Factores de Personalidad y su Relación con el Estilo de...
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES PROGRAMA DE LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA Factores de Personalidad y su Relación con el Estilo de Liderazgo Desarrollado por Supervisores y Jefes de Embutidos Arichuna, C.A. Proyecto de Investigación presentado por: Biayza F. GARCÍA TORREALBA Y Génesis A. LÓPEZ GONZÁLEZ Tutora: Licda. Gisela LEÓN Barquisimeto, Marzo 2013
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES
PROGRAMA DE LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA
Factores de Personalidad y su Relación con el Estilo de Liderazgo
Desarrollado por Supervisores y Jefes de Embutidos Arichuna, C.A.
Proyecto de Investigación presentado por:
Biayza F. GARCÍA TORREALBA
Y
Génesis A. LÓPEZ GONZÁLEZ
Tutora:
Licda. Gisela LEÓN
Barquisimeto, Marzo 2013
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO EXPERIMENTAL DE HUMANIDADES Y ARTES
PROGRAMA DE LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA
Factores de Personalidad y su Relación con el Estilo de Liderazgo
Desarrollado por Supervisores y Jefes de Embutidos Arichuna, C.A.
Proyecto de Investigación presentado por:
Biayza F. GARCÍA TORREALBA
Y
Génesis A. LÓPEZ GONZÁLEZ
al
Programa Licenciatura en Psicología
Como un requisito parcial para obtener el título de
Licenciado en Psicología
Tutora:
Licda. Gisela LEÓN
Barquisimeto, Marzo 2013
ÍNDICE DE CONTENIDO
Índice de Contenido………………………………………………………………….iii
Índice de Tablas………………………………………………………………………v
Índice de Figuras……………………………………………………………………vi
Resumen……………………………………………………………………………..vii
INTRODUCCIÓN….…………………………………….…………………………...8
MARCO TEÓRICO
Factores de Personalidad…………………………………….……..………...11
Liderazgo……………………………………………………….……..……..16
Tipos de Liderazgo…………...…………………………….………….…….21
Personalidad y Liderazgo…….…………………………………....…………24
MÉTODO
Problema…………………………………………………………………..…33
Objetivo General……………………………………………………….…….33
Objetivos Específicos………………………………………………….……..34
Definición de Variables……………………………………….……………..34
Tipo de Investigación…………………………………………….…….…….39
Diseño de Investigación ……………………………………………………..40
Participantes………………….………………………………….………...…40
Instrumentos………………………………………………………….………41
Procedimientos…………………………………………………….……...…43
Consideraciones Éticas…………………………………………......….……45
RESULTADOS……………………………………………………………………...47
DISCUSIÓN…………………………………………………………………………55
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES………………………………………...57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………...….59
iii
ANEXOS
Cuestionario de Personalidad (Big-FiveInventary)…………………...….…65
Cuestionario de Estudios de Liderazgo (CELID-A)…………………………72
iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla. 1 Prueba de Levene para Igualdad de Varianzas y Prueba T para la Igualdad
de Medias…………………………………………………………………………….48
Tabla.2. Estilos de Liderazgos identificados………………………………………49
Tabla 3. Factores de personalidad identificados…………………………………..50
Tabla.4. Relación del Liderazgo Transformacional con los 5 factores de
personalidad…………………………………………………………………………52
Tabla 5. Relación del Liderazgo Transaccional con los 5 factores de
personalidad………………………………………………………………………….52
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Porcentaje de los estilos de liderazgo identificados………………………49
Figura 2.Relación de los Estilos de Liderazgos con los Factores de Personalidad.....53
vi
RESUMEN
El propósito de la presente investigación fue conocer la relación existente
entre los estilos de liderazgos y los 5 factores de personalidad en supervisores y jefes.
Dicho trabajo se llevó a cabo en la empresa Embutidos Arichuna C.A (Barquisimeto),
la muestra estuvo conformada por 32 sujetos, con edades comprendidas entre 23 a
46años. El estudio fue correlacional, no experimental con diseño transeccional
correlacional. Se utilizaron como instrumento: el cuestionario de Liderazgo CELID-
A, y el cuestionario los 5 factores de personalidad (BIG-FIVE QUESTIONARY).
Los resultados obtenidos muestran existencia del tipo de liderazgo transaccional y
transformacional, siendo este último predominante, identificando a su vez la
presencia de en un nivel alto en los factores de personalidad. Dichos resultados,
permiten concluir que existe una relación significativa entre los estilos de liderazgos
encontrados y cuatro de los cinco factores de personalidad.
Palabras Clave: Liderazgo, Liderazgo transformacional, Liderazgo transaccional,
Personalidad y Factores de personalidad.
vii
INTRODUCCIÓN
El ser humano, interactúa constantemente en distintos entornos y situaciones,
ya sea a nivel familiar, laboral, profesional e interpersonal, que individualmente
poseen características que los definen como organizaciones, en las cuales el
individuo se desenvuelve y se adapta acorde a las mismas, con el propósito de
obtener un bienestar biopsicosocial. Por ello, al tratar de entender el comportamiento
humano dentro de estas organizaciones, principalmente en el ámbito laboral, surgió
la psicología organizacional, que se desarrolló según Andía (2003), a partir del
movimiento de las relaciones humanas en las organizaciones, poniendo más interés
en el empleado que la Psicología Industrial; conceptualizándola como la ciencia que
se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados
en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los
empleados, el comportamiento, el estrés laboral y las técnicas de supervisión.
En últimos quince años, esas actitudes y comportamientos han sido
notablemente resonantes, llevando a que la evaluación de la personalidad se
convirtiera en un tema de gran interés para los profesionales e investigadores de la
Psicología del Trabajo y las Organizaciones debido a su utilidad para tomar
decisiones en relación con procesos relevantes para el trabajo; diversos meta-análisis
llevados a cabo tanto en América, Asia, Europa y África, han llegado esencialmente
a las mismas conclusiones: las medidas de personalidad son buenos predictores de
diversos criterios organizacionales relevantes (Salgado, 2005).
En el mismo orden de ideas, la personalidad se define como un conjunto
estable de características y tendencias que determinan las semejanzas y diferencias
de la conducta psicológica (pensamientos, sentimientos y actos) de la persona, que
denota continuidad en el curso del tiempo, y que puede, o no, interpretarse
fácilmente con referencia a las normas sociales y biológicas de presión, originadas
exclusivamente en la situación inmediata (Sanz, 1999).
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Múltiples teorías establecen que la personalidad se conforma por distintas
características y/o factores, siendo estos los que determinaran su tipo o perfil, resalta
entonces, la teoría que la define acorde a cinco grandes factores, los cuales son:
estabilidad emocional (reverso de neuroticísmo), extraversión (opuesto a
introversión), apertura a la experiencia (frente a cierre a la experiencia), amigabilidad
(opuesto a antagonismo) y consciencia (frente a irresponsabilidad), (Salgado, 2005);
tales factores van actuando constantemente con mayor o menor intensidad de
acuerdo a las demandas que exigen los distintos entornos, principalmente en el
ambiente laboral, y que de alguna forma podrían afectar o influir sobre éste.
El ambiente laboral generalmente se ve manejado por agentes que establecen,
planean, supervisan, determinan y delegan actividades y funciones, que van a
gestionar el progreso de producción y optimo funcionamiento de la organización,
estos individuos ejercen funciones de liderazgo, el cual se define como un proceso
que se da entre líder y seguidor, siendo el primero quien dirige, influye y guía al
segundo, teniendo como principal finalidad el logro, los objetivos propuestos
(Aldarazo, 2004).
Algunos avances al respecto se pueden observar en los estudios de Elliot y
Thrash (2002), quienes encontraron que ciertos rasgos de personalidad como la
extraversión, emocionalidad positiva y sistemas de activación comportamental, se
asocian con un temperamento aproximativo, mientras que aquellas personas que
puntúan alto en neuroticismo, emocionalidad negativa e inhibición conductual
poseen un temperamento evitativo. Coherentemente, el temperamento aproximativo
ha mostrado estar sistemáticamente vinculado al logro de metas, característica
fundamental de los líderes.
Es notable en la mayoría de las investigaciones la afirmación de que existe
una completa influencia de los factores de personalidad sobre el tipo de liderazgo
desarrollado; estos resultados denotan la importancia de continuar estudiando la
personalidad para comprender con mayor claridad las variables disposicionales que
tienen los individuos para ejercer liderazgo y las variables cognitivas con ellas
relacionadas. Al parecer, no cabe duda de la importancia de abordar las
10
características de la personalidad en relación con el comportamiento de liderazgo en
la organización; anexando a esto el hecho de que en su mayoría, los estudios toman
en cuenta el liderazgo de una manera global y no de forma detallada como se hará en
el presente proyecto de investigación, donde se trabajará con los estilos de liderazgo
transformacional, transaccional y laissez fiare.
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MARCO TEÓRICO
En la presente apartado del trabajo de grado, se realizará la fundamentación
teórica de las variables presentando en el primer apartado, las definiciones
relacionadas con la personalidad y los distintos factores que la constituyen,
abordando las teorías acerca la misma y haciendo énfasis en la teoría del Big Five,
que establece la existencia de los cinco factores de personalidad, puesto que ésta será
la de vital importancia y base para el desarrollo de la investigación. Posteriormente
en el segundo apartado se abordará información importante y conceptual de la
segunda variable de estudio, el liderazgo, dando diferentes definiciones y posturas de
múltiples autores referidas a éste tema, citando además los tipos de liderazgos
existentes. Finalmente en el tercer apartado, se hará énfasis en los distintos estudios e
investigaciones que relacionan las dos variables descritas anteriormente, culminando
con la derivación del problema de investigación y resaltando la importancia de la
ejecución del mismo.
Factores de Personalidad
Para poder entender de manera clara lo referente al origen de los distintos
factores de personalidad, resulta preciso e indispensable conocer ante todo el
significado de Personalidad, citando los diferentes puntos de vista y concepciones de
varios autores acerca de la misma.
Aragón (2010) afirma que Warren, en su Diccionario de Psicología (1984:
p264), define a la personalidad como la “Organización integrada por todas las
características cognoscitivas, afectivas, volitivas y físicas de un individuo tal como se
manifiesta a diferencia de otros”; como “La caracterización o patrón general de la
conducta total de un individuo” y como “Aquellas características de un individuo que
más importan para determinar sus ajustes sociales”.
Según Ramos (2007), la personalidad es una variable individual que
constituye a cada persona y la diferencia de cualquier otra, determina los modelos de
comportamiento, incluye las interacciones de los estados de ánimo del individuo, sus
12
actitudes, motivos y métodos, de manera que cada persona responde de forma
distinta ante las mismas situaciones.
Pervin (1984, citado en Aragón, 2010), distingue siete teorías de la
personalidad:
• Teoría psicodinámica, psicoanalítica o freudiana, cuyo énfasis se focaliza en la
interpretación de la conducta como resultado de la interacción, la lucha y los
compromisos que se juegan entre los motivos, impulsos, necesidades y conflictos.
• Teoría fenomenológica de Rogers, centrada en la persona, que enfatiza el mundo
fenomenológico del individuo, esto es, cómo las personas se perciben y experimentan
a sí mismos (el self) y a su mundo.
• Teoría cognitiva o personal de constructos de Kelly, que se refiere a cómo el
individuo percibe, interpreta y conceptualiza los eventos y el medio ambiente;
considera a la persona como un científico que desarrolla una teoría o sistema de
constructos para predecir los eventos.
• Aproximaciones conductuales, que comparten la teoría de que la conducta de los
seres humanos es aprendida y que su meta es identificar y manipular las variables
medioambientales que controlan dicha conducta.
• Teoría del aprendizaje social de Bandura y Mischel, que enfoca su atención a las
condiciones que afectan la adquisición, ejecución y mantenimiento de la conducta,
poniendo especial énfasis en el aprendizaje observacional o modelamiento.
• Teoría del procesamiento de la información, la cual hace una analogía entre el
comportamiento de las personas y las computadoras en el modo en que las personas
reciben, seleccionan, codifican, perciben, almacenan, recuerdan, interpretan y
recuperan la información.
• Teoría de los rasgos, con sus tres vertientes: Allport, Eysenck y R.B. Cattell, cuya
meta es identificar las dimensiones básicas de la conducta estableciendo como unidad
conceptual al rasgo, el cual es concebido como una amplia disposición a comportarse
de un modo particular.
Asimismo resulta importante el aporte de Lowen (2007), quiéne establece
que la personalidad es una organización más o menos estable y perdurable del
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carácter, intelecto y físico de una persona, lo cual determina su adaptación única al
ambiente; consecuentemente Guilfor (2009), destaca que la personalidad de un
individuo es su patrón único de rasgos, y este a su vez es una manera distinguible,
relativamente estable, en la que el individuo difiere de los demás.
Según las autoras del presente trabajo, se puede tomar como la más clara y
completa, la definición establecida por Ramos (2007), ya que abarca de manera
amplia y precisa todas las características necesarias para la comprensión del concepto
de personalidad, que va de manera acertada a lo que realmente se percibe en los
comportamientos y actitudes de los individuos.
Distintos autores realizaron estudios mediante los cuales afirman la existencia
de múltiples factores que determinan la personalidad, se tomarán en cuenta los
estudios y modelos más resaltantes y de mayor impacto.
Para Fernández (2011), uno de los pioneros en el establecimiento y definición
de los factores de personalidad fue Catell (1949), quien luego de múltiples revisiones
y modificaciones concretó como producto final la existencia de 16 factores que rigen
la personalidad, cada uno de éstos poseen unas subescalas que definen la
composición de cada factor y que a su vez se toman en cuenta con una escala bipolar,
estos son:
A. Expresividad emocional: (A-) Soliloquia Vs (A+) Sociabilidad
B. Inteligencia: (B-) Inteligencia baja Vs (B+) Inteligencia alta
C. Fuerza del Yo: (C-) Inestabilidad emocional Vs (C+) Fuerza superior del Yo
E. Dominancia: (D-) Sumisión Vs (D+) Ascendencia
F. Impulsividad: (F-) Retraimiento Vs (F+) Impetuosidad
G. Lealtad grupal: (G-) Súper ego débil Vs (G+) Súper ego fuerte
H. Amplitud situacional: (H-) Timidez Vs (H+) Audacia
I. Emotividad: (I-) Severidad Vs (I+) Sensibilidad emocional
L. Credibilidad: (L-) Confianza Vs (L+) Desconfianza
M. Actitud Cognitiva: (M-) Objetividad Vs (M+) Subjetividad
N. Sutileza: (N-) Ingenuidad Vs (N+) Astucia
O. Conciencia: (O-) Propensión a la culpabilidad Vs (O+) Adecuación serena
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Q1. Posición social: (Q1-) Conservadurismo Vs (Q1+) Radicalismo
Q2. Certeza individual: (Q2-) Dependencia grupal Vs (Q2+) Autoeficacia
Q3. Autoestima: (Q3-) Indiferencia Vs (Q3+) Control
Q4. Estado de ansiedad: (Q4-) Tranquilidad Vs (Q4+) Tensión
Por otra parte, Lowen (2007) afirma que la tipología antigua de Hipócrates,
se centra en la identificación de superfactores, con los que no solo buscaba describir
la conducta, sino entender los factores detrás de la misma, obteniendo los siguientes
superfactores: Introversión en contraposición con extraversión, que refleja el grado
en que la persona es sociable y participativa al relacionarse con otros sujetos;
Emocionalidad en contraposición con estabilidad, es la adaptación de un individuo al
ambiente y a la estabilidad de la conducta a través del tiempo, y finalmente el
Psicoticismo, que se caracteriza por la pérdida o distorsión de la realidad y la
capacidad para distinguir entre los acontecimientos reales y las fantasías. Incluye
también según el grado de psicopatía, trastorno caracterizado por conducta asocial e
impulsiva, egocentrismo y una ausencia de culpa.
De la misma forma, según Guilfor (2009, citando a Guilford, 1959) crea la
teoría factorial, que consta de 13 factores de la personalidad:
1. Factor (G): Actividad general (ritmo rápido, energía, actividad).
2. Factor (A): Ascendencia (liderazgo, convencer a otros, hablar en público).
3. Factor (S): Sociabilidad (tener muchos amigos, gusto por las actividades
sociales, ser el centro de atención).
4. Factor (R): Retraimiento (seriedad, lentitud, esfuerzo persistente).
5. Factor (T): Actitud pensativa (reflexivo, interesado por la filosofía, equilibrio
mental).
Factores 6, 7, 8 y 9: (C) Disposición cicliode, (D) Depresión, (N) Nerviosismo,
(I) Sentimiento de inferioridad, poseen lo siguiente: Continuidad en los estados de
ánimo, optimismo, excitabilidad y sentimientos de culpa.
10. Factor (O): Objetividad (egocentrismo, hipersensibilidad, susceptibilidad).
11. Factor (F): Cordialidad (beligerancia, dominio, deprecio por los otros).
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12. Factor (P): Relaciones personales (tolerancia hacia la gente, fe en las
instituciones, autocompadecimiento).
13. Factor (M): Masculinidad (disgustarse con facilidad, simpatía e intereses
románticos)
Otra de las teorías de personalidad es la del Big Five, según Navarro (2009),
este modelo consta de cinco factores de personalidad que a su vez poseen seis
subescalas que miden las diferentes facetas de cada factor, estos son:
-Extraversión (frente a introversión), y también llamado Sociabilidad o Energía: esta
dimensión se refiere a la cantidad e intensidad de las interacciones interpersonales, al
nivel de actividad y necesidad de estimulación que demanda la persona. Junto con el
factor amabilidad, abarca el amplio espectro de las relaciones sociales.
-Amabilidad (frente a Oposicionismo), también denominado Afabilidad o
Conformidad: hace referencia a aspectos relacionados con la calidad de la interacción
social, se encuentra asociado al concepto de uno mismo y contribuye de manera
especial a la formación de actitudes sociales.
-Responsabilidad (frente a falta de irresponsabilidad), también llamado Consciencia
o Tesón: se refiere al grado de organización, persistencia, control y motivación en las
tareas dirigidas a alcanzar un objetivo o meta.
-Neuroticismo (frente a Estabilidad emocional), y también llamado Ajuste: refleja el
grado de ajuste emocional.
-Apertura a la experiencia (frente a Cerrado a la experiencia) y también llamado
Apertura mental: hace referencia a la búsqueda de nuevas experiencias, así como la
atracción por lo desconocido y su exploración.
Sintetizando lo anterior, se podría decir que los cinco factores
incluyen diversos niveles de análisis que hacen referencia a los distintos tipos
de comportamientos: las dos primeras dimensiones (Extraversión y
Amabilidad) son fundamentalmente interpersonales, la tercera
(Responsabilidad) está orientada principalmente a las tareas y las dos últimas
(Neuroticismo y Apertura a la experiencia) se refiere a las experiencias
emocionales y cognitivas del individuo (Navarro, 2009).
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Laca et. al., (2010), establecen que el modelo de los cinco grandes
factores de personalidad o Big Five, nace ante la necesidad de una
clasificación que contuviera un gran número de características personales de
forma simplificada. Diversos autores lo consideran como un intento de mediación
entre los múltiples modelos de personalidad que se expandieron durante décadas,
argumentando que esta clasificación agrupa los diversos puntos de vista existentes.
Además sostienen que es el modelo de personalidad más utilizado en ámbito
organizacional.
Resulta importante citar a Gayán y Morales (2007), puesto que expresan que
estos modelos o teorías de los rasgos y personalidad se han empleado como
predictores de conductas, y en el campo organizacional han sido de mucha utilidad
para el proceso de selección de recursos humanos. De igual manera se han empleado
para explicar fenómenos tales como el liderazgo, y es por ello que se pretende
encontrar las características sociales, físicas, intelectuales o de personalidad que
poseen los líderes y que los distingue del resto de la población.
Liderazgo
Alves (2000), define al liderazgo como un proceso comportamental que
intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad de que se consigan
unos objetivos determinados, es decir, el líder intenta crear y desarrollar un clima en
el que cada uno de todos los miembros del equipo tenga un máximo de
oportunidades para alcanzar el éxito.
El análisis de líderes, perfectamente reconocidos como tales, ha demostrado
la diversidad de sus características. Entretanto, los estudios realizados han revelado
que para ser un buen líder es necesario que determinadas características estén
presentes, pero esto no es verdad en el sentido contrario, esto es, por el hecho de que
una persona posea determinadas características que también poseen los líderes, no
significa que deba serlo automáticamente.
El liderazgo, es aquella posición que debe tomar una persona para orientar
todas sus acciones hacia el buen funcionamiento de la organización y la existencia de
17
armonía entre sus integrantes, lo que se reflejará en su ambiente externo (Sánchez y
Vecchio, 2009).
También Robbins (2004), refiere que el liderazgo se vislumbra como la
capacidad de influir en un grupo para lograr el alcance de las metas; sin embargo, no
todos los líderes son jefes ni todos los jefes son líderes.
Siguiendo con la conceptualización del liderazgo, no cabe duda que el
pensamiento analítico y la claridad conceptual sean habilidades fundamentales e
imprescindibles para ejercerlo, la capacidad intelectual, por sí sola no hace al líder.
Los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones. Su éxito
no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen. El líder
proporciona a los demás pautas para interpretar y reaccionar emocionalmente ante
determinadas situaciones. Es, por definición, el principal «gestor de significado» de
un grupo (Golleman, 1998).
Existe amplio consenso en torno a la idea de que el liderazgo no es innato ni
es un don exclusivo de ciertos individuos, sino por el contrario, el liderazgo es
susceptible de ser aprendido dentro de un ambiente propio de la organización,
concepción que curiosamente existe desde los clásicos estudios de Lewin y sus
colaboradores en la década de los 30 (Adamek, 2007). No obstante, lo anterior no
descarta la influencia de factores individuales que pueden incrementar la posibilidad
de ejercer el liderazgo. Se parte de la premisa fundamental de que se trata de una
condición humana y, como tal, estas diferencias individuales se potencian o inhiben
de acuerdo con las oportunidades que brinda el ambiente en una relación sistémica
permanente.
Por otra parte, resulta importante citar la propuesta del complejo “colectivo-
líder”, ya que ésta ha intentado deconstruir y restituir una visión más aproximada del
liderazgo, restablecer una asimetría de tono inverso y rescatar un valor oculto en la
trama social del fenómeno abordado, el juego del liderazgo, una vez
reconceptualizado, revela que es un hecho social clave, pues construye sociabilidades
de distinto tipo y proyección. Y también incorpora y, al mismo tiempo, trasciende al
individuo. En última instancia, el liderazgo pone en marcha una fuerza social que
18
opera en todos los niveles, esferas, edades y actividades de la vida humana
(Labourdette y Scaricabarozzi, 2010).
Según Zayas y Cabrera (2010), existen múltiples teorías, escuelas, corrientes
en la dirección, llámese organización del trabajo, relaciones humanas, estructuralista,
burocracia, matemática, sistema, participación, cambio, estrategia y valores, pero
también existe el liderazgo en todas las teorías, escuelas y corrientes de la dirección,
ya sea carismática, rasgos sociales, psicológicos, grupos, contingencia, en
circunstancias específicas, transformacional, transaccional o resonante, pero hay una
relación de la dirección con el liderazgo que son las personas que la materializan, sea
un ser económico, social, administrativo, organizacional, participativo, competitivo,
cambiante, emocional y globalizado. Resumiendo, el surgimiento del liderazgo y por
ende del líder, está determinado por la conjugación de las competencias del directivo
determinadas por el proceso de interrelación social con el grupo, las actividades y las
condiciones en las que estas se realizan y las necesidades y expectativas, de la
organización que dirige.
Bacón (2008), identifica algunos constructos psicológicos que en balance
constituyen las bases de lo que él llama un liderazgo constructivo. En la taxonomía
propuesta, la mayoría de sus componentes hacen referencia al individuo, éstos son:
auto-concepto, balance entre el interés propio y el de los otros, autoconciencia de sus
pensamientos, intuiciones y emociones, sentido de seguridad, tolerancia al riesgo,
autonomía, toma de decisiones (racional/emocional), capacidad de observar el todo y
sus partes, constancia y confiabilidad, necesidad de logro y de poder (no para
dominar) e integridad (actuar de acuerdo con estándares éticos). Otros componentes
de su propuesta aluden a las relaciones interpersonales que establece el líder con sus
seguidores, caracterizadas principalmente por confianza en los demás, empatía,
equidad, honestidad, generosidad y cooperación. Finalmente, este autor incluye
componentes relacionados con la forma en que el trabajador asume su trabajo, estos
son: conciencia por un trabajo ético, manejo adecuado del conflicto, comunicación,
capacidad de dirección y vitalidad.
19
Kotter (1990), incluye un aspecto muy importante además de la visión, es
decir, incluye la capacidad de generar estrategias para llevarla a cabo, a través del
concepto de red o network cooperativa de recursos humanos; agregó también que los
líderes deben tener la capacidad de producir cambios, como una de sus funciones
primordiales, a través de tres procesos: a) establecer dirección, desarrollar una visión
de futuro y producir cambios para lograrlo, b) comunicar esta dirección a aquellas
personas relevantes para alcanzar la visión y lograr su compromiso y c) motivar,
apelando a las necesidades humanas, valores y emociones del grupo para que vayan
en esa dirección a pesar de las barreras políticas o burocráticas que pueden
entorpecer el cambio.
Por otra parte, Preciado y Monsalve (2008), plantean que en el contexto
informativo los líderes deben poseer cualidades que les permitan establecer relaciones
interpersonales de mutuo respeto y cordialidad, que faciliten el trabajo, la
participación y el apoyo de los trabajadores en cada una de las etapas de la
elaboración del producto informativo. Defender principios y valores y capacidad para
gestionar cambios en las formas de trabajo, promover la convergencia mediática y
una transformación del papel y del alcance que tienen las empresas informativas, en
su estudio informativo concluyeron que la gestión de los líderes al interior de las
empresas reviste un interesante tema de estudio que, además de analizar lo propio de
la persona del directivo, examine el fenómeno desde la perspectiva de los
subordinados y la directa influencia del líder en aspectos como las relaciones que se
sostienen al interior de este tipo de organizaciones.
De todos estas posturas, se puede decir que esta perspectiva de liderazgo
constituye una clara tendencia actual, cuya base es la responsabilidad social de las
empresas. Los modelos de liderazgo actuales deben abarcar el ámbito en que éste se
desarrolla y manifiesta, el cual debe caracterizarse por ser un entorno organizacional
saludable, concepto que supera las acciones de prevención y promoción de la salud,
como comúnmente se entienden, y se centra en la generación de ambientes que
favorezcan el desarrollo psicológico y social de los individuos y les permita alcanzar
altos niveles de satisfacción y bienestar personal y laboral.
20
Dado que los estilos de liderazgo pueden, en interacción con otros aspectos
organizacionales, ser un factor de impacto sobre el bienestar y la salud integral de los
seguidores, un liderazgo efectivo dentro de este marco debe basarse no sólo en la
productividad, sino en la calidad de vida de las personas y en la satisfacción laboral.
Este último aspecto constituye actualmente un amplio campo de investigación,
puesto que debido a los efectos que determinados estilos puede tener sobre la salud
de los trabajadores y su estado emocional, conjuntamente con los comportamientos
inapropiados que los suelen acompañar; puede traer efectos adversos consecuentes
sobre la organización (Contreras et al, 2010).
Esto se complementa citando a Vega y Zabala (2004), quienes afirman que el
Liderazgo Transformacional, en general, es afectado por la personalidad individual
del líder, ya que por el rol de las diferencias individuales en cuanto a la personalidad
y valores, constituye un factor moderador que modula el tipo de liderazgo que
emerge en una situación dada, influyendo de manera directa en la funciones y
órdenes dadas a los subordinados, y consecuentemente en su productividad y a nivel
personal y/o emocional.
Se puede afirmar que el liderazgo ha sido estudiado para incrementar la
competitividad, fomentar la productividad y garantizar la sostenibilidad de las
organizaciones. Asimismo, ha sido estudiado como rasgo, característica, habilidad,
condición, proceso, entre otras; concepciones de las cuales se han derivado distintas
definiciones. Inicialmente hubo interés por las diferencias individuales del líder, de
hecho ésta fue la base de los estudios de personalidad centrados principalmente en la
teoría de los rasgos (Contreras, 2008).
De esta manera se pretenderá definir lo que es el liderazgo, sus tipos y de qué
manera este se ve influenciado por diversos factores, que inciden directa o
indirectamente en él.
21
Tipos de Liderazgo
Gross (2008), describe cinco estilos de liderazgo, aunque se debe tener en
cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al
lugar, la tarea y las personas, estos son los siguientes:
1. Estilo directivo: es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben
llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un
estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los
asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados
asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las
circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo
directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye
amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.
2. Estilo participativo: es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su
opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la
decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para
líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con
subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta
los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria
para ponerlo en marcha.
3. Estilo delegativo: conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria
para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder.
Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos
otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados,
no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la
misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional
y transaccional.
4. El transformacional: "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse
por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el
22
crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el
potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de
las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían
tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos
resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad,
mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son
inexpertos.
5. Estilo de liderazgo transaccional: utiliza técnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos,
asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una
misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a
conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus
subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que
sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las
técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
Por su parte, Aguilar, Morales y Vallejo (2007), afirma que el liderazgo
implica funciones de dirección, de mando y de responsabilidad, pudiendo expresarse
en los siguientes tipos:
Liderazgo generativo punitivo (GP): El líder es preocupado en la producción,
posesivo e inflexible, exigente y conservador, genera presión al grupo y toma una
decisión sin anunciarla.
Liderazgo generativo nutritivo (GN): El líder se caracteriza por hacer el bien
al grupo, lo nutre, da libertad y es generoso. Se siente tranquilo mientras comprueba
los progresos del grupo.
Liderazgo racional (R): El líder se caracteriza por hacer que el grupo marche
en ausencia del líder, capta las necesidades del grupo. Recibe ideas y sugerencias,
respeta y confía en el grupo. Es considerado, servicial y amistoso. Es competente.
23
Liderazgo emotivo libre (EL): El líder hace lo que siente, es natural,
espontáneo, expresa emociones auténticas, aspira a ser líder racional, pero con cierto
grado de inseguridad sobre su éxito.
Liderazgo emotivo dócil (ED): El líder hace lo que le dicen, presenta un alto
grado de sumisión, tiene vergüenza y sentimientos de culpa.
Liderazgo emotivo indócil (EI): El líder hace lo contrario a lo que le dicen,
presenta cargas de resentimiento, celos, rencor y grados de rebeldía. El grupo
funciona por su presión y sólo cuando está presente el líder.
Da’ Silva y Rodríguez (2010) hacen una clasificación completa sobre los
Tipos de Liderazgo en el ámbito organizacional citando precisamente a Bass y
Riggio (2006) que plantean tres tipos de liderazgos:
A nivel conceptual, los autores afirman que los líderes transformacionales se
proponen como ejemplos a seguir (carisma), proveen significado a las acciones de
sus subordinados (inspiración), alientan la búsqueda de soluciones alternativas a
problemas cotidianos (estimulación intelectual) y suelen preocuparse por las
necesidades individuales de sus subordinados (consideración individualizada). Por
otra parte, plantean que los líderes transaccionales utilizan los intercambios y la
negociación con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas
organizacionales (recompensa contingente) y, además, suelen monitorear muy de
cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de evitar posibles errores o
desviaciones de los procedimientos y normas establecidos (dirección por excepción).
En caso de ocurrir un error, suelen aplicar acciones correctivas. Esta dimensión tiene
una forma activa (prevenir para que los errores no ocurran) y una forma pasiva
(actuar cuando el error ya ocurrió).
El liderazgo Laissez Faire es la dimensión más negativa, dado que este tipo
de líderes evitan tomar decisiones, no realizan intercambios de ningún tipo para
lograr objetivos y no hacen uso de la autoridad que su rol les confiere.
Nader y Castro (2007), describen estos tipos de liderazgo a partir de los
efectos que produce el líder sobre sus seguidores. Los líderes con características
transformacionales provocan cambios en sus seguidores a partir de la concientización
24
acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar
las tareas asignadas. Además, el líder incita a que los seguidores trasciendan sus
intereses personales en virtud de los objetivos de la organización.Esto genera
confianza y respeto por parte de los adeptos, que son motivados a lograr más de
aquello originalmente esperado. En virtud de estas propiedades se lo suele considerar
más amplio y más efectivo que el de tipo transaccional.
En base a lo citado anteriormente, se toma postura en esta investigación en
los tipos de liderazgos planteados por Da’ Silva y Rodríguez (2010).
En este tercer apartado, se procederá a exponer distintos antecedentes de
investigaciones que relacionan directa e indirectamente las variables en estudio, y a
su vez se derivará el problema y la justificación del presente trabajo de grado.
Personalidad y Liderazgo
La relación entre personalidad y liderazgo fue estudiada desde los años 30 y
más formalmente desde mediados del siglo XX. Uno de los pioneros fue Stogdill,
quien en 1948 encontró una relación, aunque incipiente, entre personalidad y
liderazgo; sus estudios posteriores le permitieron comprender que no sólo son los
rasgos los que ejercen influencia, sino también la forma en que éstos, bajo
determinadas condiciones, son potenciados (Mejía, 2000).
Por su parte, Contreras (2008), realizó en Colombia un estudio teórico en el
cual afirma notablemente la visión del liderazgo superando lo individual y lo
ambiental y que éste depende no sólo de las características del líder, sino de las
actitudes, necesidades y características de los seguidores, de la estructura y
propósitos de la organización, de la naturaleza de la tarea y del entorno social,
económico y político; así como también se vio una tendencia hacia explicaciones
referidas a habilidades y características del líder, las cuales van más allá de la
personalidad y en las cuales se hace referencia a la visión que deben tener las
personas que lideran procesos, junto con ciertas cualidades, como pasión, integridad,
curiosidad y audacia. Cabe señalar que el estudio de la personalidad ha logrado
importantes avances en la comprensión del liderazgo, principalmente hacia el
25
desarrollo de instrumentos válidos y confiables y que continúa siendo un área de
especial interés.
En su mismo trabajo Contreras (2008), establece que las variables de
personalidad pueden predecir el liderazgo y demás variables relacionadas con el
trabajo, como el desempeño y la satisfacción laboral. Se ha encontrado que estas
características individuales, por definición estables, predicen ciertas actitudes y
características relacionadas con el liderazgo, tales como comportamiento ciudadano
en las organizaciones, satisfacción laboral, capacidad para cualificarse, creatividad,
satisfacción con la vida, toma de decisiones; asimismo, la extraversión y la apertura
(búsqueda y valoración activa de la experiencia, tolerancia y exploración de lo
desconocido) motiva a correr riesgos, mientras que el neuroticismo, los inhibe. Otros
estudios hallaron que la extraversión, la apertura a la experiencia, la amabilidad y la
responsabilidad predicen el juicio para la toma de decisiones y la propensión a correr
riesgos en una variedad de situaciones en contextos empresariales.
Vega y Zavala (2004), realizaron un estudio donde se planteó como objetivo,
adaptar al contexto cultural Chileno, el instrumento Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ), Forma 5X Corta, en sus dos versiones - Líder y Clasificador -,
desarrollado por los autores Bernard Bass y Bruce Avolio (2000). La aplicación del
instrumento se realizó sobre una muestra no probabilística, dirigida, compuesta por
10 grupos de trabajo del área de ventas, a 107 seguidores, y 10 líderes. En el análisis
de resultados se usó estadística descriptiva y correlacional. Se halló una adecuada
capacidad de discriminación de los ítems, y alto índice de confiabilidad (α= 0.97).
En dicho estudio se establece la existencia de evidencia empírica que señala
que características tales como: la aptitud física, experiencias previas, autoestima,
habilidades cognitivas y emocionales, están asociadas a la emergencia y efectividad
del Liderazgo Transformacional, estos atributos personales resultaban centrales en el
Liderazgo Transformacional, principalmente para la efectividad del líder de equipo.
Por su parte, Elliot y Thrash (2002), encontraron que ciertos rasgos de
personalidad como la extraversión, emocionalidad positiva y sistemas de activación
comportamental, se asocian con un temperamento aproximativo, mientras que
26
aquellas personas que puntúan alto en neuroticismo, emocionalidad negativa e
inhibición conductual poseen un temperamento evitativo. Coherentemente, el
temperamento aproximativo ha mostrado estar sistemáticamente vinculado al logro
de metas, característica fundamental de los líderes.
Por esto Contreras (2008), concluye que existe relevante importancia en
continuar realizando estudios orientados y dirigidos hacia la caracterización de los
líderes, estos factores de personalidad (utilizando distintos instrumentos) y variables
cognitivas, es necesario también distinguir: rasgos de personalidad, habilidades,
competencias e incluso, creencias y demás cogniciones de los individuos, de tal
manera que se cuente con el insumo suficiente para garantizar intervenciones
efectivas que favorezcan el desarrollo de las empresas y de las personas que hacen
parte de ellas.
Asimismo Aguirre (2004), realizó en México una investigación donde buscó
conocer la relación existente entre la personalidad del individuo y el tipo de liderazgo
percibido, la muestra utilizada fue de 70 trabajadores a los que se les aplicó el
cuestionario de Análisis de Temperamento de Taylor y Jonson para determinar el
tipo de personalidad del personal y el Grid Gerencial de Robert Blake y Jane
Mouton, para determinar el tipo de liderazgo percibido por los empleados,
obteniendo como resultado lo siguiente: El estilo de liderazgo de la jefa de personal
según los resultados analizados tiende más a un tipo de Liderazgo de Evasión en
cuanto a frecuencia se refiere y así se explicaría el salto de jerarquía por parte de los
empleados pues es el único tipo de liderazgo que se corresponde con el tipo de
personalidad de Nervioso-Tranquilo y con el Subjetivo-Objetivo.
Concluyendo que no se puede considerar como total el liderazgo de Evasión,
porque en varias de las respuestas se promueve la participación activa de los
empleados y porque la gran mayoría no opina de la misma manera pues
estadísticamente no hay un resultado convincente, pues se arrojaron tres tipos de
liderazgo de un total de cinco, pero que de ninguna manera se corresponden con los
10 tipos de personalidad que se han manejado, pues al respecto se arrojaron sólo
siete de éstas, mismas que a su vez, tampoco corresponden con los rangos que se
27
establecieron para poder llevar el análisis de los datos por esto, el reporte al respecto
no es positivo, es decir con esto se rechaza la hipótesis por lo cual no hay ninguna
relación entre la percepción del tipo de liderazgo en relación con la personalidad de
los empleados subordinados a la jefa de personal de la Farmacia Regional.
Otro estudio destacado es el de Salgado (2005), quién relacionó la
personalidad y deseabilidad social en contextos organizacionales y sus implicaciones
para la práctica de la Psicología del trabajo y las organizaciones, en el que realizó
una revisión de distintas investigaciones y meta-análisis, arrojando como una de sus
conclusiones la siguiente: Las medidas de personalidad, tanto las basadas en el
modelo de los 5 grandes factores, como los cuestionarios de personalidad
ocupacional orientados al criterio, como otras medidas de personalidad basadas en
modelos alternativos, son excelentes predictores de desempeño ocupacional, del
éxito en el aprovechamiento de la formación, de las conductas contraproductivas, del
liderazgo, de la satisfacción laboral, compromiso organizacional, de la adquisición de
conocimientos y de muchos otros criterios relevantes para las organizaciones.
Resalta también el estudio realizado en México por Magaña (2006), en el que
buscó determinar si existe relación entre alguna de las características de la
personalidad y algún estilo de liderazgo, en los trabajadores de la empresa
Smarketing, aplicándole a 87 trabajadores una evaluación a través de una síntesis
normalizada de la traducción del Análisis del Temperamento de Taylor y Johnson
(TJ-TA) y los estilos de liderazgo medidos a través de una escala elaborada con base
en el enfoque de Blake y Mouton.
En el estudio se obtuvo las siguientes conclusiones: se encontró que las
escalas Social Activo, Compasivo y Dominante, se relacionan positivamente con la
Eficiencia, pues a mayor puntuación en las escalas Social Activo–Compasivo–
Dominante, mayor puntuación en Eficiencia, pudiendo decir finalmente que existe
una notable influencia de algunas características de los factores de personalidad
sobre la existencia y desarrollo de varios rasgos propios de los distintos tipos de
líderes.
28
Díaz (2010), realiza en Madrid una investigación en la cual tuvo como
propósito estudiar y analizar la relación entre el papel que las variables de
motivación, personalidad y factores psicosociales juegan en el rendimiento que los
trabajadores presentan en su entorno laboral, esto a su vez tendría cierta importancia
en cuanto al liderazgo, ya que también se tomó en cuanta en la población utilizada al
personal de todas la jerarquías. Así pues, para Díaz parece lógico que haya habido
un enorme interés por investigar el papel de la personalidad en el ámbito laboral,
tratando de analizar el efecto de los distintos factores de personalidad sobre el
rendimiento. Dicho estudio se realizó con una muestra de 368 trabajadores de una
empresa de vigilancia ubicada en la Cuidad de México, aplicándoles una batería de
test que incluye la MPS–Escala de Motivaciones Psicosociales, BFQ– Cuestionario
“Big Five” y Cuestionario Multidimensional DECORE.
Así, según la misma autora, se demuestra que el Tesón es un predictor válido
para las medidas de rendimiento en diversas tareas. La Estabilidad Emocional
funciona como predictor cuando el criterio es el rendimiento global, pero la relación
es menos consistente que en el caso de la Consciencia o Tesón con medidas
específicas de rendimiento y con ciertos tipos de tareas. Sin embargo, este rasgo es
buen predictor para puestos donde se requiere trabajo en equipo o interacción social
elevada, ya que el polo opuesto a la Estabilidad correlaciona negativamente con el
rendimiento para dichas tareas. Los otros 3 Grandes factores: Extraversión, Apertura
y Conformidad, no parecen predecir el rendimiento global, pero sí son buenos
predictores para puestos que requieran trato personal. Estos resultados parecerían por
tanto, indicar, que para un trabajo de prestación de servicios en el que el trabajador
tiene que interactuar con numerosas personas durante el desempeño de su puesto,
sería deseable que éste puntuara alto en todos estos factores de personalidad.
Un estudio altamente significativo, resulta ser el realizado por Girardi (2009),
que tuvo como fin identificar si, de acuerdo al nivel de desarrollo de algunos factores
de la personalidad del líder de un equipo de trabajo, como la asertividad, empatía,
autoestima y valores a los que adhiere, estos impactan en su estilo de liderazgo, y en
qué grado, haciendo que este se oriente a concentrarse mayormente en el
29
cumplimiento de los objetivos que la organización le fija para su área, o en las
personas del equipo que debe conducir. La muestra se conformó por 120 personas
(gerentes, jefes y supervisores) con personal a cargo de empresas multinacionales y
nacionales de Hotelería, Laboratorios medicinales, Tecnología, Servicios de logística
internacional, Producción industrial, de Buenos Aires y Córdoba, aplicándoles los
siguientes instrumentos: Inventario de Asertividad de Ratrus, Cuestionario de
liderazgo basado en la teoría de Blake y Mouton, Escala de Autoestima de
Rosenberg, Cuestionario de Empatía y la Escala de valores hacia el trabajo EVAT
30 de Esparza y Fernández.
Los análisis realizados a los resultados obtenidos de la aplicación de esos
múltiples instrumentos arrojaron las siguientes conclusiones: los diferentes estilos de
liderazgo hallados se encuentran correlacionados con los valores a los que el
manager se adhiere, en por lo menos tres de las sub-variables analizadas, refiriéndose
al Universalismo, el Autoengrandecimiento y la Apertura al cambio, no encontrando
correlación significativa en el valor Conservación. De igual manera se puede decir
que no se encontró correlación con variaciones de los resultados obtenidos en los
factores de la personalidad como autoestima, empatía y asertividad, dado que se
observó que si alguno de estos factores arrojaba un resultado bajo o alto, no se podía
vincular exclusivamente con un sólo estilo de liderazgo. En base a estos resultados se
debe entonces rechazar la hipótesis que se ha formulado al inicio de este trabajo.
Se puede decir que independientemente del estilo de liderazgo que el manager
utilice, requiere una importante base de autoestima para poder contar con asertividad
para poder comunicar ideas y sentimientos y defender su posición pudiendo
establecer límites a su equipo. En el caso específicamente de la empatía, no es de
extrañar que arroje valores “medio”, por encima de las demás categorías, mostrando
que existirían en general, las dificultades que se observan por parte de los managers,
para poder percibir con claridad las necesidades de los demás integrantes de su
equipo de trabajo (Girardi, 2009).
Por su parte, González y Guenaga (2007), realizaron una investigación
teórico-dinámica donde se proponen analizar los fundamentos del potencial de
30
liderazgo en las organizaciones empresariales, descubriendo sus orígenes (innatos
y/o adquiridos), y afirmando que es apreciable que sólo contados atributos del
liderazgo parecen nacer con el futuro líder: una cierta capacidad mental y personal, y
quizá el potencial físico necesario para desarrollar el nivel de energía que precisa el
liderazgo, aunque se puede afirmar que en la actualidad, el aprendizaje del liderazgo
se realiza, en gran parte, a través de la experiencia profesional y laboral.
Este estudio dio como resultados los siguientes aportes: la obtención de un
elevado potencial de liderazgo organizacional presupone un conjunto de seis
atributos: conocimientos de la organización y del sector (económico/social) donde se
ubica, relaciones en la organización y en el sector, reputación e historial, capacidad y
habilidad, valores personales y motivación. Dada la dificultad de obtención de los
seis atributos que fundamentan el potencial de liderazgo, hay que concluir que éste
seguirá siendo un factor escaso en el cual será preciso poner mucha atención en las
organizaciones y empresas. Así, al preguntarse sobre los orígenes del potencial de
liderazgo, se llega a la conclusión de que, es útil concebir el liderazgo como un
fenómeno común y universal del que todos participamos. Además, se ha
representado el potencial de liderazgo que una persona consigue como el resultado
de cuatro factores: talentos, actitudes, habilidades y conocimientos.
El potencial de liderazgo final alcanzado por cada persona será así el
producto de la “herencia” y el “ambiente”; estos dos factores no se suman, sino que
están interrelacionados, de tal forma que si uno de los dos fuera nulo, no podría
concebirse la personalidad (González y Guenaga, 2007).
Se hace evidente en la comparación de los estudios e investigaciones citadas
anteriormente, el predominio de aquellos que afirman la existencia de una completa
influencia de los factores de personalidad sobre el tipo de liderazgo desarrollado.
Resulta de suma importancia determinar la influencia de los factores de
personalidad sobre el tipo de liderazgo que haya desarrollado el individuo, la
conexión existente de estos distintos factores con las características de propias del
nivel y tipo de liderazgo ejercido, puesto que ello podría suministrar la información
necesaria a las empresas y organizaciones, pudiendo utilizarla y tomarla en cuenta a
31
la hora de la selección de personal para puestos que ameriten la posesión de
liderazgo, logrando tener así en consideración las características de personalidad o
sus factores que producirán un liderazgo eficaz, que traerá como beneficio principal
la máxima productividad y progreso de la organización, optimizando el ambiente de
trabajo y manifestándose de esta forma un alto rendimiento y satisfacción laboral en
los subordinados (Contreras, 2008).
Por otra parte, características y rasgos personales pueden fomentar la
aparición de ciertas conductas transformacionales más que otras. Así que
personalidades más activas, proactivas y con mayor iniciativa están más relacionadas
con conductas de Motivación Inspiracional y Estimulación Intelectual. En tanto que,
personalidades reactivas y con menos grado de involucramiento se relacionan con el
estilo Transaccional Dirección por Excepción, lo que los hace estar más dominados
por efectos situacionales. Así, el Liderazgo Transformacional debería relacionarse
positivamente con medidas de motivación para dirigir, satisfacción en el poder,
sentimientos de trascendencia, medidas de asertividad, audacia social, introspección,
atención, creatividad, necesidad de logro, integridad y madurez. En cambio, el líder
transaccional, según Bass estaría más relacionado con medidas de conformidad,
sentimientos de equidad, y con satisfacción en las relaciones afiliativas (Vega y
Zavala, 2004).
Para Girardi (2009), son muchos los factores que deben considerarse y
coincidir para que el liderazgo sea equilibrado entre la orientación a las personas o a
los objetivos organizacionales. En su estudio quisieron evaluar algunos de ellos y
tratar de entender como impactaban, encontrando en algunos casos correlaciones y en
otros no, igualmente sucedió en la importante presencia o ausencia del factor; a partir
de los resultados obtenidos también establecen, que el estudio de los valores
personales relacionados con el estilo de liderazgo podría ser una puerta interesante
para determinar en un trabajo futuro, al analizar en mayor profundidad dicha relación,
pudiendo trabajarse sobre los valores personales, para que al momento de
incrementarlos, lograr un estilo de liderazgo mucho más equilibrado.
32
Por ello, se toma como guía las recomendaciones de Girardi (2009), en la
presente investigación, se profundizará en la relación existente entre los factores de
personalidad y el estilo de liderazgo, utilizando una batería de test distinta a la
empleada por él, la cual posee una estructura que permitirá detallar los factores de
personalidad y sus dimensiones logrando relacionarlos de manera amplia con cada
uno de los tipos de liderazgo, estableciendo de esta forma en que grado existe tal
relación.
Del mismo modo, se hace evidente que la mayoría de los estudios relacionan y
estudian el liderazgo de una manera global, sin enfocarse directamente en los tipos de
liderazgo, como lo hacen Vega y Zabala (2004), debido a ello, esto servirá como un
medio para ahondar en los tipos de liderazgos que se trataran en el presente estudio.
33
MÉTODO
Problema
Existen variaciones en las investigaciones realizadas en cuanto a determinar
si existe o no influencia de los factores de personalidad sobre el estilo de liderazgo
desarrollado, la mayoría de los estudios afirman esa relación y establecen que hay
una influencia positiva de los factores de personalidad sobre el desarrollo de un estilo
de liderazgo determinado (Contreras, 2008; Mejía, 2000; Elliot y Thrash, 2002;
Salgado, 2005; Magaña, 2006; Díaz 2010; Gonzalez y Guenaga, 2007), mientras que,
de la misma forma, se encuentran estudios que rechazan tal relación (Aguirre, 2004 y
Girardi, 2009).
En atención a tales contradicciones resulta importante realizar una
exploración y análisis donde se pueda conocer de forma definida la conexión
existente entre personalidad y estilos de liderazgo, puesto que ello contribuiría a
profundizar sobre los factores de personalidad específicos que intervienen en la
actuación de los líderes. Como resultado llevaría a la propuesta de recomendaciones
a las empresas, en cuanto a sus sistemas de selección y desarrollo del talento
humano, colaborando con la optimización y conformación de personal altamente
competente para ocupar cargos de supervisión, generando de esta manera un
beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores, aumentando el
rendimiento y la satisfacción laboral (Contreras, 2008).
Como consecuencia surge la siguiente interrogante: ¿Qué relación ejercen los
factores de personalidad sobre el estilo de liderazgo desarrollado por personas que
ejecutan cargos de supervisión de la empresa Embutidos Arichuna C.A?
Objetivo General
Determinar la relación que existe entre los factores de personalidad y los
estilos de liderazgos desarrollados por los cargos de supervisión en la empresa
Embutidos Arichuna C.A.
34
Objetivos específicos
- Identificar los estilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez
faire) que ejercen las personas con cargos de supervisión en la empresa Embutidos
Arichuna C.A.
- Identificar los factores de personalidad (extraversión, amabilidad,
responsabilidad, neuroticismo y apertura a la experiencia) en los líderes
transformacionales, transaccionales y laissez faires.
- Examinar la relación existente entre los factores de personalidad y los
estilos de liderazgo presentes en los supervisores.
Definición de variables
En el presente estudio se abordarán las variables: Personalidad y Estilos de
Liderazgo, considerando como variable A: la personalidad.
- Conceptual
Ramos (2007), la define como una variable individual que constituye a cada
persona y la diferencia de cualquier otra, determina los modelos de comportamiento,
incluye las interacciones de los estados de ánimo del individuo, sus actitudes,
motivos y métodos, de manera que cada persona responde de forma distinta ante las
mismas situaciones.
- Operacional
La variable se operacionalizará a través del Cuestionario de los Cinco
Factores de Personalidad, el cual fue elaborado por Caprara, G. V., Barbaranelli, C.,
y Borgogni, L., (1993), en su adaptación española de Bermúdez, (1995).
Presenta los resultados en puntuaciones tipificadas T según una distribución
normal con media de 50 y diez desviaciones típicas; los valores entre 25 y 34 se
consideran muy bajos, bajos entre 35 y 44, promedio entre 45 y 54, altos entre 55 y
64, y muy altos entre 65 y 75.
35
El instrumento posee 5 dimensiones:
1- Energía (E): consta de dos sudimensiones:
Dinamismo (Di) y Dominancia (Do): La primera tiende a medir
aspectos relativos a comportamientos enérgicos y dinámicos, la
facilidad de la palabra y el entusiasmo. La segunda tiende a medir
aspectos relacionados con la capacidad de imponerse, sobresalir, hacer
valer la propia influencia sobre los demás.
La persona que alcanza una puntuación alta en esta dimensión, tiende a
describirse como muy dinámica, activa, enérgica, dominante y locuaz. Por el
contrario, la persona que obtiene puntuación muy baja tiende a describirse como
poco dinámica y activa, poco enérgica, sumisa y taciturna.
2- Afabilidad (A): posee dos subdimensiones:
Cooperación (Cp) y Cordialidad (Co): la primera pretende medir
aspectos asociados a la capacidad para comprender y hacerse eco de
los problemas y necesidades de los demás y cooperar eficazmente con
ellos. La segunda mide aspectos relacionados con afabilidad,
confianza y apertura hacia los demás.
La persona que alcanza puntuación alta en esta dimensión tiende a describirse
como muy cooperativa, cordial, altruista, amigable, generosa y empática. Por el
contrario, la persona que logra puntuación baja tiende a describirse como poco
cooperativa, poco cordial, poro altruista, poco amigable, poco generosa y poco
empática.
3- Tesón (T): está compuesta por dos subdimensiones:
Escrupulosidad (Es) y Perseverancia (Pe): la primera mide aspectos
relativos a fiabilidad, meticulosidad y amor por el orden. La segunda
mide aspectos que se refieren a la persistencia y tenacidad con que se
llevan a cabo las tareas y actividades emprendidas y el no faltar a lo
prometido.
36
La persona que alcanza puntuación alta en esta dimensión tiende a describirse
como muy reflexiva, escrupulosa, ordenada, diligente y perseverante. Por el
contrario, la persona que logra puntuación baja tiende a describirse como poco
reflexiva, poco escrupulosa, poco ordenada, poco diligente y poco perseverante.
4- Estabilidad emocional (EE): posee dos subdimensiones:
Control de las emociones (Ce) y Control de los impulsos (Ci): la
primera mide básicamente aspectos concernientes al control de los
estados de tensión asociados a la experiencia emotiva. La segunda
mide aspectos relativos a la capacidad de mantener el control del
propio comportamiento incluso en situaciones de incomodidad,
conflicto y peligro.
La persona que obtiene puntuación alta en esta dimensión tiende a describirse
como poco ansiosa, vulnerable, emotiva, impulsiva, impaciente e irritante. Por el
contrario, la persona que obtiene puntuación baja tiende a describirse como muy
ansiosa, vulnerable, emotiva, impulsiva, impaciente e irritable.
5- Apertura mental (AM): consta de dos subdimensiones:
Apertura a la cultura (Ac) y Apertura a la experiencia (Ae): la primera
pretende medir los aspectos que atañen al interés por mantenerse
informados, interés hacia la lectura e interés por adquirir
conocimientos. La segunda mide aspectos de la Apertura Mental
referidos a la disposición favorable hacia las novedades, a la
capacidad de considerar cada cosa desde perspectivas diversas y a la
apertura favorable hacia los valores, estilos, modelos de vida y
culturas distintos.
La persona que obtiene puntuación alta en esta dimensión tiende a describirse
como muy culta, informada, interesada por las cosas y experiencias nuevas, dispuesta
al contacto con culturas y costumbres distintas. Por el contrario, la persona que
obtiene puntuación baja tiende a describirse como poco culta, poco informada, poco
interesada por las cosas y experiencias nuevas, y refractaria al contacto con culturas
y costumbres distintas.
37
Cada una de las escalas está compuesta por doce ítems, más una escala de
Distorsión (D): la que permite identificar la tendencia a alterar las respuestas con el
propósito de ofrecer una falsa impresión de sí mismo, particularmente en todas
aquellas situaciones en que se considere se puede obtener alguna ventaja con ello.
Una puntuación muy baja en la escala D (T inferior a 35): identifica a la
persona que proporciona un perfil probablemente falseado en sentido negativo, es
decir aquella que ofrece de sí una imagen negativa; una puntuación T entre 35 y 45:
identifica la persona que probablemente presenta un cierto sesgo negativo en sus
respuestas, que es autocritica o que ha manifestado, en realidad, algunos
comportamientos de tipo poco social; mientras que una puntuación T entre 45 y 55:
identifica un perfil libre de sesgo en sentido positivo o negativo; así como una
puntuación T entre 55 y 65: identifica la persona que probablemente introduce un
cierto sesgo positivo en sus respuestas, que tiende a negar defectos personales o que
es particularmente ingenua; por su parte las puntuación T superior a 65: identifica al
sujeto que muy probablemente ofrece un perfil falseado en sentido positivo, en un
intento de dar una imagen de sí mismo desproporcionada favorable.
Variable B: Estilos de Liderazgos.
- Conceptual
Alves (2000), define el liderazgo como proceso un comportamental que
intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad de que se consigan
unos objetivos determinados, es decir, el líder intenta crear y desarrollar un clima en
el que cada uno de todos los miembros del equipo tenga un máximo de
oportunidades para alcanzar el éxito.
- Operacional
Liderazgo: puntaje obtenido en el Cuestionario de Estilos de Liderazgo
(CELID-A), desarrollado por Bass y Ovolio y adaptado por Navarro (2009).
Las dimensiones que componen el instrumento son:
a) Liderazgo transformacional: posee 4 subdimensiones a saber:
Carisma o Influencia Idealizada: referida al respecto por el líder que
38
quiere ser imitado y que formula altos niveles de expectativas en sus
subordinados. (ítems 3,33,21,34)
Inspiración: referido al grado en que el líder energiza a sus seguidores
proveyendo una visión de futuro, objetivos y propósitos. (ítems
24,19,22)
Estimulación intelectual: referido a las acciones del líder relacionadas
con el estímulo intelectual para que los seguidores resuelvan los
conflictos en forma creativa y novedosa. (ítems 25,23,30,28,29,4,15)
Consideración individualizada: referido al apoyo que debe proveer al
seguidor, prestando importancia a sus necesidades de apoyo personal.
(ítems 13,17,14)
b) Liderazgo Transaccional: compuesto por dos subdimensiones:
Recompensa Contingente: referido a la interacción entre jefe y
seguidor a través de intercambios recíprocos. (ítems 11,10,8,16,12)
Manejo por excepción: referido a la intervención del líder sólo cuando
hay que realizar correcciones en las conductas de los seguidores.
(ítems 26,2,7,5,9,18)
c) Laissez Faire: referida a la ausencia de liderazgo donde el líder evita
tomar decisiones, asumir responsabilidades y usar la autoridad. (ítems
31,20,1,32,27,6)
Variables Controladas:
Existen aquellas variables que provienen del interior del campo de investigación,
que podrían de alguna forma intervenir o afectar el resultado de la variable
dependiente, en el presente estudio se tomaran en cuenta variables tales como: cargo
que ejerce, instrucciones de los instrumentos.
Cargo: para Alvarez (2012), la palabra cargo se utiliza para aquel
responsable de un área, actividad o persona; las personas seleccionadas para
la aplicación deberán ejercer cargos en los cuales ejecuten funciones de
supervisión o tengan personas bajo su mando, tales como: supervisores, jefes
39
de área, gerentes, ingenieros, entre otros, tal cargo se debe especificar en un
ítem presente en la hoja de prueba.
Instrucciones: según González (2008), instrucción es un término con origen
del latín “instructio” que se refiere a la acción de instruir (enseñar, adiestrar,
comunicar conocimientos, dar a conocer el estado de algo), la instrucción es
el caudal de conocimientos adquiridos y el curso que sigue un proceso que se
está instruyendo; en el presente proyecto se realizará la aplicación de dos
instrumentos previamente seleccionados, a todos los sujetos encontrados para
la muestra, estos test evalúan las variables A y B; las instrucciones de los
mismos serán suministradas en todo momento por la Br. Biayza García, con
la máxima competencia y conocimientos sobre sus reglas de aplicación, con
el fin de lograr que las instrucciones sean entendidas por los sujetos y no haya
ningún sesgo.
Tiempo de antigüedad en el puesto o antigüedad laboral: según Torres
(2009), se denomina antigüedad laboral al periodo de tiempo que un
trabajador lleva vinculado a una empresa o cargo; en los datos a suministrar
en el test se encontrará un ítems en el cual deberán colocar el tiempo de
antigüedad que llevan en el puesto, el cual deberá ser mayor de 2 años.
Tipo de investigación
En este estudio se realizará una investigación de tipo correlacional, ya que se
pretende conocer el grado de relación existente entre las dos variables, interpretando
así de manera detallada en que se relacionan cada uno de los factores de
personalidad con el tipo de liderazgo desarrollado por los individuos, y además
determinar el grado de correlación que estos poseen, tal estudio se efectuará en un
contexto de campo, puesto que se realizará en el mismo lugar donde se desenvuelven
los líderes, es decir, donde ocurre el fenómeno de manera natural (Hernández,
Fernández y Baptista, 2006).
40
Diseño de investigación
El diseño de investigación tiene como objeto “proporcionar un modelo de
verificación que permita constatar hechos con teorías y su forma es la de una
estrategia o plan general que determine las operaciones necesarias para hacerlo”
(Sabino, 1980, p.88).
Con base a esto se determino que esta investigación es no experimental con
diseño transeccional correlacional, ya que no hay manipulación deliberada de las
variables y se observan los fenómenos en ambiente natural para luego analizarlos,
además, se recopilan los datos en un momento único y se busca describir la relación
existente en un momento dado entre la variable A (los factores de personalidad) y la
variable B (los estilos de liderazgo) (Hernández, Fernández y Baptista, 2006).
Participantes
- Población: según Hernández, Fernández y Baptista (2006), se entiende como
población al conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones. Para éste trabajo de investigación se abordará la población
encontrada en Embutidos Arichuna C.A, ubicada al oeste de Barquisimeto en
la zona industrial III, carrera 1 con calle 4.
- Muestra: se conoce como muestra al subgrupo de la población del cual se
recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población; la misma es
no probabilística, ya que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad sino de las características de la investigación (Hernández,
Fernández y Baptista, 2006).
Se extraerá una muestra representativa de 32 sujetos con cargos donde
se desempeñen funciones de supervisión, como lo son: supervisores y jefes de
área, lo cuales conforman el 100% de la población con estos cargos.
41
CARGOS DE SUPERVISIÓN NÚM. DE PERSONAS EN EL
CARGO
Supervisores 18
Jefe de Área 14
Instrumentos
Para la medición de los factores de personalidad se utilizará El Cuestionario
de los Cinco Factores, el cual fue elaborado por Caprara et al., (1993), en su
adaptación española de Bermúdez, (1995).
Para dicha adaptación se realizaron múltiples revisiones y depuraciones por
varios profesionales expertos en la medida de la personalidad, la edición
experimental fue aplicada a más de un millar de sujetos españoles y sus resultados
validan la bondad de la versión definitiva.
La muestra empleada en la adaptación estuvo conformada por 1298 españoles
que contestaron al BFQ en situaciones de sinceridad y anonimato; la misma fue
compuesta en un 41% por 530 varones y en un 59% por 768 mujeres, ambos grupos
muy homogéneos en cuanto a la edad y procedencia, un tercio de la muestra eran
alumnos de la UNED (Universidad Nacional de Educación a Distancia), y el resto
fueron obtenidos en situaciones diversas de examen psicológico.
El instrumento es un autoinforme basado en los cinco grandes factores como
dimensiones de personalidad, cada una de ellas compuesta por dos subdimensiones, y
una escala final de distorsión: Extraversión, alfa 0.75 (Dinamismo, 0.68 y
Dominancia, 0.66); Afabilidad, 0.73 (Cooperación, 0.60 y Cordialidad, 0.62); Tesón,
0.79 (Escrupulosidad, 0.71 y Perseverancia, 0.76); Estabilidad emocional, 0.87
(Control de las emociones, 0.79 y Control de los impulsos, 0.78) y Apertura mental,
0.76 (Apertura a la cultura, 0.67 y Apertura a la experiencia, 0.64). Cada una de las
escalas está compuesta por doce ítems, más una escala de distorsión (0.77),
totalizando el instrumento 132 ítems que se presentan como escalas tipo Likert con
42
recorrido de 1 (completamente falso en mi caso) a 5 (completamente verdadero en mi
caso).
Ha mostrado confiabilidad de 0,77, así como validez convergente y
discriminante adecuada con un buen número de pruebas y ha sido ensayado con éxito
en diversos estudios transculturales (Mejía, 2009).
Así como también se aplicará el Cuestionario de Estilos de Liderazgo –
CELID (Castro, Nader & Casullo, 2004), es un cuestionario de 34 ítems que
operacionaliza la teoría del liderazgo transformacional/transaccional de Bass y
Avolio (1990). Castro, Nader y Casullo (2004) diseñaron una versión argentina
tomando como referencia la adaptación española del MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire), realizada por Morales y Molero (1995). La versión utilizada en este
estudio presenta niveles de fiabilidad adecuados (Alpha de Crombach entre 0.60 y
0.75, dependiendo de la dimensión), así como evidencias de su validez (Castro,
Nader y Casullo, 2004).
Las dimensiones que componen el instrumento son:
1) Liderazgo Transformacional. Tiene 4 subdimensiones: a) Carisma ó
Influencia idealizada, respeto por el líder que quiere ser imitado y que formula altos
niveles de expectativa en sus seguidores; b) Inspiración, es el grado en que el líder
energiza a sus seguidores proveyendo una visión de futuro, objetivos y propósito; c)
Estimulación intelectual, señala las acciones del líder relacionada con el estímulo
intelectual para que los seguidores resuelvan los problemas de forma creativa,
novedosa ante dificultades y obstáculos; d) Consideración individualizada, es el
apoyo que se provee al seguidor, prestando importancia a sus necesidades de
desarrollo personal.
2) Liderazgo Transaccional. Tiene dos subdimensiones: a) Recompensa
contingente, es una interacción entre líder y seguidor guiada por intercambios
recíprocos. El líder identifica las necesidades de los seguidores y realiza una
transacción entre las necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa o
sancion en función del cumplimiento de objetivos; b) Manejo por excepción: el líder
interviene solo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los
43
seguidores. En general las intervenciones son negativas y de crítica para que los
objetivos no se desvíen de su curso.
3) Laissez Faire. Representa la ausencia de transacción de cualquier clase. El
líder evita tomar decisiones, no tiene responsabilidad y no usa su autoridad. Es
considerada la forma más inefectiva de liderazgo.
Las opciones de respuestas para los sujetos, se presentan como escalas tipo
Likert con recorrido: 1 indica total desacuerdo con la afirmación, 5 indica total
acuerdo con la afirmación y 3 es intermedio (ni de acuerdo ni en desacuerdo).
Procedimientos
Inicialmente se establecerá contacto con las empresas y que poseen población
significativa de personal con cargos de alto mando o de líderes dentro de la
organización, se hará entrega de una carta con la información detallada de la
propuesta de investigación y justificación de tal estudio, además acotando los
beneficios que éste traerá para la empresa.
Luego de las empresas haber aceptado cooperar con la investigación, se
procederá con la ubicación de los trabajadores que ocupan cargos de demanda en la
misma, para continuamente proceder con la aplicación de los instrumentos a los
sujetos en sus respectivos puestos de trabajo, o en su defecto, en un espacio
disponible y apto para tal actividad, aplicando ambos cuestionarios
consecutivamente, con el fin de prevenir repetidas molestias en los sujetos y de evitar
pérdida de tiempo realizando la aplicación en ocasiones separadas.
Principalmente, se realizará la presentación formal de las investigadoras:
“Buen día/buenas tardes, nuestros nombres son: Biayza García y Génesis López,
somos estudiantes del 10mo semestre de la Licenciatura en Psicología de la UCLA,
estamos realizando un trabajo de instigación acerca de liderazgo y personalidad y
necesitamos su colaboración para lograr nuestro objetivo de estudio, asegurándoles la
confidencialidad de la información que proporcionen; les estaremos suministrando
dos cuestionarios, el primero de ellos consta de 132 frases, las cuales deben leer y dar
su respuesta adaptada a la que más concuerde con su caso, pudiendo ir desde: 1=
44
completamente falso en mi caso a 5= completamente verdadero en mi caso, pueden
comenzar a responder, si tienen alguna duda estamos completamente disponibles
para ayudarles”.
Luego de los trabajadores haber culminado con el cuestionario Big Five, se
les hará llegar el cuestionario de liderazgo: “se les está haciendo entrega de otro
cuestionario, consta de 34 oraciones, las cuales deben leer y dar su respuesta de
manera escalar en las siguientes categorías: 1= Total desacuerdo con la afirmación,
2= En desacuerdo, 3 = Intermedio (ni de acuerdo, ni en desacuerdo), 4 = De acuerdo
y 5 = Total acuerdo con la afirmación
Finalizada la aplicación se manifestará el agradecimiento por parte de las
evaluadoras a los sujetos de estudios, por haber colaborado con la presente
investigación, continuando así con el proceso de corrección e interpretación de los
datos obtenidos.
45
Consideraciones Éticas
Para Carroll (2004) hay seis principios fundamentales que proveen un buen
marco para el desarrollo ético de las investigaciones con seres humanos:
Valor: la investigación debe buscar mejorar la salud o el
conocimiento; en la presente investigación busca generar información y
conocimientos acerca de la relación entre las variables, además de propiciar
un beneficio en el rendimiento y bienestar laboral de los trabajadores,
generado a través del ejercicio de liderazgos constructivos.
Validez científica: la investigación se debe hacer con la metodología
correcta; se está utilizando y empleando los métodos e instrumentos
adecuados para medir las variables del propósito de investigación, esto
evitará que los sujetos pierdan tiempo con investigaciones mal hechas e
instrumentos mal utilizados.
La selección de sujetos debe ser justa: los participantes en las
investigaciones deben ser seleccionados de una manera justa y equitativa;
sin prejuicios personales ni preferencias; en esta investigación se
seleccionarán a los sujetos con distintos cargos de mando, y la aplicación de
los test y trato será el mismo para todos, sin tomar en cuenta el rango de
liderazgo que posean.
Proporción favorable entre riesgos y beneficios: los riesgos a los
participantes de la investigación deben ser mínimos y los beneficios para los
individuos y para la sociedad deben sobrepasar los riesgos; los riesgos en
ésta investigación son mínimos, mientras que los beneficios van desde la
optimización de la selección de personal, recomendaciones para la
capacitación de los líderes, hasta el aumento de la satisfacción y rendimiento
laboral.
Consentimiento informado: los individuos deben saber de qué se trata
la investigación y deben dar su consentimiento voluntariamente antes de
participar; a los sujetos se les suministrará la información sobre el propósito
46
de la investigación, además se les dará libertad elegir si participar o no en el
proceso.
Respeto para los seres humanos participantes: La privacidad de los
participantes se debe cuidar; habrá completa confidencialidad sobre los
datos personales serán dados opcionalmente, es decir, los sujetos tienen la
libertad de dar o no su nombre y apellido en el test, mientras que es
estrictamente necesario datos como el sexo, edad, cargo, y tiempo en el
cargo. Asimismo, los resultados arrojados en los test, sólo serán utilizados
con fines académicos, por lo que también se encontrarán bajo derecho de
confidencialidad, nadie más aparte de las tesistas tendrá acceso a la
información.
47
RESULTADOS
Los instrumentos utilizados para el desarrollo de la presente investigación
fueron sometidos a prueba de confiabilidad y validez, para ello se empleó la prueba
de Alpha de Crombach, con lo cual se obtuvo el coeficiente de confiabilidad de la
prueba total, en base a la consistencia interna obtenida a través de Pearson. El
Coeficiente Alfa de Cronbach se puede entender como la correlación promedio de los
ítems de una prueba, que se utiliza para predecir el error causado por el muestreo
aleatorio de reactivos, ya que todas las fuentes de error muestran la tendencia a
disminuir las correlaciones promedio que se dan entre los ítems de la prueba (Vega y
Zavala, 2004), en tal sentido, para el Cuestionario Big Five se obtuvo 0,79, el cual
Asimismo, en el cuestionario de Estilos de Liderazgo CELID-A, obtuvo un
valor de 0,64 en el Alpha de Crombach, concordando con los obtenidos por Castro,
Nader y Casullo (2004), que oscilaban entre 0,60 y 0,75 dependiendo de la
dimensión.
En base a los resultados anteriores, se puede decir que los instrumentos
utilizados en la presente investigación cuentan con un nivel significativo de
confiabilidad y validez para la población estudiada, la cual estuvo conformada por 32
sujetos, que conforman el 100% de la población de supervisores y jefes de la empresa
Embutidos Arichuna C.A.
Es importante destacar a los efectos del estudio las características de la
población, las cuales fueron consideradas variables controladas. Al respecto podemos
señalar que 28 sujetos fueron de sexo masculino y 6 de sexo femenino, donde 18 de
ellos ocupan cargos de supervisión y los 14 restantes son jefes de área. En cuanto a
las edades los resultados demuestran que la muestra posee edades comprendidas entre
los 23 y 46 años, con una antigüedad en el cargo que oscila entre los 3 meses y 16
años, con un grado de instrucción que varía entre bachilleres, técnicos superiores
universitarios y profesionales tales como licenciados, ingenieros, entre otros.
Estas variables controladas que se han mencionado con anterioridad como lo
son el sexo, la edad, el cargo, el grado de instrucción y la antigüedad en el puesto, no
tuvieron relación significativa con el objetivo general de la presente investigación.
48
Tabla. 1
Prueba de Levene para Igualdad de Varianzas y Prueba T para la Igualdad de Medias
Nota: Por García, B. y López, G. (2013).
Con el fin de procesar los resultados que se obtuvieron de los instrumentos, se
empleó un paquete de análisis estadísticos, como lo es el SPSS 20, este resultó ser de
suma utilidad ya que agilizó el procesamiento y análisis de los datos, el cual permitió
ejecutar la Correlación Tau-b de Kendall (no paramétrica), T de Student y Anova.
En la tabla 1 se muestran los resultados obtenidos de la Prueba de muestras
independientes, para la cual se utilizó la prueba de Levene, la que tuvo como
propósito comprobar si las varianzas se pueden considerar estadísticamente iguales o
diferentes, en este caso el p. ,115 indica que no existe diferencia entre las varianzas
en el liderazgo transaccional, mientras que el liderazgo transformacional p. ,964, se
cumple el supuesto de homocedasticidad, con un nivel de significancia de ,115 para el
liderazgo transaccional y un ,964 para el transformacional.
Prueba de
Levene para la
igualdad de
varianzas
Prueba T para la igualdad de medias
F Sig. T gl Sig.
(bilateral)
Diferenci
a de
medias
Error típ.
de la
diferenci
a
95% Intervalo de
confianza para la
diferencia
Inferior Superior
Transaccional
Se han asumido
varianzas
iguales
3,398 ,115 -2,487 6 ,047 -2,16667 ,87135 -4,29880 -,03454
No se han
asumido
varianzas
iguales
-4,540 5,000 ,006 -2,16667 ,47726 -3,39350 -,93983
Transformacional
Se han asumido
varianzas
iguales
,002 ,964 ,614 22 ,545 1,11111 1,80845 -2,63938 4,86160
No se han
asumido
varianzas
iguales
,615 8,624 ,554 1,11111 1,80635 -3,00242 5,22465
Dando respuesta al primer objetivo del presente estudio, se pudo identificar el
estilo de liderazgo que se ejerce en la empresa, (transaccional, transformacional y
laissez faire).
49
Tabla.2.
Estilos de Liderazgos identificados:
Frecuenci
a
Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido
s
Transformacional (75-
85) 24 75,0 75,0 75,0
Transaccional (45-55) 8 25,0 25,0 100,0
Total 32 100,0 100,0 Nota: Por García, B. y López, G. (2013).
En la tabla 2 se evidencia el predominio del liderazgo transformacional, el
cual es ejercido por 24 sujetos, mientras que el liderazgo transaccional solo es
ejercido por 8 de ellos, en tanto que el liderazgo laissez faire fue inexistente en los
sujetos de Embutidos Arichuna C.A.
De acuerdo a los resultados, en la figura 1 se puede evidenciar el predominio
del liderazgo transformacional, ejercido por mayoría de los supervisores y jefes de
Embutidos Arichuna, este estilo se caracteriza por ir enfocado a “transformar” a los
subordinados retándolos a levantarse por encima de sus necesidades e intereses
inmediatos, haciendo hincapié en el crecimiento tanto personal como profesional, y el
potenciamiento de la organización; por su parte, el liderazgo transaccional que es
Estilos de Liderazgo
Transformacional
Transaccional
Figura 1. Porcentaje de los estilos de liderazgo identificados. Nota: Por García, B. y López (2013),
G. (2013).
50
ejercido por un mínimo grupo de sujetos va enmarcado a lo que es la motivación a los
subordinados, ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignando las
tareas por escritos, delineando todas las condiciones para que una misión se dé por
completa y dirigiendo por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el
subordinado ha hecho incorrectamente.
En cuanto a los resultados de la prueba Big five dirigida a la identificación de
los factores de personalidad presentes, se introdujeron los valores de respuestas dadas
por los sujetos en el cuestionario, analizando las mismas con el análisis de frecuencia,
media, máximo y mínimo en el SPSS, arrojando los factores predominantes en la
población y su nivel existente, indicando los siguientes resultados representados en la
tabla 3:
Tabla 3.
Factores de personalidad identificados:
Factores Media Mínimo Máximo
Energía 65,6 56 73
Afabilidad 63,5 43 73
Tesón 63,5 50 73
Estabilidad emocional 60,1 43 73
Apertura mental 62,5 34 73
Distorsión 57,1 40 73
Nota: Por García, B. y López, G. (2013).
La media para el factor Energía arrojó un valor de 65,6, lo cual refleja la
presencia de este factor en la población en un nivel muy alto, indicando que estas
personas tienden a describirse como personas muy dinámicas, activas, enérgicas,
dominantes y locuaces, así como en el factor Afabilidad se obtuvo en la media 63,5,
ubicándolos en un nivel alto y describiendo a los sujetos como muy cooperativos,
51
cordiales, altruistas, amigables, generosos y empáticos; mientras que el factor Tesón
también arrojo un nivel alto con una media de 63,5, describiendo a estas personas
como muy reflexivas, escrupulosas, ordenados, diligentes y perseverantes.
Asimismo, en el factor Estabilidad emocional resultó una media de 60,1,
localizándolos en un nivel alto de este factor, pudiendo decir que estas personas son
poco ansiosas, vulnerables, emotivas, impulsivas, impacientes e irritantes; dando en
el factor Apertura mental un nivel alto con una media de 62,5, describiendo a los
miembros de esta población como muy cultos, informados, interesados por las cosas
y experiencia nuevas, dispuestas al contacto con culturas y costumbres distintas.
En cuanto a la escala de Distorsión presente en el test Big Five, se obtuvo una
media de 57,1, afirmando la presencia de un sesgo positivo en los resultados
obtenidos en la mayoría de los cuestionarios, significando esto que hubo una
tendencia por parte de los sujetos a alterar las respuestas con el propósito de ofrecer
una falsa impresión de sí mismo, especialmente en aquellas situaciones en que se
considere se puede obtener alguna ventaja con ello, tendiendo a negar defectos
personales o a ser particularmente ingenuos.
Considerando lo anterior, es importante destacar que los resultados obtenidos
en la investigación pueden considerarse en cierto modo poco confiables, en cuanto a
los factores de personalidad, debido a que aproximadamente un 70% de los sujetos
arrojo un nivel significativo en la escala de Distorsión, dando un sesgo tanto positivo
como negativo, alterando de esta forma las respuestas con el propósito de ofrecer una
falsa impresión de sí mismo desproporcionada favorable, siendo solo un 30% libre de
sesgo, con respuestas totalmente veraces.
Del mismo modo para dar respuesta al tercer objetivo de la investigación,
referido a la relación existente entre los factores de personalidad y los estilos de
liderazgo presentes en los supervisores y jefes, se obtuvo lo siguiente:
52
Tabla.4. Relación del Liderazgo Transformacional con los 5 factores de personalidad
Energía Afabilidad Tesón
Estabilidad
Emocional
Apertura
Mental Distorsión
Transformacional
Coeficiente de
Correlación
Sig. (bilateral)
N
,437**
,006
24
,275
,090
24
,398*
,012
24
,316*
,041
24
,415**
,010
24
,227
,138
24
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral). Nota: por García, B. y López, G. (2013).
En cuanto a la relación existente entre el liderazgo transformacional con los 5
factores de personalidad se observó que 4 de ellos influyen de manera significativa,
siendo estos: Energía con una correlación de ,437 y Apertura mental con ,415, en un
nivel de significancia de 0,01, con un margen de error de ,006 y ,010; mientras que
Tesón con ,398 y Estabilidad emocional con ,316, con un nivel de significancia de
0,05, presentando un margen de error de ,012 y ,041, siendo la Energía y Apertura
mental más significativos en la correlación, puesto que presentan un margen de error
mínimo en comparación con Tesón y Estabilidad emocional.
Tabla 5. Relación del Liderazgo Transaccional con los 5 factores de personalidad
Energía Afabilidad Tesón
Estabilidad
Emocional
Apertura
Mental Distorsión
Transaccional
Coeficiente de
Correlación
Sig. (bilateral)
N
,742*
,020
8
,-0,41
,896
8
,480
,118
8
-,308
,307
8
,340
,254
8
,385
,202
8
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Nota: por García, B. y López, G. (2013).
53
En la tabla 5, se muestra que el único factor que influye de manera
significativa en el liderazgo transaccional es la dimensión de Energía, con una
correlación de ,742, en un nivel de significancia de 0,05 con un margen de error de
,020; es decir que la correlación existente resulta ser confiable y precisa por el
mínimo error que presenta.
Figura 2.Relación de los Estilos de Liderazgos con los Factores de Personalidad
Nota Por García, B. y López (2013)
La figura 2, refleja la relación existente entre ambos liderazgos y los factores
de personalidad, tal como explica la tabla 5, evidenciando que 4 de los 5 factores se
relacionan significativamente con el liderazgo transformacional, mientras que solo 1
factor presenta relación con el liderazgo transaccional.
0 10 20 30 40 50
Energia
Teson
Estabilidad Emocional
Apertura Mental
0 50 100
Energía
0 10 20 30
Transformacional
Transaccional
Estilos de Liderazgos
Número de Sujetos
Porcentajes de Correlación
Factores de Personalidad
54
Contraste de hipótesis:
Ho: µ1= µ2 el tipo de liderazgo (µ1) no se relaciona con los factores de
personalidad (µ2).
Ha: µ1≠ µ2 el tipo de liderazgo (µ1) si se relaciona en los factores de
personalidad (µ2).
Partiendo de los resultados obtenidos, se rechaza la hipótesis nula, debido a
que se encontró relación entre los estilos de liderazgo con los factores de
personalidad, aceptando así la hipótesis alternativa con una significación del
estadístico T es 0,047.
55
DISCUSIÓN
Aceptando la hipótesis alternativa, que plantea que la personalidad si se
relaciona con el estilo de liderazgo desarrollado en personas con cargos de
supervisión, se concuerda con los hallazgos de Vega y Zabala (2004), donde
encontraron que las características y rasgos personales pueden fomentar la aparición
de ciertas conductas transformacionales más que otras; siendo así que las
personalidades más activas proactivas y con mayor iniciativa están mayormente
relacionadas con conductas de motivación inspiracional y estimulación intelectual, en
tanto que, personalidades reactivas y con menos grado de involucramiento se
relacionan con el estilo transaccional, siendo estos relacionados por efectos
situacionales.
Asimismo, Contreras (2008), establece que las variables de personalidad
pueden predecir el liderazgo y demás variables relacionadas con el trabajo, también
encontró que estas características individuales, por definición estables, predicen
ciertas actitudes y tipologías relacionadas con el liderazgo, de igual manera sucede en
la presente investigación, donde ciertos factores de personalidad se relacionan
significativamente en el desarrollo de algún tipo de liderazgo, teniendo el factor
energía relación con el liderazgo transaccional y energía, tesón, apertura mental y
estabilidad emocional relación con el liderazgo transformacional.
De igual forma como ocurre en el estudio de Magaña (2006), donde encontró
que a mayor puntuación en las escalas Social Activo–Compasivo–Dominante
(características de personalidad), mayor puntuación en Eficiencia (característica de
liderazgo), pudiendo decir finalmente que existe una notable influencia de algunas
características de los factores de personalidad sobre la existencia y desarrollo de
varios rasgos propios de los distintos tipos de líderes, confirmando de esta forma las
conclusiones del presente estudio, estableciendo la relación significativa entre la
personalidad y el liderazgo.
Por otra parte, Girardi (2009) en su estudio establece que no se encontró
correlación con variaciones de los resultados obtenidos en los factores de la
56
personalidad como autoestima, empatía y asertividad, dado que se observó que si
alguno de estos factores arrojaba un resultado bajo o alto, no se podía vincular
exclusivamente con un sólo estilo de liderazgo, al contrario como sucedió en el
presente trabajo de investigación, puesto que sí se consigue una relación significativa
entre 4 factores de personalidad con los 2 estilos de liderazgo antes mencionados,
rechazando de esta forma la postura de Girardi.
57
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN
De este modo, partiendo de los análisis realizados a los resultados, se rechaza
la hipótesis nula, puesto que se encontró relación entre los estilos de liderazgo con
cuatro de los cinco factores de personalidad, resultando el liderazgo transformacional
relacionado con los factores energía, tesón, estabilidad emocional y apertura mental,
caracterizando a estos líderes como personas confiables, meticulosas y con amor por
el orden, persistentes y tenaces a la hora de llevar a cabo las tareas y actividades
emprendidas, sin faltar a lo prometido, además poseen adecuado control de
emociones y de impulsos, manifestándose poco ansiosas, vulnerables, emotivas,
impulsivas, impacientes e irritantes, así como también poseen apertura y disposición a
la experiencia y a la cultura, describiéndose como muy cultas, informadas,
interesadas por las cosas y experiencias nuevas, dispuestas al contacto con culturas y
costumbres diferentes.
Asimismo, el liderazgo transaccional resultó relacionado muy
significativamente solo con el factor Energía al igual que en el liderazgo
transformacional, siendo estas personas dinámicas y dominantes, donde resaltan los
aspectos relativos a comportamientos enérgicos y dinámicos, con facilidad de palabra
y entusiastas, así como también la capacidad que tienen de imponerse, sobresalir y
hacer valer la propia influencia sobre los demás.
También se pudo conocer que no existe relación de las variables controladas
con el desarrollo de algún estilo de liderazgo, es decir, que la edad, el sexo, grado de
instrucción, antigüedad en el puesto y cargo no van a ser predictores del liderazgo
ejercido por los sujetos.
Vale destacar que en el desarrollo de este trabajo surgieron limitaciones que
de alguna forma pudieron haber entorpecido los resultados de la investigación, como
los sesgos arrojados en el instrumento de personalidad, por ello se recomienda
informar a los evaluados sobre la existencia de una escala de Distorsión en el
BigFive, con la finalidad de alertarlos sobre las posibles consecuencias de dicha
distorsión, ya que reduce considerablemente la manipulación de las respuestas.
58
De esta manera se puede decir que resulta importante el aporte dado por los
hallazgos de esta investigación, ya que en el área organizacional puede ser utilizado
como medio para los procesos de selección de personal, donde se soliciten cargos de
líder, teniendo en cuenta que el liderazgo idóneo para toda organización es el
transformacional, viniendo éste de la mano con los factores estabilidad emocional y
apertura mental, generando de esta forma un progreso y desarrollo armonioso en el
grupo de trabajo tanto a nivel personal como intelectual, lo que traería como
consecuencia una productividad elevada en las organizaciones.
Por ello se pretende recomendar ciertos aspectos que debieran ser tomados en
cuenta para posteriores estudios, entre las cuales se mencionan, la necesidad de
investigaciones futuras donde sea posible obtener otras evidencias respecto a la
validez del instrumento, con mayor número de sujetos y una distribución muestral
con igualdad en los números de líderes (transaccional y transformacional), que
permitan una comparación más amplia de resultados, asimismo, se recomienda
realizar estudios donde los subordinados sean quienes evalúen el estilo de liderazgo
que su jefe o supervisor este ejerciendo, la población al cual sean aplicado los
instrumentos es recomendable sea equitativa en cuanto al sexo.
Sería conveniente también estudiar el contexto donde una de las variables a
estudiar sea la influencia del clima organizacional, ya que es de gran interés para las
investigadoras, conocer si el entorno influye o afecta de alguna manera el desarrollo
del estilo de liderazgo, además de que el campo de aplicación no solo organizacional
sino también en área clínica, comunitaria, entes públicos, entre otros.
59
REFERENCIAS
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64
ANEXOS
65
INSTRUCCIONES: Encierre en un círculo el número de su respuesta a cada frase que describa mejor cuál es su forma habitual de pensar, sentir o actuar, considerando la siguiente escala: 1 2 3 4 5 Completamente Bastante Ni verdadero Bastante Completamente FALSO FALSO ni falso VERDADERO VERDADERO para mí para mí para mí para mí para mí
1. Creo que soy una persona activa y vigorosa.
1 2 3 4 5
2. No me gusta hacer las cosas razonando demasiado sobre ellas.
1 2 3 4 5
3. Tiendo a implicarme demasiado cuando alguien me cuenta sus problemas.
1 2 3 4 5
4. No me preocupan especialmente las consecuencias que mis actos puedan tener sobre los demás.
1 2 3 4 5
5. Estoy siempre informado sobre lo que sucede en el mundo.
1 2 3 4 5
6. Nunca he dicho una mentira.
1 2 3 4 5
7. No me gustan las actividades que exigen empeñarse y esforzarse hasta el agotamiento.
1 2 3 4 5
8. Tiendo a ser muy reflexivo.
1 2 3 4 5
9. No suelo sentirme tenso.
1 2 3 4 5
10. Noto fácilmente cuándo las personas necesitan mi ayuda.
1 2 3 4 5
11. No recuerdo fácilmente los números de teléfonos que son largos.
1 2 3 4 5
12. Siempre he estado completamente de acuerdo con los demás.
1 2 3 4 5
13. Generalmente tiendo a imponerme a las otras personas, más que 1 2 3 4 5
Cuestionario BIG FIVE
(Caprara, G. V., Barbaranelli, C., y Borgogni, L., 1993; del BFQ).
Sexo: Hombre___ Mujer___ Edad: _________
Cargo: _____________________ Antigüedad en el puesto: __________________
66
a condescender con ellas.
14. Ante los obstáculos grandes, no conviene empeñarse en conseguir los objetivos propios.
1 2 3 4 5
15. Soy más bien susceptible.
1 2 3 4 5
16. No es necesario comportarse cordialmente con todas las personas.
1 2 3 4 5
17. No me siento muy atraído por las situaciones nuevas e inesperadas.
1 2 3 4 5
18. Siempre he resuelto de inmediato todos los problemas que he encontrado.
1 2 3 4 5
19. No me gustan los ambientes de trabajo en los que hay mucha competitividad.
1 2 3 4 5
20. Llevo a cabo las decisiones que he tomado.
1 2 3 4 5
21. No es fácil que algo o alguien me hagan perder la paciencia.
1 2 3 4 5
22. Me gusta mezclarme con la gente.
1 2 3 4 5
23. Toda novedad me entusiasma.
1 2 3 4 5
24. Nunca me he asustado ante un peligro, aunque fuera grave.
1 2 3 4 5
25. Tiendo a decidir rápidamente.
1 2 3 4 5
26. Antes de tomar cualquier iniciativa, me tomo tiempo para valorar las posibles consecuencias.
1 2 3 4 5
27. No creo ser una persona entusiasta.
1 2 3 4 5
28. No suelo saber cómo actuar ante las desgracias de mis amigos.
1 2 3 4 5
29. Tengo muy buena memoria.
1 2 3 4 5
30. Siempre he estado absolutamente seguro de todas mis acciones.
1 2 3 4 5
31. En mi trabajo le concedo especial importancia a rendir mejor que los demás.
1 2 3 4 5
32. No me gusta vivir de manera demasiado metódica y ordenada.
1 2 3 4 5
33. Me siento vulnerable a las críticas de los demás.
1 2 3 4 5
34. Si es preciso, no tengo inconveniente en ayudar a un desconocido.
1 2 3 4 5
35. No me atraen las situaciones en constante cambio.
1 2 3 4 5
36. Nunca he desobedecido las órdenes recibidas, ni siquiera siendo niño.
1 2 3 4 5
37. No me gustan aquellas actividades en las que es preciso ir de un 1 2 3 4 5
67
sitio a otro y moverse continuamente.
38. No creo que sea preciso esforzarse más allá del límite de las propias fuerzas, incluso aunque haya que cumplir algún plazo.
1 2 3 4 5
39. Estoy dispuesto a esforzarme al máximo con tal de destacar.
1 2 3 4 5
40. Si tengo que criticar a los demás, lo hago, sobre todo cuando se lo merecen.
1 2 3 4 5
41. Creo que no hay valores y costumbres totalmente válidos y eternos.
1 2 3 4 5
42. Para enfrentarse a un problema no es efectivo tener presentes muchos puntos de vista diferentes.
1 2 3 4 5
43. En general no me irrito, ni siquiera en situaciones en las que tendría motivos suficientes para ello.
1 2 3 4 5
44. Si me equivoco, siempre me resulta fácil admitirlo.
1 2 3 4 5
45. Cuando me molesto manifiesto mi malhumor.
1 2 3 4 5
46. Llevo a cabo lo que he decidido, aunque me suponga un esfuerzo no previsto.
1 2 3 4 5
47. No pierdo tiempo en aprender cosas que no estén estrictamente relacionadas con mi campo de intereses.
1 2 3 4 5
48. Casi siempre sé cómo ajustarme a las exigencias de los demás.
1 2 3 4 5
49. Llevo adelante las tareas emprendidas, aunque los resultados iniciales parezcan negativos.
1 2 3 4 5
50. No suelo sentirme solo y triste.
1 2 3 4 5
51. No me gusta hacer varias cosas al mismo tiempo.
1 2 3 4 5
52. Habitualmente muestro una actitud cordial, incluso con las personas que me provocan una cierta antipatía.
1 2 3 4 5
53. A menudo estoy completamente absorbido por mis compromisos y actividades.
1 2 3 4 5
54. Cuando algo entorpece mis proyectos, no insisto en conseguirlos e intento otros.
1 2 3 4 5
55. No me interesan los programas televisivos que me exigen esfuerzo e implicación.
1 2 3 4 5
56. Soy una persona que siempre busca nuevas experiencias.
1 2 3 4 5
57. Me molesta mucho el desorden.
1 2 3 4 5
58. No suelo reaccionar de modo impulsivo.
1 2 3 4 5
59. Siempre encuentro buenos argumentos para sostener mis 1 2 3 4 5
68
propuestas y convencer a los demás de su validez.
60. Me gusta estar bien informado, incluso sobre temas alejados de mi ámbito de competencia.
1 2 3 4 5
61. No doy mucha importancia a demostrar mis capacidades.
1 2 3 4 5
62. Mi humor pasa por altibajos frecuentes.
1 2 3 4 5
63. A veces me molesto por cosas de poca importancia.
1 2 3 4 5
64. No hago fácilmente un préstamo, ni siquiera a personas que conozco bien.
1 2 3 4 5
65. No me gusta estar en grupos numerosos.
1 2 3 4 5
66. No suelo planificar mi vida hasta en los más pequeños detalles.
1 2 3 4 5
67. Nunca me ha interesado la vida y costumbres de otros pueblos.
1 2 3 4 5
68. No dudo en decir lo que pienso.
1 2 3 4 5
69. A menudo me noto inquieto.
1 2 3 4 5
70. En general no es conveniente mostrarse sensible a los problemas de los demás.
1 2 3 4 5
71. En las reuniones no me preocupo especialmente por llamar la atención.
1 2 3 4 5
72. Creo que todo problema puede ser resuelto de varias maneras.
1 2 3 4 5
73. Si creo que tengo razón, intento convencer a los demás aunque me cueste tiempo y energía.
1 2 3 4 5
74. Normalmente tiendo a no fiarme mucho de mi prójimo.
1 2 3 4 5
75. Difícilmente desisto de una actividad que he comenzado.
1 2 3 4 5
76. No suelo perder la calma.
1 2 3 4 5
77. No dedico mucho tiempo a la lectura.
1 2 3 4 5
78. Normalmente no entablo conversación con compañeros ocasionales de viaje.
1 2 3 4 5
79. A veces soy tan escrupuloso que puedo resultar pesado.
1 2 3 4 5
80. Siempre me he comportado de modo totalmente desinteresado.
1 2 3 4 5
81. No tengo dificultad para controlar mis sentimientos.
1 2 3 4 5
82. Nunca he sido un perfeccionista.
1 2 3 4 5
83. En diversas circunstancias me he comportado impulsivamente.
1 2 3 4 5
84. Nunca he discutido o peleado con otra persona.
1 2 3 4 5
85. Es inútil empeñarse totalmente en algo, porque la perfección no se alcanza nunca.
1 2 3 4 5
69
86. Tengo en gran consideración el punto de vista de mis compañeros.
1 2 3 4 5
87. Siempre me han apasionado las ciencias.
1 2 3 4 5
88. Me resulta fácil hacer confidencias a los demás.
1 2 3 4 5
89. Normalmente no reacciono de modo exagerado, ni siquiera ante las emociones fuertes.
1 2 3 4 5
90. No creo que conocer la historia sirva de mucho.
1 2 3 4 5
91. No suelo reaccionar a las provocaciones.
1 2 3 4 5
92. Nada de lo que he hecho podría haberlo hecho mejor.
1 2 3 4 5
93. Creo que todas las personas tienen algo de bueno.
1 2 3 4 5
94. Me resulta fácil hablar con personas que no conozco.
1 2 3 4 5
95. No creo que haya posibilidad de convencer a otro cuando no piensa como nosotros.
1 2 3 4 5
96. Si fracaso en algo, lo intento de nuevo hasta conseguirlo.
1 2 3 4 5
97. Siempre me han fascinado las culturas muy diferentes a la mía.
1 2 3 4 5
98. A menudo me siento nervioso.
1 2 3 4 5
99. No soy una persona habladora.
1 2 3 4 5
100. No merece mucho la pena ajustarse a las exigencias de los compañeros, cuando ello supone una disminución del propio ritmo de trabajo.
1 2 3 4 5
101. Siempre he comprendido de inmediato todo lo que he leído.
1 2 3 4 5
102. Siempre estoy seguro de mí mismo.
1 2 3 4 5
103. No comprendo qué empuja a las personas a comportarse de modo diferente a la norma.
1 2 3 4 5
104. Me molesta mucho que me interrumpan mientras estoy haciendo algo que me interesa.
1 2 3 4 5
105. Me gusta mucho ver programas de información cultural o científica.
1 2 3 4 5
106. Antes de entregar un trabajo, dedico mucho tiempo a revisarlo.
1 2 3 4 5
107. Si algo no se desarrolla tan pronto como deseaba, no insisto demasiado.
1 2 3 4 5
108. Si es preciso, no dudo en decir a los demás que se metan en sus asuntos.
1 2 3 4 5
109. Si alguna acción mía puede llegar a desagradar a alguien, seguramente dejo de hacerla.
1 2 3 4 5
110. Cuando un trabajo está terminado, no me pongo a repasarlo en sus mínimos detalles.
1 2 3 4 5
111. Estoy convencido de que se obtienen mejores resultados 1 2 3 4 5
70
cooperando con los demás, que compitiendo.
112. Prefiero leer a practicar alguna actividad deportiva.
1 2 3 4 5
113. Nunca he criticado a otra persona.
1 2 3 4 5
114. Afronto todas mis actividades y experiencias con gran entusiasmo.
1 2 3 4 5
115. Sólo quedo satisfecho cuando veo los resultados de lo que había programado.
1 2 3 4 5
116. Cuando me critican, no puedo evitar exigir explicaciones.
1 2 3 4 5
117. No se obtiene nada en la vida sin ser competitivo.
1 2 3 4 5
118. Siempre intento ver las cosas desde distintos enfoques.
1 2 3 4 5
119. Incluso en situaciones muy difíciles, no pierdo el control.
1 2 3 4 5
120. A veces incluso pequeñas dificultades pueden llegar a preocuparme.
1 2 3 4 5
121. Generalmente no me comporto de manera abierta con los extraños.
1 2 3 4 5
122. No suelo cambiar de humor bruscamente.
1 2 3 4 5
123. No me gustan las actividades que impliquen riesgo.
1 2 3 4 5
124. Nunca he tenido mucho interés por los temas científicos o filosóficos.
1 2 3 4 5
125. Cuando empiezo a hacer algo, nunca sé si lo terminaré.
1 2 3 4 5
126. Generalmente confío en los demás y en sus intenciones.
1 2 3 4 5
127. Siempre he mostrado simpatía por todas las personas que he conocido.
1 2 3 4 5
128. Con ciertas personas no es necesario ser demasiado tolerante.
1 2 3 4 5
129. Suelo cuidar todas las cosas hasta en sus mínimos detalles.
1 2 3 4 5
130. No es trabajando en grupo como se pueden desarrollar mejor las propias capacidades.
1 2 3 4 5
131. No suelo buscar soluciones nuevas a problemas para los que ya existe una solución eficaz.
1 2 3 4 5
132. No creo que sea útil perder el tiempo repasando varias veces el trabajo hecho
1 2 3 4 5
71
Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID-A)
Instrucciones: aquí abajo hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y del
acto de liderar. Por favor, indique cuánto se ajusta cada una de ellas al ESTILO DE
LIDERAR QUE USTED POSEE. 1 indica total desacuerdo con la afirmación, 5
indica total acuerdo con la afirmación y 3 es intermedio (ni de acuerdo ni en
desacuerdo).
1 2 3 4 5
1. Mi presencia tiene poco efecto en su rendimiento.
2. No trato de cambiar lo que hacen mientras las cosas salgan bien.
3. Se sienten orgullosos de trabajar conmigo
4. Pongo especial énfasis en la resolución cuidadosa de los
problemas antes de actuar
5. Evito involucrarme en su trabajo
6. No les digo donde me sitúo en algunas ocasiones.
7. Demuestro que creo firmemente en el dicho “si funciona, no lo
arregles”
8. Les doy lo que quieren a cambio de recibir su apoyo.
9. Evito intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos.
10. Me aseguro que exista un fuerte acuerdo entro lo que se espera
que hagan y lo que pueden obtener de mi por su esfuerzo.
11. Siempre que lo crean necesario, pueden negociar conmigo que
obtendrán a cambio por su trabajo.
12. Les hago saber que pueden lograr lo que quieren si trabajan
conforme a lo pactado conmigo
13. Me preocupo de formar a aquellos que lo necesitan.
14. Centro mi atención en los casos en lo que no se consigue alcanzar
las metas esperadas.
15. Hago que se basen en el razonamiento y en la evidencia para
resolver los problemas.
16. Trato de que obtengan lo que deseo a cambio de su cooperación
17. Estoy dispuesto a instruirles o enseñarles siempre que lo
necesiten.
18. No trato de hacer cambios mientras las cosas marchen bien
19. Les doy charlas para motivarlos
20. Evito tomar decisiones.
21. Cuento con su respeto
22. Potencio su motivación de éxito
23. Trato de que vean los problemas como una oportunidad para
72
aprender
24. Trato de desarrollar nuevas formas para motivarlos
25. Les hago pensar sobre viejos problemas de forma nueva
26. Les dejo que sigan haciendo su trabajo como siempre lo han
hecho, si no me parece necesario introducir algún cambio.
27. Soy difícil de encontrar cuando surge un problema
28. Impulso la utilización de la inteligencia para superar los
obstáculos
29. Les pido que fundamenten sus opiniones con argumentos sólidos
30. Les doy nuevas formas de enfocar los problemas que antes les
resultaban desconcertantes
31. Evito decirles como se tienen que hacer las cosas
32. Es probable que esté ausente cuando se me necesita
33. Tienen plena confianza en mí
34. Confían en mi capacidad para superar cualquier obstáculo
