% más probable que tengan ratios de rotación del 5% o menos.

El estudio demuestra que algunas compañías eligen no caer en el tradicional “aquí te pillo aquí te mato” en el que muchas compañías caen con sus clientes. Estas compañías evitan el continuo subir y bajar de las relaciones durante los tiempos de dificultades económicas y en vez de eso optan por continuar, e incluso incrementar las inversiones en la experiencia al cliente para apoyar cualquier fluctuación en comportamiento del cliente y estar preparados para el éxito cuando la situación cambie. Estas compañías inteligentes emergerán más fuertes porque habrán demostrado a sus clientes leales que han respetado su relación durante los tiempos difíciles.

Resumen Ejecutivo

Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y Ratio de Recomendación

Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y la Satisfacción

“... algunas compañías eligen no caer en el tradicional “aquí te pillo aquí te mato” en el que muchas compañías caen con

sus clientes”.

••

% de Compañías con Ratio de Recomendación del 10% o más

% de compañías con Satisfacción del Cliente del 81% o más

% d

e lo

s Ben

efici

os d

estin

ados

a C

EM%

de

los B

enefi

cios

des

tinad

os a

CEM

10% o más

6% - 10%

3% - 5%

1% - 2%

Menos del 1%

10% o más

6% - 10%

3% - 5%

1% - 2%

Menos del 1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

51,4%

43,1%

45,6%

32,6%

33,1%

27,5%

27,4%

18,7%

21,6%

17,2%

Figura 3

Figura 4

El estudio está basado en las respuestas de 869 ejecutivos corporativos del Norte, Sur y Centro América, Europa, Asia, y África. El Estudio Customer Experience en 2009 de IZO System analiza el proceso completo de los programas de experiencia el cliente, incluyendo:

Tendencia en las necesidades del clienteInversión y estrategiaDefinición de la Marca y la ExperienciaEnfoque de los recursos y esfuerzos

Alineación organizacionalEconomía de la Experiencia del ClienteDialogo con el cliente

El estudio explora todos los aspectos de CEM desde el compromiso con la experiencia del cliente, así como la implantación que este requiere y el impacto que genera. Como indican los resultados del estudio, el impacto de las estrategias e inversiones en la experiencia del cliente en el éxito corporativo es claro y medible. Como resultado del análisis de las conclusiones del estudio, diseñaremos el perfil de las compañías exitosas y facilitaremos

las recomendaciones que deberán seguir aquellas empresas que quieran obtener beneficios a través de la transformación de la experiencia del cliente. La gestión de las experiencias en tiempo real y la ejecución de las estrategias CEM cobran todavía mayor importancia en la situación económica actual, donde es importante fidelizar y desarrollar las relaciones con los clientes existentes y seguir creciendo a la vez que se reducen los costes.

Acerca del Estudio CEMen 2009

Inversiones en Experiencia del Cliente

“... el impacto de las estrategias e inversiones en la experiencia del cliente en

el éxito corporativo es claro y medible.”

CustomerExperienceEconomía

de lasRelaciones

Diálogocon el

Cliente

Necesidadesdel

Cliente

Inversión y Planificación

Definiciónde la

Experiencia de la Marca

Recursos y Esfuerzos


Figura 3

Figura 4

• •• •• ••

Al igual que en los años anteriores, casi un 80% de los ejecutivos consideraron que las estrategias del cliente son más importantes hoy que tres años atrás.

Las estrategias de cliente que tienen éxito se orientan a responder a las necesidades y demandas del cliente. Para comprender mejor lo que el cliente espera de las compañías, se les pidió a los ejecutivos que ordenaran las necesidades potenciales de sus clientes.

Los resultados, mostrados en la Figura 6, demuestran que los clientes se concentran

principalmente en los elementos básicos de la experiencia - aquellos elementos que resuelven sus problemas completamente en base a sus requerimientos.

En este difícil clima económico, los clientes están compresiblemente preocupados por los costes, pero se decantan por el valor antes que el precio…

Necesidadesdel Cliente

Importancia de la Experiencia del Cliente en la Estrategia Corporativa

Priorización de las Necesidades del Cliente

“En este difícil clima económico, los clientes están compresiblemente preocupados por los costes, pero se decantan por el valor

antes que el precio …”

Figura 5

2009 20062008 2005

Más importantesque hace tres años

Tan importantes como hace tres años

Menos importantes que hace tres años

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Los c

lient

es d

eman

dan

…

… nuevas opciones de autoservicio

… experiencias más emocionales

… servicios complementarios adicionales

… experiencia más colaborativa

… experiencias más sencillas

… experiencias más personales

… experiencias más personalizadas

… experiencias más rápidas

… una solución completa

… soluciones eficientes y baratas

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

63,7%

81,2%

58,2%

76,8%

56,0%

70,7%

48,5%

70,2%

42,9%

70,0%

Figura 6

Estas cuatro necesidades demuestran que lo que los clientes buscan es maximizar lo que reciben de las compañías y eligen proveedores que ofrezcan una solución completa a su necesidad y un trato personalizado en lugar de soluciones del tipo “café para todos”.

El mensaje enviado por los clientes es muy claro. Aún existen Gaps entre la experiencia deseada y el valor percibido. Estos gaps representan nuevas oportunidades de negocio así como nuevas maneras de incrementar la lealtad.

Las compañías continúan dejando pasar oportunidades de negocio por no generar un

valor real para sus clientes mediante servicios y soluciones personalizadas y entregadas de forma rápida. Por otra parte, en el lado opuesto del espectro de necesidades del cliente, el auto-servicio (43%) y las soluciones basadas en web (50%) son valoradas por los ejecutivos como los aspectos menos relevantes para los clientes.

Tradicionalmente, las compañías han visto estas soluciones como una manera de reducir sus costes internos, y no como nuevas formas de mejorar la experiencia del cliente. Por tanto, los clientes no perciben que estas iniciativas añadan valor y mejoren su experiencia con la compañía.

Conclusiones

Necesidadesdel Cliente

“Las compañías continúan dejando pasar oportunidades de negocio por no generar

un valor real para sus clientes ...”

El 81% de los ejecutivos encuestados creen que los clientes están buscando el mejor equilibrio coste-beneficio, por encima de cualquier otro punto.

El 77% mencionan que los clientes están buscando soluciones completas a su problema.

El 71% afirman que los clientes demandan mayor velocidad en la resolución y ejecución.

El 70% manifiestan que los clientes están pidiendo experiencias más personalizadas.

1. Las compañías deben ser sensibles a la

preocupación del cliente sobre los costes y diseñar

soluciones creativas que ofrezcan valor a las

necesidades del cliente.

2. Antes de volver a las tradicionales estrategias

de precio, las compañías deben explorar las

necesidades no cubiertas de los clientes y

desarrollar soluciones para satisfacer esas

necesidades y hacer tangibles los beneficios.

3. El Gap entre la necesidad completa del cliente y

el valor percibido presenta nuevas oportunidades

de ingreso para las compañías.

4. La personalización y gestión del individuo abre

también nuevas oportunidades de negocio para

las compañías.

5. Generar experiencias más sencillas y rápidas en

la interacción y la ejecución es otra vía de desarrollo

de beneficios que debe ser explorada y puesta en

práctica.

6. Por último, ya que las compañías siguen

ampliando sus modelos de auto-servicio y

soluciones web, es necesario que estás sean

diseñadas y configuradas desde el punto de vista

de las necesidades del cliente, de manera que sean

vistas como parte de la solución completa, rápida

y personalizada.

Figura 6

• •

• •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Las respuestas de los ejecutivos reflejan que el compromiso manifestado con la experiencia del cliente no se traduce en inversiones y acciones concretas.

A pesar del hecho de que más del 80% de las compañías afirman que las estrategias de CEM son más importantes hoy que hace 3 años, casi la mitad de los ejecutivos respondieron que sus compañías invierten un 2% o menos de sus beneficios en estas estrategias.

25% invirtieron menos del 1% de los beneficios.

21% invirtieron entre 1 y 2 % de los beneficios.

21% invirtieron entre el 3 y 5 % de los beneficios.

Existe un grupo definido de compañías, que demuestran que su compromiso con la Experiencia del Cliente forma parte central de su estrategia de

negocio y que reinvierten en CEM un 10% o más de sus ingresos anuales.

Por otra parte, no debe sorprender que muchas compañías hayan optado por una política de contención del gasto que afecta también a las estrategias de CEM, manteniendo e incluso reduciendo la inversión frente a los últimos 3 años.

Existe un grupo de compañías con visión de futuroque invierten esta tendencia incrementando las inversiones en el cliente (ver Figura 7).

31% han incrementado sus inversiones en la experiencia del cliente en un 10% anual.

10% han incrementado sus inversiones en un 20% anual.

6% han incrementado sus inversiones en un 20% o más anual.

Las Estrategias de Gestióndel Cliente

Inversión en la experiencia del cliente

“Casi la mitad de las compañías demuestran que su compromiso con la Experiencia del Cliente forma parte central de su estrategia de negocio y que reinvierten en CEM un 10% o más de sus

beneficios anuales.”

••• •

•

•

Disminuyóun 20%

Incrementóun 10% anual

- >10 % >20 % >>20 %<20 %<50 %

40,2%

31,3%

10,2%8,2%3,9%

Incrementóun 20% anual

Diminuyóun 50%

Incrementómás de un 20%

Se mantuvo

Figura 7

50%

40%

30%

20%

10%

0%6,3%

Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y la Rotación de Clientes


“En situaciones complicadas, la estrategia de reducción, recortar gastos al mínimo, reduce a su vez el valor que los clientes reciben por el

mismo dinero.”

Cuando hablamos de invertir en mejorar

las relaciones con clientes, observamos que

tradicionalmente existe un ciclo de subidas y

bajadas que está directamente relacionado con las

condiciones económicas.

En los buenos tiempos, se tiende a invertir en las

relaciones con clientes. Sin embargo, en situaciones

complicadas, las compañías muchas veces optan

por recortar gastos al mínimo, reduciendo el valor

que los clientes reciben por el mismo dinero.

Estas mismas tendencias ocurren en marketing o

publicidad.

La consecuencia de este ciclo de altibajos es un

mayor coste final, por la inversión necesaria para

recuperar la relación con el cliente cuando la

economía se recupera.

A lo largo del tiempo, este ciclo erosiona la confianza

del cliente y les obliga a tomar decisiones basadas

exclusivamente en el precio. Los resultados del

estudio muestran un grupo de compañías que

evitan esta situación y continúan invirtiendo en

la relación con el cliente, especialmente durante

estas etapas de dificultades económicas.

El objetivo de esta actitud por parte de las

compañías es demostrar a sus clientes que sus

intenciones son completamente honestas y que

realmente quieren construir una relación de largo

plazo.

La pregunta es si estas estrategias de inversión han

sido prudentes. Si nos basamos en los resultados

de recomendación, retención y satisfacción

respondidos por los ejecutivos que participaron en

este estudio, la respuesta es claramente SI, como

se puede ver en la Figura 8.

% de Compañías con Rotación de Clientes menor al 5%% d

e lo

s Ben

efici

os d

estin

ados

a C

EM 10% o más

6% - 10%

3% - 5%

1% - 2%

Menos del 1%0% 5% 10% 15% 20% 25%

22,4%

18,9%

14,2%

16,7%

14,0%

Figura 8

Figura 7

El 51% de las compañías que han invertido 10% o más de los beneficios en la gestión de la experiencia del cliente presentan ratios de recomendación de 10% o más.

El 27% de compañías que invierten entre el 1 -2 % presentan ratios de recomendación de 10% o más.Por último, sólo el 22% de las compañías que invierten menos del 1% presentan ratios de recomendación

de 10% o más.

El 22% de las compañías que invirtieron 10% o más, presentan tasas de rotación de clientes de menos del 5%.

El 17% de las compañías invierten entre 1 y 2% presentan tasas de rotación de clientes de menos del 5%.El 14% de las compañías que invirtieron menos del menos de 1% presentan tasas de rotación de clientes

de menos del 5%.

El 43% de las compañías que invirtieron 10% o más, presentan ratios de satisfacción del cliente del 81% o más.

El 19% de compañías invirtiendo entre 1 – 2% presentan ratios de satisfacción del cliente del 81% o más.El 17% de las compañías que invirtieron menos del 1% presentan ratios de satisfacción del cliente del

81% o más.

Por otra parte, los resultados muestran que el tamaño SI importa. Las organizaciones más pequeñas se muestran más capaces de maximizar los resultados de estas estrategias e inversiones que organizaciones de mayor tamaño. Las compañías pequeñas (de menos de 500 empleados) que participaron en el estudio tienden a tener ratios de recomendación y satisfacción de clientes más altos que las grandes compañías (1000 empleados o más).

El motivo de esta diferencia lo encontramos en la capacidad de estas compañías para movilizar a sus equipos para responder de manera ágil y rápida a los continuos cambios del mercado. Esta conclusión es consistente con los resultados analizados en el estudio de 2008, que concluía que las organizaciones más pequeñas están mejor preparadas para ofrecer una extraordinaria experiencia de cliente. La ventaja de la que

se benefician las pequeñas organizaciones, no disminuye el valor capturado gracias a las inversiones realizadas en la experiencia del cliente.

Nuestro análisis demuestra que las grandes organizaciones que invierten en CEM también están recolectando sus beneficios. Para comprender mejor cómo el tamaño de la compañía explica las diferencias en los resultados de satisfacción y recomendación para aquellas compañías que habían invertido más en la experiencia del cliente, filtramos estas métricas en función del tamaño.

Los resultados que se muestran en las Figuras 9 y 10 demuestran que, incluso en las compañías de mayor tamaño, aquellos que habían invertido más en la Experiencia del Cliente durante los últimos 3 años, presentan ratios de Recomendación y Satisfacción de Clientes significativamente más altos que el resto.


Ratios de Recomendación – el 34% de los ejecutivos reportan ratios de recomendación de 10% o más.

Tasas de Rotación de Clientes – el 17% reportan tasas de menos del 5%.

Satisfacción del cliente – el 29% reportan métricas de satisfacción del cliente de 81% o más altas.

“... las organizaciones más pequeñas están mejor preparadas para ofrecer una extraordinaria experiencia de cliente, aunque al mismo tiempo están más obligadas a diferenciarse a través del

mismo.”

•••

•••

•••

El 44% de las compañías que han invertido 10% o más de los beneficios en la gestión de la experiencia del cliente presentan ratios de recomendación de 10% o más.

El 27% de compañías que invierten entre el 1 -2 % presentan ratios de recomendación de 10% o más.Por último, sólo el 24% de las compañías que invierten menos del 1% presentan ratios de recomendación

de 10% o más.

El 35% de las compañías que invirtieron 10% o más, presentan ratios de satisfacción del cliente del 81% o más.

El 20% de compañías invirtiendo entre 1 – 2% presentan ratios de satisfacción del cliente del 81% o más.El 19% de las compañías que invirtieron menos del 1% presentan ratios de satisfacción del cliente del

81% o más.

Ratios de Recomendación – el 27% de los ejecutivos reportan ratios de recomendación de 10% o más.

Satisfacción del cliente – el 24% reportan métricas de satisfacción del cliente de 81% o más altas.

Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y Ratio de Recomendación (Compañías con más de 1.000 empleados)

Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y la Satisfacción (Compañías con más de 1.000 empleados)


“Para las grandes organizaciones, la inversión en CEM es diferencialmente

más rentable.”%

de

los B

enefi

cios

des

tinad

os a

CEM 10% o más

6% - 10%

3% - 5%

1% - 2%

Menos del 1%0% 10% 20% 30% 40% 50%

34,9%

31,4%

24,7%

19,7%

19,2%

Figura 10

•

•

•

•

•

•

% de Compañías con Ratio de Recomendación del 10% o más% d

e lo

s Ben

efici

os d

estin

ados

a C

EM 10% o más

6% - 10%

3% - 5%

1% - 2%

Menos del 1%0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

27,3%

10,1%

8,3%

5,3%

2,7%

Figura 9


“... es necesario priorizar las inversiones y concentrarse en aquellas iniciativas que permitirán maximizar los ingresos de la

manera más eficiente.”

En resumen, el análisis de los resultados muestra claramente que las compañías que optan por una estrategia centrada en el cliente, e invierten consecuentemente en esta estrategia, independientemente del tamaño de las mismas, se benefician de una relación comercial mucho más rentable.

Estos beneficios se hacen tangibles en tres líneas principalmente:

Menores costes operativos, al tratar con clientes satisfechos, que tienen menor tendencia a reclamar.

Menores costes de venta al lograr recurrencia en sus clientes.

Menores costes de desarrollo de negocio gracias a las tasas de recomendación de sus clientes actuales.

1. Invertir en la experiencia de cliente genera significativos dividendos para compañías de cualquier tamaño.

2. Incrementar la inversión en la Experiencia del Cliente genera una reducción de costes gracias a la mayor eficiencia en ventas por la recurrencia y las recomendaciones.

3. Es recomendable analizar las inversiones, a la luz de estos datos, para asegurarse de que estas no están orientadas únicamente a eliminar las fuentes de insatisfacción sino a lograr ventajas competitivas claras que generen beneficios en la cuenta de resultados.

4. Las compañías más pequeñas deberán prestar atención a las ventajas competitivas que supone la experiencia del cliente para ellos, e invertir en función de este beneficio.

5. En un momento en el que todas las compañías luchan por contener y reducir sus costes, es necesario priorizar las inversiones y concentrarse en aquellas iniciativas que permitirán maximizar los ingresos de la manera más eficiente.

6. Las inversiones en CEM reflejan una clara oportunidad para las compañías de reducir la rotación de clientes, maximizar la tasa de recomendación y lograr ratios de satisfacción más altos.

Conclusiones

•••


“La experiencia de cliente debe definirse de modo integral, abarcando todas las interacciones con el mismo y cubriendo a

toda la organización.”

Una vez que las compañías han tomado la decisión de invertir en la mejora de la experiencia del cliente, necesitan definir qué significa para ellos:“experiencia del cliente”. El reto para las compañías es que en muchos casos definen la experiencia del cliente de forma muy limitada comparada con la definición que hacen los clientes (como se puede ver en la Fig 11).

Mientras que los clientes buscan una solución completa y personalizada, solo el 43% de los ejecutivos encuestados respondieron que sus esfuerzos enfocados a la experiencia del cliente cubren todos los aspectos de la organización.

Sólo el 35% cree que la experiencia del cliente esté bien definida y que sea conocida por toda la organización (frente a un 27% en 2008).

No es una sorpresa que las compañías que presentan niveles más altos de satisfacción de clientes focalizan en mayor medida sus esfuerzos de CEM en la experiencia completa, incluyendo todos los puntos de contacto con el cliente, que aquellos que tienen ratios de satisfacción más bajos.Como se muestra en la Figura 12, a la pregunta de si los esfuerzos orientados a la experiencia del cliente

cubren todos los aspectos de la organización:

El 61% de las compañías cuyos ratios de satisfacción son del 81% ó mayores, se muestran claramente de acuerdo con esta afirmación.

Mientras que sólo el 26% de las compañías con ratios de satisfacción del 60% ó menos confirman esta aproximación holística a las necesidades del cliente.

Definición de la Experiencia del Cliente

Relación entre los esfuerzos de orientación al cliente y la Satisfacción

Figura 11

La definición de Experiencia del Cliente está definida y comunicada atoda la organización

La Experiencia del Cliente en nuestra organización afecta a toda lacompañía

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

44,3%

35,0%

•

•

•

•

Resu

ltado

s de

Satis

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ión

del C

lient

e

90% o más

81% -90%

71% -80%

61% -70%

51% -60%

41% -50%

26% -40%

10% -25%

NS/NC

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

23,8%

76,2%

25,0%

48,6%

28,6%

45,0%

30,0%

41,3%

25,7%

Figura 12

La Experiencia del Cliente afecta a toda la organización


“... los clientes evalúan la compañía en función de la suma de las experiencias recogidas a través de todas las distintas

interacciones ...”

Figura 13

Mientras que algunas compañías consideran la Experiencia del Cliente como un reflejo de los resultados del Servicio de Atención al Cliente, la realidad es que la Experiencia de Cliente es el resultado de la propuesta de valor completa entregada a los clientes.

Una amplia definición de la Experiencia de Cliente es fundamental ya que los clientes evalúan la compañía en función de la suma de las experiencias recogidas a través de todas las distintas interacciones que tienen con la compañía.

Es más, los clientes realizan esta evaluación comparándola con la promesa de la Marca, transmitida a través de las diferentes campañas de marketing y comunicación.

Para una mejor comprensión de hasta que punto las compañías vinculan su promesa de marca a la experiencia que proporcionan, pedimos a los

ejecutivos que participaron en el estudio que respondieran en que grado sus compañías eran consecuentes en su experiencia entregada con los valores que se transmiten como marca. Las respuestas se muestran en la Figura 13.

Sólo el 29% de los ejecutivos encuestados manifestaron que sus compañías monitorizan y miden de manera regular que tanto la promesa de marca como la experiencia entregada son consistentes y están alineadas.

Otro 13% respondió que, aunque no miden ni monitorizan este alineamiento, consideran que tanto la marca como la experiencia son consistentes y están alineadas.

Por otra parte, hasta un 30% de los participantes reconocía que, o bien hay importantes gaps entre la promesa de marca y la experiencia entregada, o que no habían intentado vincular ambos aspectos.

Relación entre la Promesa de Marca y la Experiencia del Cliente

Existen PequeñosGaps, 27.3%

Existen GapsImportantes, 14.0%

Miden yMonitorizan, 29.1%

No existevínculo, 16.2%

Consideran queestán

alineadas, 13.4%

•

•

•


“... los clientes esperan que la experiencia que reciben sea consistente con la promesa

que las empresas hacen ...”

La promesa de marca define las expectativas desde la propia compañía. Si la compañía fracasa a la hora de ser consistente con esta promesa, esto genera una insatisfacción todavía mayor, y por tanto una brecha en la confianza de sus clientes. Por tanto, es fundamental que se mantenga un fuerte vínculo entre la promesa de marca y la experiencia generada, a través de todos los puntos de contacto con el cliente. El impacto de fracasar a la hora de vincular ambos aspectos tiene consecuencias dramáticas, como puede observarse en la Figura 14.

En el lado positivo, 43% de las compañías que regularmente miden y monitorizan este vínculo presentan resultados de Satisfacción de Clientes superiores al 81%.

Como contraste, sólo el 10% de las compañías que no han intentado hacer este análisis presentan resultados de satisfacción similares.

En las compañías que son conscientes de que existen importantes gaps entre ambos aspectos, sólo el 12% tienen resultados de satisfacción comparables.

Las implicaciones son muy claras: los clientes esperan que la experiencia que reciben sea consistente con la promesa que las compañías hacen a través de su imagen de marca y campañas de marketing.

A menos que las compañías registren las diferencias entre su promesa y aquello que se entrega, estarán ciegos a las acciones que deben realizar para resolver estas diferencias.

Relación entre la Satisfacción del Cliente y el Grado de Vinculación de la Promesa y la Experiencia

•

•

•

% de compañías con Satisfacción del Cliente del 81% o más

Gra

do d

e Vi

ncul

ació

n en

tre

Prom

esa

y Ex

perie

ncia

Medimos y monitorizamos de manera continua…

Están alineadas y son consistentes

Existen pequeños Gaps …

Hay Gaps importantes…

Nunca hemos intentado vincularlas

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

43,6%

21,3%

23,4%

5,9%

5,9%

Figura 14

1. Las compañías deben asegurarse de que existe una alta relación entre las promesas que se desprenden de su imagen de marca y la experiencia de cliente entregada en realidad.2. Una vez que se ha establecido este vínculo, es necesario establecer mecanismos para medir y monitorizar de manera continua la experiencia, para asegurar que se mantiene.3. Las compañías deben revisar todos los puntos de contacto con el cliente para asegurar que la experiencia completa está alineada y supera las expectativas de los clientes.4. El foco de los esfuerzos en CEM debe ir más allá de identificar los principales motivos de insatisfacción y solucionarlos. Las compañías deben fijar el listón más alto para lograr la diferenciación a través de la experiencia.5. Las compañías que desean ofrecer experiencias diferenciadoras y rentables deben focalizar sus esfuerzos a lo largo de toda la organización.

Conclusiones


“... Para superar las expectativas de los clientes las compañías deben además innovar en la experiencia de manera que se

diferencien de la competencia ...”

Las compañías caen comúnmente en la trampa de limitar su enfoque solamente a eliminar las fuentes de insatisfacción de su experiencia cuando implementan una estrategia de experiencia del cliente. Aunque eliminar las fuentes de satisfacción es básico en una estrategia exitosa de CEM, no es suficiente. Eliminar las fuentes de insatisfacción genera como resultado que se alcancen las expectativas de los clientes, pero no genera clientes realmente satisfechos. Para superar las expectativas de los clientes las compañías deben además innovar en la experiencia de manera que se diferencien de la competencia y ofrezcan un valor adicional al esperado por el cliente. Para comprender si los esfuerzos de las compañías en CEM están orientados a eliminar las fuentes de insatisfacción, o si por el contrario se orientan a buscar ventajas competitivas que les diferencien del resto del mercado, solicitamos a los ejecutivos que especificasen los principales aspectos de la experiencia del cliente en los que se focalizan sus esfuerzos. La Figura 15 demuestra que la mayoría de las compañías están hoy focalizadas en eliminar fuentes de insatisfacción, más que en lograr ventajas competitivas diferenciadoras:

La mayoría de las organizaciones están ocupadas afrontando la resolución de problemas básicos, en lugar de aprovechar el esfuerzo para crear una experiencia de cliente diferenciadora. Estos esfuerzos, aunque son tremendamente importantes, no pueden ser el final. Si las compañías limitan sus aspiraciones a corregir los defectos, fracasarán a la hora de encantar a sus clientes y por tanto perderán la oportunidad de generar ventajas competitivas sostenibles.

Principales Aspectos de la Experiencia

Creando SolucionesPersonalizadas: 8,5%

Ampliando servicios yvalor para el cliente:

15,7%

Innovando el ValorOfrecido al Cliente: 13,2%

Conocimientode los Puntos deContacto: 6,4%

Optimizando Procesosde Negocio: 13,9%

Métricas de Satisfaccióndel Cliente: 25,9%

Solucionar Problemas deServicio: 11,9%

Otros: 4,5%

Diferenciación a través de las Experiencias.38% de los participantes se orientan a las ventajas competitivas:

16% están ampliando sus servicios y el valor ofrecido a los clientes.

13% buscan innovar en la propuesta de valor ofrecida al cliente.

9% trabajan en crear soluciones personalizadas para sus clientes.

Solucionar las Fuentes de Insatisfacción.58% de los participantes se focalizan en reducir la insatisfacción:

26% se focalizan en las métricas de satisfacción del cliente.

14% están optimizando procesos de negocio.12% están resolviendo problemas de servicio al

cliente.6% trabajan en identificar y comprender los

diferentes puntos de contacto con el cliente en su organización.

•• •

••••

Figura 15


“Las compañías deben identificar todos los puntos de contacto en el viaje de la

experiencia del cliente.”

Además, aunque las compañías de ambos grupos obtienen valores similares en lo que respecta al porcentaje de compañías que obtienen resultados de satisfacción superiores al 81% (27% en el caso de foco en la diferenciación frente al 28% de las compañías orientadas a eliminar fuentes de insatisfacción) la mitad de estas últimas presentan resultados de satisfacción inferiores al 60% (frente al 36,5% en el caso de aquellas orientadas a la diferenciación) como puede verse en la Figura 16.

Ratios de Recomendación: (Porcentaje de compañías con Ratios de Recomendación del 10% o superiores) Orientadas a la diferenciación – 38% Orientadas a la insatisfacción – 29%

Puntuaciones de Satisfacción del Cliente: (Porcentaje con Puntuaciones de Satisfacción del 60% o inferior) Orientadas a la diferenciación – 10% Orientadas a la insatisfacción – 23%

Relación entre el Foco de la Experiencia y la Satisfacción del Cliente

Satis

facc

ión

del C

lient

e

0% - 40%

41% - 60%

61%-80%

81% o mayor

NS/NC

No realizamos encuestas

Usamos una escala diferente

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%4,4%

9,5%11,5%

19,8%5,4%6,8%

28,0%27,4%

29,0%26,6%

8,3%7,6%

13,4%2,3% Figura 16

1. Poner el foco en uno o dos aspectos concretos, como el servicio al cliente, es un buen punto de partida pero no sirve como estrategia global. Las compañías deben identificar todos los puntos de contacto en el viaje de la experiencia del cliente.

2. Aunque eliminar los defectos y las fuentes de insatisfacción es crítico, las compañías no pueden cantar victoria simplemente por alcanzar este objetivo. Los clientes recomiendan a las compañías en base a su habilidad para diferenciar su propuesta y ampliar sus servicios para ofrecer una solución completa y personalizada, no basada en una serie de procesos desestructurados.

3. Las compañías deben volver a evaluar los objetivos de su estrategia de Experiencia de Cliente para asegurar que se pone el foco en la innovación de la experiencia.

Conclusiones

•• ••

Compañias con foco en la diferenciación

Compañías con foco en eliminar insatisfacciones


“... la mayoría de los ejecutivos encuestados siguen indicando que sus compañías fracasan a la hora de cumplir con determinadas métricas fundamentales relativas a la

orientación al cliente ...”

Teniendo en cuenta la importancia de alinear la promesa de marca de la compañía con la experiencia generada, es fundamental comprender qué elementos impiden a las compañías y a sus empleados asegurar que la experiencia está a la altura de las expectativas generadas. Para alcanzar este objetivo, el estudio analiza la situación del alineamiento organizacional y de la preparación de los empleados para ofrecer experiencias excepcionales de manera consistente. La buena noticia en los resultados de 2009 es que las puntuaciones relativas al alineamiento organizacional mejoraron significativamente con respecto al año anterior en varias de las métricas clave de las organizaciones focalizadas en el cliente.

La mala noticia, como se puede observar en la Figura 17 es que la mayoría de los ejecutivos encuestados siguen indicando que sus compañías fracasan a la hora de cumplir con determinadas métricas fundamentales relativas a la orientación al cliente, haciendo tremendamente difícil que sea posible alinear la promesa de la marca y la experiencia del cliente.

El 40% respondió que sus empleados cuentan con las herramientas y autoridad necesaria para dar respuesta a las necesidades del cliente (frente a un 29% en 2008).

El 38% afirma que los empleados están bien formados en como encantar a los clientes (frente al 24% en 2008).

El 31% confirma que el modelo de retribución refleja el compromiso de la compañía con la experiencia del cliente (al igual que en 2008).

El 40% manifiesta que trabajan de manera coordinada y transversal para ofrecer una experiencia completa (frente a un 29% en 2008).

Como se podría esperar, en las compañías que presentan mayores ratios de satisfacción del cliente, es el doble de probable que su modelo de organización esté orientado alrededor del cliente.

Métricas Clave del Alineamiento Organizacional

Trabajamos de manera colaborativa entre departamentos para generar una experiencia

completa

Los empleados tienen las herramientas y autoridad necesarias

para satisfacer al cliente

Nuestros empleados están formados en cómo encantar a los

clientes

La definición de Experiencia del Cliente está definida y comunicadaa toda la organización

Los modelos de retribución reflejan nuestro compromiso con la

experiencia del cliente

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

40,2%

39,9%

37,8%

35,0%

31,3%

Figura 17

••

••


“Las compañías que tienen éxito tienen perfectamente alineado su modelo de retribución con los indicadores orientados

al cliente ...”

La ausencia de alineamiento organizacional en la mayoría de las organizaciones, normalmente indica o bien una falta de comprensión total de las implicaciones que tiene un compromiso con la experiencia del cliente, o bien una etapa relativamente temprana del desarrollo de la estrategia. Es insuficiente e ingenuo creer que las compañías pueden generar experiencias extraordinarias simplemente pidiendo a los empleados que sonrían al cliente. Cada organización debe incluir el alineamiento organizacional como un componente fundamental de su estrategia de experiencia del cliente. El compromiso debe estar impreso en el comportamiento diario de cada uno de los empleados.

La Relación entre los Elementos Organizacionales y la Satisfacción del Cliente

1. Las compañías deben definir la experiencia que desean entregar y crear una cultura que habilite a la organización para generar estas experiencias de manera consistente y exitosa.2. Los empleados deben contar con las herramientas, la autoridad y la información necesaria para hacer su trabajo correctamente.3. El funcionamiento y las métricas basadas en departamentos estanco deben ser eliminadas radicalmente en la organización para posibilitar la cooperación y el trabajo conjunto que tiene al cliente como principal prioridad.4. Las compañías exitosas crean su propia definición de excelencia, y educan a todos sus empleados a trabajar en base a esta definición, facilitándoles las herramientas y la autoridad necesarias.5. El compromiso con la experiencia del cliente debe verse reflejado en todas las dimensiones organizativas, como selección, formación, evaluación del desempeño y herramientas y autoridad.6. Por último, los empleados hacen aquello por lo que les pagas, no por lo que les dices. Pedir a los empleados que generen experiencias extraordinarias pero retribuir su desempeño en base a métricas orientadas al control de costes conduce a un entorno de confusión y genera finalmente que se focalicen en aquellos indicadores que maximizan su retribución. Las compañías que tienen éxito tienen perfectamente alineado su modelo de retribución con los indicadores orientados al cliente, asegurando que se mantiene el foco en satisfacer y encantar al cliente.

Conclusiones

Elemento Organizacional Global Puntuaciones de Satisfacción del Cliente

81% o Superior 80% o Inferior

La Experiencia de Cliente está correctamente definida y comunicada en toda la organización

35% 54% 27%

Los empleados tienen las herramientas y la autoridad necesaria para resolver las necesidades del cliente

40% 56% 29%

Los empleados están correctamente formados en cómo encantar a los clientes

38% 58% 27%

El modelo de retribución refleja nuestro compromiso con la experiencia del cliente

31% 41% 28%

Trabajamos de manera cooperativa y transversal para generar experiencias completas

40% 58% 30%

Economíade las Relaciones

“Antes de que las compañías puedan acometer estas transformaciones, es necesario que exista un claro entendimiento del retorno financiero que se producirá como consecuencia de estos cambios en el modelo operativo de la compañía.”

Para invertir en la experiencia del cliente se requiere una clara justificación financiera de la inversión requerida. Los esfuerzos y recursos requeridos para romper los silos, cambiar las métricas y adaptar los planes de compensación son significativos. Antes de que las compañías puedan acometer estas transformaciones, es necesario que exista un claro entendimiento del retorno financiero que se producirá como consecuencia de estos cambios en el modelo operativo de la compañía. Al igual que en los estudios anteriores, los resultados del Estudio Customer Experience en 2009 revelan que esta sigue siendo una de las principales asignaturas pendientes de las compañías, como se puede ver en la Fig 18. Las compañías están gestionando la relación con sus clientes y la experiencia sin los fundamentos necesarios para comprenderla. Por tanto, no pueden evaluar de manera precisa las consecuencias financieras de invertir o no en la experiencia del cliente. En nuestra opinión, esta es la causa raíz de la situación actual del compromiso con la experiencia del cliente en algunas organizaciones. De las respuestas de los ejecutivos encuestados:

Mientras que los productos y servicios son gestionados de manera científica, con una total comprensión de los costes en cada etapa de producción, las experiencias y las relaciones permanecen en una especie de forma de arte. Descubrir beneficios financieros adicionales y nuevas oportunidades de optimización de costes será posible una vez que la experiencia del cliente sea gestionada con el mismo rigor e información con el que se gestionan los procesos de producción y distribución. Adicionalmente, la plataforma financiera dará soporte a las decisiones necesarias para inversión y para la involucración y colaboración necesaria a lo largo de toda la organización.

El 86% no conoce el coste de adquirir un nuevo cliente.

El 84% no conoce el valor del medio anual de un nuevo cliente.

El 89% no conoce el coste total de una reclamación.

El 92% no conoce el coste de la resolución completa de una solicitud de servicio.

Conocimiento de los Indicadores Económicos Clave de la Experiencia del Cliente

1. Las compañías tienen un largo camino que recorrer en lo que respecta al trabajo de identificación y comunicación de los indicadores financieros de la experiencia del cliente.2. Es necesario construir una plataforma financiera de decisión que permita evaluar las inversiones necesarias para la mejora de la experiencia del cliente y el retorno financiero generado como consecuencia de la generación de experiencias extraordinarias.3. Los Directivos deben de comprender los drivers financieros de sus compañías para poder construir un Caso de Negocio de las iniciativas de experiencia de cliente que tenga en cuenta no sólo los costes, sino los impactos en beneficios.4. Los empleados podrán tomar la mejor decisión para la compañía, únicamente si cuentan con la información financiera y las implicaciones de sus decisiones.5. Las compañías deberán calcular los principales indicadores financieros de la experiencia del cliente, como el valor total del cliente, el coste de adquisición y retención, el coste de la resolución completa de una solicitud de servicio o reclamación. Una vez que se haya hecho esto, es necesario educar a los empleados como utilizar esta información en el diseño y creación de las experiencias del cliente en su día a día.

Conclusiones

••

••

Figura 18

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

0%…Coste de

una Reclamaciónde Cliente

89,3%84,3%

81,0%

… Coste deResoluciónCompleta

91,7%88,8%

80,3%

… Tasa AnualValor Medio del

Cliente

83,6%79,6%

70,8%

… Coste deUn Nuevo Cliente

86,0%84,9%

75,1%

% d

e Cl

ient

es q

ue n

o Co

noce

n... 2008 20062009

Más del 25% de los ejecutivos encuestados en el estudio expresaron que su mayor preocupación en relación a la experiencia del cliente son las métricas de satisfacción. Teniendo en cuenta que las compañías invierten millones de euros en encuestas a clientes, este dato no puede sorprendernos. Continuamente solicitamos a los clientes que puntúen el servicio que han recibido. Cuando las compañías solicitan a los clientes que evalúen la experiencia, esto implica que realizarán mejoras en base a los resultados obtenidos.Las compañías que solicitan la opinión del cliente, pero que no actúan en base a esa opinión, están violando la promesa implícita que han realizado. Por tanto, es necesario comprender cómo las compañías utilizan los datos generados como resultado de sus encuestas de satisfacción. Los participantes en el estudio indican que se ha producido un descenso significativo en el uso de las encuestas como herramienta para generar mejoras en la experiencia que generan. Como se puede ver en la Fig 19, el número de ejecutivos que consideran que como consecuencia del análisis de las respuestas de las encuestas, se han generado ventajas competitivas, desciende del 49% (2008) hasta el 40% (2009). Lo que hace que este resultado sea interesante es el contraste que produce en comparación con otras respuestas acerca de la utilización de las encuestas:

Sólo el 28% de los ejecutivos consideran que es complicado conseguir apoyos para el cambio.

El porcentaje de ejecutivos que respondieron que existen personas que cuestionan la validez de los resultados es de sólo el 22%.

Sólo un 26% de los participantes respondieron que hay una falta de seguimiento de las encuestas para el cambio cultural.

Sólo un 19% de los ejecutivos afirmaron que los resultados de las encuestas no facilitan guías de actuación.

El Rol de la Voz del Cliente

Gestionar el Diálogo con el Cliente

“Los programas de Voz del Cliente deben ser un instrumento para generar una relación de confianza con los clientes actuando en base a sus

comentarios y comunicando los resultados.”

1. Los ejecutivos deben diseñar sus programas de Voz del Cliente orientados a la acción.2. Las compañías deben demostrar a sus empleados cómo escuchar y responder a las opiniones del cliente genera ventajas competitivas.3. Las encuestas a cliente deben ser diseñadas para generar cambios internos y crear ventajas competitivas.4. Siempre que sea posible, los resultados de las encuestas deben ser cruzados con información sobre el comportamiento del cliente (gasto, intención de permanencia, reclamaciones, etc...) que permita a la compañía comparar los comportamientos de los clientes satisfechos frente al resto. Esto permitirá a las compañías construir un caso de éxito que soporte las inversiones necesarias.5. Los programas de Voz del Cliente deben ser una forma de construir la relación de confianza con los clientes, actuando en función de sus recomendaciones y comunicando estas acciones.6. Los ratios de lealtad de los clientes deben formar parte del modelo de retribución variable de los empleados.

Conclusiones

••

••

Figura 19

50%45%40%35%30%25%20%15%10%

5%0%

El Feedback del Cliente no genera

Guías de Actuación

19,2%23,5%

Es complicado lograr apoyos para el

cambio

27,8%27,4%

La gente cuestiona los resultados de las

encuestas

21,5%21,7%

Hay poco seguimiento interno orientado al

cambio

Los cambios organizativos derivados de las encuestas

generan ventajas

26,0%32,1%

39,2%48,9%

20082009

La explicación más plausible para este gap es que las preguntas de la encuesta deben estar orientadas a aspectos accionables. Hacer preguntas que no permiten a la compañía realizar cambios en procesos, mejorar la propuesta de valor y que los empleados se hagan responsables es una pérdida de tiempo tanto para el cliente como para las personas que trabajan con los resultados. El mejor consejo para las compañías es que no hagan preguntas si no están preparados o no tienen intención de cambiar.


“ Las compañías exitosas son conscientes de que todos los empleados deben

compartir la misma definición del éxito.”

Diseño de una organización centrada en el clienteTrasladar la promesa de marca a la generación de las experiencias. Las compañías exitosas vinculan

la experiencia generada a su promesa de marca para asegurar que cumplen las expectativas que han generado a través de la promesa de marca.

Medir el vínculo entre la Promesa de Marca y la Experiencia del Cliente. Las compañías focalizadas en el cliente entienden que es necesario medir de manera continua la vinculación existente entre ambos elementos para asegurar que están alineadas.

Generar una experiencia consistente en toda la organización. Las compañías exitosas son conscientes de que todos los empleados deben compartir la misma definición del éxito. Los empleados deben tener una única definición de la experiencia del cliente que asegure que los clientes reciben una experiencia consistente que alcance o supere sus expectativas.

Entregar una solución completa y personalizadaMaximizar el valor ofrecido a los clientes a través de soluciones globales. Las compañías exitosas

maximizan su negocio con los clientes a través de la prestación de una solución completa a su necesidad. Constantemente buscan identificar nuevas extensiones del valor ofrecido para facilitar a sus clientes una experiencia global.

Generan experiencias personalizadas. Las compañías exitosas son capaces de crear una experiencia que está personalizada para cada tipo de cliente. Utilizan la personalización para adaptar su valor a las necesidades y deseos específicos de cada cliente.

Entregan experiencias rápidas. Las compañías orientadas al cliente están diseñadas para resolver de manera rápida. Incorporan el elemento de la velocidad como parte fundamental de la experiencia del cliente.

Inversión en la Experiencia del ClienteEstablecer una Plataforma Financiera de Decisión para la Experiencia del Cliente. Las compañías que

tienen éxito en CEM conocen y monitorizan todos los costes y beneficios asociados a la experiencia, construyendo una plataforma financiera que les habilita para la toma de decisiones. Estas compañías entienden la Experiencia del Cliente como una ciencia, donde la Economía de las Relaciones es la base para evaluar las acciones y resultados.

Trabajan la Cultura Financiera entre sus empleados. Estas compañías preparan a sus empleados facilitándoles la información financiera clave de la Experiencia del Cliente que les ofrece un arma poderosa en la gestión de su negocio.

Como resultado del análisis de las respuestas al Estudio Benchmark CEM 2009, podemos extraer determinadas conclusiones que nos permitirán dibujar el perfil de una compañía exitosa orientada al cliente. Las compañías que combinan alguno o todos de los elementos recopilados a continuación tienen mayores probabilidades de tener éxito que sus competidores a la hora de convertirse en la opción preferida en la mente y los bolsillos de

los consumidores. Esta preferencia se convierte en una mayor rentabilidad, ya que genera mayor ratio de recomendación, menor rotación de clientes y niveles de satisfacción más altos, que provocan un menor número de reclamaciones.

En base a las conclusiones del estudio, las características principales de las organizaciones centradas en el cliente son:

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“Las compañías de éxito incorporan métricas a la experiencia del cliente que van más allá

del cumplimiento de las expectativas.”

Incrementan la Inversión en CEM. Las compañías que han logrado diferenciarse de sus competidores a través de la experiencia del cliente, destinan una mayor parte de sus beneficios a ejecutar esta estrategia. Incluso en periodos económicos difíciles, mantienen e incluso incrementan esta inversión.

No cumplen las expectativas, las superanFoco en la Diferenciación. Las compañías exitosas fijan sus objetivos más allá de la resolución de

problemas u optimización de los procesos. Constantemente están en busca de nuevas formas de superar las expectativas del cliente.

Innovación en la Experiencia Clave. Estas compañías dedican recursos que se focalizan en la innovación de la experiencia. Están orientados a buscar nuevas formas de valor único y personalizado para cada cliente.

Miden más allá de la Satisfacción. Las compañías de éxito incorporan métricas a la experiencia del cliente que van más allá del cumplimiento de las expectativas. Su objetivo es superarlas y sus métricas están diseñadas con esta orientación. Utilizan criterios de evaluación más exigentes que requieren el máximo esfuerzo en su desempeño.

Crean un entorno de trabajo formado por empleados que son apasionados defensores del clienteVinculan la Retribución a la Experiencia del Cliente. Estas compañías vinculan los planes de retribución

variable individuales a las métricas de la experiencia del cliente, asegurando que cada empleado comprende la seriedad con la que la compañía afronta este reto.

Dan a los empleados las herramientas y la autoridad que necesitan. Se aseguran de que los empleados cuentan con toda la información necesaria, las herramientas y la capacidad de decisión que se requiere para encantar a los clientes.

Escuchan la voz del cliente y actúan en consecuenciaDiseñan sus encuestas orientadas a la acción. Las compañías centradas en el cliente diseñan las

herramientas de feedback orientadas a la toma de decisiones. No están buscando una nota, sino elementos que sirvan para la mejora.

Disponen de recursos para la ejecución. Estas compañías invierten en recursos para convertir la opinión del cliente en mejoras reales.

Comunican las mejoras. Las compañías orientadas al cliente cierran el círculo del feedback comunicando a sus clientes los cambios y las mejoras que se generan como resultado de las encuestas. Por otra parte, distribuyen la voz del cliente y los resultados a lo largo de toda la organización, para demostrar que la opinión del cliente es algo muy serio.

Convierten la Voz del Cliente en Ventajas CompetitivasLas encuestas al cliente están diseñadas para ser una ventaja competitiva estratégica. El feedback del

cliente sirve de plataforma para diseñar experiencias de cliente innovadoras, conservando la experiencia fresca, relevante y diferenciadora.

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“ Las organizaciones que adquieren un compromiso estratégico y lo complementan con los recursos e inversión necesarios, obtienen los beneficios económicos de las estrategias de Experiencia de Cliente,

incluso en situaciones económicas como la actual.”

A partir del análisis de los resultados del Estudio Benchmark CEM 2009 se desprenden las siguientes recomendaciones para aquellas compañías que aspiren a una mayor rentabilidad a través de la orientación al cliente:

Construye el Business Case que soporte la Estrategia CEM. No es suficiente con pensar que la Experiencia del Cliente está basada en el sentido común. Invertir en la Experiencia del Cliente es una estrategia de negocio que debe generar una mejora en la rentabilidad. Para asegurar que una estrategia de CEM genera resultados a largo plazo, debe estar fundamentada en algo más que las métricas de satisfacción y lealtad. Debe estar soportada por un sólido Caso de Negocio que pueda ser medido y contrastado.

Invierte en la Experiencia del Cliente. Una vez que la compañía ha construido su Caso de Negocio para la Experiencia del Cliente, necesita de las inversiones necesarias para asegurar que cuenta con posibilidades de tener éxito. Muchas compañías frenan sus esfuerzos orientados al cliente una vez que han diseñado los mensajes y llenado las paredes de posters. La Experiencia del Cliente requiere de una inversión continua, no sólo durante los buenos tiempos sino en cualquier momento.

Vincula la Experiencia de tu compañía a la imagen de marca. Una estrategia de experiencia de cliente exitosa es la realización de la promesa hecha a los clientes a través de la marca. Es fundamental que exista una sola estrategia que sea la base de la compañía. No tiene sentido que exista una estrategia de marca por un lado y una estrategia de cliente por otro. Ambas deben fusionarse generando un vínculo que pueda ser medible.

Hacer que la Experiencia sea Operativa. En último término la experiencia del cliente es un tema operativo. Cada función en la organización debe estar dedicada a generar experiencias extraordinarias y comprender el rol que juegan en la creación de estas experiencias. Las compañías deben descomponer la promesa de la experiencia en acciones definidas y asignar las diferentes partes de la organización a cada una de estas acciones. Por último, las compañías deben poder medir y retribuir en base a la adherencia a estos objetivos de la experiencia del cliente.

Crear un Experiencia de Cliente Extraordinaria y de manera consistente. Diseñar el desempeño de cada uno de los empleados en base al compromiso con la experiencia del cliente. Todos los empleados deben compartir el mismo nivel de entendimiento, capacidad de decisión y motivación para generar estas experiencias extraordinarias.

Las compañías que quieran triunfar en este momento complicado de la economía y en el largo plazo deben reconsiderar su compromiso actual con el cliente y evaluar sus recursos e inversiones.

Los esfuerzos puntuales no generan los impactos esperados y frecuentemente acaban como mucho en alcanzar las expectativas del cliente.

Los resultados del Estudio Benchmark CEM 2009 demuestran claramente que sólo aquellas organizaciones que adquieran un compromiso estratégico y lo complementen con los recursos e inversiones necesarias obtendrán los beneficios financieros que se derivan de las estrategias de experiencia del cliente, incluso durante esta situación económica complicada.

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Asegurar la preparación de la organización. Afianzar el compromiso con la experiencia del cliente en las diferentes dimensiones organizacionales, tales como los criterios de evaluación del desempeño, reconocimientos y retribución variable, así como los criterios de selección y promoción. Cuanto más se refleje el compromiso con la experiencia del cliente en cada aspecto de la organización, más probable es que ésta se convierta en una ventaja competitiva.

Generar un diálogo con el cliente orientado a la acción. Las encuestas al cliente son el mecanismo más popular para solicitar la opinión y comunicarse con los clientes. Asegúrate de que estos programas son efectivos. Recolectar respuestas es sólo el primer paso de un diálogo con el cliente efectivo. Generar acciones internas como resultado de los estudios es fundamental para el éxito de estos programas. Los estudios deben diseñarse pensando en la acción y generar el cambio en las distintas partes de la organización. En resumen, si no puedes actuar, no preguntes.

Gestiona la Experiencia del Cliente de manera continua. Customer Experience no puede ser un proyecto puntual. Debe ser diseñado para que evolucione de manera continua y mantenga su relevancia e impacto.


“Generar acciones internas como resultado de los estudios es fundamental para el

éxito de estos programas.”

El estudio ha sido realizado a través de encuestas anónimas que fueron la base del análisis y conclusiones cualitativas. El estudio cuenta con una participación de un total de 869 Directivos de Europa, Asia, Norte América y Latinoamérica. IZO System es partner de Strativity Group y responsable del estudio para los mercados de España, Brasil, México y Colombia, que suponen más de un 25% de la población total del estudio. El estudio ha sido realizado durante los últimos 5 años, pudiendo encontrar tendencias en la evolución de las estrategias de CEM y la manera en que son percibidas por las compañías. La encuesta se realizó en tres idiomas (inglés, español y portugués) entre el 3 de febrero y el 4 de mayo de 2009. Los participantes no obtienen ninguna recompensa por su participación, únicamente la recepción prioritaria de las conclusiones del estudio. Las compañías representadas por estos ejecutivos pertenecen a una gran variedad de tamaños y verticales. Para más información acerca del Estudio Global de Benchmark CEM 2009 y soluciones para hacer que su compañía logre diferenciarse a través de la Experiencia del Cliente, puede ponerse en contacto con IZO System.

Sobre IZO SystemIZO System es la Consultora Líder en España e Iberoamérica en Gestión de la Experiencia del Cliente. Con más de 10 años en el mercado, trabaja ayudando a las compañías a construir relaciones duraderas y rentables con sus clientes y empleados a través de la gestión de su Experiencia y la transformación de las interacciones. IZO, con un crecimiento superior al 20% y una facturación por encima de los 12 millones de euros, es pionero en España en prestar servicios profesionales y tecnologías dirigidas a asegurar la gestión de la experiencia en cada punto de encuentro entre clientes y empresas. Entre sus clientes se encuentran 12 de las empresas que cotizan en el IBEX 35: Bankinter, Endesa, Gas Natural, Iberdrola, Corporación MAPFRE, Grupo PRISA, Repsol, Banco de Sabadell, BSCH, Telefónica, Telefónica Móviles y TPI. Además, proporciona sus servicios profesionales a American Express, Citibank, Bank of America, McDonalds, Vodafone, Orange y British Telecom, entre otras. IZO posee oficinas en España, Portugal, México y Brasil y presta servicios a más de 100 organizaciones europeas y americanas. Sus servicios inciden en la calidad que reciben millones de usuarios y consumidores en todo el mundo.

Sobre Strativity GroupStrativity Group, Inc. es una compañía de investigación y consultoría de experiencia de cliente que ayuda a las organizaciones a través de la creación de experiencias diferenciadoras y rentables con los clientes. Strativity Group, Inc. trabaja con compañías del Glogal 2000, así como con compañías emergentes en todo el mundo. Nuestros clientes incluyen Akibia, American Management Association, AMO, Capital One, CATIC, Circle K, CA, Crowne Plaza Hotels & Resorts, Dimension Data, DVTEL, FedEx, Herbalife, ICMI, Honeywell, Jacada, Lockheed Martin, Nokia, Nordea, Nortel, RightNow Technologies, Sage, SAP, Seagate Technology, Siemens,The Fund, University of Pennsylvania, Verint Systems and Wyeth.

Metodología del Estudio

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SobreIZO System

“Contamos con presencia en España, Colombia, Portugal, Brasil, México y Venezuela. Hoy en día

nuestros servicios inciden directamente sobre más de 20 Millones de Clientes y Usuarios en todo el mundo. ”

IZO SYSTEM es una compañía especialista en medir y transformar las Interacciones de los Clientes con su Marca, sus Productos y sus Servicios. IZO es la empresa que ha transformado e innovado gracias a la exitosa implantación de la estrategia más revolucionaria de fidelización de clientes: Customer Experience Management – CEM.

IZO lleva más de 11 años de experiencia trabajando en aspectos tan

importantes para una compañía como el modelo de relación con sus clientes.

En este marco de colaboración con grandes compañías hemos tenido oportunidad de llevar a cabo proyectos de CEM con diferentes objetivos aunque con un denominador común, un impacto altamente positivo en la cuenta de resultados de la empresa. www.izo.es.

“Ponen en orden tus ideas, te obligan a reflexionar y hacer una parada en el camino. Verdaderamente te facilitan tu labor y te reconducen, extrayéndote de tu día a día.El equipo de IZO te obliga a mirar en el espejo que tú eludes muchos días y pasas de largo empujado por el frenesí de tus tareas diarias. Es muy fácil y gratificante trabajar con ellos. Te obligana recapacitar.”

- Teresa PradaENDESA

“En nombre de mis Team Leaders, Formadores y el mío propio, quiero daros las GRACIAS Y FELICITAROS por habernos ayudado a conseguir ser el Call Center de Amex mejor valorado por nuestros Clientes a nivel Internacional. Quisiéramos compartir con vosotros todo el análisis de los resultados más tranquilamente pero no podía pasar ni un momento más sin haceros participes de este gran logro, que sin duda, no hubiera sido posible sin vuestra colaboración y apoyo. Por favor, haced extensiva esta felicitación a los miembros de vuestro equipo.”

- Pepa B. FernándezCall Center Manager

Amex Call Center EMEA, Madrid

“Cuando Sermepa en 2004 se plantea la necesidad de dar un salto cualitativo en la gestión de la calidad y la mejora continua en su Contact Center, IZO System resulta la opción seleccionada de entre varias empresas de referencia especializadas en Calidad, gracias a su especialización en Centros de Contacto con Clientes. Desde entonces hasta hoy hemos recorrido un largo camino juntos evolucionando cada año los niveles de exigencia, incrementando el detalle de la medición e implantando metodologías de mejora continua novedosas y complementarias. Durante los diferentes años, se ha podido trabajar a nivel de agente, de equipo de trabajo y de proceso de negocio, permitiendo en cada momento medir dónde estábamos y centrar los esfuerzos en aquellos puntos en los que mayor valor añadido se aportaba al cliente final. En paralelo, los resultados de las encuestas de satisfacción nos permitían contrastar y evolucionar nuestros estándares de medición para ajustarnos a las necesidades reales de nuestros clientes. Todo ello habría sido imposible de implementar con éxito sin la ayuda de los consultores de IZO System, quienes han aportado su dilatada experiencia y las mejores técnicas de mercado como parte fundamental del proceso de mejora continua.”

- Alfonso de la FuenteSubdirector de Atención a Usuarios

SERMEPA

“Durante las últimas semanas hemos podido empezar a ver resultados reales del trabajo que llevamos realizando desde principios de año en el proyecto eglue y me gustaría aprovechar la oportunidad para destacar el gran trabajo que se está desarrollando por parte de tu equipo de IZO. Nos consta que estáis realizando un gran esfuerzo y desde el principio vuestro compromiso con el proyecto ha sido máximo, por lo que la consecución de resultados positivos es la mejor de las noticias para ambas empresas. Estamos trabajando en un entorno muy dinámico y con una naturaleza de negocio compleja y vuestra participación ha sido clave en la implantación de la solución, no sólo a nivel consultivo, sino también en el diseño de una arquitectura adecuada a nuestro entorno y el desarrollo final de los proyectos. Confío en que el ritmo del proyecto se mantendrá con el mismo nivel de exigencia que hasta el momento y estoy seguro de que los resultados seguirán siendo positivos a lo largo de nuestra colaboración. Por favor, traslada mi felicitación a tu equipo”.

- Jose Francisco RodriguezGerente Desarrollo Comercial - Dirección Ventas Residencial

TELEFÓNICA ESPAÑA

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Sobre IZO System

Testimonios de nuestros Clientes

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