Revista de Ciencias Sociales (RCS)Vol. XIII, No. 1, Enero - Abril 2007, pp. 116 - 133

FACES - LUZ � ISSN 1315-9518

Evaluación por competencias y estimación depotencial en las empresas eléctricas de occidente

Peñaloza, Mónica*Arévalo, Freddy**

ResumenLa investigación tuvo como objetivo evaluar las competencias y estimación de potencial en las empre-

sas eléctricas de occidente, tomando en cuenta las preferencias psicológicas, técnicas, operativas, administrati-vas y de seguridad. La muestra objeto de estudio fue de tipo censal, estuvo conformada por 50 supervisores. Lainvestigación fue de tipo descriptiva bajo la modalidad de campo. Se aplicó un instrumento dirigido a los super-visores de las empresas del sector eléctrico, para medir las variables competencias y estimación de potencial,con preguntas cerradas de cuatro alternativas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca. El instrumento fuesometido a un proceso de validez y confiabilidad de contenido y construcción interna. Se concluyó que existe lanecesidad de aplicar un instrumento de evaluación y estimación de potencial que direccionen las competenciaslaborales del personal, arrojó un 89%, lo cual presentó la urgencia de diagnosticar y evaluar constantemente lasnuevas demandas del entorno, no solo para el tiempo presente, sino para proyectar las acciones futuras. Se reco-mendó proponer un instrumento de evaluación de competencias y estimación de potencial, que debe ser someti-do a consideración por las empresas eléctricas de occidente para su aplicación.

Palabras clave: Competencias laborales, psicológicas, operativas, administrativas, seguridad, estimación depotencial.

Evaluation of Competence and Estimationof Potential in Western Electric Companies

AbstractThe objective of this research was to evaluate competence levels and potentials on three time scales,

always, occasionally and never. The instrument was submitted to a process of validation, content confidenceand internal structure. The conclusion was that there is a need to apply evaluation instruments and estimatepotential that give direction to labor competence. The need level was established at 89% which indicates theurgency in constantly diagnosing and evaluating new demands in the environment, not only for the present time,

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* Profesora invitada del Postgrado de la Facultad de Humanidades y Educación de la Universidad del Zu-lia. E-mail: reecedip_luz@yahoo.com. Telf. (58)0261-7597918.

** Profesor titular de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt. E-mail: arevalof@tel-cel.net.ve

Recibido: 06 – 02 – 10 � Aceptado: 06 – 09 – 13

but as a projection for future actions. The creation of a competence evaluation instrument and estimation ofpotential is recommended, and should be submitted to consideration by electric power production plants in thewest and applied.

Key words: Labor competence, psychological competence, operatives, administration, security, estimationof potential.

Introducción

En la actualidad existe una marcadatendencia hacia el proceso de cambio organi-zacional, que implica la flexibilidad tecnoló-gica y ocupacional que exige la demanda delmercado mundial. Se ha pasado de modelosjerárquicos rígidos con base técnica fija a sis-temas abiertos basados en competencias labo-rales, donde la especialización y los puestosde trabajo se transforman en una complexiónde redes y equipos de trabajo, capaces de inno-var y aportar soluciones creativas e inteligen-tes a los problemas de la actividad productiva,dando origen a lo que Grados, Beutelspachery Castro (2000:156) denominan “ocupacionespolivalentes, que se integran por trabajadoreshabilitados para desempeñar diferentes fun-ciones dentro de la organización, que agilizael proceso productivo, donde el individuodebe mostrar habilidad, capacidad y destrezapara aportar experiencias, ideas y solucionesque perfeccionen la calidad”.

Es por ello, que la administración de re-cursos humanos requiere de la participaciónde una fuerza laboral calificada que permita,por una parte que las empresas aumenten suproductividad y competitividad, y por otraque los trabajadores amplíen sus posibilida-des de incorporación y permanencia en el sitiode trabajo, así como de progreso y capacita-ción profesional.

En este enfoque gerencial se destacanaspectos cualitativos, vinculados con las com-petencias psicológicas, técnicas, operativas yadministrativas que insertan elementos cla-

ves, tales como: el manejo del estrés, la per-cepción, la atribución, las actitudes, la ética, laconfianza en sí mismo, la supervisión, el en-trenamiento, el manejo de materiales y equi-pos, la calidad total, la tecnología de procesos,el mantenimiento operativo, las relaciones in-terpersonales y la seguridad ocupacional, en-tre otros que favorecen la estimación de po-tencial. Esta estimación conlleva al individuoa desempeñar exitosamente posiciones delmás alto nivel empresarial.

En el mismo orden, Mercader (1995),respalda este enfoque donde se destaca la ur-gente necesidad de aplicar los principios detransformación gerencial al plano de evalua-ción basada en competencias para integrar alpersonal con la organización en cuanto a la es-tructuración global que encierra el éxito em-presarial.

1. Situación actual

A nivel internacional, la globalizaciónde los mercados, el acelerado avance tecnoló-gico de la producción y los nuevos esquemasde gestión del trabajo no sólo significan cam-bios en la forma de producción y la manera decomercializar, sino que también demandanmayor calidad, flexibilidad, adaptación de losrecursos humanos que se adecue a las nuevascondiciones de la economía y la sociedad.

Para ello los autores, Grados, et al.,(2000:56), consideran que “se ha provocadocambios fundamentales en los sistemas de ad-ministración de los recursos humanos, lo quedemanda adoptar una nueva posición; en tra-

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tar de encaminar todos los esfuerzos para con-tribuir al logro de las metas de la empresa, asícomo también jugar el rol de socio estratégi-co, agente de cambio y gestor de relaciones”.La misión de las áreas de administración derecursos humanos debe ser ofrecer el adecua-do personal, con las habilidades necesarias,para el puesto y en el momento oportuno, esdecir, debe relacionar la estrategia de la em-presa con el desempeño del personal, para ellogro de resultados.

Lo que demuestra, que las empresasmundiales han empezado a reconocer que suprincipal fuente de diferenciación y competi-tividad está en su talento humano. Según laOrganización Internacional del Trabajo (OIT,1993:7) “las organizaciones empresariales es-tán orientando sus esfuerzos competitivos afortalecer su activo humano, generar ambien-tes propicios a la innovación y al aprendiza-je”. Por ello, se hace necesario recurrir a estra-tegias que conduzcan a incrementar las com-petencias laborales, señaladas por Gonczi(1996:.5):

Como el conjunto de comportamientos

socioafectivos y habilidades cognosciti-

vas, psicológicas, sensoriales y motoras

que permiten llevar a cabo adecuadamen-

te un papel, una función, una actividad a

una tarea. Es decir, comprende la capaci-

dad productiva del individuo que se defi-

ne y mide en términos de descripción en

un determinado contrato laboral.

El juicio anterior, permite deducir quelas organizaciones y las personas son interde-pendientes. La gente se dirige a ella para satis-facer una gran variedad de necesidades de or-den personal, económico, social, mientras quelas empresas no pueden ser eficientes sin el es-fuerzo y el talento de sus empleados, por lo

tanto el éxito consiste en construir sistemasgerenciales competitivos que produzcan ar-monía entre las necesidades individuales ycorporativas. Ibarra (1998:6) considera que:

La tendencia actual de gestión eficiente

del recurso humano descansa sobre per-

files basados en competencias. La sim-

plificación de descripciones de puestos

cobra vida con conceptos como niveles

de desempeño y áreas de competencias.

Las empresas están incorporando crite-

rios innovadores como: la velocidad, la

necesidad de ser rápidos, desarrollar ni-

veles de anticipación.

En este orden, los gerentes han tenidoque adaptarse a la multiplicidad de cambioscaracterísticos de su función, a partir de pro-cesos innovadores como la reingeniería,outsourcing, benchmarking, calidad total, tra-bajo en equipo, entre otros, que han producidocambios tecnológicos y hasta la misma con-cepción de los negocios, que se evidencia enel mantenimiento y desarrollo del desempeñoorganizacional.

Las empresas eléctricas de la región oc-cidental del país, en su empeño de prestar un ex-celente servicio están haciendo esfuerzos soste-nidos en preparar eficientemente a su personalcon las competencias que requiere el puesto ac-tual y el que ocupará en el futuro; haciendo unjuicio histórico, en el pasado las definicionessólo se referían a categorías como: trabajador,empleado, capataz, supervisor y gerente, refle-jando así, el estado de la organización del traba-jo. Con el tiempo las clasificaciones fueron evo-lucionando en forma compleja hasta llegar a loque se conoce hoy como análisis de puestos detrabajo, de modo que se especifican las caracte-rísticas educativas, habilidades, conocimientos,

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destrezas, aún condiciones físicas del candi-dato a ocupar el cargo.

De igual manera, la formación integraldel trabajador tiene mayor relevancia con laidentificación de los contenidos ocupaciona-les, mediante mecanismos de evaluación delas competencias que facilitan el desarrollo delas mismas. Tal como lo señala, Jobert(1990:36) “la identificación de la descripciónde puesto se deriva de los intentos por lograrclasificaciones de los trabajos a fin de estable-cer diferentes niveles de remuneración”.

Por otra parte, los cambios en las for-mas de organización del trabajo, así como lasnuevas exigencias en el desempeño compe-tente, han dejado atrás la simplificidad de losesquemas tradicionales de análisis de puestos,el cual perdió vigencia con la flexibilidad re-querida en el desempeño eficiente, así como lapolivalencia que implica mayor participaciónexigida en el proceso productivo. La tradicio-nal diferenciación entre quien hace y quiendecide se diluye en las nuevas formas de orga-nización de equipos de trabajo autónomos, asímismo en la disminución de los niveles me-dios, típica de las estrategias de aplanamientoorganizacional.

A partir de los años 80 emergen lascompetencias laborales con mayor fuerza enlos países industrializados como respuesta a lanecesidad de impulsar la formación de manode obra, ante las demandas en el sistema edu-cativo y productivo. Por consiguiente, se con-sidera que estos problemas se presentan tam-bién con mayor persistencia y gravedad en lospaíses en desarrollo, pese la agravante de unamenor disponibilidad de recursos para el sis-tema educativo, la aplicación de un sistema decompetencia laboral surge como una alterna-tiva atractiva, para impulsar la formación inte-gral hacia un mejor alcance entre las necesida-des individuales con las empresariales.

A raíz de ello, muchas empresas vene-zolanas alentadas por las presiones de cambioy reorganización del trabajo para mantenersecompetitivo, han emprendido el montaje desistemas de gestión de recursos humanos ba-sados en competencias laborales. Tal es elcaso, de organizaciones como las empresaseléctricas, que se han dado a la tarea de plani-ficar programas de formación y desarrollo delpersonal, que aseguren la actuación evolutivade las competencias de los empleados, parapromover los conocimientos técnicos, asícomo la conciencia, el compromiso profesio-nal hacia los estándares fijados por la misma.Mertens (1996:15), considera que:

Este enfoque tiene su origen en la deter-

minación de competencias que exhiben

los mejores trabajadores y que a su vez se

convierten en el referente del mejor de-

sempeño como patrón de referencia que

va a definir las metas de productividad y

competitividad organizacional.

Los sistemas de gestión del recurso hu-mano basados en competencia, facilitan laejecución de las funciones de la administra-ción de talento, entre ellas: la selección, la de-terminación del entrenamiento, la supervi-sión, el trabajo en equipo, el desempeño, la re-muneración y la promoción del personal. Elproceso en general, se inicia con la identifica-ción de las competencias, prosigue con la eva-luación del candidato frente a ellas, estable-ciendo de ésta forma su idoneidad para la ocu-pación a la que aspira. Las competencias faci-litan un marco de criterios que pueden intro-ducir algunas variaciones: el cambio de énfa-sis en la búsqueda de un candidato para la or-ganización, diferenciando las competenciaspersonales de las técnicas.

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En correspondencia con lo anterior,Muñoz (1998:56), opina que “hay competen-cias poseídas y competencias desarrollables,estableciendo una distinción entre las que elindividuo posee y es difícil de modificar, fren-te a las que adquiere y se puede desarrollar”.Las primeras están relacionadas con: percep-ciones, valores, preferencias, conductas, reac-ciones, relacionamiento, actitudes. En ellasentran en juego las competencias de tipo: con-fianza en sí mismo, trabajo en equipo, iniciati-va, autoestima, espíritu de decisión, atribucio-nes, capacidad de delegar, tolerancia al estrés,estabilidad emocional, afán al logro, perseve-rancia, autoaprendizaje, mentalidad de nego-ciador, ética.

Las segundas son las competencias téc-nicas, éstas representan conocimientos, habi-lidades técnicas y operativas, las destrezasaplicadas a la ocupación laboral, tales como:tecnología, uso de herramientas, operar equi-pos, lectura de instrumentos, capacidad de in-terpretar información gráfica, manejo de soft-ware, dominio de otro idioma.

Con relación a lo planteado, para reali-zar un proceso de selección basado en compe-tencias las empresas eléctricas de occidente,requieren de un instrumento de evaluación porcompetencias vinculado a la necesidad de la di-rección que especifique las funciones, respon-sabilidades y tareas asignadas a cada rol, dondeel enlace de ambos se convierta en un lenguajecomún entre la gerencia con su personal.

Esto evidencia, la falta de un sistema deevaluación basado en competencias acordecon las necesidades reales de la organización,que permitan hacer un seguimiento detalladode las fases de la gerencia.

Una de las principales estrategias denegocio de las empresas eléctricas de occi-dente, es contar con un instrumento de evalua-ción por competencia dirigido al recurso hu-

mano que lo incorpora a la gestión integral deldesempeño de las actividades productivas enbusca de la efectividad organizacional.

Páez (2000:1) señala que: “Los avan-ces que en formación y desarrollo del perso-nal, se han implantado en Enelven-Enelcopara desarrollar competencias en el uso efecti-vo de la energía eléctrica., se ha generado laevolución hacia un modelo de producción dis-tinto, que gira en torno al conocimiento y alcambio permanente. Esto origina la necesidadde crear y desarrollar fórmulas empresarialesdiferentes”.

Las empresas eléctricas de occidentepensando en ser cada día más competitivasdentro del entorno, inician un proceso de en-trenamiento, concepto éste que integra doselementos: el conocimiento, como activo fun-damental (competencias) y la posibilidad degenerar continuamente cambios e innovacio-nes, enfoque que se traduce en un modelo di-ferente comprometido con una nueva formade aprendizaje, que permite manejar exitosa-mente las técnicas de trabajo. Aprender nosignifica únicamente adquirir y acumular co-nocimientos, sino ser capaz de transformarsecon base a lo aprendido.

Dentro del Plan estratégico de Enel-ven-Enelco, Páez (2000:11), considera que lamisión es:

“Proveer a sus clientes un servicio deelectricidad de alta calidad, al menor precioposible, con un capital humano entusiasta yproductivo, con proveedores comprometidos,generando una justa rentabilidad para el ac-cionista”; el estado futuro hacia donde la altadirección quiere llevar a la corporación, es:“Ser una corporación privada, reconocida porla calidad de su gente, la satisfacción de susclientes y por agregar valor a sus accionistas”.

Una de las alternativas de alcanzar la mi-sión y la visión es desarrollar al personal en las

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competencias claves del negocio, en lo que lagente sabe, puede y quiere hacer para lograruno de sus objetivos fundamentales: tener unrecurso humano entusiasta y altamente pro-ductivo.

Dentro de los objetivos trazados por lacorporación para la transformación están:

1. Lograr un alto grado de participaciónde los trabajadores en las mejoras del procesoproductivo de Enelven-Enelco, elevando sunivel de conocimiento y desarrollando lascompetencias que le permitan ser exitoso.

2. Adecuar los recursos humanos a lasnecesidades de la corporación.

3. Apoyar la visión de la corporación ysu misión.

4. Suscitar el interés, la motivación y elcompromiso de los empleados con su trabajo,factor básico de calidad.

En atención a lo planteado, surge la for-mulación de la investigación: ¿Es pertinenteimplantar un instrumento de evaluación porcompetencias para el personal de las empresaseléctricas de occidente, que integre las com-petencias psicológicas, técnicas, operativas,administrativas y de seguridad?.

Objetivo General: Evaluar las compe-tencias y estimación de potencial en las em-presas eléctricas de occidente., tomando encuenta las preferencias psicológicas, técnicas,operativas, administrativas y de seguridad.

Objetivos Específicos:� Identificar las competencias de los traba-

jadores que laboran en el sector eléctricode la región occidental, en sus actuacio-nes psicológicas.

� Registrar el dominio en la realización delabores, uso de la tecnología, orientacióny trabajo en equipo del personal de servi-cios eléctricos.

� Detectar las características del personalpara desempeñarse en las tareas adminis-trativas inherentes al cargo.

� Indagar si el grupo eléctrico tiene instru-mento de evaluación por competencias yestimación de potencial.

� Presentar un instrumento de evaluación decompetencias y estimación de potencialpara las industrias eléctricas de occidente.

2. Competencias. Orígenes queconllevan hacia una definición

Hyland (1994), citado Novick, M y Ga-llart, M. (1997:60), hace remontar los oríge-nes del concepto de competencias laborales alos años sesenta, señalando que el modelo deeducación y entrenamiento basado en compe-tencias que surgió en los años ochenta estabadominado por una tendencia “industrial” másque educacional, aunque se haya modificadobastante, especialmente con los desarrollosposteriores. El autor habla desde Inglaterra yafirma que los orígenes de la educación y en-trenamiento basados en competencias, estánen el movimiento americano de los años se-senta, denominado pedagogía basada en el de-sempeño el cual coincidió con la preocupa-ción por el “accountability” y el control de loscertificados profesionales de los profesores.En Inglaterra, esta tendencia tuvo sus funda-mentos en los atractivos populistas de la teoríade eficiencia social.

Mientras que Mertens (1996), identifi-ca el surgimiento de la competencia laboralcon las transformaciones productivas queocurrieron a partir de la década del ochenta,constituyendo la base de las políticas de for-mación y capacitación de la mano de obra; loubican en aquellos países industrializados conmayores problemas para vincular el sistema

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educativo con el productivo, lo que se explicapor el énfasis que este concepto pone en los re-sultados y en las acciones. Una característicadel concepto de competencia es que enfatizala habilidad en sus tres expresiones: física omanual, intelectual o mental, social o inter-personal. Esto permite orientar futuras accio-nes relacionadas con la competencia laboral.En Francia se lo relaciona a la crisis del mode-lo prescriptivo al inicio de los años ochenta yal aumento de la complejidad del trabajo y delo imprevisible en el proceso de producción.

En el mismo orden, Cariola y Quiroz(1997:54) señalan que las competencias labo-rales se relacionan “con la necesidad que tie-nen las empresas de encontrar las vías de dife-renciación en el mercado global. El desarrollode la competencia humana es clave para dis-tinguirse como organización”. Tanto las ca-racterísticas del mercado como las de los pro-ductos determinan que el factor humano seaconsiderado como el elemento central. Ahoraes el talento humano el que debe regular la efi-ciencia del sistema de producción, controlan-do la tecnología, aunque la máquina siga sien-do el punto de partida de la estrategia de pro-ducción. Las tareas se amplían para el trabaja-dor, exigiéndole flexibilidad y adaptabilidaden reemplazo de la repetición de acciones. Se-gún Mertens (1996:64), “entre 1989 y 1991, lamayoría de las empresas canadienses requiriótrabajadores con una calificación básica queles permitiera aprender continuamente yadaptarse a cambios en la organización”.

De los cambios económicos y educati-vos se deduce que la estructura de calificacio-nes de las ocupaciones involucra tareas de dis-tinto orden: operación manual, mantenimien-to, control, comunicación, y procesamiento dedatos. Diversos autores coinciden en decir quelas ocupaciones requieren no sólo la califica-ción técnica con las destrezas manuales y/o in-

telectuales que pueden exigir sus tareas, sinotambién capacidades para relacionarse con losotros miembros de la organización, para razo-nar y para evaluar situaciones que van másallá de sus ocupaciones en sentido estricto.Prueba de ello, lo constituyen las empresaseléctricas de occidente al considerar el recur-so humano como foco céntrico para el desa-rrollo diferenciador de las competencias, yque éstas a su vez hacen que se distinga deotras organizaciones.

Igualmente, Buck (1998) plantea quelas tendencias de la transformación se mues-tran, entre otros factores, en el desplazamien-to desde la división del trabajo hacia el traba-jo mixto y en equipo: del trabajo de ejecuciónal trabajo más planificador; del trabajo diri-gido por otros, al dirigido por uno mismo: delos ritmos de trabajo estáticos a las transfor-maciones dinámicas; de la organización, laresponsabilidad y el control ajenos a la orga-nización. Ante tales exigencias profesiona-les, ya no basta con la competencia técnica;se precisan además las competencias relacio-nadas con los métodos, las relaciones socia-les y la cooperación. Se ha de perseguir la in-tegración de todas ellas dentro de la compe-tencia de acción profesional.

Ibarra (1998:34), considera que las ne-cesidades de una mayor capacitación se mani-fiestan hacia afuera y hacia adentro de la em-presa. Hacia afuera para lograr un procesocontinuo, integral de mayor calidad, acordecon las tendencias tecnológicas en las estruc-turas ocupacionales. Hacia adentro porque, alformar parte de distintas estrategias (calidadtotal, mejoramiento continuo, reingeniería deprocesos, entre otros), la capacitación incideen todas las áreas, tales como condiciones detrabajo, contenido, ergonomía, seguridad, sis-tema de remuneración y clima laboral.

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Mertens, (1996:61) por su parte planteaque:

“La integración de las tareas por traba-jador, que define el perfil de la calificación, esla suma de los siguientes factores: 1) destrezasy habilidades requeridas para realizar y revi-sar en principio todas las tareas estandariza-das en las diferentes estaciones de trabajo: y 2)capacidad intelectual para procesar informa-ción, tomar decisiones e interactuar con losdemás trabajadores”.

Según señala el mismo autor, las em-presas europeas y norteamericanas demandancalificaciones académicas, de desarrollo per-sonal, así como el trabajo en equipo, conside-radas como requerimientos básicos en el em-pleado. Las empresas venezolanas, no esca-pan de ello, en especial las organizaciones delsector eléctrico, que están organizadas enequipos autodirigidos y multidisciplinarios detrabajo, por lo que logran agilizar los procesosproductivos que encierran en parte las metascorporativas.

Asimismo, Dalziel et al., (1996:10) seña-lan que “el alto rendimiento debe combinarsecon una adecuada capacidad de innovación, undeterminado nivel de productividad, un alto gra-do de eficiencia y la satisfacción de las personasque integran la organización”; es decir, queexista un buen clima organizativo, el cual se de-fine como la compleja mezcla de sentimientos,percepciones, expectativas, normas, políticas,valores y procedimientos que describen la cultu-ra corporativa en un momento dado.

En otro orden de ideas, Oteiza (1991),citado por Novick y Gallart (1997:51) descri-be competencia como “el resultado del com-portamiento; tiene que ver con la actuacióndel que aprende, actuación que se supone me-dida y valorada según los resultados de esecomportamiento”.

Boyatzis (1982:28) propone una defini-ción explícita del concepto de competencia:“Las características de fondo de un individuoque guardan una relación causal con el desem-peño efectivo o superior en el puesto”. Compe-tencias así definidas son entonces aquellas ca-racterísticas que diferencian un desempeño su-perior de un desempeño promedio o pobre. Sepuede también conceptualizar a la competen-cia como la “capacidad potencial para desem-peñar o realizar las tareas correspondientes auna actividad o puesto”. Pero si se refiere sólo aalgunos aspectos de este “acervo” de conoci-mientos y habilidades, aquellos que son nece-sarios para llegar a ciertos resultados exigidosen diferentes circunstancias es la “capacidadreal para lograr un objetivo o resultado en uncontexto dado” (Mertens, 1996).

El origen del concepto de competen-cias permite comprender mejor cómo y porqué el término ha ido ocupando un sitialpreponderante en las organizaciones, a la vezdar consistencia a la idea de que ni los resulta-dos experimentales, ni las notas en los tests deaptitud y de inteligencia predicen el éxito pro-fesional, e incluso la adaptación eficaz a losproblemas de la vida cotidiana.

La definición de competencia, a pesarde su carácter impreciso e incluso variable se-gún los autores antes mencionados, se ha im-puesto en la gestión empresarial de los últimosaños e introducido en los sistemas de evalua-ción transformando a veces a los mandos, yhasta los miembros altamente cualificados delpersonal.

Estas investigaciones han permitidodefinir listas de competencias que constituyencaracterísticas individuales; ello aporta un sis-tema de referencia que permite describir a losindividuos y diferenciar a unos de otros en elmarco de las evaluaciones necesarias previas

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a las decisiones que constituyen la gestión delas carreras profesionales por las empresas.

Por lo que Dalziel et al., (1996, p.29)señalan que” las competencias pueden rela-cionarse con el desempeño en modelo sencillode flujo causal, que indica los motivos, los ras-gos de carácter, el concepto de sí mismo y losconocimientos suscitados por una situaciónsirven para predecir conductas un desempeñoconcreto, por lo que éstas incluyen una inten-ción, una acción y un resultado”.

En esta perspectiva, Levy-Leboyer(1997:111) expresa que a diferencia del análi-sis de las cualidades requeridas para ocuparpuestos simples, por ejemplo puestos manua-les o empleos administrativos, es relativamen-te fácil hacer precisar por expertos qué aptitu-des y qué rasgos de personalidad son necesa-rios para una ocupación correcta de estospuestos. Pero, cuando la complejidad de lasresponsabilidades aumenta, el sistema de re-ferencia ya no basta, por lo que las exigenciasde los puestos son descritas por expertos di-rectamente en términos de competencias. Es-tas competencias son entonces caracterizadasen relación con misiones concretas como: tra-tar las reclamaciones de clientes desconten-tos; negociar contactos importantes con em-presas extranjeras; concluir una operaciónque no adelanta; organizar la acogida, la for-mación de los mandos jóvenes, entre otros.

La identificación de estas competenciasse ha hecho con la ayuda de diferentes análisisde puesto, donde cada competencia está relacio-nada con resultados específicos. Pero la natura-leza misma de las competencias, el tipo de varia-ble que constituyen, no está definida claramen-te, ya que abarcan un vasto dominio de caracte-rísticas psicológicas, técnicas, operativas, admi-nistrativas y seguridad, así como conocimientosy rasgos de personalidad.

Los principales beneficios de contarcon un sistema basado en competencias labo-rales son:

� Proporciona un lenguaje común en la or-ganización para discutir, cómo lograr losobjetivos.

� Las competencias están basadas en las es-trategias de negocio y permite relacionarla estrategia de la división con su gente.

� El sistema constituye una herramientapara definir los conocimientos y habilida-des de los empleados, requeridos para al-canzar los objetivos del negocio.

� El capital humano se interpretará ahora,en términos de “portafolio” de competen-cias disponibles para cada individuo.

� Servirán como base para desarrollar y re-tener talento clave de la empresa.

� Proporciona objetividad en los procesosde la organización.

En consecuencia, las competencias la-borales están vinculadas a una tarea o a unaactividad determinada. Pero también puedenaplicarse a un conjunto de actividades: se ha-bla, así para este estudio, de competencias psi-cológicas, técnicas, operativas, administrati-vas y de seguridad.

2.1. Competencias psicológicasSe refieren al conjunto de característi-

cas personales que el trabajador posee, de ma-nera que le permita tener un estado emocionalequilibrado para actuar bajo presión y/o rela-ción laboral y social que no atente contra laimagen y productividad de la empresa. Lascompetencias psicológicas están conforma-das por los siguientes criterios: manejo de es-trés, percepción, atribución, actitudes, ética,autoestima y confianza en sí mismo que carac-terizan al empleado.

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2.2. Competencias técnicasEs la sumatoria de un conjunto de co-

nocimientos, habilidades y destrezas que es-tán asociadas con el dominio de métodos yprocedimientos, mediante el predominio de lointelectual sobre lo manual para realizar efi-cientemente las labores que lo involucran. Deacuerdo a lo anterior, estas competencias in-cluyen: la supervisión, el entrenamiento, elmanejo de materiales y equipos, la calidad to-tal, los procedimientos y el trabajo en equipo.Todo ello, incide significativamente en el pro-ducto esperado, lo que asume como premisaun desempeño superior e inferior de atencióna las habilidades que desarrolle.

2.3. Competencias operativasSe refiere al conjunto de habilidades

prácticas que debe poseer el trabajador en be-neficio de la operatividad de los equipos paramantener la producción eficiente. Dentro deestas competencias se insertan: las habilida-des en el manejo de equipos, el mantenimien-to y cuidado de las herramientas y la planifica-ción de programas que ayuden a proteger lossistemas operativos.

2.4. Competencias administrativasSon las que se relacionan con las activi-

dades de presentación de informe, registro desobretiempo, tiempo de viaje, horas laborables,ausencias, suspensiones, programas de vaca-ciones, manejo e interpretación de contratos,resolución de problemas, clasificación de do-cumentos, relaciones con el personal, dominiode idiomas y uso de la informática.

2.5. Competencias de seguridadSe proyectan como las instrucciones

legales registradas en la Ley Orgánica de Pre-vención, Condiciones y Medio Ambiente deTrabajo, que señalan la aplicación de las me-

didas de prevención de accidentes al manipu-lar los equipos operativos y/o técnicos, asícomo la aplicación de los procedimientos la-borales establecidos. Cabe destacar que elloimplica: riesgo ocupacional y actos inseguros,entre otros.

Desde el punto de vista de la administra-ción de recursos humanos, la salud, así como laseguridad de los empleados constituyen una delas principales bases para la preservación de lafuerza laboral adecuada. De manera genérica,higiene y seguridad en el trabajo constituyendos actividades estrechamente relacionadas,orientadas a garantizar condiciones personalesen el trabajo. En ese sentido, la seguridad con-templa varias áreas a saber, pero para este es-tudio solamente se identificarán: el riesgo ocu-pacional y los actos inseguros.

3. La evaluación por competencias

La evaluación de las competencias es-tudia a las personas que mantienen un desem-peño exitoso en el trabajo, define el puesto detrabajo en función de las características deesas personas.

Asimismo, Grados et al., (2000:15-16)consideran la evaluación por competencias“como un proceso para evaluar formalmente laconducta laboral y proporcionar una retroali-mentación en la cual puedan hacerse los ajustesen la misma”. El objetivo de la evaluación esaportar una descripción exacta, confiable de lamanera en que el empleado lleva a cabo su ta-rea, lo cual debe ser comprendida por evalua-dores y empleados, los niveles de medición oestándares deben ser verificables que identifi-quen el proceso de análisis de puesto.

Los autores antes mencionados, en-tienden que la evaluación por competenciasrequiere estándares que constituyen los pará-metros que permiten mediciones más objeti-

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vas. Estas deben guardar relación estrecha conlos resultados que se desean en cada puesto.No pueden fijarse abiertamente, el cual poneen relieve normas específicas de desempeñomediante el análisis de las labores de los em-pleados actuales.

Por su parte, Grados et al., (2000:156-157): presenta un proceso de evaluación alpersonal.

El mismo consta de 3 elementos: insu-mo, proceso y producto:

1. Insumo. Cuando la persona va a in-gresar a la empresa con fines de seleccionarlo,conocer sus posibilidades y el grado en el quese adecua al perfil del puesto en cuestión. Des-de este punto de vista, ésta es una evaluaciónde sus capacidades, siendo el objetivo identi-ficar su mejor ubicación.

2. Proceso. Habiendo ya ingresado ala empresa, el empleado ejecuta sus labores,transformando la materia prima por medio desus conocimientos y habilidades, interac-tuando con otras personas dentro de una es-tructura establecida que determina funcionesy relaciones.

En esta etapa, la evaluación que se lle-va a cabo es de su actuación o desempeño, esdecir sobre sus acciones, lo que hace, cómo lohace; en general, sobre su comportamiento. Elobjetivo que se persigue aquí, es el de retroali-mentar y dar coaching para reforzar o en sucaso, corregir y reorientar la forma como lapersona está llevando a cabo su trabajo.

En síntesis mejorar su ejecución en elfuturo. Tan importante es este tipo de evalua-ción, que aquí es donde se forja la cultura de laempresa, pues se va normando, conduciendo,orientando el rumbo, así como la forma decomportamiento que se pretende siga el per-sonal. De igual manera, garantiza que las co-sas se hagan de acuerdo con ciertos principios,valores y procedimientos de los que la propia

organización está convencida y desea que pre-senten quienes ahí laboren.

3. Producto. Desafortunadamente nosiempre encontrarnos una correlación positivaentre la actuación de acuerdo con procedimien-tos o cumplimiento de los planes y accionesconvenidas y los resultados que se alcanzan.

Por lo anterior, es indispensable llevar acabo una evaluación de los logros como resulta-dos, es decir el impacto de las acciones. Final-mente, es para esto que una organización contra-ta a su personal, pues se pretende que no sólo secomporte apegado a ciertos lineamientos esta-blecidos con las tareas o actividades que se leencomiendan, sino que concrete resultados.

La evaluación final debe tener comoobjetivo el recompensar a quien obtuvo lasconsecuencias y resultados o cumplió con lasmetas establecidas, impactando con ello a laorganización, a lo que ésta pretende evaluar,que en líneas generales alcanzan los siguien-tes aspectos: el potencial, las característicaspersonales, la actuación/desempeño, los re-sultados y el servicio.

Según los autores Grados et al.,(2000:167) “la evaluación basada en criteriosde competencias laborales sirve como una he-rramienta para el desempeño, reduce la subje-tividad, ya que al definirse la actuación de losempleados en términos de conductas observa-bles y perfectamente medibles no permite queintervenga la apreciación e influencia del su-pervisor”.

La evaluación proporciona informacióndel nivel en el cual se encuentra un individuoen relación con la competencia laboral; en esesentido, tiene una función diagnóstica de utili-dad para el empleado y el supervisor; por lo queambos conocen las habilidades, conocimientosy características personales que deberá alcan-zar para lograr el nivel de dominio demandadopor el puesto. De esta manera la evaluación del

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desempeño también cumple con la funciónformativa, pues contribuye con el desarrollodel individuo y orienta sus esfuerzos a mejoraraquellas áreas que le sean definidas como crí-ticas (impacto en los resultados).

En la evaluación por competencias la-borales existen fuentes de evidencia de dondese obtiene la información que sustentará el jui-cio de la evaluación, tales fuentes son: las ma-nifestaciones abiertas que se observan en eldesempeño del individuo, los conocimientosque se tienen con respecto de la función labo-ral desempeñada, el aprendizaje previo en re-lación con la competencia y los informes deotras personas.

4. Estimación de potencial

Toda evaluación de las competencias su-pone un objetivo: empresarial cuando se trata dedetectar las potencialidades y de hacer balancede los recursos de la empresa, individual en elcaso de la evaluación por competencias. De he-cho, cualquiera que sea el objetivo, es deseableque el individuo y la empresa tengan acceso alos resultados. Esta detección de potencialida-des se conoce como “estimación de potencial”,definida por Lagoven (1986:1), en el Manualsobre el desarrollo de personal, “como el análi-sis que se hace para identificar el nivel del ‘pue-sto más alto que podrá alcanzar el empleado ensu carrera dentro de la organización”.

De igual manera, Gil, Ruiz y Ruiz(2000:138), la conciben como “el proceso deevaluación que permite la identificación delas posibilidades de desarrollo de una personaen un puesto de trabajo o en una organización”

Asimismo, la estimación de potencialpuede considerarse una etapa de enlace entrelos subsistemas de aplicación y desarrollo derecursos humanos, pues, surge como una con-secuencia de la evaluación de actuación, a su

vez sirve como guía para orientar el entrena-miento del trabajador.

En el mismo orden, Imundo (1994:199)indica que “en esta etapa del sistema de evalua-ción se mide el potencial de progreso de la per-sona, con base en la opinión de su superior in-mediato. Adicionalmente cumple el papel deinstrumento para la planificación de la carreray programación del desarrollo, en función delas necesidades evidenciadas”.

El análisis de potencial se centra en elindividuo, se basa en la comparación de lascaracterísticas y cualidades del trabajador,con respecto a los requerimientos de puestosde mayor nivel que pudiera llegar a ocupar. Deacuerdo con el Manual de desarrollo de Car-bones del Guasare (1987:32), se hace necesa-rio “el análisis de cómo el trabajador alcanzalos resultados relacionados con sus labores,tomando en cuenta el comportamiento, carac-terísticas personales, los aspectos situaciona-les e índole organizacional.

Asimismo, Maraven (1987:21-20) enla Guía del instructor sobre evaluación de per-sonal, presenta un modelo utilizado para la es-timación de potencial que tiene inserto nueve(9) factores predictivos de potencial: capaci-dad de análisis, sentido de la realidad, imagi-nación y creatividad, visión de conjunto, lide-razgo, manejo de la presión de trabajo, comu-nicación, actualización y solución de proble-mas. Toda esa información debe generarcomo producto final tanto el nivel de poten-cial, que puede ser: bajo, estándar y alto, comolas posiciones a ocupar en los próximos años,con lo cual se logra delinear el rumbo a media-no plazo para planificar el desarrollo del su-pervisado durante ese período.

Al estimar el potencial, se debe tomaren cuenta que existen dos alternativas:

1. Hacer carrera en actividades de tipoadministrativo-gerencial, donde el potencial

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se identifica con ocupaciones de supervisor,subgerentes o gerentes de línea, los cuales sig-nifica manejar personal, administrar recursos,entre otros.

2. Hacer carrera como especialista en laprofesión del supervisado, quién tenderá aconvertirse en un experto en determinada áreadel conocimiento.

De acuerdo con lo establecido, los fac-tores predictivos de potencial, debe manejarsede la siguiente manera: capacidad de análisis:sentido de la realidad: imaginación y creativi-dad, visión de conjunto: liderazgo: manejo dela presión de trabajo: comunicación actualiza-ción: solución de problemas.

5. Resultados finales

Estos datos demuestran la necesidadque tienen las empresas eléctricas de occiden-te en cuanto a la obtención de un instrumentode evaluación por competencias y estimaciónde potencial, puesto que el mayor índice se re-gistró en las categorías siempre y casi siemprecon un total de 61%. Esto evidencia que másde la mitad de la población encuestada consi-dera conveniente ser estimado constantemen-te con la información que contiene este cues-tionario, los supervisores piensan que debeexistir un documento que recoja esta informa-ción en un formato de valoración.

Con estos resultados se cumplen losdos últimos objetivos específicos planteadosen la investigación, los cuales se refiere a la in-dagación de la utilización de una prueba deevaluación y estimación por parte del sectoreléctrico en estudio y finalmente, presentar uninstrumento que contemple estas necesidades.

Como se observó en los datos señaladosen la Tabla I, el 89% de la población se inclinópor contar con un instrumento de evaluaciónque pueda registrar sus competencias de maneraque le permita identificar sus fortalezas y debili-dades, que le reporten al supervisor una idea cla-ra de las habilidades que posee el trabajador.

Esta Tabla II recoge la sumatoria de loscriterios que conforman las competencias psi-cológicas, técnicas, operativas, administrati-vas y de seguridad.

Tal como lo señalan, Cariola y Quiroz(1997), las competencias laborales se relacionancon la necesidad que tienen las empresas de en-contrar las vías de diferenciación en el mercadoglobal. El desarrollo de la competencia humanaes clave para distinguirse como organización.Estos resultados engloban la característica de ladefinición de competencia que enfatiza la habi-lidad en sus tres expresiones: física o manual, in-telectual o mental, social o interpersonal.

De acuerdo, con lo planteado por Mer-tens (1996), la integración de las tareas portrabajador, que define el perfil de la califica-

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Tabla IInstrumento de evaluación

Alternativas / Análisis Fr % FRA A%

Siempre 24 48 24 48

Casi Siempre 13 26 37 74

Algunas Veces 8 15 45 89

Nunca 5 11 50 100

Total 50 100 50 100Fuente: Peñaloza y Arévalo, 2005.

ción, es la sumatoria de los siguientes facto-res: destrezas y habilidades requeridas pararealizar, así como revisar en principio todaslas tareas estandarizadas en las diferentes es-taciones de trabajo y capacidad intelectualpara procesar información, tomar decisiones einteractuar con los demás trabajadores.

Esto cobra importancia, en cuanto a lanecesidad que tienen las empresas eléctricasde occidente de reconocer el talento humano

como foco central para el desarrollo potencialde las competencias, éstas a su vez marcan ladiferencia en comparación con otras indus-trias. A pesar de estar consciente de esta situa-ción, en la valorización final se detectó ciertasdebilidades en las competencias psicológicasy administrativas, mientras que las competen-cias técnicas, operativas y de seguridad logra-ron alcanzar niveles excelentes de evaluación(Tabla III).

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Tabla IICompetencias laborales

Alternativas / Análisis FR % FRA A%Competencias Psicológicas

Siempre 16 32 16 32Casi Siempre 13 26 29 58Algunas Veces 11 22 40 80Nunca 10 20 50 100Total 50 100 50 100

Competencias TécnicasSiempre 24 48 24 48Casi Siempre 14 29 38 77Algunas Veces 9 18 47 95Nunca 3 5 50 100Total 50 100 50 100

Competencias OperativasSiempre 22 43 22 43Casi Siempre 14 28 36 71Algunas Veces 8 17 44 88Nunca 6 12 50 100Total 50 100 50 100

Competencias AdministrativasSiempre 19 39 19 39Casi Siempre 10 19.5 29 58.5Algunas Veces 10 19.5 39 78Nunca 11 22 50 100Total 50 100 50 100

Competencias de SeguridadSiempre 33 65 33 65Casi Siempre 13 26 46 91Algunas Veces 3 6 49 97Nunca 1 3 50 100Total 50 100 50 100

Fuente: Peñaloza y Arévalo 2005.

La estimación de potencial es concebi-da por Gil y otros (2000, p.138) como el pro-ceso de evaluación que permite la identifica-ción de las posibilidades de desarrollo de unapersona en un puesto de trabajo o en una orga-nización. La situación actual de las empresaseléctricas dentro del mercado competitivoexige tener un personal con alto nivel de acti-vidad organizativa de máxima productividad,siendo para ello necesario un conocimientominucioso del talento humano, un desarrollopreciso de las carreras profesionales, por talmotivo es esencial contar con la descripción yestimación de potencial para la futura plantillalaboral, a la vez ajustarse a los cambios de lasdemandas del entorno y competencia.

Los resultados en cuanto a la opinión dela muestra en estudio arrojaron que un 76.8%consideran que siempre y casi siempre regis-tran y/o identifican el nivel del puesto más altoque puede alcanzar sus supervisados. Asimis-mo, tiene como política la empresa determinartempranamente el potencial del personal queadministra, por lo que el supervisor inmediatoestima el potencial de todos los empleados.

De manera, que la supervisión aseguraque sus empleados alcancen el máximo talen-to antes de su fecha de jubilación, y se tomanen cuenta los factores que intervinieron en elproceso progresivo del empleado en cuanto a

la nivelación laboral alcanzados en los com-ponentes relacionados con su trabajo, paraello se consideran los siguientes: capacidad deanálisis, sentido de la realidad, imaginación ycreatividad, iniciativa, perseverancia, lideraz-go, visión de conjunto, manejo de la presiónde trabajo, comunicación, actualización, solu-ción de problemas, toma de decisiones, con-fianza, habilidad para comunicarse, así comola filiación con la empresa.

De allí, la importancia de la estimaciónde potencial, la cual evalúa la conducta huma-na detectando rasgos latentes, tales como: ca-pacidad de organización, toma de decisiones,creatividad, aptitud para las relaciones huma-nas, flexibilidad de conducta, tolerancia antela incertidumbre, resistencia a la tensión, pri-macía del trabajo aptitudes de comunicaciónoral, energía, capacidad previsional, seguri-dad en sí mismo, capacidad de convicción yasunción de riesgos. Con esta valoración sereconocen los puntos fuertes y débiles de laspersonas, por lo que se recomienda un plan deformación para el desarrollo posterior de suspuntos fuertes, corregir los puntos débiles, loque conlleva a establecer relaciones más es-trechas entre el supervisado y el supervisor,donde demuestre éste último que él con la or-ganización están interesados en su desarrolloy promoción dentro de la misma.

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Tabla IIIEstimación de potencial

Alternativas / Análisis FR % FRA A%

Siempre 20 40 20 40

Casi Siempre 19 36.8 39 76.8

Algunas Veces 8 16.8 47 93.6

Nunca 3 6.4 50 100

Total 50 100 50 100Fuente: Peñaloza y Arévalo, 2005.

6. Conclusiones

Del análisis de los datos y objetivos dela investigación se generan las siguientes con-clusiones:

� En cuanto al objetivo específico referentea la identificación de las competencias ensus actuaciones psicológicas. Los resulta-dos proporcionaron una información va-liosa en cuanto a la alta incidencia al es-trés por parte de los trabajadores, al pre-sentarse un 62% en este indicador. Lo queevidencia, una propensión a proporcio-narles síntomas de enfermedades profe-sionales, ocasionando pérdida de tiempoen la organización por suspensiones mé-dicas y otros trastornos que disminuye elrendimiento laboral. Esto connota una de-bilidad al enfrentar los elementos estreso-res con seguridad y confianza en el am-biente laboral, desconociendo las fuerzasnecesarias para superar cualquier agenteperturbador del equilibrio físico-mental.

� La percepción, las actitudes y la ética su-ministraron valores positivos con eleva-dos porcentajes. Lo que demuestra que elpersonal está capacitado para interpretary comprender el ambiente de trabajo conun alto compromiso moral y cultural. Es-tas competencias en conjunto aseguranque el trabajo fluya ininterrumpidamentey que las actividades se realicen con unmáximo de logro.

� Las competencias psicológicas caracteri-zadas por los criterios de autoestima yconfianza en sí mismo, revelaron quesiempre el personal está dispuesto a de-sempeñar eficientemente sus tareas y asu-mir responsabilidades superiores en rela-ción con el trabajo, proyectando seguri-dad y superación en lo que emprenden. Engeneral, las competencias de tipo psicoló-

gicas están direccionadas con razona-mientos bajos de apreciación, lo que debeconsiderarse como centro de atenciónpara ser mejoradas a corto plazo.

� El objetivo relacionado con el dominio enla realización de tareas, uso de tecnología,orientación y trabajo en equipo del perso-nal eléctrico, se representó por un 77% delos supervisores y/o líderes al discurrirque siempre y algunas veces mantienenhegemonía en lo intelectual por encimade lo manual, incidiendo en el productoesperado, lo que permite reflejar un de-sempeño aceptable en atención a las habi-lidades que desarrolla.

� En las competencias técnicas se encontróque los factores supervisorio, entrena-miento, calidad total y trabajo en equipo,se ubicaron en niveles buenos, totalmenteenlazados y cohesionados con una claravisión profesional en beneficio tanto pro-pia como de la empresa, considerandoque la diferencia entre una organizaciónexitosa y la que no es, depende del activomás valioso, su gente.

� En cuanto a la dimensión competenciasoperativas que se relaciona con la indaga-ción de las habilidades del personal paraoperar equipos electrónicos, mecánicos, hi-dráulicos, eléctricos y/o manuales requeri-dos en el trabajo, se registró un 76% en lascategorías siempre y casi siempre con unatendencia similar a las competencias técni-cas, esto manifiesta que se debe incremen-tar la participación activa de los trabajado-res para obtener el beneficio de la operativi-dad y lograr la producción eficiente.

� Al analizar las competencias operativasbajo los indicadores de planificación yhabilidades, se obtuvo que más del 70%vincula los conocimientos, las destrezas ylas técnicas para aplicar eficientemente

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las acciones que conducen a las tareas,comparando los objetivos presentes conlas exigencias del futuro, característicasclaves que hacen la distinción entre el de-sempeño satisfactorio y el excelente, tan-to de un cargo o en un rol como en una or-ganización o cultura específica.

� El 72% de los supervisores coincidió queno tienen dominio del idioma inglés. Estees una limitación para las empresas delsector eléctrico, por carecer de personalcapacitado en forma oral y escrita de lalengua extranjera, visualizada en la cultu-ra organizacional mediante sistemas so-ciales (roles, grupos, carreras), sistemastecnológicos (herramientas, técnicas yhabilidades) y sistemas ideológicos (cre-encias y valores) que identifican a la cor-poración.

� En relación a las características de las ta-reas administrativas inherentes al cargoque debe desempeñar el personal de lasempresas eléctricas de occidente, estedebe ser fortalecido por cuanto está deter-minado con un 58%, es decir, se encuen-tra en niveles promedios cerca del límitede aceptación.

� El objetivo referente a la utilización ymantenimiento de las normas; así comotambién los implementos de seguridadpara evitar accidentes, según las opinio-nes de los supervisores y/o líderes de lasempresas sector eléctrico, reflejaron un91% a través de las categorías siempre ycasi siempre, este producto se consideracomo un nivel excelente, pero no óptimo,por lo tanto se debe implementar meca-nismos asertivos para corregir las fallasque simbolizan el 9% de accidentes, estees un indicativo preocupante por cuantono debe existir en materia de seguridad

ningún error que atente contra la vida deltrabajador.

� El cuestionario arrojó un 89%, la necesi-dad de elaborar un instrumento de evalua-ción y estimación de potencial que direc-cionen las competencias del personal, afin de diagnosticar y evaluar constante-mente las nuevas demandas del entorno,no solo para el tiempo presente, sino paraproyectar las acciones de hoy, dentro deuna perspectiva del mañana. También sepropuso un instrumento de evaluaciónpor competencias y estimación de poten-cial para ser discutido y aplicado por lasempresas del sector eléctrico.

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