Evaluación y Optimización de la Productividad en el Taller de · PDF...

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

VICERRECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRACTICA PROFESIONAL

CIUDAD GUAYANA, JULIO DE 2009

Evaluación y Optimización de la

Productividad en el Taller de Servicios de

Super Autos Puerto Ordaz, C.A.

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Autor: Jesmar Trillo C.I:14.169.045




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TUTOR ACADÉMICO TUTOR INDUSTRIAL

Ing. Iván Turmero Ing. Cristymar Rodríguez





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Br. TRILLO, JESMAR CAROLINA

“Evaluación y Optimización de la productividad en el taller de servicios de Super Autos Puerto Ordaz, C.A”

Informe de Práctica Profesional. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” Vice Rectorado Puerto Ordaz - Departamento de Ingeniería Industrial. Tutor Académico: Iván Turmero. Tutor Industrial: Cristymar Rodriguez. Ciudad Guayana, Junio de 2009.

Capítulos: I.- El planteamiento del problema. II.- Generalidades de la Empresa, III.-Marco Teórico, IV.- Marco Metodológico, V.- Análisis y Resultados, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía, Anexos.

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DEDICATORIA

A DIOS todopoderoso por ser mi padre de cada día, por se mi guía y

mantener en mi corazón la fe viva y la esperanza en una vida y un mundo

mejor, por ayudarme a levantarme cuando he caído y por acompañarme

siempre en todo momento sin dejar lugar a la soledad, te amo con todo mi

ser!.

A mis padres que me dieron la vida, en especial a mi madre Yuraima Trillo

quien a pesar de la distancia se que siempre esta conmigo apoyándome en

cada paso que doy y celebrando este triunfo que es su sueño y el mío, por

ser madre y padre y por darme todo cuanto tengo en esta vida.Te amo mami,

esto te lo dedico a ti.

A mi abuela Carmen por siempre tenerme en sus oraciones, a mis tías

América, Isbelia, Mirian por apoyarme y aconsejarme, a mis hermanos

porque son mi fuerza y mis deseos de seguir para ayudarles a tener un futuro

mejor, a mis sobrinos hermosos Michelle, Alexandra, Alexander, los amo a

todos!

Y a todas aquellas personas que en algún momento llenaron mi vida de

alegrías y me a animaron a seguir esta meta, a mis amigos por estar allí

siempre!

v

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a DIOS por su bondad, por su perdón y por llenarme de salud

y vida para poder alcanzar esta meta que antes fue solo un sueño muy

lejano, a ti mi Jesucristo gracias por sobre todas las cosas de este mundo,

solo tu haces realidad este momento!.

A mi madre por esforzarse cada día por todos sus hijos con la firmeza y

determinación que solo puede tener una gran mujer, gracias mami por darme

la vida y enseñarme los valores que hoy día tengo, te amo!

A mis hermanos, Nathaly, Miguel, Jose Angel, Hernán, Paola, Arturo, por

crecer conmigo, quererme y apoyarme. A mi abuela, a mis tías y tíos, primos

y primas, en especial a mis primas Paula y Eliana que crecimos juntas y a

mis sobrinos en especial a Michelle que desde que nació trajo alegría y

sonrisas a mi vida, familia ustedes son el tesoro mas grande que tengo, los

amo a todos!

A Sandy Veracierta, mi amiga y hermana mayor de corazón, tu has sido

luz para mi en la oscuridad, fuerza en la debilidad y apoyo incondicional,

gracias por todos estos años de amistad y ayuda, mi gran consejera. Gracias

también a su familia por quererme y aceptarme, los quiero mucho amiga!

A mis amigos que estuvieron conmigo compartiendo y apoyándome

antes, durante y deseo estén después del cumplimiento de esta meta y para

toda la vida, Mildred, Vanessa, Anny, Cristal, Diorelys, Lingis, Dayana,

Yanelys, Joel, Rila, Maria, Magdalena, Daniela, Grenda, Lilibeth, José, Sra

vi

Leoncia, gracias por compartir conmigo conocimientos, alegrías, tristezas y

estar conmigo en las buenas y las malas durante todos estos años.

A la empresa Super Autos Puerto Ordaz, C.A, y todo su equipo gerencial

en especial a la gerencia de servicios, por darme la oportunidad de realizar

mi pasantía y ayudar a mi desarrollo profesional, gracias!

A mis compañeros de trabajo y amigos en Super Autos Puerto Ordaz, C.A

por su receptividad,enseñanza y colaboración en el desarrollo de mi trabajo y

en el día a día, a Asenat Ojeda, Cristymar Rodríguez, Freddy Fernández,

Reinaldo I, Brenda R ,Alonzo H,Juana H, Enzo H, Niurka B, Teolindo Y,

Paola M, Wilfredo P, Jhon Z, Jessy R, Jhonny U, Edgar G, Nehomar L, y a

todo el equipo de los talleres de servicio, especialmente a Antonio Noriega,

por escucharme y transmitirme sus conocimientos y a Nolwin Fuentes por

apoyarme y ayudarme desde el comienzo y estar en cada jornada

brindándome una sonrisa y por darme ánimos cuando no todo marchaba

bien, gracias!, igual a todos los demás compañeros que me han enseñado y

apoyado, que DIOS les bendiga!

A mi tutor académico, Ing. Ivan Turmero, por su paciencia, guía y apoyo

en todo momento, durante mi carrera y en la pasantia, gracias profesor, que

DIOS les bendiga siempre!

Muchas Gracias a Todos!

vii

RESUMEN

Jesmar Trillo. (2009), Evaluación y Optimización de la Productividad en el

Taller de Servicios de Super Autos Puerto Ordaz, C.A. Práctica Profesional.

Universidad Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” Vice-

Rectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial. Tutor

académico: Ing. Iván Turmero. Tutor Industrial: Ing. Cristymar Rodríguez.

El siguiente proyecto tiene como objetivo general el mejoramiento de la

productividad del proceso de servicio en el taller SUPER AUTOS PUERTO

ORDAZ, C.A. a través del estudio del método de trabajo actual, para el

mismo se realizo un estudio de tiempos para algunas actividades de

reparación realizadas por los técnicos automotrices seleccionadas de

manera aleatoria con la finalidad de establecer un criterio objetivo de las

fallas o demoras que inciden en la productividad del taller, dado que la

productividad mide el grado en que los recursos son utilizados, este estudio

se traduce en una mejora al departamento y disminución de costos. Por la

naturaleza del trabajo puede definirse como una investigación Descriptiva, ya

que se analizaron e interpretaron las características fundamentales de una

serie de procedimientos que reflejan las actividades que se realizan en el

área de trabajo. Una vez analizada la situación actual se propuso como

mejora establecer ciertos indicadores de desempeño así como el

afianzamiento de aquellos que ya son utilizados para contribuir de este modo

en el logro de las metas y objetivos proyectados por el departamento de

servicios y la empresa en general, así como la optimización del proceso.

Palabras claves: Procedimientos, procesos, flujogramas, indicadores,

gestión.

Practica Profesional

1

INDICE

DEDICATORIA....................................................................................... V AGRADECIMIENTOS............................................................................ vi RESUMEN............................................................................................. vii INDICE DE TABLAS y FIGURAS.......................................................... xi INTRODUCCION................................................................................... 1 CAPITULO I........................................................................................... 4 EL PROBLEMA 4 1.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 4 1.1.2. ALCANCE ............................................................................................ 5 1.1.3 DELIMITACIONES........................................................................ 5 1.1.4 LIMITACIONES............................................................................. 5 1.1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA............................................. 6 1.2 OBJETIVOS..................................................................................... 7 1.2.1 Objetivo General........................................................................... 7 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................... 7 CAPITULO II.......................................................................................... 9 GENERALIDADES DE LA EMPRESA................................................. 9 2.1 Identificación de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A............... 9 2.2 Reseña histórica de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A......... 10 2.3 Ubicación Geográfica....................................................................... 11 2.4 Filosofía de Gestión......................................................................... 12 CAPÍTULO III......................................................................................... 19 MARCO TEÓRICO................................................................................ 19 3.1 ESTUDIO DE METODOS................................................................ 19 3.2 ESTUDIO DEL TRABAJO................................................................ 19 3.2 MEDICION DEL TRABAJO.............................................................. 20 3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................................. 20 3.3.1 Detalle de la técnica de Lecturas De Regreso Vuelta A Cero...... 21 3.3.2 Técnica de Lecturas Continúas................................................... 22 3.4 CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO.................................................. 22 3.5 MÉTODOS DE CALIFICACIÓN....................................................... 24 3.6 TIEMPO ESTANDAR....................................................................... 26 3.7 TOLERANCIAS................................................................................ 27

3.8 PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA..................................................................

29

3.9 ESTANDAR...................................................................................... 30 3.10 PRODUCTIVIDAD......................................................................... 31 3.11 SERVICIO...................................................................................... 35 3.12 PROGRAMA “OK A LA PRIMERA VEZ”....................................... 35

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2

3.14 ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE SERVICIO EN LOS TALLERES DE CONCESIONARIOS CHEVROLET..............................

36

3.15 PROCESO DE SERVICIO............................................................. 37 3.16 THE GM DIFFERENCE................................................................ 38 3.17 ESTANDARES DE CONCESIONARIOS CHEVROLET................ 38 CAPITULO IV........................................................................................ 41 MARCO METODOLOGICO................................................................... 41 4.1.-TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 41

4.2.-POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................ 42

4.3.- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIONDE DATOS 43

4.4.- MATERIALES Y RECURSOS UTILIZADOS............................ 44

4.4.1-Recursos Físicos..................................................................... 44

4.4.2.- Implementos de Protección Personal..................................... 45

4.4.3.- Recursos Humanos................................................................. 45 CAPITULO V........................................................................................... 47 SITUACION ACTUAL Y PROPUESTA................................................... 47 5.1.-Descripción detallada del proceso de Servicio del taller de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A...............................................................

47

5.2 JUSTIFICACIÓN DEL SEGUIMIENTO AL TECNICO AUTOMOTRIZ.......................................................................................

49

5.3 CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA ACTUALIDAD EN EL TALLER DE SERVICIOS DE SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ,

C.A.........................................................................................................

50

5.4 FALLAS DETECTADAS EN EL PROCESO DE SERVICIO............ 52 5.5 ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE METODOS REALIZADO................. 52 5.6 ANALISIS Y RESULTADOS............................................................ 58

CONCLUSIONES.................................................................................. 59

RECOMENDACIONES.......................................................................... 72

BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 74

ANEXOS................................................................................................ 76

ix


3

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

FIGURA N°1 Ubicación de la empresa

12

Figura N°2 Organigrama General

14

Figura N° 3 Organigrama Departamental Gerencia de Servicio

16

Figura N°4 Mapa de Proceso de Servicio

17

Tabla 3.1 Valores de medición para la habilidad Westinghouse

26

Figura N°5 Plano área taller de servicio gasolina.

48

Figura N°6 Diagrama de flujo del taller de servicios.

51

Figura N°6 Formato Cálculo Utilización Calendario

55

Figura N°7 Formato Cálculo Eficiencia.

56

Figura N°8 Formato Cálculo Efectividad del taller.

57

Tabla Nº 5.1. Reparación: Reemplazo correa transmisora accesorios.

60

Tabla Nº 5.2 Reparación: Cambio de aceite y filtro de aceite de motor.

61

Tabla Nº 5.3 Reparación: Reemplazo amortiguadores delanteros.

62

Tabla Nº 5.4 Tolerancias por fatiga.

66

Tabla 5.5 Determinación de C para el proceso de reparación del vehículo.

67

x


1

INTRODUCCION

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. es una empresa dedicada a

comercio de vehículos CHEVROLET, es decir compra y venta, así como el

servicio post venta que caracteriza a los concesionarios de la reconocida

marca, esto es la venta de repuestos originales y la prestación del servicio

técnico garantizado. La organización se divide en cuatro Gerencias:

Administración, Ventas, Servicios y Repuestos. La fuerza laboral actualmente

es de 175 personas aproximadamente empleados. A continuación se utilizara

técnicas de estudio del trabajo para determinar las posibles fallas en el

proceso que inciden en la fluctuación de la productividad del personal técnico

del taller de reparación de vehículos del departamento de servicios, para

llevar a cabo dicho estudio es necesario seccionar por etapas o capítulos

relacionados, como se menciona:

Capitulo I: El Problema.

Capitulo II: Generalidades de la Empresa.

Capitulo III: Marco Teórico.

Capitulo IV: Marco Metodológico.

Capitulo V: Situación Actual y Propuesta.

Conclusiones.

Recomendaciones.

Anexos.


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DESCRIPCION DE LA EMPRESA

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. es una empresa dedicada

completamente al comercio de vehículos CHEVROLET, es decir compra y

venta, así como también la venta de repuestos originales de la misma marca

y la prestación del servicio técnico garantizado. La organización se divide en

cuatro Gerencias: Administración, Ventas, Servicios y Repuestos. La fuerza

laboral actualmente es de 175 personas aproximadamente empleados.

En la actualidad SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. es el

concesionario CHEVROLET más importante y de mayor trayectoria en el

Estado Bolívar, mejorando día a día a través de la mejora continua de sus

procesos, con el mejor taller de servicio técnico y de asistencia postventa

para la entera satisfacción de sus clientes. Al pasar los años SUPER AUTOS

PUERTO ORDAZ, C.A. se consolida en el mercado de venta de vehículos

automotor a nivel regional y nacional creciendo junto con sus clientes.


3


4

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.2. EL PROBLEMA

1.2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ C.A, es un concesionario de la

reconocida marca Chevrolet, filial de General Motors, el tiene como objetivo

posicionarse como el concesionario chevrolet número uno a nivel nacional a

través del desempeño de sus diferentes departamentos.

En la actualidad, el departamento de servicio de SUPER AUTOS

PUERTO ORDAZ C.A, no cuenta con una estandarización de tiempos de

órdenes de reparación, así como un adecuado flujo de trabajo en los talleres

de servicios por ello que se requiere de la reestructuración y seguimiento de

este proceso a través de la medición de la ejecución del trabajo según los

estándares de General Motors Venezolana, la cual sigue de cerca el

desempeño de los departamentos de servicio de sus concesionarios y de

este modo poder garantizar la satisfacción de sus clientes, así como el

mejoramiento continuo en cada una de las etapas del proceso en

cumplimiento con las categorías del GM Difference, el cual es un sistema de

calidad desplegado desde la casa matriz hacia sus concesionarios, en

paralelo a dicha implementación se esta estableciendo una reingeniería de

procesos a nivel general dentro de la organización a través de un sistema de

gestión de calidad para optar por la certificación ISO 9001:2008.


5

1.2.2. ALCANCE

El estudio se aplicara para la reestructuración del proceso de servicio

concerniente a la ejecución de las ordenes de reparación en dicho

departamento, según los estándares de General Motors Venezolana en

combinación con el estudio real de los tiempos de servicio para la

optimización del mismo así como la mejora de la productividad del taller de

servicio en SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

1.1.3 DELIMITACIONES

La Elaboración del estudio de productividad y estandarización de tiempos

de servicio se llevo a cabo en las instalaciones del taller de servicio de

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. Concesionario perteneciente a la

reconocida marca CHEVROLET, el cual se encuentra ubicado en la Avenida

Las Ameritas con calle Vía Colombia, frente la Torre Loreto, Puerto Ordaz,

Estado Bolívar- Venezuela.

1.1.4 LIMITACIONES

En el estudio de esta investigación, se presentan las siguientes limitaciones.

La falta de organización y secuencialidad en la asignación de las

órdenes de reparación.

La demora en la ejecución de los trabajos una vez asignados por

parte de los técnicos.

La falta de personal que controle la solicitud y entrega de

repuestos a los técnicos.


6

La colaboración del personal que maneja la data y veracidad de la

información requerida para hacer el diagnostico de la situación

actual.

1.1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.

En la actualidad es difícil encontrar una empresa, planta o departamento

donde no se realicen esfuerzos por mejorar los procesos existentes, sin

embargo los resultados que arrojan no siempre son adecuados y

permanentes. Con miras a mejorar la productividad de los departamentos y

por ende de la empresa u organización se realizan actividades para la

estandarización de procesos y disminución de costos por perdidas de mano

obra y tiempos de servicio y por ende mejorar la rentabilidad en general por

ser la base de todo negocio, ya que existe una transformación sin

precedentes en el escenario empresarial que exige permanentemente de las

organizaciones la calidad de sus servicios así como la entrega oportuna de

estos para mantener su competitividad.

En pro de disminuir las posibles desventajas que acarrea la empresa

respecto de su productividad se requiere de la practica de la metodología

sistemática para mejorar los procesos dentro del departamento de servicio, el

cual es objeto de estudio, de manera tal que pueda aplicarse los principios de

calidad y mejoramiento continuo, así como establecer un patrón de servicio

oportuno, eficaz y lograr el máximo aprovechamiento de la capacidad

instalada del taller de servicio.


7

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Mejoramiento de la productividad del proceso de servicio en el taller SUPER

AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

1.2.2 Objetivos Específicos

Verificar el proceso de servicio en el taller SUPER AUTOS PUERTO

ORDAZ, C.A.

Cuantificar el número de ordenes de reparación vs. servicio de entrega

de los trabajos realizados en el taller.

Realizar estudio de tiempos para estandarizar las actividades de

reparación de vehículos en el taller de servicio.

Verificar el procedimiento de evaluación de desempeño del taller.

Realizar recomendaciones y conclusiones.

Elaborar el informe final.


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9

CAPITULO II

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2.1 Identificación de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

Este capítulo da la descripción de la empresa SUPER AUTOS PUERTO

ORDAZ, C.A, en la cual se realizara el estudio de métodos, específicamente

en la Gerencia de Servicio Postventa, dicha empresa perteneciente al ramo

automotriz es una empresa dedicada al comercio de vehículos a través de la

compra y venta así como a la prestación de servicio post venta (Repuestos y

Servicio Técnico). La fuerza laboral es de 175 trabajadores

aproximadamente, cuenta con una Gerencia General y cuatro gerencias:

Servicios, Repuestos, Administración y Ventas.

La empresa o concesión funciona por medio de la compra de vehículos a

la planta de GM (General Motors) Ubicada en la Cuidad de Valencia, Estado

Carabobo, para luego revenderlos al público en general, durante este

proceso se busca la justa y equitativa utilidad para ofrecer precios

competitivos y atractivos para a los clientes, también ofrece como empresa

un excelente servicio y soporte técnico de alta calidad, con lo cual brinda un

producto aumentado para cada uno de sus consumidores, entre sus

vehículos ofrecidos se encuentran:

Familiares.

Comerciales.

Maquinaria pesada.


10

2.2 Reseña histórica de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

El 15 de octubre del 2001, inicia sus operaciones el concesionario SUPER

AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. en ciudad Guayana - Municipio Caroni del

Estado Bolívar, en la avenida las Américas con cruce vía Colombia. Las

labores se iniciaron con un personal mínimo para el área administrativa,

ventas y servicio. SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. de la mano de su

actual Gerente General el Sr. José Luís Blanco Bermúdez y su grupo de

trabajo dedicado a tiempo completo a fin de prestar un servicio de alta

calidad para satisfacer a sus clientes, se logra la puesta en marcha del

concesionario CHEVROLET más grande de toda Ciudad Guayana.

El desarrollo sustentable de la economía los ha llevado al incremento

ponderado de todos los recursos de la organización, con el fin de alcanzar

niveles de calidad y competencia acorde con la proliferación de la oferta de

vehículos en el ámbito local, es así que se llega a un número más alto de

empleados, aumentando las ventas de unidades se mejora sustancialmente

las instalaciones de servicios adquiriendo equipos de tecnología de punta, se

incrementa el nivel de inventario de repuestos originales, se intensifica la

capacitación de del personal en todas las áreas, se mejora la satisfacción del

cliente como fundamento principal, el cual conlleva a la apertura de nuevos

puntos de ventas, específicamente en la avenida Andrés Bello, ciudad

Bolívar, para así consolidarse como el concesionario CHEVROLET con

mayor fuerza en la zona sur del país.


11

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. es una empresa dedicada

completamente al comercio de vehículos CHEVROLET, es decir compra y

venta, así como también la venta de repuesto originales de la misma marca y

la prestación del servicio técnico garantizado. La organización se divide en

cuatro Gerencias: Administración, Ventas, Servicios y Repuestos. La fuerza

laboral actualmente es de 175 personas aproximadamente entre empleados

y personal de mantenimiento.

En la actualidad SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. es el

concesionario CHEVROLET más importante y de mayor trayectoria en el

Estado Bolívar, mejorando día a día a través de la mejora continua de sus

procesos, con el mejor taller de servicio técnico y de asistencia postventa

para la entera satisfacción de sus clientes. De igual manera al transcurrir de

los años SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. se consolida en el mercado

de venta de vehículos automotor a nivel regional y nacional creciendo juntos

con sus clientes.

2.3 Ubicación Geográfica.

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. esta ubicado en Ciudad Guayana -

Municipio Caroni, en la avenida las Américas con cruce vía Colombia, Estado

Bolívar.


12

Figura N°1 Ubicación de la empresa Super Autos Puerto Ordaz, C.A

2.4 Filosofía de Gestión.

Misión

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. es un Concesionario dedicado a

la comercialización de vehículos, repuestos y servicio postventa, y tiene

como objetivo atender la creciente demanda en el sector automotriz,

enfocándose primordialmente en la total satisfacción de nuestros Clientes,


13

permitiendo generar valor mediante el crecimiento sostenido de la

Organización, el personal y la sociedad.

Visión

Ser el Concesionario N°1 a nivel nacional que supere de manera

sostenida las expectativas de nuestros clientes, mediante la mejora continua

de los procesos, optimización de los recursos, y cumpliendo con los

estándares de calidad lo cual asegurará la rentabilidad del negocio.

Política de calidad

En SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. estamos orientados y

comprometidos a satisfacer y superar las necesidades y expectativas de

nuestros clientes, a través del mejoramiento continuo de los procesos para la

comercialización de vehículos, repuestos y servicios automotrices; basados

en un sistema de gestión de calidad dentro del marco de la norma ISO

9001:2000, respaldados con un personal altamente capacitado, la

implementación y actualización constante de tecnología, manteniendo

relaciones de mutuo beneficio con sus proveedores, organismos

gubernamentales y accionistas, dentro de las normativas legales vigentes;

todo en procura de las mejores condiciones de calidad, precio y oportunidad,

para asegurar el liderazgo y permanencia en el mercado automotriz,

enmarcado en la creación y preservación de una cultura de conservación del

medio ambiente y excelente clima organizacional.


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Valores

Ética.

Trabajo en Equipo.

Honestidad.

Comunicación Efectiva.

Responsabilidad.

Respeto por el Ser Humano.

Compromiso con la Organización.

Lealtad con nuestros clientes.

2.5 Organigrama General de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA

GENERAL

ASITENTE

GTE. GRAL

GCIA. VENTAS GCIA. SERVICIOS GCIA. REPUESTOS GCIA.

ADMINISTRACIÓIN

COORD. THE

GM DIFFERENCE

Figura N°2 Organigrama General


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Razón social

El objetivo de la compañía es el comercio y distribución de vehículos de alta

calidad a todos sus clientes, así como un servicio postventa para lo cual

cuenta con mecánicos y fuerzas de venta de primera calidad y un grupo de

alto rendimiento que proporcionan la mejor asistencia posible a cada uno de

los interesados en él. La empresa ofrece una gran variedad de vehículos los

cuales se adaptan a las necesidades y gustos de cada comprador, y es

gracias a esa variedad que los clientes están satisfechos con la compañía.

2.5.1Gerencia asignada para la elaboración de la Práctica Profesional.

La gerencia asignada para la elaboración del trabajo de pasantías fue

la Gerencia de Servicio Post Venta.


16

Organigrama Departamental de la Gerencia de Servicio de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

GERENTE DE SERVICIO

(1)

ANALISTA DE GARANTÍA

(1)

COORD. DE SERV. CHEVY

EXPRESS

(1)

JEFE DE TALLER

VEHÍCULOS PESADOS

(1)

JEFE DE TALLER VEHÍCULOS LIGEROS

(2)

ASIST. EJECUTIVO

GTE. DE SERVICIO

(1)

ASISTENTE DE GARANTIA

(1)

TÉCNICO AUTOMOTRIZ

(24)

AYUDANTE MECÁNICO

(2)

TÉCNICO AUTOMOTRIZ

(2)

TÉCNICO

AUTOMOTRIZ (4)

LAVADOR

(2)

CHOFER

(1)

AUXILIAR DE MANTTO.

(1)

APRENDIZ INCE

(1)

LUBRICADOR

(1)

TÉCNICO DE ACOND.

(1)

AUXILIAR DE MANTTO.

(1)

COORD. DE ASESORES DE

SERVICIO

(1)

ASESORES DE SERVICIOS

( 2 )

FACTURADOR TORRE DE CONTROL

(1)

COORD. DE LATONERÍA Y

PINTURA

(1)

ASISTENTE ADMINISTRATIV

O

(1)

ASESOR DE SERVICIO

(1)

LATONERO

(1)

AUXILIAR MANTENIMIENT

O

(1)

CHOFER

(1)

LAVADOR- PULIDOR

(1)

COLORISTA

(1)

PINTOR

(1)

ARMADOR

(1)

Figura N° 3 Organigrama Departamental Gerencia de Servicio


17

2.6 Mapa de proceso SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A

Figura N°4 Mapa de Proceso de Servicio Fuente: Manual de Operaciones del Dpto de Servicios


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19

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

MARCO CONCEPTUAL

3.1 ESTUDIO DE METODOS

El estudio de métodos consiste en elaborar un registro y examen crítico

sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un

trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces con

la finalidad de reducir los costos.

3.2 ESTUDIO DEL TRABAJO

Se entiende por Estudio Del Trabajo a ciertas técnicas, y en particular el

estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el

trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a

investigar todos los factores que influyen en la eficiencia en el mismo con el

fin de establecer estándares y aumentar la productividad.

El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

ESTUDIO DE TIEMPOS: Se define como un análisis científico o

técnica empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo

correspondiente a los elemento de una tarea definida, realizadas en

condiciones determinadas, con el fin de analizar los datos y obtener el

tiempo requerido para efectuar dicha tarea según normas de ejecución

preestablecidas.


20

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Consiste en dividir el trabajo en los

elementos más fundamentales posibles estudiar éstos

independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos

los tiempos que absorben ellos, crear métodos que disminuyan al

mínimo el desperdicio de mano de obra.

3.2 MEDICION DEL TRABAJO

Se entiende por medición del trabajo la aaplicación de técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una

tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS

Es la técnica que consiste en el establecimiento de un estándar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del

contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la

fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de

estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un

estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de

movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en

datos históricos. El analista de tiempos debe saber cuando es mejor utilizar

una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.

Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un

estudio: El método continuo, en este se deja correr el cronómetro se lee en

el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en

movimiento. En el método continuo se leen las manecillas detenidas cuando


21

se usa un cronómetro de doble acción. También existe la técnica

de regresos a cero en donde el cronómetro se lee a la terminación de cada

elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse

el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se

lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas

se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el

estudio.

3.3.1 Detalle de la técnica de Lecturas De Regreso Vuelta A Cero.

Esta técnica tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparación con

la técnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar

una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar

ambos métodos considerando que los estudios en que predominan

elementos largos, se adaptan mejor al método de regresos a cero, mientras

que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de

lectura continua. Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido

son leídos directamente en el método de regreso a cero, no es preciso,

cuando se emplea este método, hacer trabajo de oficina adicional para

efectuar las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Además los

elementos ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse

fácilmente sin recurrir a notaciones especiales. Utilizando este procedimiento

no es necesario anotar los retrasos, ya que como los valores elementales

pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisión

acerca del número de ciclos a estudiar. En realidad, es erróneo usar

observaciones de algunos ciclos anteriores para decidir cuántos ciclos

adicionales deberán ser estudiados.


22

3.3.3 Técnica de Lecturas Continúas.

Esta técnica para registrar valores elementales de tiempo es

recomendable por varios motivos. La razón más significativa de todas es,

probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el

periodo de observación y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus

representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningún tiempo

fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraños han sido tomados

en cuenta. Es más fácil explicar y lograr la aceptación de esta técnica de

registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.

3.4 CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO.

a. Desempeño Normal.

Es aquel desempeño esperado de operario promedio capacitado cuando

sigue el método prescrito y trabaja a un paso promedio.

b. Características De Un Buen Sistema De Calificación.

La primera y la más importante de las características de un sistema de

calificación es su exactitud. No se puede esperar consistencia absoluta en el

modo de calificar, ya que las técnicas para hacerlo se basan en el juicio

personal del analista. Sin embargo, se consideran adecuados los

procedimientos que permitan a diferentes analistas, en una misma

organización, el estudio de operarios diferentes empleando el mismo método


23

para obtener estándares que no tengan una desviación mayor de un 5%

respecto del promedio de los estándares establecidos por el grupo.

c. Calificación De La Estación De Trabajo.

Existe sólo una ocasión en que se debe realizar la calificación y es

durante el curso de la observación de los tiempos elementales. A medida que

el operario avance de un elemento al siguiente, el analista evaluará la

velocidad, destreza, ausencia de falsos movimientos, ritmo, coordinación,

efectividad y todos los demás factores que influyen en el rendimiento, cuando

sigue el método prescrito.

Es en este tiempo, cuando la actuación del operario resulta evidente para

el observador en comparación con la actuación normal. Una vez que se ha

juzgado y registrado la actuación, nada debe cambiarse. Esto no implica que

no sea posible alguna apreciación deficiente por parte del observador. En

caso de que la nivelación fuese cuestionada, el trabajo u operación deberá

volver a estudiarse para aprobar o rechazar la evaluación registrada.

d. Calificación De Elementos Contra El Estudio Global.

Frecuentemente se presenta el problema de cuantas veces habrá que

calificar al operario en el curso de un estudio. Aún cuando no hay regla

acerca del intervalo límite que permita una calificación concisa, puede

decirse, en general, que cuanto más frecuentemente se califique el estudio,

tanto más exacta será la evaluación de la actuación mostrada por el operario.


24

Poca será la desviación que pueda observarse en la actuación de un

operario en operaciones repetitivas de ciclo corto, durante un estudio de

duración media (de 15 ó 30 min). En estos casos, será perfectamente

satisfactorio calificar el estudio completo y anotar en el espacio asignado el

factor de calificación para cada elemento. Naturalmente que los elementos

controlados por máquinas o por alimentación de energía serán calificados

como normales, o sea, con 1.00, ya que su velocidad no puede ser cambiada

a voluntad del operario.

3.5 MÉTODOS DE CALIFICACIÓN.

3.5.1 Sistema de Westinghouse (Calificación de la Actuación).

Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más

ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation,

que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten. En este método se

consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son

habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia.

La habilidad: se define como "pericia en seguir un método dado" y se

puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada

por la apropiada coordinación de la mente y las manos. La habilidad o

destreza de un operario se determina por su experiencia y sus

aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La

práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar

por completo las deficiencias en aptitud natural.

Esfuerzo: demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia,

rapidez con la que se aplica la habilidad, está bajo control del operario.


25

Condiciones: aquellas que afectan al operario, los elementos

incluidos en este aspecto son: ruido, temperatura, ventilación e

iluminación.

Consistencia: se evalúa mientras se realiza un estudio, al final, los

valores elementales que se repiten constantemente tendrán una

consistencia perfecta.

A continuación se presenta las tablas de Valores de medición para la

Habilidad de Westinghouse

Habilidad

+0.15 A1 Extrema

+0.13 A2 Extrema

+0.11 B1 Excelente

+0.08 B2 Excelente

+0.06 C1 Buena

+0.03 C2 Buena

0.00 D Regular

-0.05 E1 Aceptable

-0.10 E2 Aceptable

-0.16 F1 Deficiente

-0.22 F2 Deficiente

Esfuerzo

+0.13 A1 Excesivo

+0.12 A2 Excesivo

+0.10 B1 Excelente

+0.08 B2 Excelente

+0.05 C1 Bueno

+0.02 C2 Bueno

0.00 D Regular

-0.04 E1 Aceptable

-0.08 E2 Aceptable

-0.12 F1 Deficiente

-0.17 F2 Deficiente


26

3.6 TIEMPO ESTANDAR.

Es una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar

una unidad de trabajo, usando un método y equipos dados, bajo ciertas

condiciones de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de

habilidad específica y una aptitud promedio para el trabajo. Es el tiempo

requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y

adiestrado, trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo el operario. Se

determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos

en el estándar de tiempo.

sToleranciaTNTE

Donde:

CVTPSTN *

Condiciones

+0.06 A Ideales

+0.04 B Excelentes

+0.02 C Buena

0.00 D Regulares

-0.03 E Aceptable

-0.07 F Deficiente

Consistencia

+0.04 A Perfecta

+0.03 B Excelente

+0.01 C Buena

0.00 D Regular

-0.02 E Aceptable

-0.04 F Deficiente

Tabla 3.1 Valores de medición para la habilidad Westinghouse


27

TPS = Tiempo Promedio Seleccionado.

CV = Factor de Calificación.

sToleranciasTolerancia% x Fatiga +Tol. X Necesidades Personales + %

DI

TPS = nesObservaciodeN

Lecturas

º

3.7 TOLERANCIAS.

Después de haber calculado el tiempo normal (tiempo elemental *

calificación de la actuación), llamado muchas veces el tiempo “calificado”,

hay que dar un paso más para llegar al verdadero tiempo estándar. Este

último paso consiste en añadir ciertas tolerancias que tomen en cuenta las

numerosas interrupciones, retrasos y detenciones producidas por la fatiga

inherente a todo trabajo. En general hay que aplicar, las tolerancias, en tres

áreas generales. Estas son: retrasos personales, fatiga y retrasos inevitables.

1. Necesidades Personales.

En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el

trabajo necesarias para el bienestar del empleado. Deberán incluirse visitas a

la fuente de agua o a los baños. Estudios detallados de producción

demuestran la tolerancia de un %, por retrasos personales, o sea


28

aproximadamente 24 minutos en 8 horas, es apropiada para las condiciones

típicas de la empresa.

2. Fatiga.

Ya sea física o mental, la fatiga tiene como efecto: deficiencia en el

trabajo. Son bien conocidos los factores más importantes que afectan la

fatiga. Algunos de ellos son:

Las Condiciones De Trabajo:

Luz

Temperatura

Humedad

Frescura del aire

Color del cuarto y alrededores

Ruido

Repetición Del Trabajo:

Monotonía de movimientos semejantes del cuerpo.

Cansancio muscular debido al esfuerzo de algunos

músculos.

Salud General Del Trabajador, Física Y Mental:

Estatura física

Dieta

Descanso

Estabilidad emotiva

Condiciones familiares


29

Ya que la fatiga no puede eliminarse, hay que fijar tolerancias adecuadas

a las condiciones de trabajo y a la monótona repetición en el mismo, que

tanta influencia tienen en el grado de fatiga. Ha sido demostrada, por medio

de experimentos, que la fatiga debe trazarse como una curva y no como una

recta.

3. Retrasos.

Retrasos Inevitables. Es aplicable únicamente a elementos de

esfuerzo físico, e incluye hechos como: interrupciones de parte del

capataz, del despachador, del analista de tiempos, irregularidades en

los materiales, dificultades en el mantenimiento de tolerancias y

especificaciones, interrupciones por interferencia en donde se asignan

trabajos en máquinas múltiples.

Retrasos Evitables. Incluyen visitas a otros operarios por razones

sociales, prestar ayuda a paros de máquinas sin ser llamados y tiempo

ocioso que no sea para descansar de la fatiga. No es costumbre el

incorporar alguna tolerancia por estos retrasos. Estos retrasos se

llevan a cabo por el operario a costa de su productividad

3.8 PROCEDIMIENTO ESTADÍSTICO PARA DETERMINAR EL TAMAÑO

DE LA MUESTRA.

1. Definir el coeficiente de confianza: (c)

2. Definir el intervalo de confianza: ( I )

LC = I = x n

Stc * ; tc = t ( c,v ) = t ( c, n-1)


30

3. Determinar la desviación estándar:

1

2

2

n

n

tt

S

4. Determinar el intervalo de la muestra: ( Im )

n

Stc **2Im

5. Criterio de Dirección:

SichazaentoncesI

AceptaentoncesI

ReIm

Im

6. Nuevo tamaño de la muestra: ( N )

2

22 **4

I

StcN nNN

3.9 ESTANDAR.

Se define como un patrón, un modelo, criterio, regla de medida o de los

requisitos mínimos aceptables para la operación de procesos específicos,

con el fin asegurar la calidad en la prestación de los servicios.


31

Los estándares requieren ser establecidos con el fin de contar con una

referencia que permita identificar oportunamente las variaciones presentadas

en el desarrollo de los procesos y aplicar las medidas correctivas necesarias.

3.10 PRODUCTIVIDAD.

Según Niebel(1976) la única manera en que una empresa puede

aumentar o hacer crecer sus ganancias es incrementando la productividad y

menciona como la principal herramienta el estudio del trabajo.

La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre

la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los

recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la

relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto

menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo

es el sistema.

En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al

índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados

para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como:

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los

productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los

recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad

utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios

resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.

P= PRODUCTOS/RECURSOS


32

3.10.1 TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.

La productividad puede ser medida de manera total, parcial o factorial.

Aunado a esto básicamente se consideran dos: como productividad laboral y

como productividad total de los factores (PTF).

La productividad laboral se define como el aumento o disminución de

los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los

factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica,

entre otros.

La productividad total de los factores e relaciona con el rendimiento del

proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por

relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de

los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la

organización. La productividad en las máquinas y equipos esta dada

como parte de sus características técnicas.

3.10.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Factores Internos:

Terrenos y edificios

* Materiales

* Energía

http://es.wikipedia.org/wiki/Capital


33

* Máquinas y equipo

* Recurso humano

Factores Externos:

* Disponibilidad de materiales o materias primas.

* Mano de obra calificada

* Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

* Infraestructura existente

* Disponibilidad de capital e interese

* Medidas de ajuste aplicadas

De igual manera incide la calidad del producto y del proceso.

3.10.3 INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD.

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del

desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad

y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se

les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que

consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la

calidad y la productividad.

Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de

actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la

cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o

programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los

recursos utilizados transformándose en productos”. Cómo se puede

observar ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la

productividad más difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/alca-alternativas/alca-alternativas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml


34

este indicador como medición de la productividad únicamente

asociaríamos la productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría

en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondríamos un

énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda

costa ser mas eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para

toda la organización que se materializaría en un análisis y control

riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las

horas disponibles.

.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los

resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de

cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la

cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos

donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La

efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el

logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin

embargo, adolece de la noción del uso de recursos. Cuántas

organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en

murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobrecumplió el

plan de ....”. Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el

mismo respondía a las necesidades de los clientes. No obstante, este

indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad

que toda organización debe preestablecer y también para poder

controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio

que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el

servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino

que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará


35

realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede

deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos

definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin

embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL

SISTEMA. Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no

pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya

que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por

ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que

sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.

3.11 SERVICIO.

Los servicios se basan en las relaciones cara a cara entre un posible

comprador o usuario y un representante de la empresa que debe dar una

imagen y concretar la compra, pedido o solicitud. En ese encuentro se

produce un proceso que tiene una entrada, una elaboración y una salida que

debería terminar siempre en una relación satisfactoria.

3.12 PROGRAMA “OK A LA PRIMERA VEZ”

Significa atender las expectativas de nuestros clientes a través de un

excelente servicio que garantice el perfecto funcionamiento del vehículo. El

no ofrecer OK a la 1ra Vez, significa quebrantar la relación de confianza y

las expectativas de nuestros clientes para con el concesionario y la marca

Chevrolet.


36

3.13.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA “OK A LA PRIMERA VEZ”

Aumentar la confianza y lealtad del cliente en la marca y en el

concesionario.

Atraer nuevamente clientes con automóviles fuera de garantía.

Aumentar las oportunidades de ganancia en postventa por

disminución de retornos.

3.13.2 BENEFICIOS DEL PROGRAMA “OK A LA PRIMERA VEZ”

Aumentar la satisfacción y retención de clientes.

Crear mayores oportunidades de utilidad para los concesionarios.

Aumentar las oportunidades de venta de automóviles nuevos,

mediante la calidad de servicio a la primera vez.

3.14 ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE SERVICIO EN LOS

TALLERES DE CONCESIONARIOS CHEVROLET.

Todo vehículo que ingresa al taller es diagnosticado, reparado y servido

correctamente, dando como resultado un desempeño consistente de Servicio

y de Entrega a Tiempo.

Propósito

Lograr un buen funcionamiento del Taller, para tener un servicio de

Correcto a la Primera vez.


37

Mejorar el tiempo de entrega (permanencia del vehículo), optimizar

y usar de forma eficiente los equipos, herramientas e instalaciones

del Taller para dar una experiencia inolvidable al cliente.

Facilidad para detectar y solucionar problemas

Prevención de fallas en equipos de calibración y herramientas

Personas

Personal con presentación adecuada para atender al cliente

Cargas de trabajo balanceadas

Mejor ambiente de trabajo

Respuesta

Planificación de los trabajos y recursos

Reducción de tiempos de entrega (permanencia del vehículo)

Incrementar niveles de facturación del Concesionario

Costos

Mejora de la productividad

Optimización de recursos

Reducción de inventario y mayor rotación de repuestos

Optimización de capacidad instalada

3.15 PROCESO DE SERVICIO.

Paso 1: La Recepción y su servicio

Paso 2: Entrevista consultiva


38

Paso 3: Aclaraciones y definiciones de servicios

Paso 4: Consulta de cierre de la venta

Paso 5: Entrada al taller

Paso 6: Diagnóstico

Paso 7: Solicitud de repuestos

Paso 7: Realización de los servicios

Paso 8: Prueba final (Control de calidad)

Paso 9: Comunicación y entrega

Paso 10: Seguimiento del servicio prestado.

3.16 THE GM DIFFERENCE.

Es un reto Corporativo de General Motors y su red de Concesionarios para

marcar la diferencia, fortalecer su competitividad y mantener el liderazgo

mediante la implementación de Estándares orientados a generar el

Entusiasmo del Cliente.

3.17 ESTANDARES DE CONCESIONARIOS CHEVROLET.

1. Proceso de Liderazgo Consultivo

2. Facilidades y Señalización

3. Presentación Personal

4. Mercadeo

5. Lineamientos del Personal

6. Entrenamiento y Desarrollo

7. Comunicación con los Clientes

8. Gerencia con los Clientes

9. Seguimiento de los Clientes

10. Lineamientos de Ventas


39

11. Prospectos

12. Proceso de Consultivo de Venta

13. Proceso de Entrega de Vehículos Nuevos

14. Proceso Consultivo de Servicio

15. Proceso: Correcto a la primera vez

16. Lineamiento de Repuestos

17. Campañas de Servicios y de Producto

18. Proceso de Mejoramiento Continuo

19. Compras

20. Control de Información y Documentos

21. Registros de Concesionarios y Almacenes

22. Taller de Latonería y Pintura

23. Seguridad e Higiene Ocupacional

24. Gestión Ambiental

La implementación de estos estándares tiene como objetivo llevar la

cultura de calidad presente en la casa matriz a través de un Sistema de

Gestión a toda la red de concesionarios con el fin de mejorar los procesos.


40


41

CAPITULO IV

MARCO METODOLOGICO

En el presente capítulo se exponen los aspectos referidos al diseño

metodológico que fue utilizado para el desarrollo de la investigación, por

consiguiente en lo sucesivo se describe el tipo de investigación, las técnicas

de recolección de datos e información, así como el procedimiento utilizado

para la realización de este estudio.

4.1.-TIPO DE INVESTIGACIÓN

Documental: “La investigación documental es aquella que se realiza a través

de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias,

anuarios, registros, códices, constituciones, entre otros.)”

http://paginas.ufm.edu/sabino/PI.htm

Esta investigación es considerada como una investigación documental de

campo. Es de tipo documental ya que se realizo la recolección de datos e

información referente al problema tomando en cuenta criterios bibliográficos,

manuales utilizados en el sitio de estudio, material audiovisual, folletos,

textos, Internet, entre otros, para la elaboración del marco teórico y el

desarrollo de ideas inherentes al estudio.

De Campo: “La Investigación de campo o investigación directa es la que se efectúa

en el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio.”



42


Es considerada de campo, debido a que se llevo a cabo en trato directo

con la mano de obra, miembros del equipo de supervisión y gerencial, así

como la observación directa participante necesarios para realizar

eficientemente el estudio, donde se le realizaron entrevista no estructuradas,

igualmente se respaldo la veracidad de dicha información mediante visitas

periódicas a los lugares de importancia en el estudio técnico, es decir, los

talleres de servicio del la empresa SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ,C.A.

4.2.-POBLACIÓN Y MUESTRA

Se entiende por población ó universo de estudio la totalidad de un

conjunto de elementos, seres u objetos que se pretende que reúna las

mismas características y en igual proporción.

En concordancia con los objetivos planteados inicialmente, así como el

alcance y delimitaciones se procedió a identificar la población y muestra

requerida para realizar dicho estudio, la cual esta constituida por el

departamento de Servicios de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ,C.A,

específicamente el área y personal que comprende el proceso de servicio o

taller, desde el área de recepción de clientes, área de taller o reparación,

área de lavado, zona de entrega de vehículos reparados en el cual la

muestra tomada es del personal técnico y las operaciones que estos realizan

u ordenes de reparación que efectuadas por día.



43

4.3.- TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIONDE DATOS

En esta fase del estudio de métodos para evaluar la productividad del

personal técnico y optimizar las operaciones en el taller de servicio de

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A. se determinaron herramientas

necesarias para la obtención de información y datos acertados sobre el

proceso en estudio, como sigue:

Observación Directa: Durante el desarrollo del estudio se realizaron

visitas continuas al lugar de trabajo de los operarios (técnicos),

específicamente en el área de taller con el objeto de obtener datos

relevantes en cuanto a la ejecución de las reparaciones, la asignación

de los trabajos y el proceso de entrada y salida de vehículos en

reparación.

Documentación bibliográfica: Consiste en detectar, obtener y

consultar bibliografía y otros materiales que pueden ser útiles para los

propósitos del estudio, así como extraer y recopilar la información

relevante y necesaria que atañe al problema de investigación

(disponibles en distintos tipos de documentos).

Se consideró para el estudio la revisión de documentos tales como:

Manuales de Servicio, manual de procedimiento referido al área de

servicio, trabajos de grado, entre otros, a razón de documentar y

sustentar el desarrollo de la investigación.


44

Entrevista no estructurada: Es la modalidad menos estructurada

posible, ya que la misma conduce a una simple conversación, que

permitirá obtener un panorama de los problemas. Esta técnica se

realizó elaborando entrevistas constantes al personal que labora en el

área, debido a que son quienes forman parte activa del componente

de investigación. Se realizaron entrevistas al personal directamente

involucrado con el proceso de servicio, a fin de esclarecer dudas y

tener una visión más acertada y objetiva de la problemática actual.

4.4.- MATERIALES Y RECURSOS UTILIZADOS.

En el desarrollo de la investigación se utilizaron los siguientes recursos y

materiales:

4.4.1-Recursos Físicos.

Computadora e Impresora: Empleada para la trascripción del informe y

datos recolectados e imprimir la información de manera ordenada que

permitiera una mejor comprensión de la lectura y análisis.

Software de Computación: Se utilizaron programas bajo el ambiente

Windows tales como: Microsoft Word, Power Point, Microsoft Visio; los

cuales se utilizaron para procesar los datos, buscar información y obtener los

resultados.


45

Internet: El cual fue necesario para la búsqueda de información actualizada

sobre estudio de productividad, manuales de servicio digital, marco teórico,

entre otros.

Otros: Para la recolección de la data e información en general se utilizaron:

cámara fotográfica digital, memoria extraíble, calculadora, papel, tabla, lápiz,

Cronometro digital borrador.

4.4.2.- Implementos de Protección Personal.

Los implementos de protección personal necesarios para permanecer en el

área del estudio fueron suministrados por la empresa Super Autos Puerto

Ordaz, C.A, los cuales se mencionan a continuación:

Botas de Seguridad.

Casco de Seguridad.

Lentes de Seguridad

4.4.3.- Recursos Humanos.

Ing. Industrial Cristymar Rodríguez, Coordinador de Organización y

Métodos de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A, como tutor

industrial.

Ing. Industrial Iván Turmero de la Universidad Nacional Experimental

Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO) como tutor académico.


46


47

CAPITULO V

SITUACION ACTUAL Y PROPUESTA

5.1.-Descripción detallada del proceso de Servicio del taller de SUPER

AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

La empresa SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A cuenta con el servicio

Post Venta de los vehículos Chevrolet, la cual abarca el suministro de

Servicios y Repuestos, el departamento de servicios cuenta con un área de

de 700mt2 aproximadamente y posee una capacidad instalada de 1200

ordenes de reparacion mensual (Capacidad instalada= (Puestos Productivos

/ Utilización) * Rotación * Días hábiles promedio).


48

5.1.1 Layout taller de gasolina de SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A

Figura N°5 Plano área taller de servicio gasolina.

Fuente: Elaboración Propia


49

5.1.2 Actividades realizadas en el proceso de servicio del taller de

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

Las siguientes actividades se realizan dentro del proceso de servicio:

1. La Recepción y su servicio: En esta etapa se procede a recibir

cada uno de los vehículos que son agendados (previa cita).

2. Entrevista consultiva: Se realiza una entrevista consultiva al

cliente por parte del asesor de servicio para determinar el

motivo del ingreso del vehiculo al taller de servicios.

3. Aclaraciones y definiciones de servicios: Se confirman las fallas

reportadas u otras que el cliente pueda manifestar y se realiza

inspección del vehículo.

4. Consulta de cierre de la venta: Se aprueba la O/S(orden de

servicio).

5. Entrada al taller: El vehículo es ingresado al taller y colocado en

un puesto pulmón (puesto no productivo) para su posterior

asignación.

6. Diagnóstico: Una vez asignado el vehículo al técnico automotriz

este procede a inspeccionarlo y determinar la severidad de las

fallas reportadas.

7. Solicitud de repuestos: Al verificar la falla, el técnico procede a

llenar el reverso de la O/S para la solicitud de los repuestos en

caso de que lo amerite.

8. Realización de los servicios: Se procede a realizar la

reparación, mantenimiento preventivo/correctivo.

9. Prueba final (Control de calidad): Se realiza el chequeo de

calidad de la reparación contemplado en el programa OK A LA

PRIMERA VEZ.


50

10.Comunicación y entrega: El asesor de servicio realiza la

inspección pre-entrega, luego notifica al cliente para su

posterior arribo y entrega.

5.1.3 DIAGRAMA ACTUAL DE FLUJO DE PROCESO DE SERVICIO DE

REPARACION DE VEHICULOS DEL DEPARATAMENTO DE SERVICIOS DE

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.

DIAGRAMA: De Flujo de Proceso PROCESO: Reparación de vehículos INICIO: El asesor de servicio recibe el vehículo. FIN: Entrega del vehículo reparado al cliente. FECHA: 03/11/2008 MÉTODO: Actual SEGUIMIENTO: Al técnico automotriz


51

Llega Cliente

Con vehículo

Entrevista

Consultiva

Comprobación de Averías

Vehículo pasa a pulmón

Orden de

Compra

Aprobación

Orden de

Servicio

Asignación de Orden

de Servicio

Partes Disponibles

Recepción de

Partes

Herramientas necesarias

Disponibles

Búsqueda Encargado ¿Esta en Taller?

Reparación de

Vehículos

Búsqueda del técnico trabajando

con herramientas

¿Tiene

herramientas en

almacén?

Auditoría de

Calidad

Alistamiento

Inspección Pre-

entrega

No

No

Si

Si

Si

Si

No

No

Si

No

No

Notificación al

Cliente

Cierre de Orden de Servicio y facturación

Inspección del Cliente

Entrega de Vehículo

Fin

No

Si

Si

TOTAL = 23

13 3 4 3

Inicio

Espera de Término

Espera

Figura N°6 Diagrama de flujo del taller de servicios. Fuente: Elaboración Propia


52

5.2 JUSTIFICACIÓN DEL SEGUIMIENTO AL TECNICO AUTOMOTRIZ.

Con base en la investigación realizada se procedió a hacer seguimiento a

las actividades realizadas por el técnico automotriz del taller de servicios de

SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A ya que este es pieza clave y

fundamental en la productividad del taller, debido a que realiza el diagnostico

y reparaciones solicitadas por el cliente.

Durante la realización del estudio se pudo verificar que el taller cuenta con

un numero de 18 técnicos automotrices, los cuales están clasificados como

técnicos de primera (6), técnicos de segunda (8), técnicos de tercera (4). Así

mismo se pudo evidenciar que la jornada laboral es de 8 horas (7:00am a

12m y 2:00pm a 6pm) con dos horas de descanso (12:00m a 2:00pm).

Dichos técnicos son supervisados y coordinados en sus actividades por un

Jefe de Taller. Existe un almacenista de herramientas y equipos especiales,

un torre de control (facturador), dos chóferes (uno interno, otro externo), un

auditor de calidad de las reparaciones.

5.3 CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA ACTUALIDAD EN EL

TALLER DE SERVICIOS DE SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

La empresa o departamento cuenta con una estructura departamental

viable, parámetros de operación acorde e indicadores de gestión que

permiten monitorear la efectividad y productividad del taller.


53

En la actualidad la productividad del taller es medida de manera general

como se muestra:

%Productividad=Horas Facturadas por técnico/Horas trabajadas*100

Esto es, si un trabajador estuvo 8 horas de permanencia laboral, trabajo 2

horas y facturo 4 horas, tuvo un porcentaje de productividad del 50%.

%Productividad por técnico=4Hrs/8Hrs*100= 50%

Con base en esta información se calcula otro indicador como lo es la

eficiencia, la cual es medida como se muestra:

%Eficiencia =Horas Facturadas por técnico/hrs. reales trabajadas*100

Para el caso anterior se dice que el empleado obtuvo un porcentaje de

eficiencia de 200%.

Capacidad Instalada

Donde:

Capacidad Instalada = (Puestos Productivos / Utilización) x Rotación * 21 Días hábiles promedio


54

Puestos Productivos: Son aquellos puestos que tengan las dimensiones y

demarcado especificado en el manual de instalaciones del concesionario

(MIC), además deben contar con puntos de electricidad y aire comprimido,

buena iluminación, techado, con una superficie impermeable y en buen

estado.

Utilización: relación de la cantidad de puestos productivos vs. La cantidad

de técnicos reportados.

Rotación: es un índice que nos refleja la cantidad de órdenes de reparación

procesadas por cada técnico diariamente.

Util = (Cantidad de Puestos productivos/Tecnicos)

Rot = (Total Ordenes de Reparacion,O/R/Técnicos/21dias hab.)


55

5.3.1 Calculo de Utilización.

Figura N°6 Formato Cálculo Utilización Calendario

Fuente: Gerencia de Servicios


56

5.3.2 Calculo de la Eficiencia.

Figura N°7 Formato Cálculo Eficiencia.

Fuente: Gerencia de Servicios


57

5.3.3 Calculo Efectividad del Taller.

Figura N°8 Formato Cálculo Efectividad del taller.

Fuente: Coordinación de Calidad


58

5.4 FALLAS DETECTADAS EN EL PROCESO DE SERVICIO.

La mala distribución de los puestos de trabajo productivos, ya que la

señalización del flujo de taller no es la mas adecuada, ya que existe

reflujo y por ende demoras en el proceso.

El uso no adecuado de los puestos pulmón, ya que en ocasiones

estos son utilizados para realizar reparaciones sin poseer la

condiciones adecuadas para la realización de la reparación.

La asignación tardía de las O/S, así como la asignación a tecnicos de

reparaciones para los cuales no poseen competencia.

La poca o nula utilización de los manuales de servicio para realizar la

reparación y/o pruebas pertinentes para la detección de fallas.

La no utilización de herramientas y/o equipos especiales de

diagnostico y reparación.

La falta de control de las O/S, ya que en ocasiones llegan a

extraviarse y estas deben contener toda la información concerniente al

servicio realizado.

La falta de disponibilidad de repuestos necesarios para realizar la

reparación.

La falta de control y distribución de vehículos en el área de

alistamiento (lavado y aspirado), lo cual conlleva a que los vehículos

permanezcan allí demasiado tiempo.

La falta de inspección oportuna del vehiculo, ya que no existen rondas

de supervisión periódicas por parte de los asesores para verificar el

status de los vehículos en taller.


59

5.5 ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS REALIZADO PARA

EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD DEL TALLER DEL DEPARTAMENTO DE

SERVICIOS DE SUPER AUTOS PUERTO ORDAZ, C.A.

Para la realización del estudio se consideraron herramientas, técnicas de

estudio del trabajo, como sigue:

5.5.1 Entrevista a los operarios (técnicos) para constatar se sigan las

actividades propias del cargo según están descritas en el Manual de

Descripciones de Cargos y de Normas Procedimientos del

departamento de servicios.

A través de esta entrevista se puede evidenciar la aplicación de los

procedimientos de inspección, diagnóstico, reparación y chequeo del trabajo

por parte de los técnicos automotrices, en la misma se hace observación

directa del proceso, revisión de documentos que afiancen el proceso, se

verifican las condiciones ambientales, puestos de trabajo, disponibilidad de

manuales de servicio, instrucciones de trabajo, equipos/herramientas y

análisis de las observaciones.

5.5.2 Toma de muestra de grupo de actividades de manera aleatoria

para hacer un análisis del proceso a través del estudio de tiempos.

Para la realización de esta etapa del estudio se empleo la técnica de

cronometraje vuelta a cero con un numero limitado de observaciones


60

,arrojando como resultado la información presentada en las tablas siguientes

la cual será utilizada como insumo para el análisis de la productividad del

personal técnico dentro del proceso de servicio.

Tabla Nº 5.1. Reparación: Reemplazo correa transmisora accesorios.

Tiempo en Minutos

Nº Descripción de la Actividad T1 T2 T3 Promedio

1 Chequeo de inspección visual del vehiculo. 10 07 08 8.33

2 Verificar del estado de la correa de accesorios y desmontaje. 5 7 6.5 6.16

3 Solicitud de correa accesorios a Jefe taller 2 2.5 2 2.33

4 Recepción de repuesto solicitado. 20 35 65 40.00

5 Montaje de correa accesorios 10 18 12 13.33

6 Verificación de funcionamiento correcto de la correa de

accesorios.

15 20 12 15.66

7 Entrega de O/S a Jefe de taller para aprobación de la reparación 2 2.5 1 2.00


61

Tabla Nº 5.2 Reparación: Cambio de aceite y filtro de aceite de motor.

Tiempo en Minutos


1 Colocar vehiculo en puente elevador. 3 5 3.5 3.83

2 Realizar inspección visual 20 puntos del vehiculo. 7 6.5 8.5 7.33

3 Colocar recolector de aceite debajo del carter del motor. 1.5 1.5 2 1.50

4 Sacar tapón del carter con herramienta especial. 2 1.5 2 1.83

5 Sacar filtro de aceite de motor con herramienta especial. 3.5 4 6 4.5

6 Verificar vaciado de aceite del carter. 6 6 7.5 6.50

7 Colocar tapón del carter. 1.5 2.5 1 2.50

8 Colocar filtro nuevo con herramienta especial y especificaciones

de torque.

7 6.5 5 6.16

9 Bajar elevador del puente. 1 1.5 1 1.16

10 Colocar aceite nuevo en compartimiento. 3 2.5 3.5 3

11 Entregar O/S a Jefe de taller para su validación. 1 2 1 1.33


62

Tabla Nº 5.3 Reparación: Reemplazo amortiguadores delanteros.

Tiempo en Minutos


1 Realizar inspección visual 20 puntos del vehiculo. 10 7.5 8 8.5

2 Desmontar cauchos delanteros. 7.5 8 10 8.5

3 Aflojar tornillo sujetador del amortiguador con herramienta

especial.

1.5 1.5 2 1.50

4 Aflojar tuerca eslabón. 5 5.3 7 5.76

5 Aflojar tuerca superior amortiguadores sujeta a la

carrocería(copa).

12 16 14 14.00

6 Sacar tuerca inferior del amortiguador para sacar amortiguador

del espiral.

23 18 25 22.00

7 Verificar estado de los amortiguadores. 4 2.5 5 3.83

8 Solicitar amortiguadores a jefe de taller con O/S. 2 1.5 2 1..83

9 Verificar amortiguadores decepcionados. 3 2.5 2 2.5

10 Colocar amortiguador dentro de espiral y sujetar tuerca inferior

del amortiguador.

20 16 24.5 20.16

11 Apretar tuerca superior amortiguador sujeta a la carrocería con

herramienta especial.

6.5 4.5 5 5.33

12 Sujetar tuerca eslabón con herramienta especial. 3.5 5 6 4.83

13 Apretar tronillo sujetador del amortiguador del tubo de rueda. 8.5 10 13.5 10.66

14 Montar cauchos delanteros. 15 17 14.5 15.15


63

15 Verificar el funcionamiento de los amortiguadores(prueba de

ruta)

22 17 16 18.33

16 Entrega O/S a Jefe de taller para su validación. 1.5 3 2.5 2.33

Las actividades realizadas en el proceso de reparación que son descritas

en las tablas antes presentadas son el producto de toma de tiempos reales,

cabe destacar que la empresa o departamento cuenta con un manual digital

de servicio o reparaciones en el cual se encuentara el tiempo estándar

preestablecido por el fabricante de los automóviles a reparar reparar, el cual

mide los tiempos en cada sección tal como se demostro.Luego calculando

los TPS de la data calculado en segundos son:

2.2904.6.8712..

6.792.40.2378.

.2.17563/60.5268..

3

2

1

segSPT

segPST

segSPT

TPS= (1756+792.6+2904.2) seg= 5452.8seg

5.5.3 Tolerancias.

Para la definición de las tolerancias se verifico la utilización del método de

trabajo en la cual se pudo establecer que existe retrasos, por lo cual se aplica

una tolerancia por retrasos las cuales son consideradas como inevitables

puesto que no dependen del operador o técnico para estos efectos ya que

existen factores externos que no permite que el trabajo sea desarrollado

normalmente, estos factores pueden ser:

Espera de instrucciones o tareas.


64

Espera de material o partes

Falta de disponibilidad de equipo o herramientas especiales.

Instrucciones a otros (capacitación de nuevos empleados).

Asistencia a reuniones.

Nuevos trabajo o fallas presentes que no han sido estudiadas.

Repetición del trabajo.

También se considera una tolerancia por fatiga ya que esta no puede ser

eliminada en la cual se evalúa las condiciones de trabajo a considerar:

temperatura, humedad, ruido, iluminación, esfuerzo físico y mental, repetición

del trabajo, en las cuales los valores se especifican según las condiciones de

trabajo a continuación:

Temperatura: Ambientes con circulación normal de aire:

.5.4135 aTemperaturC (GRADO 3).

Ventilación: Las áreas comunes son amplias y existe circulación de

aire aceptable en las áreas comunes, en los puestos de trabajo

existen olores propios del trabajo desempeñado (gasolina, lubricantes,

monóxido de carbono), los cuales son tolerables. (GRADO 3).

Humedad: El ambiente es seco.(GRADO 2).

Nivel de ruido: Los niveles de ruido en ocasiones superan los 95

decibelios debido a las múltiples reparaciones y el funcionamiento

equipos de ventilación y extracción. (GRADO 4).


65

Iluminación: El ambiente posee luz adecuada proveniente de la luz

externa a los talleres o el clima, existen lámparas para mejorar la

visión de las áreas y bombillas especiales para trabajos en

compartimiento interno y externo de la carrocería de los vehículos en

reparación. (GRADO 2).

Duración del trabajo: Las operaciones son realizadas en periodos

largos de tiempo, superiores a 5minutos. (GRADO 3).

Repetición del ciclo: El ritmo de trabajo es de ocurrencia regular.

(GRADO 2).

Esfuerzo físico: Existen operaciones combinadas entre esfuerzos

físicos por operación manual y el uso de maquinas y/o

herramientas.(GRADO 3).

Esfuerzo mental o visual: Se requiere de atención visual y mental

permanente al efectuar las operaciones y transitar por las áreas

comunes.(GRADO 3).

Posición de trabajo: Para la realización de trabajo existen posiciones

combinadas, tales como: parado, caminando, agachado, levantado

(GRADO 3).


66

Tabla Nº 5.4 Tolerancias por fatiga.

TOLERANCIA POR FATIGA GRADO PUNTUACIÓN

TEMPERATURA Grado 3 20

VENTILACION Grado 3 20

HUMEDAD Grado 2 10

RUIDOS Grado 4 60

ILUMINACION Grado 2 10

DURACION DEL TRABAJO Grado 3 60

REPETICIÓN DEL CICLO Grado 2 10

DEMANDA FISICA Grado 3 20

DEMANDA MENTAL Grado 3 20

CRITERIOS DE POSICION Grado 3 20

Suma Total (TPS) 250

5.5.4 Determinación de calificación de velocidad o ritmo de trabajo del

operario.

Para determinar el coeficiente de velocidad se procedió a aplicar la

formula tradicional: CCV 1

En donde, el coeficiente de actuación será tomado como valor estándar

para las actividades realizadas ya que los elementos a considerar y las

condiciones para la realización del trabajo son muy similares son similares.


67

Tabla 5.5 Determinación de C para el proceso de reparación del vehículo.

Método Westinghouse

Calificación de Velocidad Valor cualitativo Calor cuantitativo

HABILIDAD Excelente B1 0,11

ESFUERZO Bueno C1 0,05

CONDICIONES Buenas C 0,02

CONSISTENCIA Buena C 0,01

Luego los valores obtenidos según la tabla de calificación del sistema

Westinghouse es: C = 0.19, por lo tanto el 19.01CV

CV = 1.19

5.5.5 Determinación del tiempo estándar requerido para realizar el

proceso de reparación según niveles de complejidad tomados

aleatoriamente.

En este paso se procedió a realizar el cálculo del tiempo estándar

requerido para el proceso de reparación de vehículos en el cual se tomo

como muestra tres reparaciones diferentes con niveles de complejidad

distintos, dado que en este patrón se mide el tiempo requerido para realizar

el trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee

la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda

mantener día tras día, incluyendo síntomas de fatiga, según los parámetros

de análisis de tiempos en el marco del estudio de métodos, así como las

tolerancias por fatiga, cabe señalar que la selección del operador se realizó

de acuerdo al modelo promedio según sus aptitudes y capacitación para el

trabajo a realizar.


68

5.5.6 Determinar el tiempo normal de las actividades de reparación

tomadas como muestra.

Para determinar el tiempo normal de las actividades se aplica la formula

de tiempo normal como sigue:

Tiempo Normal = ∑ Tiempo Promedio Seleccionado (TPS) x CV

Tiempo Normal 1:

Actividad 1: Reparación: Reemplazo correa transmisora accesorios.

TN 1=1756x1.19=2089.64seg

Tiempo Normal 2:

Actividad 2: Reparación: Cambio de aceite y filtro de aceite de motor.

TN 2= 792.6x1.19=943.19seg

Tiempo Normal 3: Reparación: Reemplazo amortiguadores delanteros.

TN 3= 2904.2x1.19= 3456seg

5.6 Análisis de los resultados.

Una vez realizados los cálculos pertinentes al estudio del trabajo se

propone las mejoras para el proceso de servicio, específicamente en las

actividades realizadas por los técnicos automotrices, ya que a través de la

observación directa y de entrevistas se pudo constatar que las demoras en el

proceso y la fluctuación en el indicador productividad individual y general se

debe al factor organización del trabajo, como se menciono en las fallas


69

detectadas previamente, ya que los trabajos de reparación se pueden

desarrollar normalmente una vez asignada la orden de reparación y exista

disponibilidad o diligenciamiento de los repuestos requeridos para las

reparaciones, para lo cual se propone:

5.6.1 Rediseño de la distribución de los puestos de trabajo.

Se propone mejorar la distribución de puestos de trabajo ya que se

observo que no todos los técnicos poseen puestos de trabajo asignado, lo

cual contribuirá a la organización y responsabilidades sobre cada puesto y

por ende un mejor control en la supervisión del proceso de reparaciones por

parte del jefe de taller y el personal encargado de llevar el estatus de los

vehiculas en taller( asesores de servicio).

5.6.2 Propuesta de mejora de asignación del trabajo y entrega de

órdenes de servicio.

Para ello se debe conocer y entender el proceso, para lo cual existe un

proceso de asignación, entrega y recepción de O/S , el cual debe ser

divulgado y aplicado al personal involucrado para minimizar los tiempos de

espera en la asignación del trabajo, solicitud de aprobaciones de

presupuesto, solicitud de partes y posterior cierre de la O/S.

5.6.3 Promover el uso y conocimiento de indicadores de gestion del

departamento de servicios y aplicar consecuentemente los ya

establecidos.


70

Para lo cual se propone integrar al personal y darle a conocer cual es el

grado de responsabilidad y el aporte que estos deben hacer para lograr las

metas y objetivos planteados por la empresa y la importancia de mantener la

rentabilidad del departamento.

5.6.4 Estandarización y evaluación permanente de las prácticas

operativas.

Se propone estandarizar y evaluar las prácticas operativas, así como la

inducción al personal técnico en el uso y manejo de manuales de servicio y

tiempos de servicio requerido para la realización de las diferentes

reparaciones.


71

CONCLUSIONES

Con base en los resultados obtenidos en el estudio se puede decir que el

objetivo planteado inicialmente posee carácter de relevancia ya que la

productividad es factor fundamental en la rentabilidad del departamento y por

consiguiente el uso de indicadores de gestión aplicables al proceso de

servicio son clave para aumentar la misma así como optimizar el proceso de

servicio en general, por lo cual se concluyo:

1. Se analizo el proceso de servicio para detectar los puntos en los

cuales tenia incidencia directa en la productividad del taller.

2. Se propuso hacer las correctivos y cambios en el proceso que

consisten en dar a conocer de manera eficaz las practicas operativas

e instrucciones de trabajo.para la Optimización y Mejora de los

Procedimientos, y de la secuencia lógica de las actividades que se

ejecutan en el área de servicios.

3. Se realizó un estudio de tiempo que permitió obtener el tiempo real en

que se ejecutan algunas de las actividades tomadas aleatoriamente

con el fin obtener información para el análisis objetivo de los trabajos

realizados por los técnicos automotrices.

4. Se reviso el procedimiento de calculo de la productividad actual que

lleva el departamento de servicios.

5. A través del método Westighouse se verifico las condiciones en las

cuales son desarrolladas las actividades, así como la pericia de los

técnicos para ejecutar su labor.


72

RECOMENDACIONES

Las siguientes recomendaciones se realizan luego de obtener una visión

general del proceso de estudio, los resultados y propuesta de mejora

planteadas, con el propósito de que sean tomadas en consideración para el

mejoramiento continuo del proceso de servicio, lo cual se traduce en la

optimización del proceso, reducción en costos, aumento de la productividad.

Medir el proceso de servicio a través de indicadores de

desempeño, lo cual contribuirá a conocer el estado real y

actualizado de las actividades del personal y las órdenes de

reparación, en el mismo se detectaran los puntos débiles que

convierten el indicador en negativo para tomar las acciones

correctivas.

Proporcionar información relevante sobre el estatus de las órdenes

de reparación al personal involucrado para hacer diligente la

solución de los problemas presentados con las reparaciones.

Monitorear y mantener actualizados los indicadores de efectividad

y eficiencia, con el fin de medir que tan bien se logran y satisfacen

los objetivos planteados dentro del proceso y que estos sean

divulgados.

Generar y mantener indicadores de personal con el fin de evaluar

por separado cada uno de los integrantes del proceso productivo

del área del servicio con el fin de retroalimentar e incentivar al

personal según sus record de producción y cumplimiento de metas,

normas y políticas.


73

Establecer indicadores de planeacion y control del proceso,

incluyendo las cargas de trabajo diarias y el porcentaje de

cumplimiento de órdenes de reparación.

Establecer planes y metas de servicio diarias e informar al personal

para su involucramiento y toma de rol y responsabilidades en el

cumplimiento de las mismas.


74

BIBLIOGRAFIA

MAYNARD. MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Editorial

McGraw-Hill. Cuarta Edición. México (1996)

FRED E MEYERS, GABRIEL SANCHEZ GARCIA. Estudio de tiempos

y movimientos.(2000)

ROJAS DE NARVÁEZ, ROSA. Orientaciones Prácticas para la

Elaboración de Informes de Investigación. 2° Edición. Ediciones

UNEXPO. Puerto Ordaz, (1997)

ROBERTO HERNANDEZ SAMPIERI; CARLOS FERNANDEZ

COLLADO. Metodología de la Investigación. Editorial Mc Graw

Hill.4ta Edicion (2006)

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS. Departamento de

Servicios; Super Autos Puerto Ordaz, c.a. Edición °2 (2009)


75


76

Figura N°1 Proceso de Calidad en la reparación del programa OK A LA PRIMERA VEZ

Fuente: Manual de Calidad de Servicio


77

Figura Nº 2 Entrada Recepción de servicio.


78

Figura Nº 3 Inspección del vehiculo al decepcionarlo.


79

Figura Nº 4 Área taller de servicio.


80

Figura N°5 Puestos Productivos.


81

Figura Nº 6 Reparación de vehículos.


82

Figura N°7 Inspección de Vehículos reparados en Compuerta de Calidad.


83

Figura N° 8 Área de Alistamiento ( Lavado y Aspirado )


84

Figura Nº 9 Cartelera de indicadores de Efectividad del Taller.


85

Figura Nº 10 Formato utilizado para la toma de tiempos.

Fuente: Elaboración Propia

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