OBJETIVOS

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia .

II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del Conocimiento

III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital Intelectual

Conceptos de Gestión EstratégicaTop Ten

I

13-04-2012 Jornada Global Lleida

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I

13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I

13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I

13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I

13-04-2012

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia. I

13-04-2012 JORNADA GLOBAL LLEIDA

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.I

Los líquenes árticos pueden vivir hasta 10.000 años.

OBJETIVOS

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.

II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del Conocimiento

III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital Intelectual

Conceptos de Gestión EstratégicaTop Ten

II

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1800 1850 1900 1950 2000 AñoAño

Era IndustrialEra Industrial Era del ConocimientoEra del Conocimiento Era AgrícolaEra Agrícola

ServiciosServicios

ProducciónProducción

AgriculturaAgricultura

Información Información y Conocimiento y Conocimiento

%% Empleo 1800-2000Empleo 1800-2000

Fuente: Léo A Nefiodow, "Der fünfte Kondratieff"

Las Olas del Conocimiento II

Tierra Trabajo Capital Conocimiento

Reyes e IglesiaMediciDinastía Habsburgo

Revoluciónindustrial:minería, industria textil, alfarerías

Baring BrothersJP Morgan

Glaxo WellcomeMicrosoft

DellAmazon Facebook

Ebay

Ejemploscreaciónriqueza

“El conocimiento es el recurso primario (...). La tierra, el trabajo y el capital no desaparecen, pero se convierten en secundarios”

Peter Drucker

“Managing in a Time of Great Change”

1000 a 1700 1700/1900 1900 AHORA

El Conocimiento como Factor Crítico de Competitividad II

Claves de la Economía del Conocimiento

ANTERIORES SIGLO XXI

Vieja Economía Nueva Economía

Mercados Estables Dinámicos

Competencia Nacional Global

Estructura organizativa Jerárquica Matricial

Producción En masa Flexible

Ventajas competitivas Reducción de Costes Economías de Escala

Innovación, Calidad, Plazos y Costes

Actuación Individual Alianzas y Colaboración

Formación requerida Titulación Formación continua

Tipo de empleo Estable Cambio y adaptación

II

5% produce los alimentos del total de 5% produce los alimentos del total de la población.la población.

15% trabaja en la industria.15% trabaja en la industria.

80% servicios.80% servicios.

5% produce los alimentos del total de 5% produce los alimentos del total de la población.la población.

15% trabaja en la industria.15% trabaja en la industria.

80% servicios.80% servicios.

EE.UU. - no es un país EE.UU. - no es un país industrializado.industrializado.EE.UU. - no es un país EE.UU. - no es un país industrializado.industrializado.

II

INDEX

I.- EVOLUCION DE LAS ESPECIES. Estrategia.

II.- EVOLUCION DE LA SOCIEDADSociedad del Conocimiento

III.- EVOLUCION DE LAS EMPRESASCapital Intelectual

Conceptos de Gestión EstratégicaTop Ten

III

“El secreto de un negocio es conocer algo que nadie conoce”

Aristóteles Onassis

“Cuando se aplica conocimiento a actividades

que se conocen, eso es productividad. Cuando se

aplica conocimiento a actividades nuevas, eso es

innovación”Peter F. Drucker

III

“Es la habilidad de un país, región, ciudad o empresa para generar, proporcionalmente,

más VALOR para el CLIENTE que sus competidores en los mercados mundiales”

World Economic Forum (WEF) Davos

Competitividad

III

Conceptos asociados

Asociado a un contexto

Datos

Información

Conocimiento

Asociados a objetos

Asociado alas personas

+ estructura

Capital Intelectual

+ experencia

+ habilidades personales Orientado

a la acción

III

El conocimiento es una facultad que permite a los hombres decidir y actuar.

La información puede ser una expresión de carácter verbal, textual, numérico, y gráfico con un significado muy específico en un determinado contexto y habita fuera e independientemente del individuo

Los datos son el resultado de nuestras observaciones sobre el estado del mundo.

Datos

Información

Conocimiento

Conceptos asociados III

Lo más importante es lo que desconocemos

Robert Shereck, Legacy Inc.

Zonas Cognoscitivas

Saber lo que se conoce 5 %

III

Lo más importante es lo que desconocemos

Robert Shereck, Legacy Inc.

Zonas Cognoscitivas

Saber lo que se desconoce 10 %

III

Lo más importante es lo que desconocemos

Robert Shereck, Legacy Inc.

Zonas Cognoscitivas

No saber lo que se desconoce 80 %

III

ACTITUD versus APTITUDFrente al futuro podemos tomar cuatro actitudes

Pasiva (avestruz) ignorar el cambio

Reactiva (bombero)reaccionar cuando ocurra el cambio

PREACTIVAprepararnos para el cambioPROACTIVA construir el cambio

III

CONCEPTOS de

ESTRATEGIA

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER

El propósito de la empresa

Para conocer la naturaleza de la empresa

debemos partir de su propósito.

Este debe ser exterior a la empresa misma.

De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de

la sociedad.

Hay un sólo modo de definir

el propósito de la empresa :

“.. crear un Cliente ..”

.

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER

Funciones básicas de la empresaComo su propósito es crear un cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos, y sólo dos, funciones

básicas que son: Comercialización e Innovación.

La Comercialización y la Innovación producen resultados; el resto de la empresa está formado por costos.

La Comercialización es la función distintiva y original de la empresa.

La industria comienza con un Cliente y sus necesidades.

El éxito de la actividad empresarial no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor con sus necesidades.

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER

La segunda función básica es la Innovación, el suministro de distintas satisfacciones económicas.

La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.

En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización.

Definiendo el “NEGOCIO” de la empresa

Las tres dimensiones del “ Negocio ”Un negocio se define sólo en términos de mercado atendido,

y de acuerdo con los productos ó servicios comprendidos.

El negocio nace desde la necesidad y nunca desde el producto.

El concepto de producto ó servicio no existe sino no es en relación con el mercado demandante.

Lo que se maneja es el conjunto producto & mercado.Estos dos conceptos: mercado y producto, son inseparables.

… Un mercado es el conjunto de compradores reales

y potenciales de un producto… ( Philip Kotler).

Las tres dimensiones del “ Negocio ”

Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ” ¿ quiénes van a ser atendidos ?

Es la forma y N° (cantidad) en que se agrupan los potenciales clientes, para lograr ventajas económicas para la empresa.

Estos agrupamientos son los segmentos del mercado. “... Un segmento de mercado consta de consumidores

que responderán de una manera similar a un conjunto dado de estímulos de mercadotecnia...” ( P.Kotler).

¿ Quién es el Cliente ?

La empresa debe estar regida “más por el mercado” ( Clientes, sus ex- clientes y los no-Clientes ) y sus tendencias; que sólo por los Clientes.

Es en todo el mercado y no sólo en los clientes, donde aparecerán las tendencias socioculturales del futuro.

¿ Dónde está el Cliente ?

Esta pregunta apunta a la localización geográfica y/ó características demográficas, y define el modo de acercarse al Cliente en el lugar y

tiempo que el Cliente necesita y/o desea.

Vector ó dimensión “ Función Cliente ” “¿ qué necesidad va a ser satisfecha? ”

¿qué compra el Cliente ?Esta pregunta se enfoca hacia el comportamiento del Cliente y

qué estamos satisfaciendo en términos de necesidad del Cliente .Permite entender y saber cuál es la posible competencia de la empresa,

la competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto ó bien un producto sustituto.

Ej.: el Cliente compra “status“ ó símbolos de nivel socio-económico.

¿ qué es valioso para el Cliente ?Esta pregunta apunta a conocer cuáles son los criterios de decisión de

compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto. Por definición el Cliente compra la satisfacción de un deseo o necesidad

¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ?El Cliente compra valor y/ó señales de valor; y lo que es “valor” para los

distintos Clientes, sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta.

Vector o dimensión“Alternativa Tecnológica” ¿cómo van a ser satisfechas las necesidades de los

Clientes ?

Son los medios con que una empresa intenta satisfacer las necesidades individuales y de grupos de Clientes, con el fin de lograr una ventaja competitiva.

La función tecnológica entonces es una función de los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc) y los recursos hard (tecnológicos, logísticos, financieros, capital, etc.), de la empresa.

Vector o dimensión “Alternativa Tecnológica”- ¿ cómo van a ser satisfechas las

necesidades de los Clientes ? Es vital para toda organización empresarial

comprender el concepto de que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer al Cliente, y

NO un proceso de producción de bienes.

Las empresas de tecnología tiene la tendencia de introducir todo lo que la tecnología genera .

Pero eso puede resultar en fracasos y costos cada vez mayores.

Hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a la creación y satisfacción

del consumidor.

RESUMEN

La definición del NEGOCIO implica lo siguiente:

1) Decidir qué rango es deseable en cada una de las tres dimensiones y cual NO.

2) Decidir que segmentos del mercado atender y cuales NO.

3) Relacionar la definición del NEGOCIO con los Propósitos de la empresa, su estructura

organizacional y su estrategia funcional.

Modelo de las cinco fuerzas de la Industria ( Porter )

La estructura de una industria es consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales; y la posibilidad de

lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, estará condicionada en función del equilibrio entre

estas cinco fuerzas:

1) La rivalidad con competidores existentes

2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos

3) La amenaza de nuevos competidores

4) El poder de los clientes

5) El poder de negociación de los proveedores

FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

El Diagnóstico Estratégico es el Análisis F.O.D.A. (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas)

en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).

Comprende lo siguiente:

• una evaluación interna para medir la situación interna actual de la empresa con respecto al Cliente, el mercado y los

competidores;

• el análisis externo de la empresa, para captar el medio ambiente o entorno actual, e intentar vislumbrar el entorno del futuro

inmediato ( máx. 3 años), y el contexto global del futuro mediato (5 a 10

años máximo).

EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Debilidades y Fortalezas)El proceso de formulación de las DEBILIDADES y FORTALEZAS,

actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro:

ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS

ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS

DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Es mucho más importante detectar las propias Debilidades (para poder mejorar) que las actuales Fortalezas. En cualquier caso, el concepto de Debilidad o Fortaleza está siempre asociado a una comparación con los competidores.

El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4

El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571

En este ejemplo son ocho áreas, pero una de ellas resulta neutra por ser cero, y no se toma en cuenta en la división.

CRISIS y OPORTUNIDADES

Crisis en caracteres chinos se escribe “ ki ki”

La primera “ki” quiere decir catástrofe

La segunda “ki” quiere decir oportunidad

Catástrofe y oportunidad puestas juntas significan “crisis”.

“...Las catástrofes traen crisis,

pero si alguien tiene una crisis

puede convertirla en una oportunidad...”

El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro:

EVALUACION DEL ENTORNO

ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS

El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)++ (+1-2)+0+(2+2) = 12

El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714

Elaboración de la Matriz F.O.D.A.

0,57

1,71

Síntesis del análisis DAFO

Definir en 90 segundos una SINTESIS que resuma:

La situación Interna:Debilidades y Fortalezas en la actual posición, y en

función de la Propuesta de Valor.

La situación Externa: Oportunidades y Amenazas con vistas al futuro, y en

función de la Propuesta de Valor.

Integración de La Planificación Estratégica Interactiva con la Visión

MISION & NEGOCIO

VALORES y POLÍTICAS

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

COSTOS- DIFERENCIACIÒN - FOCALIZACIÒN

PROPUESTA DE VALOR

CONJUNTO DE ACTIVIDADES

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

MATRIZ F.O.D.A.

VISIÓN

PLAN

ESTRATEGICO

ANALISIS DE LAS

5 FUERZAS

DE LA INDUSTRIA

Integración de la Visión con el Plan Estratégico

La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones,

los compromisos con el Cliente externo.

Para que la Misión tenga sentido estratégico debe basarse en algún servicio

que el mercado percibe como vital.

La Misión es entonces la respuesta estratégica al Qué

Integración de la Visión con el Plan Estratégico

La Misión define el ámbito del Negocio y las grandes líneas estratégicas de la empresa

y consiste en las siguientes definiciones concretas:

qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos y/ó servicios.

A qué mercados y en qué áreas geográficas.

Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica ( tecnológica u otra)

Integración de la Visión con el Plan Estratégico

La Visión expresa cuál es la empresa deseada

( el Para qué )

con resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación,

dimensión, etc.

VISION

La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa,

a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que

...en buena medida...es mejor de lo que existe hoy.

Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.

VISION

La VISION, eficaz como meta futura y clara de una empresa, debe:

ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.

ser breve, fácil de recordar, desafiante y suficientemente valiosa.

apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.

brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.

enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora.

inspirar a todos a movilizar la energía positiva.

ser realista y coherente para crear una imagen reconocible del futuro.

Implementación del Cuadro de Control Integral(The Balanced Scorecard-Kaplan&Norton)

MISIÓN

VisiónEstratégica

Competencias Críticas

Procesos de Negocio Clave

Diseño delSistema de Medidores

III

El Balanced Scorecard en CINCO DIMENSIONES

(Adaptado de propuestas de Kaplan y Norton,)

Efectividad del Capital Humano

Eficiencia del Capital Humano

Valor al Accionista

Financiera

Cliente

Procesos

Aprendizaje y Crecimiento

´Clientes satisfechos

Empleados satisfechos

Eficiencia Operacional

CompetenciasAlineación y

Motivación con Estrategia

Clima y Cultura

Equipos de Alto Desempeño

Liderazgo

Prestar servicios Clase

Mundial

Relaciones con los Clientes

Capacidad de Trabajo

III

Top ten

1.- Financiación FFF, Business Angels, Instituciones,Capital Riesgo.

2.- Apalancamiento. Caso Roca, Ve 3.- RRHH. Ecosistema. 4.- Riesgo Clientes. 5.- Marketing. Explicación ( ferias ) 6.- Pagos a proveedores. 7.- Adaptación. Supervivencia. Nietsche. 8.- Barreras de entrada. Caso Roca. 9.- Ventajas competitivas: coste, calidad, servicio,exclusividad 10.- DAFO. Benchmarking. Estado del arte.