Evolucin del concepto de Estrategia

Escuelas de AdministracinModelos previos a la estrategia

Administracion cientfica Administracin industrial y general Escuela de las relaciones humanas Teora de la organizacin Escuela de la burocracia

Administracin Cientfica F W Taylor Conceptos de ingeniera aplicados a la actividad humana Especializacin de tareas Medidas, tiempos y mtodos, control Medicin de productividad

Administracin Industrial y General H. Fayol Principios de administracin y diseo organizacional Complementario a la administracin cientfica Lneas de autoridad, especializacin, funcional, planeamiento y control, etc.

Relaciones Humanas Paternalismo concepto victoriano de la autoridad y comportamiento Incentivos no slo econmicos Motivacin - Maslows jerarqua de necesidades humanas Teora X e Y de McGregor

Estrategia Chandler Ansoff Porter Mintzberg

Alfred D Chandler Estudio de distintas empresas norteamericanas y su evolucin estructural a travs de su crecimiento entrepreneurial Organizacin funcional Corporacin multidivisional

Chandler - Conclusiones La estructura comienza con un formato muy centralizado, poco formalizado y de baja complejidad. Los cambios estructurales ocurren en funcin del crecimiento y el cambio en la organizacin La estructura sigue a la estrategia

H. Igor AnsoffEscuela del Diseo: Ajuste al entorno Enviromental Fit (Trabajar F y D internas en funcin de A y O externas) Escuela del Planeamiento: Enfocado en la formulacin de los objetivos. Procesos altamente detallados y racionales para planear estratgicamente

H. Igor Ansoff Las decisiones de negocios pueden verse en tres capas: Operaciones Administrativas Estratgicas

Los problemas operativos recurrentes muestran la necesidad de decisiones estratgicas.

H. Igor Ansoff Horizonte de Planeamiento: Tan lejos como pueda predecirse el futuro (con un grado relativo de certeza,+/- 20%) Sinergia

H. Igor AnsoffOpciones estratgicas Productos existentes existentes Productos existentes Productos nuevos en Productos nuevos en en mercados en mercados nuevos mercados existentes mercados nuevos

Michael Porter Punto de vista desde la economa Enfoque determinista: estructuraconducta-resultados La estructura del mercado determina la conducta de la empresa, lo que determina su performance Necesidad de ELEGIR una estrategia que provea ventajas competitivas

Michael Porter Estrategias de costos o diferenciacin Puntos de posicionamiento: Liderazgo en costo Liderazgo en diferenciacin Enfocado En costos En diferenciacin

Michael PorterLiderazgo en costos: El productor de menor costo de la industria Competir por precio, obteniendo ganancia Mantener un precio tal que para los rivales el mercado no sea atractivo. (Apalancado por costos bajos)

Michael PorterLiderazgo en diferenciacin: Ser nico en una o ms variables apreciadas por los consumidores Enfocado: Estrategias dirigidas a segmentos o nichos en una industria

Michael PorterPotencialesAmenaza de ingreso Poder de negociacin

ProveedoresPoder de negociacin

Competidores

CompradoresAmenaza de ingreso

Sustitutos

Henry Mintzberg La estrategia definida como: Perspectiva Posicionamiento Plan Patrn

Henry MintzbergEstrategia deseada

Estrategia explcita Estrategia aplicada Estrategia no realizada

Estrategia emergente

Henry MintzbergCrticas al planeamiento estratgico: Las Falacias Falacia de la Prediccin: No es razonable esperar presupuestos ajustados Falacia del la Objetividad: No es posible tener una postura desapasionada Falacia de la Formalizacin: No es simple formalizar la estructura del mercado o sus operaciones

El caso de los gures del management

C.K.PrahaladIves Doz Igor Ansoff

Tom Peters Michael Porter George Yip

H. MintzbergGary Hamel

Peter Senge Al Ries Peter Drucker Richard DAveni Arie de Geus Jack Trout John Kotter Rosabeth Moss Kanter

Jack Trout - Al Ries

Reposicionamiento de la competencia

Tylenol

Para los millones que no pueden tomar aspirina

Movicom

La posibilidad de estar comunicado, siempre

Michael Porter

What is strategy?HBR, noviembre 1996

Principios de los 80 anlisis de sectores industriales cinco fuerzas competitivas cadena de valor

Henry Mintzberg un enfoque limitado al posicionamiento, una ms de las escuelas vigentes...

1996 - El reposicionamiento Richard DAveni Gary Hamel C.K. Prahalad Peter Senge ...

Richard DAveni

Hipercompetencia

Michael Porter

Competencia totalprogreso tecnolgico clientes con mayores opciones mayor rivalidad

Hamel y Prahalad

Core Competence (Capacidades esenciales)

Hamel y Prahalad

Core Competence (Capacidades esenciales) conjunto de habilidades acceso a diferentes mercados difcil de imitar

Michael PorterConjunto nico de actividadesque se refuerzan y potencian entre s

Ries y Trout

Posicionamiento desde la demanda

Michael Porter Posicionamiento desde la oferta

las teoras de los negocios son hiptesis acerca de objetos en constante movimiento (sociedad, mercados, clientes, tecnologa) y por tanto en su ncleo germina el cambio. Deben testearse permanenentemente Peter Drucker

Core Competence Integracin de habilidades individuales No es un activo Genera valor para el consumidor Provee una posicin nica, superior Permite el ingreso a nuevos mercados

Tipos de core competence De acceso a mercados De integridad / confiabilidad De funcionalidad

JapnCero defectoIntegridad

Calidad que sorprendeFuncionalidad

Core competence y Ventajas competitivass

CCno

VC

Tener una core competence no necesariamente es una ventaja competitiva(Poder y/o saber utilizarla, s lo es)

Trasciende

Trasciende

CC

Producto

SBU

Ejemplo: miniaturizacin

Ver ms allCore Competence Core Product Producto TerminadoEnfoque

tradicional

Core competenciesSeleccionar (difcil si las hay, difcil si hay que crearlas)Construir (alianzas / benchmarking) Desarrollar (a travs de los negocios) Proteger (de erosin, fragmentacin, tercerizacin)

Porter

Hamel/Prahalad Estrategia como stretch Apalancamiento de recursos Portfolio de core competencies Visin del mercado como necesidades y satisfactores Competencia por participacin en oportunidades

Estrategia como fit Asignacin de recursos Portfolio de negocios Visin del mercado como productos y consumidores Competencia por participacin de mercados

Senge-Porter-Hamel/PrahaladNueva informacin o conocimiento Aprendizaje organizacional Core Competence Ventajas competitivas

suerte?

Conocimiento Informacin

Core Comp. Existente

Vent. Comp. corto plazo

AdquisicinProceso Almacenam. Recuperac. Conocimiento Core Comp. Fortificada Vent. Comp. sostenibles

Qu es estrategia?

no es una ciencia exacta no es un dogma de fe

Qu es estrategia?La estrategia se nutre de Filosofa Psicologa Sociologa Fsica Economa Prctica empresaria Ciencias polticas

Qu es estrategia? Desarrollar modelos para el anlisis de situaciones Generacin de enfoques y tendencias que ayuden a reducir la incertidumbre Crear y elegir caminos

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

CULTURA

VISIN POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA

Estrategia Objetivos estratgicos Estos son los grandes objetivos que queremos alcanzar, los que deben estar alineados con la visin y el posicionamiento deseado.

Estrategia Trayectorias estratgicas Posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratgicos y desarrollar las habilidades esenciales. Estas trayectorias deben redefinirse permanentemente. Una nueva trayectoria debe elegirse cuando al evaluar el entorno se encuentran lmites externos difciles de sortear. La trayectoria estratgica es la parte ms variable de la estrategia y se asocia permanentemente con la dinmica operativa de la organizacin.

VisinResultados Objetivos estratgicos Limitantes Trayectorias Tiempo

Estado actual

LIDERAZGO

POLITICAS

ESTRUCTURA - CULTURA

El marco integradorModelos Mentales Reflexin y aprendizaje Marco estratgico

Dinmica operativa Comportamiento organizacional

Modelos Mentales Reflexin y aprendizaje

Visin

Marco estratgico

Posicionamiento

Estrategia

Dinmica operativa

LIDERAZGO

POLITICAS

ESTRUCTURA - CULTURA