UNIVERSIDAD DIEGO PORTALESFACULTAD DE ECONOMÍA Y EMPRESA

ESCUELA DE POSTGRADO

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA

LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

CAROLINA BOZZO DUMONTHERNAN MARTINI GUTIERREZ

RODOLFO SILVA VILLALÓN

Tesis para optar al grado de Magister en Administración de Empresas

Profesor Guía: Raúl Díaz Sanhueza

Santiago, Chile2003

2

INDICE

1. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA

Y METODOLOGIA ......................................................................... 2

1.1. Introducción ............................................................................. 2

1.2. Objetivos ................................................................................. 3

1.3. Relevancia del tema ................................................................ 4

1.4. Metodología ............................................................................ 4

2. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIÓN ................. 5

2.1. Las competencias ....................................................................... 5

3. LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE COMUNICACIÓN ... 16

3.1 Sintonía ....................................................................................... 18

3.2. Mapas y Filtros .......................................................................... 19

3.3. Aprender, desaprender y reaprender ...................................... 21

3.4. Compartir y dirigir ..................................................................... 21

3.5. Algunas reglas básicas para la comunicación efectiva ........ 23

3

4. CULTURA Y NEGOCIACIÓN ......................................................... 38

4.1. Pensamiento común : Teoría de los tipos lógicos .................. 38

4.2. Variables culturales .................................................................... 46

4.3. Variables interculturales implicadas en la negociación

(Ogliastri) ..................................................................................... 48

4.4. Bases para negociar en cualquier cultura (Ogliastri) ............ 55

5. LA NECESIDAD SOCIAL Y ECONOMICA DE NEGOCIAR ........... 64

5.1. El conflicto y la negociación ..................................................... 66

5.2. Definición de negociación ......................................................... 68

6. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN ........................................................... 73

6.1. Negociación Razonada .............................................................. 73

6.2. Resultados que se puede obtener de una negociación.......... 74

6.3. La negociación con valor agregado ......................................... 78

6.4. La negociación Posicional o Distributiva o

Tipo Suma Cero .......................................................................... 82

6.5. Arbitraje ....................................................................................... 86

4

7. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN ............................................ 88

7.1. Fases en el proceso de negociación ........................................ 88

7.2. Recursos fundamentales de la negociación ........................... 99

7.3. Planeación de la negociación ................................................... 109

7.4. Aspectos a considerar en el planeamiento de

las negociaciones ....................................................................... 110

7.5. Etapas de preparación de las negociaciones .......................... 111

7.6. Apertura o inicio de la negociación .......................................... 113

8. LA FORMACION DEL NEGOCIADOR ............................................ 118

8.1. Sistemas formativos internacionales de competencias ........ 118

8.2. Cómo aprendemos a negociar .................................................. 120

9. VISIONES DE NEGOCIADORES CHILENOS .................................. 136

9.1. Características históricas de los negociadores

internacionales chilenos ........................................................... 137

9.2. Factores de éxito del Negociador ............................................ 137

9.3. Obstáculos para la negociación exitosa ................................. 138

9.4. Algunos casos de Negociación exitosa .................................. 138

9.5. Caso de negociación poco exitosa ......................................... 138

10. MALLA CURRICULAR FORMACIÓN EN NEGOCIACIÓN ......... 140

10.1. Asignaturas y Contenidos ........................................................ 141

11. COMENTARIOS .............................................................................. 146

5

12. MATERIAS ANEXAS PARA EL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL . 147

13. ANEXOS ........................................................................................ 148

ANEXO 1: Comunicación Corporal ......................................... 148

ANEXO 2: Tácticas de negociación ....................................... 159

ANEXO 3: Condiciones para la Formación del negociador ......................................................................... 163

ANEXO 4: Glosario de términos comerciales INCOTERMS 2000 .................................................................... 165

ANEXO 5: Glosario de Política comercial............................. 176

ANEXO 6: Glosario de términos financieros ....................... 185

ANEXO 7: Costos de una exportación ................................. 205

ANEXO 8: Agenda del país ................................................... 211

ANEXO 9: Guía para el análisis competitivo del mercado, referido a un producto o marca ............................................ 218

ANEXO 10: Formación de nuevos actores en el comercio exterior .................................................................. 220

14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................. 223

6

Sumario

Este trabajo, pretende ser un aporte a la creación de capital social del

país, para facilitar su inserción en mercados globalizados ante los

Tratados y Acuerdos Comerciales que se han firmado, presentando

para ello los aspectos relevantes del proceso de negociaciones

aplicados al comercio internacional, desde la perspectiva de la

formación de personas que cuenten con el conocimiento adecuado en

las materias propias de este arte, buscando para ello, el portafolio

ideal de competencias negociadoras que requieren ser desarrolladas

o fortalecidas a partir de una malla curricular especialmente diseñada.

Abstract

Facing the new commercial agreements signed by Chile and the reality of

global markets, this work tries to make a contribution to the creation of

country’s Social Capital. Starting from the determination of the most

relevant competencies needed for the successfully international commerce

and negotiation, the authors propose a complete course specially designed

to train and teach international negotiators in the topics that they need for

their work, including those related to the development of their own

competencies.

7

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA

NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

3. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA Y METODOLOGIA

1.1. INTRODUCCION

Para que un país se desarrolle en mercados globalizados requiere mantenerse dentro de

parámetros universales de competitividad.

Esto significa estar a la vanguardia en aquellos temas que constituyen factores claves de

éxito en escenarios de alta complejidad, cambio e incertidumbre.

Más allá de los enormes cambios tecnológicos que caracterizan a nuestros tiempos y de

los cuales los países son usuarios, el tema pasa por cómo desarrollar y mantener el

liderazgo en las negociaciones internacionales, lo que es clave para potenciar el

desarrollo de las economías, siendo aún más critico en las economías emergentes.

Nuestro interés, en este trabajo, es colaborar con un Modelo de Formación y

Entrenamiento de Competencias para Negociar en Mercados Internacionales, dado que

cada vez más, actores de diferentes ámbitos del quehacer del país requerirán

desenvolverse en mercados diversos, tanto para comercializar productos y servicios,

como para intercambiar tecnología y conocimiento.

La presencia del país en estos procesos de intercambio, le asegurará su permanencia en

los mercados internacionales, con los consecuentes beneficios asociados al desarrollo y

crecimiento de su economía, sociedad y cultura.

8

Contar con personas competentes para manejarse exitosamente, en estos procesos de

intercambio es una tarea que requiere del esfuerzo de diversos actores: estrategias

gubernamentales, gremiales, educativas, de formación especializada y superior y de

particulares que han desarrollado desempeños exitosos en el campo de las negociaciones

y que estén dispuestos a transferir su experiencia.

La investigación se centrará en analizar las diversas temáticas asociadas a los procesos

de negociación, con un esfuerzo de integración, que permita definir aquellos aspectos

centrales a incorporar en un proceso de Formación y Entrenamiento de Competencias

para el logro de resultados atractivos en el marco de las negociaciones internacionales.

El enfoque, basado en Gestión por Competencias, considera que los conocimientos,

habilidades y destrezas para negociar exitosamente, son susceptibles de entrenar y

desarrollar.

Desde esta óptica, se considera que el desarrollar programas de entrenamiento que

combinen la incorporación de información actualizada en las temáticas, con el

entrenamiento de destrezas y la aplicación en los contextos de desempeño de las

negociaciones, colaborará con potenciar a personas y grupos que requieran de estas

competencias para la gestión exitosa de sus negocios y/o intercambios internacionales,

de diferente naturaleza.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Proponer un Modelo de Formación y Entrenamiento de Competencias para desarrollarse

como Negociador en mercados internacionales.

1.2.2. Objetivos Específicos

Conocer variables culturales que intervienen en las negociaciones internacionales.

9

Conocer las bases conceptuales genéricas ligadas a los temas de negociación

internacional.

Sistematizar las competencias personales ligadas a la negociación internacional

exitosa.

Reconocer el perfil personal del negociador internacional exitoso.

Conocer los estilos negociadores en la cultura latinoamericana y en especial en Chile.

Proponer una malla curricular para la formación y entrenamiento de negociadores

internacionales.

1.3. RELEVANCIA DEL TEMA

Se considerarán los siguientes aspectos como relevantes al tema a investigar.

La necesidad de desarrollar nuevas competencias negociadoras para países que se

incorporan a mercados globalizados.

El mantenerse en mercados globalizados, a futuro, requerirá de habilidades de

negociación, cada vez, más sofisticadas.

El liderazgo global de un país requiere de equipos de personas preparadas para

adaptarse a negociaciones flexibles y con un alto grado de efectividad.

Las potencialidades negociadoras serán cada vez más entrenables y susceptibles de

sistematizar a través de la gestión del conocimiento.

Es un tema que conecta variables blandas (competencias personales), de contexto

(diferencias culturales en la negociación en mercados globalizados), tecnológicas

(desarrollo e impacto de nuevas tecnologías) y duras (capacidad de modelar

procesos; conectada a resultados de los procesos negociadores).

1.4. METODOLOGIA

La metodología considera diversos medios:

Recopilación de antecedentes de estudios realizados en torno a la temática de

Negociación Internacional

10

Revisión de estudios ligados a aspectos culturales relacionados con la Negociación

Internacional

Análisis de Modelos de Gestión por Competencias y desarrollo de un Modelo de

Aplicación para formar y entrenar Negociadores Internacionales.

Entrevistas a negociadores chilenos exitosos.

4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIÓN

2.1. Las competencias:

La aparición de la noción de competencias en el lenguaje de la administración de recursos

humanos ocurre a fines de los años '60 y comienzos de los '70. Ella surge como una

respuesta a la búsqueda de algún método que permita mejorar la capacidad de predecir la

actuación en el trabajo, predicción que era poco certera a partir del conocimiento básico

de algunas características de las personas. Hasta ese entonces, datos como la formación

de las personas y su grado de experiencia, un conocimiento general de sus capacidades

intelectuales y de algunos rasgos estándares de personalidad, eran la base para predecir

el comportamiento de las personas en el trabajo. Sin embargo, las fallas sistemáticas

llevaron a la búsqueda de una nueva forma de ver las cosas.

Fue McClelland, un conocido psicólogo experto en evaluación, quien tuvo la idea de

establecer las primeras comparaciones entre personas que tenían un alto nivel de éxito en

su trabajo y aquellas que tenían un rendimiento promedio (o normal). De las diferencias

de comportamiento entre ambos grupos surge la noción de las competencias. Ello

coincide ampliamente con la idea del sentido común, donde se tiende a denominar como

persona "competente" a aquella cuyo desempeño deja satisfecho al entorno. Este foco en

el comportamiento explícito y abierto, observable por todos, que va más allá de la gran

importancia que antiguamente se daba a títulos y diplomas, es el gran salto que genera el

concepto de competencia, y que se ha mantenido a través del tiempo.

11

Las competencias, en general, se basan en modelos que identifican valores claves que se

asocian a un desempeño superior, y que proveen fundamentos objetivos y consistentes

para evaluar personas en los ámbitos del desempeño, desarrollo y de selección.

Existen, como es esperable, una serie importante de definiciones del término

“competencia”, aunque la mayoría de ellas converge hacia un par de elementos

fundamentales que son: (1) la idea de características de las personas y (2) la asociación

con un desempeño superior, o de éxito.

Algunas definiciones que pueden mencionarse son:

“Una competencia laboral es una característica subyacente en una

persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en

un puesto de trabajo”1

“Una competencia es la capacidad de un trabajador para cumplir (o

exceder) los requerimientos del puesto, produciendo resultados a un nivel

esperado de calidad, dentro de las restricciones propias del medio interno

y externo de la organización” 2

“Competencias son conductas ejecutadas por las personas las que son

observables, medibles y que son críticas para la ejecución exitosa

individual o corporativa”3

Aunque hasta aquí sólo se ha mencionado el término como asociado a personas

individuales, existe abundante investigación y estudios que amplían la cobertura del

concepto a conjuntos de personas en la organización, o a áreas significativas de ella. Tal

es el caso de las competencias corporativas, que se espera estén presentes en todos los

miembros de la organización. En el lenguaje inglés se les denomina competencias “core”.

1 (Boyatzis, 1982).2 (Dubois, 1993)3 (Canadian Reporter-Press Release, 1996).

12

Trabajar con un modelo de competencias supone un conjunto de ventajas, sobre los

esquemas anteriores, entre las que se cuentan:

Identificación de las características y conductas que diferencian a los ejecutores de

éxito, de los promedio, en su contribución a los objetivos estratégicos.

Clarificación, comunicación, evaluación y desarrollo de características de los

individuos, que se relacionan con los objetivos a alcanzar.

Observación de las prácticas que ayudan a prescribir y validar descripciones

conductuales que facilitan alcanzar los objetivos deseados.

Descripción de habilidades, actitudes, rasgos y comportamientos que se pueden

asociar a pagos, a la evaluación del desempeño, a la selección de personas, a la

capacitación y entrenamiento, al desarrollo de carrera, y a los planes de sucesión.

Enfasis en las capacidades de las personas como una forma de ganar ventajas

competitivas.

2.1.1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS:

Competencias, son los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y

comportamientos y, en general atributos personales que se relacionan de forma causal,

más directamente con el desempeño exitoso en Negociación Internacional.

Guy Le Boterf ofrece una definición más operativa, que, para efectos de nuestro estudio, la hemos

considerado y adaptado al campo específico de la negociación:

“Competencia es el resultado de la integración y puesta en práctica de la combinación de recursos transferidos a la realización de las actividades, en el contexto del trabajo

de la negociación”.

Esta definición, connota las habilidades de transferencia del saber y del querer al campo específico del hacer,

con lo cual adquiere un valor pragmático para efectos de evaluación de la efectividad de la competencia a

partir de resultados observables y cuantificables.

13

2.1.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:

Ver ilustración 1.

El perfil de competencias del Negociador Internacional se determinará tomando como

base el modelo de gestión por competencias; el que considera tres aspectos básicos

2.1.2.1. Los aspectos básicos:

SABER (CONOCER):

Se refiere a aspectos tales como: formación, entrenamiento, conocimientos, situaciones

de aprendizaje.

PODER (SABER HACER)

Se refiere a ser capaz, a demostrar formas de trabajo, a los medios de los cuales se vale

para concretar acciones, el poder contar con una proyección de futuro; en síntesis son las

habilidades con que la persona demuestra poder hacer en su desempeño como

negociador exitoso.

QUERER (VOLUNTAD):

Alude a la voluntad y el involucramiento con el rol de Negociador. Considera la disposición

al cambio, el contar con una visión compartida, habilidades de reconocimiento para con

los demás y los valores con se actúa en el marco de la gestión y de la naturaleza de la

gestión negociadora de la cual se responsabiliza.

La ventaja de esta distinción es que permite hacer operativo el concepto de competencia,

en el sentido de su factibilidad de traducir en comportamientos diferenciados los tres

14

componentes de una competencia (saber – poder – querer) aplicados al contexto aplicado

al desempeño del rol laboral, en específico, en este caso, como negociador internacional.

Otras definiciones, más genéricas de competencias, las definen como:

Conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y comportamientos y

en general atributos personales que se relacionan de forma causal, más

directamente con el desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y

responsabilidades

15

Ilustración 1: Modelo de Gestión por Competencias

16

2.1.2.2. Tipologías de competencias:

Existe una amplia gama de tipologías o clasificaciones de competencias. Tal vez la más

simple sea la que se refiere a:

Competencias “umbrales” o “esenciales”: son aquellas competencias que se

requieren para lograr un desempeño promedio o mínimamente adecuado.

Competencias diferenciadoras: son aquellas que permiten diferenciar a las personas

superiores de aquellas que sólo muestran un desempeño promedio.

Otra clasificación general hace referencia a competencias que han sido analizadas a

través de múltiples estudios y que son en extremo útiles cuando se inician programas de

gestión por competencias, dado que aún no se han recogido datos concretos dentro de

una organización, estas competencias corresponden a:

Competencias genéricas: son aquellas que se repiten sistemáticamente de una

actividad a otra y que son, además, aplicables a un conjunto amplio de actividades.

Dentro de ellas se incluyen competencias de logro y acción, de ayuda y servicio, de

influencia, gerenciales, cognitivas y de eficacia personal.

Competencias técnicas: son particulares a cada actividad y consideran los

conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en ámbitos de

actividades. Deben ser definidas en cada oportunidad.

Dentro de un esquema muy similar, Hay Group, una Consultora multinacional, definió en

1996 un conjunto de competencias genéricas y emergentes que pueden servir de buen

ejemplo al iniciar un trabajo de gestión de competencias.

17

2.1.2.2.1. COMPETENCIAS GENÉRICAS

2.1.2.2.1.1. Gestión personal:

Flexibilidad: es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas

situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas

distintas, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situación lo requiera.

Autoconfianza: es el convencimiento de ser capaz de realizar con éxito una tarea o

elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye

mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones.

Integridad: es actuar de acuerdo con lo que cada uno considera importante. Incluye el

comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar

dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.

Identificación con la compañía: es la capacidad y voluntad de orientar los propios

intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la

compañía. Puede manifestarse al poner la misión de la empresa por delante de las

preferencias individuales.

2.1.2.2.1.2. Pensamiento:

Pensamiento analítico: es la capacidad de entender una situación, desagregándola en

pequeñas partes, identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las

partes de un problema de forma sistemática, el realizar comparaciones entre diferentes

elementos, y el establecer prioridades de forma racional. También incluye el entender las

secuencias temporales y las relaciones causa - efecto de los hechos.

Pensamiento conceptual: es la habilidad para identificar en las situaciones pautas

relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye

la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

Búsqueda de información: es la inquietud y curiosidad constante por saber más sobre

cosas, hechos o personas. Implica buscar información más allá de las preguntas

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rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el pedir una información

concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el buscar

información variada sin un objetivo concreto, que pueda ser útil en el futuro.

2.1.2.2.1.3. Logro:

Orientación al logro: es la preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un

estándar. Los estándares pueden ser el rendimiento en el pasado (esforzarse por

superarlo), superar a otros, metas personales que uno se ha impuesto o cosas que nadie

ha realizado antes (innovación). El realizar único y excepcional también indica orientación

al logro.

Iniciativa: se refiere a identificar un problema para llevar a cabo acciones para dar

respuesta a ellos. Es la predisposición a actuar de forma proactiva en el abordaje de

problemas presentes y futuros.

2.1.2.2.1.4. Influencia:

Orientación al cliente: implica el deseo de ayudar, servir y satisfacer las necesidades

de los clientes.

Comprensión interpersonal: implica querer entender a los demás. Es la habilidad para

escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos e

preocupaciones de los demás, aunque no se expresen verbalmente o se expresen

parcialmente.

Comprensión de la organización: es la capacidad para comprender e interpretar las

relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes,

proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas

personas que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre

las anteriores. Asimismo, significa ser capaz de prever como los nuevos

acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la

organización.

19

Impacto e influencia: implica la intención de persuadir, convencer, influir o

impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios.

Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una

impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.

Desarrollo de interrelaciones: consiste en actuar para establecer y mantener

relaciones cordiales, recíprocas y cálidas, además de redes de contacto con

distintas personas.

2.1.2.2.1.5. Gestión de Equipos:

Desarrollo de personas: implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el

desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de

la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de

proporcionar formación.

Dirección de personas: implica la intención de hacer que otras personas actúen

según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o a

autoridad que el cargo nos confiere. Incluye el decir a los demás lo que tienen que

hacer. El estilo varía según lo requieran las circunstancias o las personas, desde

firme y directivo hasta exigente o incluso amenazante.

Liderazgo: supone la intención de asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo.

Implica el deseo de guiar a los demás. El liderazgo suele estar (pero no lo está siempre)

asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El equipo debe considerarse en

sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder.

Trabajo en equipo y cooperación: implica la intención de colaboración y cooperación

con otros, formar parte de un grupo. trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o

competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser genuina.

2.1.2.2.2. COMPETENCIAS EMERGENTES

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2.1.2.2.2.1. Defensa de los demás: las personas con esta competencia actúan en

beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido. Retan al sistema existente o a los

clientes para resolver o reducir inequidades.

2.1.2.2.2.2. Gestión del cambio: es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de

cambios específicos en la manera de hacer las cosas.

2.1.2.2.2.3. Preocupación por la imagen: es ser consciente de como los demás

perciben nuestra imagen, nuestro rol y la organización. En los niveles más altos, se es

consciente del respeto del entorno por la organización.

2.1.2.2.2.4. Preocupación por el impacto en la Organización: implica comprender no

sólo la estructura formal e informal de la compañía, sino también las implicaciones de las

actuaciones directivas en el conjunto de la organización. En niveles altos, los que tienen

esta competencia, actuarán para mejorar el impacto de las acciones directivas en la

organización.

2.1.2.2.2.5. Creatividad: consiste en dar un enfoque innovador a los problemas del

negocio.

2.1.2.2.2.6. Empowerment: es capacitar a individuos o a grupos, dándoles

responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autoría personal,

para que participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores,

asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo.

Incluye el fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización.

2.1.2.2.2.7. Expertise: es el continuo desarrollo de la persona adquiriendo nuevos

conocimientos para contribuir al negocio de la organización.

2.1.2.2.2.8. Profesionalismo: se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a

través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una

imagen de profesionalismo en todo lo que hacen.

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2.1.2.2.2.9. Sintonía con la Organización: se requiere de un conocimiento profundo de

los límites y de la naturaleza de la organización. En los niveles mas altos, las personas

con esta competencia no sólo conocen los límites, sino que pueden identificar problemas

específicos que pueden resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y

así resolver los problemas que se han identificado.

2.1.2.2.3.0. Tenacidad: define cómo algunas personas progresan a pesar de los

obstáculos y la resistencia activa.

2.1.2.2.3.1. Utilización de otros como recurso: se refiere a una compleja interacción

con asesores y todas aquellas personas que no están sujetas a las influencias de poder

por la posición que ocupan.

2.1.2.2.3.2. Orientación estratégica: es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y

conceptos amplios al trabajo dado. En los niveles altos es un sofisticado conocimiento de

cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y como éstas, a su

vez, determinan las distintas alternativas.

22

3. LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO DE COMUNICACIÓN

Comunicación es una palabra comodín que cubre casi cualquier tipo de relación con

otros: una conversación corriente, la persuasión, la enseñanza o la negociación.

La comunicación es un ciclo o círculo que se realiza entre al menos dos personas.

Cuando nos comunicamos con una persona, escuchamos su respuesta y reaccionamos

con nuestros propios pensamientos y sentimientos. Nuestra conducta en ese momento

está generada por las respuestas internas respecto de lo que vemos y oímos. Solamente

prestando atención a la otra persona tendremos idea de lo que hará o dirá después;

nuestro interlocutor responde a nuestras conductas de la misma forma.

Desde esta óptica, la negociación es un proceso interaccional comunicativo entre dos

partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos pre definidos, al interior de

cada una de las partes.

En este proceso, cada una de las partes requiere alcanzar sus mejores logros, por lo que

la comunicación requiere manejarse estratégicamente, al servicio de los objetivos de las

partes.

Nos comunicamos mediante palabras, calidad de voz y con el cuerpo: posturas, gestos,

expresiones. No se puede no comunicar; algún tipo de mensaje se da incluso cuando no

dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la comunicación está compuesta por un

mensaje que pasa de una persona a otra.

23

Ilustración 2: Impacto de las comunicaciones

La comunicación es mucho más que las palabras que se emiten, éstas forman solamente

una pequeña parte de nuestra expresividad como seres humanos. Las investigaciones

demuestran que en una presentación ante un grupo de personas, el 55 por ciento del

impacto viene determinado por el lenguaje corporal - postura, gestos y contacto visual - el

38 por ciento por el tono de voz y, sólo el 7 por ciento por el contenido de la presentación.

24

Los porcentajes exactos variarán de acuerdo a situaciones diferentes, sin embargo, de

forma muy clara, el lenguaje corporal y el tono marcan una enorme diferencia en el

impacto y el significado de lo que las personas dicen. Más allá de lo que se dice, el cómo

se dice es lo que marca la diferencia. La tonalidad y el lenguaje corporal determinan que

la palabra “Hola” signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillación o un

agradable saludo.

Todos nosotros damos muchos matices de significado en nuestras conversaciones

cotidianas y, con toda probabilidad, también tenemos una docena de maneras diferentes

de decir “no”, sólo que no somos conscientes de ello.

Las palabras son el contenido del mensaje. Las posturas, gestos, expresión y tono de voz

son el contexto en el que el mensaje está enmarcado y juntos dan sentido a la

comunicación.

Por ello, no hay garantía de que la otra persona capte el significado de lo que intentamos

comunicar. La respuesta nos remite, una vez más, al objetivo, agudeza y flexibilidad. El

negociador tiene un objetivo en su comunicación, se da cuenta de las respuestas que

obtiene, y va cambiando lo que hace o dice hasta obtener la respuesta que buscaba. En

este sentido, el significado de la comunicación es la respuesta que se obtiene.

La comunicación es circular: lo que una persona hace influye en otras personas, y lo que

ella haga influye en la persona.

3.1 Sintonía

¿Cómo podemos entrar en el círculo de la comunicación? ¿Cómo podemos respetar y

apreciar el modelo del mundo de otra persona manteniendo, al mismo tiempo, nuestra

integridad? La sintonía o empatía es esencial para establecer una atmósfera de

credibilidad, confianza y participación donde la gente pueda responder libremente. ¿Qué

hacemos para estar en sintonía con las personas, cómo creamos una relación de

credibilidad e interés, y cómo podemos mejorar y ampliar esta habilidad natural?

25

Cuando dos personas están en sintonía, la comunicación parece fluir; tanto sus cuerpos

como sus palabras están en armonía. Lo que decimos puede crear o destruir la sintonía,

pero eso forma sólo el 7 por ciento de la comunicación. El lenguaje del cuerpo y la

tonalidad son más importantes. Las personas que sintonizan tienden a reflejarse y

complementarse en las posturas, gestos y contacto visual. Es como un baile donde cada

uno responde y refleja los movimientos del otro con movimientos propios; están metidos

en un baile de mutua correspondencia. Su lenguaje corporal es complementario.

Las personas exitosas crean sintonía, y la sintonía genera credibilidad.

Para crear sintonía, es necesario unirse a la otra persona, como en un baile, igualando su

lenguaje corporal de forma sensible y respetuosa. Esto crea un puente entre uno y el

modelo del mundo de los demás.

La igualdad de tono en la voz es otra de las formas con las que se puede mejorar su

sintonía; significa adecuar el tono, velocidad, volumen y ritmo al hablar

La sintonía es el contexto total que rodea el mensaje verbal. Si el significado de la

comunicación es la respuesta que provoca, conseguir la sintonía es la habilidad para

provocar respuestas.

lustración 2: Origen del significado.

26

3.2. Mapas y Filtros:

El mundo es una infinidad de posibles impresiones sensibles y sólo somos capaces de

percibir una pequeña parte de él. La parte que podemos percibir es luego filtrada por

nuestra experiencia única, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones.

Cada uno vive en su realidad única, construida por sus propias impresiones sensibles y

experiencias individuales de la vida y actuamos de acuerdo a lo que percibimos: nuestro

modelo del mundo.

Hacer mapas es una buena analogía para lo que hacemos; es la manera como damos

significado al mundo. Los mapas son selectivos, dejan de lado información al mismo

tiempo que nos las brindan, y son de un valor incalculable para explorar el territorio. El

tipo de mapa que el Negociador hace dependerá de lo que vea y de adónde quiera llegar.

Convicciones o creencias, intereses y percepciones muy estrechos, darán como resultado

un mundo empobrecido, predecible y aburrido. Este mismo mundo puede ser rico y

excitante; la diferencia no estriba en el mundo sino en los filtros por los que lo percibimos.

Tenemos muchos filtros naturales útiles y necesarios. El lenguaje es un filtro. Es un

mapa de nuestros pensamientos y experiencias, trasladado del mundo real a un nivel

ulterior.

El Modelo de la Programación Neurolinguística (PNL) aporta con elementos interesantes

que pueden usarse para mejorar las estrategias comunicativas en negociación.

Algunos de los filtros básicos de la PNL suelen llamarse Marcos de Conducta. Estos

consisten en formas de pensar acerca de cómo actuamos. Hay cuatro marcos:

Orientación hacia objetivos más que hacia problemas. Esto quiere decir:

descubrir lo que nosotros y los demás queremos, descubrir los propios recursos y

utilizarlos para dirigirnos hacia nuestra meta.

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Consiste en preguntarse ¿Cómo? más que ¿Por qué? Las preguntas sobre el cómo

llevan a comprender la estructura de un problema. Las preguntas sobre el porqué

proporcionan justificaciones y razones, sin producir ningún cambio.

Es Interacción (Feedback) vs Fracaso (Failure). Los resultados conseguidos sirven

para corregir la dirección de los esfuerzos. La interacción mantiene el objetivo a la

vista. El fracaso es una vía muerta, es simplemente una forma de describir un

resultado no deseado.

Consiste en considerar Posibilidades más que Necesidades. Aquí también hay un

desplazamiento de enfoque: fijarse en lo que se puede hacer, en las opciones

posibles, más que en las limitaciones de una situación. A menudo las barreras son

menos grandiosas de lo que parecen.

Por último, la PNL adopta una actitud de Curiosidad y Fascinación más que de hacer

Suposiciones.

Todos nosotros tenemos, o podemos crear, los recursos internos que necesitamos para

alcanzar nuestras metas.

3.3. Aprender, desaprender y reaprender:

Aunque de una manera consciente sólo seamos capaces de tomar una cantidad muy

pequeña de la información que nos ofrece el mundo, advertimos y respondemos a una

cantidad mucho mayor sin darnos cuenta. Nuestra parte consciente es muy limitada y

parece ser capaz de seguir un máximo de siete variables o trozos de información al

mismo tiempo.

Esta idea fue esbozada por el psicólogo estadounidense George Miller en 1956 en un

artículo clásico titulado The Magic Number Seven, Plus or Minus Two (El número mágico

de siete, más o menos dos). Estos trozos de información no tienen un tamaño fijo y

pueden consistir en cualquier cosa, desde conducir un coche hasta mirar por el espejo

retrovisor. Una forma de aprender es mediante el dominio consciente de pequeños trozos

de comportamiento que, combinándolos en cadenas más y más largas, se convierten en

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habituales e inconscientes. Construimos hábitos y así nos liberamos para poder advertir

otras cosas.

La noción de consciente e inconsciente es fundamental en este modelo de cómo

aprendemos. En la PNL una cosa es consciente cuando nos damos cuenta de ella en el

momento presente, como esta frase lo está ahora. Una cosa será inconsciente cuando no

nos enteramos de ella en el momento presente. Vivimos en una cultura que cree que la

mayor parte de todo lo que hacemos lo hacemos de forma consciente y, sin embargo, la

mayor parte de lo que hacemos, y lo que hacemos mejor, lo hacemos de forma

inconsciente.

3.4. Compartir y dirigir:

Compartir es establecer un puente mediante la sintonía y el respeto. Dirigir es cambiar su

propia conducta para que la otra persona le siga; el liderazgo no funciona sin sintonía.

Compartir es una habilidad general de la sintonía que empleamos cuando discutimos

sobre intereses comunes, aficiones o negociaciones.

Las personas que comparten una misma cultura tienden a tener valores comunes y una

misma visión del mundo. Intereses comunes, el trabajo, los amigos, aficiones y gustos

crean cierta sintonía. Nos llevamos bien de manera natural con las personas que

comparten nuestros valores y creencias básicas.

Compartir y dirigir son ideas básicas en la PNL; toma en cuenta la intimidad y el respeto

por el modelo del mundo de la otra persona. Asume una intención positiva, y es una

manera poderosa de encaminarse hacia un acuerdo o una meta compartida. Para

compartir y dirigir de forma efectiva, se debe prestar atención a la otra persona y ser lo

bastante flexible en la conducta propia como para responder a lo que se ve y oye. En

negociación, este aspecto reviste relevancia, ya que el resultado debe satisfacer, en lo

posible, a ambas partes.

29

3.5 Algunas reglas básicas para la comunicación efectiva:

REGLAS EL QUE ESCUCHA MAL EL QUE ESCUCHA BIEN

Encontrar áreas de interés Se desentiende ante el mensaje Busca oportunidades; se

pregunta qué significa esto

Evaluar el contenido Se desentiende si la forma es

deficiente

Evalúa el contenido y deja pasar

los errores de contenido

Dominar los sentimientos Tiende a discutir. No juzga hasta no haber

comprendido perfectamente

Escuchar ideas Escucha datos Escucha lo esencial

30

Ser flexible Toma demasiadas notas Toma pocas notas, emplea

sistemas diferentes según quien

sea la persona que habla

Escuchar activamente Sin esfuerzo, finge atención Se esfuerza mucho, muestra

actividad en todo el caso

Evitar distracciones. Se distrae con facilidad. Sabe concentrarse

Ejercitar la mente Se desentiende de los temas

difíciles; sólo atiende a los temas

ligeros.

Toma los temas complicados

como ejercicio intelectual

Mantener la mente abierta Reacciona ante palabras de

carga emotiva.

Interpreta las palabras

objetivamente

Aprovechar la diferencia entre la

velocidad del pensamiento y la

de la expresión oral.

Ante las personas que

hablan despacio, elucubran

Se anticipa, resume

mentalmente, sopesa pruebas,

escucha "entre líneas”

Ilustración 3: Reglas básicas de la comunicación efectiva.

3.5.1. Dar información

Es importante dar a la contraparte información para que comprenda mejor las

necesidades y metas propias.

3.5.2. Hacer pensar

Una gran fuente de información son las preguntas para conocer la opinión de alguien.

Consultar la opinión de las personas también les deja claro que está interesado en ellas y

en lo que tienen que decir. Nuevamente, cuantas mayores oportunidades de hablar se le

otorgue a la contraparte, más información tendrá para basar su estrategia.

31

3.5.3. Volver la atención sobre un tema

Algunas personas tienen la costumbre de hacer rodeos . Quizás están tratando de evadir

intencionalmente un tema delicado. Las preguntas apropiadas pueden mantener la

conversación alrededor de un asunto y dirigirlo a la consecución de sus metas.

3.5.4. Llegar a un acuerdo

Las preguntas para llegar a un acuerdo pueden funcionar como un "globo de prueba".

Estas preguntas ponen en tela de juicio sus proposiciones para ver si su contraparte está

de acuerdo. El valor de este tipo de preguntas es que la respuesta le deja saber qué tanta

relación tienen sus metas y las de su contraparte.

3.5.5. Reducir la tensión

A veces las negociaciones pueden volverse tensas. Cuando las cosas van mal, resulta

útil hacer preguntas para obtener más información acerca del punto de vista de su

oponente. Con esta información adicional, la persona puede ser capaz de reestructurar la

negociación. Otro tipo de pregunta que reduce la tensión es aquella que introduce el

humor a la situación.

3.5.6. Las claves para el interrogatorio apropiado

La forma en que se hace una pregunta es tan importante como la pregunta misma. Dado

que se desea obtener el máximo de información sobre las necesidades y motivaciones del

oponente, es aconsejable estructurar las preguntas cuidadosamente.

Los siguientes son algunos puntos clave que le ayudan a obtener la información precisa:

3.5.7.1 Preparar un plan para el interrogatorio.

Cuando se está negociando es importante tener una meta presente, así como un plan

para el interrogatorio que ayude a alcanzar los objetivos. ¿Qué tipo de información servirá

32

para tomar la decisión correcta? ¿Qué habrá que hacer para obtener tal información?

¿Deberá ser directo o disfrazar las preguntas?. Un plan para el interrogatorio es la base

del liderazgo en la comunicación con la contraparte.

3.5.7.2. Conocer al oponente.

Mientras más se pueda descubrir acerca del oponente, mejor se podrá dirigir las

preguntas y orientarlas con especificidad.

3.5.7.3. Ir de lo general a lo específico.

Para la secuencia del interrogatorio resulta útil comenzar con preguntas generales.

Después, conforme se obtengan las respuestas a estas preguntas, se puede redefinir y

pedir los cuestionamientos que revelarán, finalmente, información específica.

3.5.7.4. Calcular el momento apropiado.

Es importante estar atento a las necesidades y sentimientos del oponente. Si la

contraparte no es receptiva a la pregunta o la encuentra desagradable, ocurren dos

cosas. Primero, no se obtiene la cantidad de información que se hubiera podido, si se

hace la pregunta en el momento adecuado. Segundo, si se hace una pregunta

desagradable quizá la contraparte no desee volver a negociar con la misma contraparte.

3.5.7.5. Construir sobre las respuestas previas.

Al tiempo que se va obteniendo más información, las preguntas pueden ser más

específicas. Los negociadores que usan esta técnica acostumbran ser buenos escuchas;

siempre están atentos a la información que puede sumergirlos a una mayor clarificación.

Entre más información tienen, mejores decisiones pueden tomar.

3.5.7.6. Pedir permiso para hacer una pregunta.

Pedir autorización es una cortesía que debe tomarse en cuenta. Además es efectiva,

porque la contraparte no dirá que no, si la persona pide permiso para hacer una pregunta.

3.5.7.7. Solicitar autorización da la pauta para lograr el acuerdo más adelante.

Una vez que la contraparte haya concedido el permiso, estará más dispuesto a dar una

respuesta completa.

33

Un negociador exitoso debe conocer los deseos, necesidades y motivaciones de su

oponente. La manera más fácil y rápida de descubrirlos es a través de un interrogatorio

hábil y efectivo.

3.5.8. El arte de oír: una competencia clave

Muy pocos negociadores saben cómo ser buenos escuchas, y aquellos que lo ignoran

pierden numerosas oportunidades en las palabras de sus oponentes. Las estadísticas

indican que en el escuchar normal, sin entrenamiento, es probable que pueda retenerse

sólo alrededor del 50,7% de una conversación. Esta cifra, relativamente baja, cae a un

nivel todavía menor al 25% de retención 48 horas después. Esto significa que, en

general, el recuerdo de una conversación en particular será inexacto e incompleto.

Muchos problemas de comunicación en las negociaciones son atribuibles a las deficitarias

habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha se debe procurar ser objetivo.

Esto quiere decir que se debe tratar de entender las intenciones que hay detrás del

mensaje de la contraparte, y no sólo aquello que se desea comprender.

Los mejores negociadores casi siempre llegan a ser también los mejores escuchas. ¿Qué

correlación existe? Invariablemente estos negociadores observan ambas habilidades de

la comunicación de sus contrapartes, la verbal y la no verbal. Han escuchado y advertido

como otros negociadores usan con eficiencia la elección de palabras y la estructura de las

oraciones. También han practicado escuchando características vocales como la

velocidad del discurso, las inflecciones y la calidad tonal.

3.5.8.1. Las trampas del arte de escucharLos negociadores tienden a caer en trampas que obstaculizan la escucha efectiva.

muchos creen qué la negociación es, fundamentalmente, un trabajo de persuasión, y

para ellos esta palabra quiere decir hablar. Estas personas consideran que el hablar

cumple un papel activo y el escuchar un rol pasivo. Tienden a olvidar que resulta difícil

persuadir a otras personas cuando no se sabe cuáles son sus motivaciones.

34

Las personas preparan exhaustivamente lo que dirán, y utilizan el tiempo en que

escuchan esperando su siguiente turno para hablar. Mientras anticipan su próxima

oportunidad pueden perder información vital que podrían usar más tarde en la

negociación.

Las personas tienen filtros emocionales o "caparazones' que los protegen de oír

aquello que no desean.

3.5.8.1.1. Aspectos que mejoran la recepción de mensajes

Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Los siguientes

aspectos a considerar colaboran con una mejor recepción de los mensajes que las

contrapartes tratan de transmitir:

3.5.8.1.1.1. Estar motivado para escuchar. Las personas que logran la mayor información

generalmente obtienen resultados superiores en la negociación.

3.5.8.1.1.2. Si las personas se ven en la necesidad de hablar, es deseable que hagan

preguntas. El objetivo es conseguir información más específica y depurada. Para lograrlo,

deben seguir interrogando a la contraparte. Las secuencias de su interrogatorio deberán ir

de lo general a lo específico y, así, es factible obtener los datos para tomar la mejor

decisión. La segunda razón para proseguir sus sondeos es que ayudarán a descubrir las

necesidades y deseos de la contraparte.

3.5.8.1.1.3. Estar atento a los indicios corporales: Aunque es básico escuchar lo que se

está diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrás

de las palabras. Hay que recordar que, en general, un negociador no expone su mensaje

completo a través de lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y

convicción, los gestos del oponente, sus expresiones faciales y el tono de su voz quizá

transmitan duda.

3.5.8.1.1.4. Dejar que la contraparte cuente primero su historia permite reconocer mejor

sus necesidades y sus deseos.

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3.5.8.1.1.5. Evitar interrumpir al oponente cuando este hablando. Interrumpir a quien está

hablando es descortés, a la vez que podría estar perdiendo información valiosa que

ayudará más adelante en la negociación. Incluso si la contraparte está diciendo algo

incorrecto, es deseable permitirle terminar. Si de verdad se le escucha, es posible obtener

buenos datos que servirán para formular la siguiente pregunta.

3.5.8.1.1.6. Evitar distraerse. En una negociación es importante crear una situación en

la cual se pueda pensar claramente y evitar interrupciones. Éstas, al igual que las

distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones, e inclusive

pueden provocar una derrota

3.5.8.1.1.7. No confiar en la memoria: Respaldar todo por escrito. Cada vez que

alguien diga algo durante la negociación, es deseable escribirlo. Es sorprendente cuánta

información contradictoria puede surgir más tarde. Si se puede corregir a la contraparte o

refrescar su memoria con datos y números compartidos en una reunión anterior, se

ganará una increíble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevar

algunos minutos más, pero los resultados serán valorados en su momento.

3.5.8.1.1.8. Escuchar con un objetivo en mente. El tener una meta mientras se escucha

permite buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la información que se

requiere. Cuando se escuchen trozos especiales de información, como en el momento en

que el oponente está dispuesto a hacer concesiones sobre el precio, es factible

extenderse con preguntas más específicas.

3.5.8.1.1.9. Dar a la contraparte toda la atención. Es muy importante mirar a la

contraparte a los ojos cuando esté hablando, al menos en la cultura occidental. El objetivo

es propiciar resultados del tipo ganar / ganar para que la contraparte esté dispuesta a

volver a negociar en el futuro.

3.5.8.1.1.10. Contraatacar al mensaje y no a la persona. Es muy útil tratar de comprender

por qué el oponente dice lo que dice. Cuando se negocia, se trata de transformar una

relación. La contraparte intenta, a la vez, transformarla para su provecho. Si hay que

reaccionar, es preferible atacar al mensaje y no al oponente de manera personal.

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3.5.8.1.1.11. Sin disgustarse. Cuando un participante se enoja también puede enojarse el

oponente, con lo cual gana el control sobre la réplica. Si alguien está molesto

probablemente no se encuentra en la mejor disposición para tomar las decisiones más

acertadas. Las emociones de cualquier índole obstaculizan el proceso de escuchar. El

enojo interfiere de manera especial con la resolución de problemas involucrados en las

negociaciones. Cuando se está enojado la tendencia es levantar la voz a la contraparte.

En caso de estar molesto, es preferible hacerlo como efecto, pero manteniendo el control

de las emociones y el dominio de la negociación.

3.5.8.1.12. Recordar que es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Si alguien

habla está enseñando su juego sin obtener la información que necesita de su contraparte.

Obviamente hay que hablar en algún momento, de tal manera que el oponente pueda

ayudar a conocer sus objetivos y sus necesidades, pero es más importante aprender cuál

es el marco de referencia del oponente.

3.5.8.2. Habilidades para escuchar e interactuar

El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con el

hablante. Estas ayudan para asegurar el entender lo que el emisor está comunicando y

para controlar sus opiniones. Las habilidades interactivas están constituidas por:

clarificación, verificación y reflexión.

3.5.8.2.1. Clarificación

Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la información, obtener información

adicional y analizar todos los aspectos de un asunto.

3.5.8.2.2. Verificación

Significa repetir los contenidos del mensaje del emisor para asegurarse de que las

comprende realmente y para revisar su significado e interpretación.

3.5.8.2.3. Reflexión

Significa hacer notoria la expresión de empatía por los sentimientos de quien habla. Si la

meta de los negociadores es generar resultados del tipo ganar / ganar, deben ser

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empáticos. La mayor parte de las personas creen que son empáticas. De hecho, casi

todos creen fácilmente que sienten empatía por quienes experimentan lo mismo que

otros. Pero la empatía es una habilidad adquirida. Los negociadores que han desarrollado

esta habilidad, pueden desplegarla incluso cuando encuentran contrapartes con quienes

tienen muy poco en común. La habilidad de un negociador para mostrar empatía ha sido

descrita como altamente significativa para afectar el comportamiento y las actitudes de la

contraparte.

Para mostrar empatía, los negociadores necesitan tratar de percibir con sumo cuidado el

contenido de los mensajes. Además, es necesario prestar atención a los componentes

emocionales y los significados centrales que no han sido expresados y, finalmente tomar

en cuenta los sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de

relacionarse con los sentimientos ajenos.

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, es deseable no hacer juicios ni dar

opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo estar consciente del contenido emocional del

emisor.

El objetivo de la escucha reflexiva es reconocer la emoción que la contraparte está

ocultando y reflejar su contenido usando palabras diferentes.

3.5.8.2.3.1. Habilidades para ser empático

Si la respuesta reflexiva está construida apropiadamente, la reacción natural de la

contraparte será ofrecerle mayor información y una explicación más amplia. Siempre será

útil para el aprendizaje de la habilidad de ser empático:

Reconocer e identificar emociones. La mayor parte de los negociadores inexpertos

no están habituados a reconocer la gran cantidad de emociones a que pueden

enfrentarse. Es más sencillo identificar las emociones ajenas si se puede identificar

con facilidad las propias. Preguntarse a sí mismo, acerca de sentirse frustrado,

estresado, molesto, feliz, triste o nervioso, ayudará a este reconocimiento.

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Replantear el contenido. Repetir los comentarios de la contraparte palabra por

palabra, le hará creer que se le está parodiando. Hacerlo no sólo suena como una

torpeza, sino que provocará el enojo de la contraparte. La clave consiste en replantear

el contenido usando palabras diferentes.

Responder con evasivas. Una buena manera de dar inicio a los comentarios

reflexivos es usando frases como "Eso suena como...", "Aparentemente...", "Parece

que..." Esos comentarios funcionan bien porque son evasivas.

Hacer suposiciones corteses. Aunque la opinión del negociador no depende por

completo de las emociones de su contraparte, es útil realizar un gesto educado al

plantear la conjetura.

En resumen, para tener éxito en las negociaciones, se debe comprender las necesidades,

deseos y motivaciones de la contraparte. Para lograrlo, es útil aprender a oír, y para oír,

es requisito el saber escuchar.

3.5.9. Construyendo la confianza durante la negociación

Mientras más confíe la contraparte, más fácil será obtener resultados de ganancia mutua

en la negociación. Si por alguna razón la contraparte no confía en el otro, será dificil

conseguir, incluso, las concesiones más mínimas. Si no se confía en alguien, es preferible

proceder con cautela y tratar de no comprometerse para prevenir el riesgo de ser una

víctima.

Algunas sugerencias para construir confianza con la contraparte:

3.5.9.1. Hacer lo que se dice.

Si se le dice al oponente que le descontarán un 5%, cumplirlo. Cada vez que se realiza

aquello que se prometió, se ayuda a construir la confianza con la contraparte.

39

3.5.9.2 Ir más allá de la relación convencional.

3.5.9.2. Sobrecomunicar.

Cuando las negociaciones se ponen difíciles la tendencia natural es comunicar menos.

Resistir la necesidad de detener la comunicación. Cuando ésta es abierta y honesta,

engendrará confianza.

3.5.9.4. Ser honesto cuando las cosas cuesten más trabajo.

3.5.9.5. Ser paciente.

Construir la confianza con la contraparte resultará más fácil si se es paciente. La

paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones.

3.5.9.6. Aceptar con honestidad los errores .

Al cometer un error en los cálculos o al tomar una decisión, admitirlo. Hacerlo despeja el

camino hacia la confianza y la credibilidad.

3.5.9.7. Salvaguardar la justicia.

Asegurar un resultado justo para la contraparte es responsabilidad propia. Al controlar su

temperamento, su reputación como negociador se cuidara sola.

3.5.10. Algunos alcances sobre el preguntar

Un aspecto importante a considerar, es el dominio de la información que se posee del

oponente. Negociar es primero información, la que se obtiene en la fase de preparación;

luego es comunicación, la que se logra en la fase del desarrollo de la negociación; y

posteriormente, es argumentación, fase que confirma si los argumentos son entendidos.

Platón planteaba que si se interroga a las personas planteando bien las preguntas,

descubren por sí mismas la verdad sobre cada cosa. Fueron los primeros filósofos, entre

40

ellos Sócrates y Platón, quienes construyeron la técnica de las preguntas como una de las

fuentes fundamentales de la dialéctica. Ellos enseñaron cómo al hacer hábiles preguntas

afloraban los pensamientos que las mentes contenían. De hecho, a la técnica de las

preguntas se le llama "mayéutica socrática” (el arte de alumbrar pensamientos).

La utilización de las preguntas es probablemente el arma más poderosa que se puede

esgrimir en una negociación ya que cumplen cuatro funciones vitales que podemos utilizar

durante los procesos:

3.5.10.1. Función de información:

En el doble sentido: conseguirla o darla.

3.5.10.2. Función de provocar atención:

Para conseguir que las personas escuchen los mensajes y argumentos, es primordial

lograr captar su atención, la forma de hacerlo es mediante la utilización de preguntas que

obliguen al interlocutor a mostrar interés.

3.5.10.3. Función de pensamiento-acción:

Se le llama así porque obliga al interlocutor mediante palabras propias a que piense

(acción) en alternativas o conteste con otros argumentos.

3.5.10.4. Función de conclusión - cierre:

Todo negociador sabe que cuanto antes consiga cerrar su trato mejor, pero para lograrlo,

previamente deberá pasar por un proceso de argumentación, objeción y demostración.

Para efectuar el cierre, hay que utilizar palabras que inviten al oponente a buscar la

aceptación del mismo o conducirlo con sus respuestas hacia la conclusión.

Combinando adecuadamente las distintas funciones que tienen las preguntas, el

negociador puede utilizarlas de forma tal que retuerzan su plan argumental, consiguiendo,

de este modo, dirigir y controlar la negociación restando protagonismo a la parte contraria.

Así, logrará que las metas propuestas lleguen a buen fin.

41

Está claro pues, que todo negociador debe utilizar las preguntas para lograr una

participación del interlocutor, intentando conseguir el diálogo, descubrir lo que pretende y

las motivaciones que subyacen.

De esta manera se logra, como consecuencia de lo anterior, una personalización óptima

de la comunicación y de la mutua relación.

3.5.11. El manejo eficaz de las preguntas

3.5.11.1. Los dos tipos principales de preguntas:

Las preguntas pueden ser cerradas o restrictivas y, abiertas o expansivas.

Preguntas cerradas o restrictivas:

Este tipo de preguntas generalmente busca un trozo de información especifica, y la

mayoría de las veces la respuesta es un simple sí o no. También resultan útiles para

dirigir la conversación a un área deseada o para obtener un compromiso con respecto a

una posición determinada.

Se hacen preguntas restrictivas cuando todo lo que desea es un sí o un no, o para romper

el hielo en el momento en que sienta que la contraparte está incómoda negociando con

uno.

El objetivo de las preguntas restrictivas no es tanto obtener información, sino iniciar la

conversación o crear una atmósfera de mayor armonía.

Preguntas abiertas o expansivas:

Las preguntas abiertas o expansivas revelan mucha más información útil que las

cerradas. Los cuestionamientos abiertos tienden a ser más informativos, ya que no

dirigen al oponente en ninguna dirección específica. También resultan más productivas

para descubrir los objetivos, las metas, los deseos y la situación actual de la contraparte.

Además, son mucho más efectivas en cuanto a manifestar el estilo de conducta de la

contraparte. Las respuestas como un simple sí o no, revelarán su punto de referencia. Las

42

preguntas abiertas contribuyen a proporcionar una ventana hacia el pensamiento de la

contraparte.

Aunque existen muchas clases diferentes de preguntas, la mayoría cabe dentro de

cualquiera de estas dos categorías.

Todo negociador se plantea un cúmulo de cuestiones que desea averiguar a lo largo del

proceso de negociación. Estas cuestiones obligan a que se deba seguir una cierta

secuencia etapas, para que las preguntas puedan manejarse con eficacia:

3.5.11.2. Etapas del Cuestionario eficaz

3.5.11.2.1. Hacer preguntas sobre el contexto:

Las primeras preguntas irán enfocadas a aclarar el tema general sobre lo que se va a

basar la negociación. Son preguntas que determinarán en que situación se va a ver, con

quienes se va negociar. Determinan por así decirlo, el principio y clima del camino a

recorrer juntos.

3.5.10.2.2. Hacer preguntas sobre el problema:

Una vez conseguido romper el primer momento, de clima más bien frío, con las preguntas

sobre el contexto se logra suavizar el ambiente. Es cuando en está segunda fase y través

de preguntas determinadas, se ayuda al oponente a que se centre más específicamente

sobre el o los problemas concretos.

3.5.10.2.3. Hacer preguntas sobre las consecuencias:

Esta fase es crucial para el negociador, ya que tiene la oportunidad de que, a través de

las preguntas que hará desde ese momento, el interlocutor perciba las secuelas e

implicaciones que le reportará el no solucionar el problema. Es la fase donde las

preguntas deben ir dirigidas a concienciar al oponente de que hay que salir de la situación

buscando soluciones al problema.

3.5.10.2.4. Hacer preguntas de resultado:

43

En esta fase el negociador debe emplear las palabras de forma tal que inste al oponente a solucionar su problema. Es a través de las preguntas que deben vislumbrarse los beneficios que le reportará si acepta cubrir su necesidad.

En el proceso anterior hay ayuda con distintos tipos de preguntas :

Preguntas de control: Se utilizan para comprobar si el contenido de nuestras

comunicaciones llegan con la fidelidad requerida. Sirven también para verificar

información. Se suelen utilizar expresiones de tipo cerrado.

Preguntas de alternativa: Este tipo de preguntas sirve para obligar al interlocutor a que

se defina a tomar alguna posición respecto al tema abordado. Pueden ser preguntas

de tipo abierto pero incisivas.

La ventaja de estas preguntas estriba en que estimulan al interlocutor para que precise mejor su opinión sobre la cuestión, de esta forma puede tomarse medidas para llevarlo con suavidad al terreno propio.

Preguntas de retorno: se utiliza este tipo cuando por motivos estratégicos no interesa

dar una respuesta directa. Se trata de preguntas de tipo espejo, que consisten en

repetir una formulación del oponente para que aclare o precise mejor su opinión.

Con estas preguntas se pretende conocer todas las opiniones de los presentes para ver

que grado de posibilidad hay para producir cambios en la argumentación o descubrir

hasta que punto sus posiciones pueden ser inflexibles en un momento dado.

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Es importante señalar que las preguntas han de hacerse de forma que la otra parte no se

sienta manipulada o llegue a pensar que sólo se quiere imponer un criterio. La manera de

realizar las preguntas determinará en parte las respuestas a obtener.

3.5.12. COMO EXPRESAR LAS IDEAS

Al comunicar y argumentar se expresan ideas, éstas deben ser comprendidas, por ello es

conveniente matizar una serie de observaciones para que cuando sean expuestas, sean

entendidas.

Lo primero que se debe realizar es una puesta en escena de los sentimientos de forma

que ayuden a enfatizar nuestros argumentos. Una buen arma a utilizar es el lenguaje no

verbal, en algunas ocasiones, es menos importante lo que se dice que cómo se dice.

La información que se de en los argumentos debe ser exacta y verificable, de manera de

evitar falsas interpretaciones. Debe ser objetiva en lo posible y no un juicio de valor.

Debe ser un hecho indiscutible.

Al exponer las ideas, es importante cuidar el contenido y las formas, analizando el

impacto que puede causarse en los demás, es decir, de que forma afectará el mensaje a

la otra parte. Al referirse a aspectos personales, es importante cuidar el tono y los

ademanes y tener presente la escala de valores del interlocutor.

45

4. CULTURA Y NEGOCIACIÓN

Existen obvias diferencias para negociar según sea la cultura de quienes lo hacen, sin

embargo, existen pautas que permiten encontrar puntos comunes que acercan a

quienes buscan poder encontrarse.

4.1. Pensamiento común : Teoría de los tipos lógicos:

En toda sociedad y en todo momento, siempre hay heterogeneidad de lógicas entre

los individuos. Se puede encontrar a individuos de cualquier tipo lógico en las

diferentes culturas y en diferentes circunstancias (Maruyama, 1974; Harvey, 1966).

Las diferencias culturales radican en cómo un tipo lógico se hace dominante y ejerce

su influencia sobre los individuos de otros tipos. Bajo la superficie homogénea de una

cultura existen todos los tipos individuales de lógica, ocultos, camuflados y

transformados.

Desde el punto de vista de la gestión empresarial, estos individuos son activos

valiosos, esperando ser descubiertos. En negociación, el tomar conciencia de la

existencia de los diferentes tipos lógicos colabora con un resultado exitoso.

Existen cuatro tipos, más frecuentes, de lógica aunque hay variadas posibilidades de

46

mezcla entre éstos:

Tipo H Tipo I Tipo S Tipo G

Homogeneizante heterogeneizante heterogeneizante heterogeneizante

Jeraráraquico independiente interactivo interactivo

Clasificatorio aleatorio conserva los

patrones

crea patrones

Competitivo Centrado en lo

único

cooperativo cogenerativo

Suma-cero Suma negativa suma positiva suma positiva

Secuencias sin orden simultáneo simultáneo

Ilustración 4: Los Tipos Lógicos.

En términos de distribución estadística, alrededor de un tercio de los individuos en

Norteamérica pertenece al tipo H, otro tercio al tipo I, S y G y mezclas entre H, I, S y G, y

el resto pertenece a tipos que son diferentes de estos cuatro y a mezclas de todos los

tipos.

Desde esta óptica, estos cuatro tipos y sus mezclas dan cuenta de alrededor de un tercio

de todos los individuos en Norteamérica. Estos tipos lógicos reciben el nombre de «tipos

de estructuras mentales».

La lógica aristotélica y cartesiana es de tipo H. La teoría termodinámica del siglo

diecinueve era de tipo I4. La primera cibernética era de tipo S y, la segunda cibernética

utiliza tanto la lógica de tipo G como la de tipo S.

Es posible reconocer los tipos de estructuras mentales entre las personas, sus mezclas,

así como las propias, por la forma en que se reacciona a la tabla de características.

Cuando las categorías se superponen o dejan brechas, lo más probable es que la

persona pertenezca al tipo H.

4 (Maruyama, 1960, 1974)

47

Cuando estas categorías se relacionan con la situación y el contexto y pareciera que

pueden variar de acuerdo a ellas, lo más probable, es que la persona pertenezca al tipo S

o G.

Cuando la tabla carece totalmente de sentido, lo más probable es que la persona

pertenezca al tipo I.

4.1.1. Tipos de estructuras mentales y Políticas de Comercio Internacional:

Tipo (H): El comercio internacional es un juego de suma cero. Las ganancias de un

país representan las pérdidas del otro. Para que un país obtenga ganancias, tiene que

conseguir que otros pierdan. Por lo tanto, hay que reducir las importaciones. Las

restricciones a la importación mueven a la guerra, lo que reduce la velocidad de

circulación monetaria internacional.

Tipo (I): El comercio internacional es un juego de suma negativa, lo que significa

que el comercio implica una pérdida para todas las partes involucradas. Es mejor que

cada país sea autosuficiente sin importar ni exportar. Este razonamiento erróneo es una

de las causas del fracaso de la política agrícola japonesa. Los costosos subsidios

resultaron en una producción ineficiente, haciendo que el precio del arroz fuera ocho

veces más caro que el promedio internacional. Otra causa es la creencia del consumidor

suma cero (tipo H), de que su sacrificio al pagar el alto precio beneficia a los agricultores.

Pero, en realidad, en sistemas ineficientes de producción, almacenaje y distribución, el

trabajo y los materiales se desperdician. La ganancia de los agricultores es mucho menor

que la pérdida de los consumidores.

Tipo (S): Consideran que el comercio internacional se regulará por sí solo si no hay

restricciones comerciales u otras interferencias del gobierno.

Tipo (G): Consideran que las políticas deberían ir dirigidas a aumentar las

exportaciones en vez de reducir las importaciones. Esto haría crecer la velocidad de la

circulación monetaria internacional, aumentando la velocidad de las actividades

económicas y el producto nacional bruto de todos los países. Sin embargo, el subsidio a

la exportación no es una medida correcta porque no mejoraría la calidad o la eficiencia de

48

producción. Una política mejor es promover la investigación para la adaptación del

producto a mercados extranjeros. El uso y las costumbres de los usuarios respecto a un

mismo producto, varían de país en país y, los diseños de producción deben adaptarse a

estas variaciones.

4.1.2. Impacto de las diversas lógicas:

Las grandes compañías son reacias a gastar dinero en estudios, por cuanto, en general,

dudan de la efectividad de esta tipología, o en el mejor de los casos, la estiman de poca

aplicación práctica. Incluso, si están dispuestas a hacerlo, tienen poca experiencia en la

utilización del método de observación, especialmente cuando hay que aplicarlo a culturas

extranjeras, prefiriendo concentrarse en las diversidades culturales sin interpretarlas

desde la óptica de la diversidad de lógicas.

Así, un problema es que para la mayoría de las compañías estadounidenses y francesas,

el mercado principal se encuentra dentro del propio país. No están familiarizadas con los

mercados extranjeros y no están dispuestas a cambiar los diseños de sus productos. Por

otro lado, las compañías de países pequeños como Suecia y Suiza, cuyos mercados

nacionales son muy pequeños, están más acostumbradas a exportar una adaptación del

diseño del producto.

Los gobiernos de muchos países invierten dinero en fomentar la inversión extranjera, pero

la inversión en investigación para la adaptación de los productos de exportación es

prácticamente nula. Así, más de 30 estados de los Estados Unidos tienen representantes

en Japón, pero su objetivo principal es invitar a las compañías japonesas a abrir fábricas

en sus estados. Ninguno de estos Estados se ha dedicado a investigar la adaptación de

sus productos de exportación.

Hay muchas formas en que un gobierno puede fomentar la adaptación de productos. Una

es mediante la creación de centros de información y guía, donde las compañías pueden

aprender cómo otras firmas llevan a cabo la adaptación de sus productos.

Un ejemplo es el calzado deportivo de Nike. Nike grabó vídeocintas con los movimientos

de los pies de los atletas japoneses, los analizó y diseñó calzado para el mercado

49

japonés. Además, Nike creó una fábrica en Taiwan para responder rápidamente a las

necesidades del mercado japonés.

Los centros de información y guía pueden recoger estas historias de éxito y darlas a

conocer. Otra posibilidad es compilar una lista de investigadores observacionales y

empresas de investigación en países extranjeros, y poner la lista a disposición de las

compañías interesadas en la adaptación de sus productos de exportación.

Otra posibilidad es poner asesores extranjeros en adaptación de productos en la planilla

de pagos del gobierno, a quienes puedan recurrir las compañías interesadas en exportar

sus productos. Hasta ahora, se ha contado con asesores y consultores legales y

tecnológicos, pero eso no es suficiente. Lo que se necesita son expertos en hábitos del

usuario en países extranjeros.

El espectro de nuevos asesores puede incluir a gerentes de negocios minoristas,

sociólogos, psicólogos y antropólogos de países extranjeros. Ya que hay muchos países

y muchas categorías de productos, un listado útil y práctico de estos consultores implica

un alto costo que incluso a una compañía grande podría resultarle difícil cubrir. Se

necesita por tanto un sistema consultor financiado por los gobiernos.

4.1.3. Tipos Lógicos frente a las Barreras y Obstáculos Internacionales:

Tipo (H); Si hay barreras legales o barreras no arancelarias, se oponen a ellas y

obtienen su eliminación.

Tipo (I): Viajan a países donde no existen barreras legales o barreras no

arancelarias.

Tipo (S): Tratan de negociar y establecer trueques.

Tipo (G): Los obstáculos y las barreras afectan a los competidores tanto como al

Negociador. La persona puede lograr vencer los obstáculos antes que los competidores;

50

también puede ocurrir que mientras los competidores malgastan el tiempo tratando de

oponerse entre ellos, el Negociador gana el juego.

En este sentido, los obstáculos y las barreras pueden utilizarse positivamente en una

competencia. Este principio recibe el nombre de «judo estratégico» (Maruyama, 1990b,

1992c). El secreto del judo es derribar al adversario utilizando su propio impulso.

Es el caso de la norma japonesa que exigía que los aparatos telefónicos para escritorio

tuvieran un fusible en su circuito. Esta norma tenía un antecedente cultural; en Japón, en

caso de accidente por defecto en el producto, en vez de demandar al fabricante, los

consumidores tienden a culpar al gobierno por no imponer normas estrictas de seguridad.

En consecuencia, las normas se multiplicaron en forma innecesaria. Algunas compañías

norteamericanas estaban interesadas en vender sus aparatos telefónicos en Japón y

trataron de argumentar que los fusibles eran innecesarios. Incluso si hubiesen tenido éxito

en su argumentación, hubiese tomado años cambiar la reglamentación. Una estrategia

que permitiría ahorrar tiempo sería colocar un fusible en el producto mientras los

competidores pierden el tiempo argumentando.

Años atrás, los fabricantes de esquíes franceses quisieron venderlos en Japón. Se les dijo

que la nieve japonesa era diferente de la nieve francesa. Aquí, nuevamente, hubiese

tomado demasiado tiempo argumentar que la nieve era igual en ambos países, sin

embargo es interesante señalar los esquimales, expertos en el tema, distinguen hasta 28

tonos del color blanco a partir de la densidad y otras propiedades de la nieve. Luego, un

tema como éste cae rápidamente en una discusión sin solución cuando se argumenta,

simultáneamente, desde la perspectiva de la diversidad cultural y de las distintas visiones

de la realidad que entregan la experiencia y las estructuras mentales. Una rápida

estrategia de negocios consistiría en aceptar la perspectiva japonesa y decirle a los

japoneses que los esquíes serían diseñados para la nieve japonesa. Los vendedores

experimentados saben cómo evitar discusiones con sus clientes, pero a menudo este

sentido común se olvida en los negocios internacionales.

4.1.4. Tipos Lógicos, concepto de Inversión y Ganancia en la Ayuda Extranjera:

51

Tipo (H): Inglaterra desarrolló el concepto y la práctica de la inversión y de la

ganancia durante la Revolución Industrial. A esto puede llamársele «manufacturismo».

La ayuda económica entregada por los Estados Unidos y los países de Europa occidental

se basa en este supuesto manufacturero de la inversión para obtener ganancia. Además,

se asume que el dinero es un instrumento de transacción universal; esto es, que el dinero

compra cualquier cosa. De acuerdo a este segundo supuesto, proporcionar dinero es

proporcionar una elección libre de qué obtener mediante éste.

Sin embargo, en muchos países de Europa central y oriental, de Latinoamérica y Asia,

estos supuestos carecen de validez. La inversión puede no guardar relación con la

ganancia y, hay productos y servicios que el dinero no puede comprar. Un caso especial

lo constituye China, donde se asigna la inversión sin concederle mucha importancia al

retorno. En un sistema como éste, el empresario es una persona que obtiene

asignaciones presupuestarias, no una persona que consigue una alta tasa de inversión

versus rendimiento. En este sentido, el empresario en China se parece al «experto en

obtención de fondos» entre los académicos norteamericanos, que saben como conseguir

subvenciones. No es necesario devolver los fondos obtenidos mediante subvención. Si

se produce un déficit, uno solicita fondos adicionales. En las empresas comerciales con

socios extranjeros, las empresas chinas tienden a considerar las inversiones extranjeras

como subvenciones. Si se produce un déficit, se buscan inversiones adicionales.

Además, hay muchos servicios y productos que el dinero no puede comprar; a la familia

china se le hace entrega de un departamento prácticamente sin costo alguno, no puede

utilizar el dinero para comprar o arrendar un apartamento adicional. En contraste con el

«manufacturismo», a esta práctica china podría denominársele «asignacionismo».

Previo a la reciente reforma política y económica, los países de Europa central y oriental

del bloque comunista practicaban el asignacionismo, sistema que todavía no ha sido

completamente reemplazado por el manufacturismo. El razonamiento de tipo H es básico

para el asignacionismo. Por su parte, el manufacturismo puede corresponder a cualquier

tipo de estructura mental. Pero si alguien asume que es universal, entonces este

supuesto es de tipo H.

Tipo (I): En tanto Inglaterra desarrollaba el manufacturismo, España extraía oro y plata en

Sudamérica y construyó su riqueza sin manufactura. Fue necesario invertir en la

52

exploración, las conquistas militares y la colonización, pero la ganancia no guardó relación

o fue desproporcionada al monto de la inversión. Era una empresa arriesgada. A este

tipo de desarrollo lo denominamos «extraccionismo». Irónicamente, Inglaterra practicó la

piratería sobre los barcos españoles que volvían de Sudamérica, pero más que una

empresa arriesgada esta piratería constituía una ganancia segura. Hoy en día, la

extracción del oro y la plata ya no es una actividad económica importante en América

Latina, pero la tendencia inicial puede amplificarse y/o mantenerse mediante circuitos

causales mucho después del impulso inicial5.

En América Latina, un préstamo internacional puede ser considerado como una ganancia

inesperada que no implica devolución. Si se exige la devolución del préstamo, puede ser

refinanciado mediante otra ganancia inesperada6.

Tipo (S): En Indonesia, si una persona tiene 20 parientes es mejor tener entre ellos a

un chofer de taxi que a tres trabajadores de zanjas, porque el ingreso de una persona se

distribuye entre sus parientes.

Cuando existe una forma adecuada de distribución del ingreso, los métodos de

producción que requieren de una tecnología intensiva son mejores que los que exigen un

trabajo intensivo, incluso bajo condiciones de alto desempleo. A esta práctica la

llamamos «práctica del compartir».

En países en los que no existe un adecuado sistema de distribución del ingreso, se puede

instaurar la práctica del compartir haciendo que todos trabajen media jornada. En ambos

casos, las horas no utilizadas o las horas libres después del empleo de media jornada se

pueden emplear para perfeccionar las habilidades.

Bajo la práctica del compartir, un préstamo de otro país puede ser interpretado como un

acto de compartir internacional que no exige devolución, pero en una perspectiva a largo

plazo, el receptor eventualmente hará un préstamo a países menos ricos. Un «préstamo»

significa que el país está obligado a proporcionar ayuda a alguien más tarde, pero no

implica devolución. De hecho, en algunos países la devolución puede constituir un insulto

5 (Maruyama, 1961, 1963a)6 (Maruyama, 1989b)

53

para quien concede el préstamo así como una negativa de ayudar a otros (Maruyama,

1991b).

Tipo (G): En Egipto existe otra versión de la práctica del compartir. Por ejemplo, la

persona X necesita 100 libras este mes. Diez amigos le proporcionan 10 libras cada uno.

Al mes siguiente Y necesita 100 libras. Todos los demás, incluyendo a X, le dan 10 libras.

A este concepto generalmente se le denomina «fondo rotativo». Pero puede convertirse

en un fondo «evolutivo» si se incrementa gradualmente el monto disponible. Una forma

posible es que, cuando Y necesita dinero, X da 11 libras, en tanto que los otros

proporcionan 10 libras cada uno, e Y recibe 101 libras. La libra adicional es como un

interés que paga X. Entonces, cuando Z necesita dinero, Y da 12, y Z recibe 102. Pueden

existir varias otras fórmulas para hacer crecer el fondo.

Estos casos nos muestran que las estructuras mentales predominantes varían de país en

país. Esto pareciera implicar que es difícil superar las diferencias culturales en la gestión

de los negocios. Pero existe otra consideración que a menudo se pasa por alto: la

heterogeneidad de las estructuras mentales individuales, más allá de la cultura. De hecho,

en cualquier cultura es posible encontrar todos los tipos de estructuras mentales que

existen en otra cultura. A esto se lo denomina «heterogeneidad individual a través de

las culturas» o HIAC en forma abreviada. Las diferencias culturales consisten en el modo

en que uno de estos tipos se hace dominante e influye sobre, o transforma, los otros tipos.

A menudo, existen tipos no dominantes bajo la superficie de homogeneidad de una

cultura.

4.2. Variables culturales

Se identifican, según Ogliastri doce variables culturales que influyen en negociaciones y

que tienen grados de desarrollo desde un nivel mas logrado al más intuitivo.

4.2.1. Concepto básico de proceso de la negociación

Trato

54

contingencia del trato

debate

solución conjunta o distributiva

qué problema resuelve

la discusión sin instrucciones

Criterio de selección del negociador

conocimiento

experiencia del negociador

atributos personales

status

Principio de solución de tipo de problema

sustantivo

basado en relaciones

procedimientos

al interior de la persona

Relación con protocolo

ausencia de ceremonia

formalidad

Complejidad de contexto de comunicaciones

Bajo

alto

Naturaleza de argumentos persuasivos

razón

experiencia

55

dogma

emoción

intuición empírica

Papel de aspiraciones de los individuos

individual

comunidad

Bases de confianza

sancionada externamente

pacto registrado

intuición externa

Propensión tomar riesgos

alto

bajo

Valor de tiempo

monocrónico

policrónico

Sistema toma de decisiones

autoritario

de acuerdo general

Forma de acuerdo satisfactorio

contractual

implícito

56

4.3. Variables interculturales implicadas en la negociación (Ogliastri)

Filosofía del

proceso

negociación.

Identifica los aspectos que cada una de las culturas define como la MEJOR

manera de negociar y conseguir buenos resultados.

Concepción de

contraparte

Hace referencia a las bases sobre las que se inicia el contacto con la

contraparte, es decir a la predisposición inicial hacia el “otro”.

Perspectiva

temporal

Describe el horizonte temporal deseado en la relación con la contraparte.

Asimismo, se refiere al tiempo que se destina a las diferentes etapas del

proceso de negociación.

Base de la

confianza

Define los elementos de seguridad sobre los cuales se está dispuesto a

negociar y a comprometerse con el “otro”

Toma de riesgos Establece el nivel de control que se desea tener sobre las acciones a realizar

después de la negociación.

Quiénes negocian Define los criterios utilizados para seleccionar a los negociadores

Toma de

decisiones

Define el nivel de responsabilidad de quien interviene en el proceso de

negociación

Formalidad Establece la forma en que se desarrolla el protocolo establecido para la

relación

Negociaciones

informales

Define la existencia –o no- de relaciones por fuera de la mesa oficial

Pre-

negociaciones

Establece la posibilidad de realizar acercamiento previos al establecimiento

oficial de las relaciones

Apertura Pretende definir la intención inicial en que se realizará la negociación desde el

punto de vista de cada cultura

Argumentación Establece los criterios comunicacionales aplicados por cada cultura

Emocionalidad Dice relación con la presencia –o no- de comunicación profunda y no sólo

verbal

57

Tácticas de poder Establece la existencia de criterios de fuerza como apalancamientos de la

comunicación

Nivel de la

discusión

Dice relación con la existencia de criterios generales o concretos en las

argumentaciones

Concepción del

Tiempo

Establece posiciones monocromáticas (tendencia a línealidad temporal y

exactitud) o policromáticas (dispersión temporal y laxitud)

Tipo de acuerdo Define los criterios existentes para cerrar un acuerdo

Ilustración 5: Variables Interculturales de la Negociación.

De estos elementos culturales, los mas importantes por su diversidad, son el poder y la

relación con el tiempo.

4.3.1. Tipos de poder

Existen diez tipos de poder que pueden influir sobre los resultados de una negociación. Si

se tiene poder pero no se usa, no afectará a la negociación.

4.3.1.1. Posición.

Alguna medida de poder está conferida con base en la posición formal de la persona

dentro de una organización.

4.3.1.2. Legitimidad.

Ciertas posiciones de autoridad confieren poder legítimo.

4.3.1.3. Conocimiento o experiencia.

La gente que tiene conocimiento o experiencia puede ejercer un poder tremendo. Por

supuesto, el conocimiento por sí mismo no significa poder. Es el uso y la aplicación de

ese conocimiento y experiencia es lo que confiere poder.

58

4.3.1.4. Carácter.

Los individuos más confiables son quienes tienen mayor poder en las negociaciones. El

punto clave aquí es saber si hacen lo que dijeron que harían.

4.3.1.5. Recompensas.

Quienes son capaces de determinar u otorgar recompensas, ostentan poder.

4.3.1.6. Castigos.

Quienes tienen la capacidad de crear un resultado negativo para su contraparte, tienen el

poder del castigo.

4.3.1.7. Género .

Tratar con alguien del sexo opuesto puede conferir poder.

4.3.1.8. Estilo de comportamiento.

Dentro de alguno de los siguientes estilos de comportamiento, o en una combinación de

algunos de ellos:

Analítico, metódico, enfocado al procedimiento;

Manipulador, con tendencia a la acción, directo en sus metas, analítico en

profundidad;

Cálido, orientado a la amistad, enfocado a los sentimientos;

Una mezcla de los tres anteriores.

Cual estilo de comportamiento es más apropiado; depende de cada situación. El poder

real detrás del conocimiento de los estilos de comportamiento está basado en la habilidad

para adaptar el propio estilo a la situación.

4.3.1.9. Declararse impotente.

En algunas circunstancias, ceder todo el poder puede ser muy efectivo.

La mayoría de la gente tiene más poder de lo que piensa. Parece que existe relación

entre la autoestima y la cantidad de poder que se cree tener. Se ha demostrado que la

gente con mucha seguridad en sí misma siente que tiene mayores opciones en las

negociaciones. Quienes tienen una baja autoestima no creen poseer alternativas viables.

Lo mismo ocurre con aquellos que dudan de su poder para actuar.

59

4.3.2. Reglas acerca del poder

Cuando se entra a una negociación, es aconsejable recordar algunas reglas acerca del

poder.

Rara vez una parte tiene todo el poder.

El poder puede ser real o aparente.

El poder existe sólo hasta el punto en que se le reconoce.

Las relaciones de poder pueden cambiar a lo largo del tiempo, las negociaciones de

ganar / perder, tarde o temprano terminan en perder / perder.

En las relaciones, la parte con menor compromiso generalmente detenta la mayoría del

poder. Si un miembro está altamente comprometido con la relación y el otro no, el

primero tendrá menor poder.

4.3.2.1. Poder personal

El poder personal o de referencia trata de la lealtad de una persona hacia otra, basada en

el deseo de complacerla. Ese poder se deriva de las cualidades personales que se posea

y de las relaciones que se tiene con la persona en quien se desea influir. Se incrementa

cuando se es considerado con ellos, se interesa en sus necesidades y en sus

sentimientos, cuando se los trata con justicia y se los defiende en tratos con superiores y

personas fuera de la compañía. Disminuye cuando se expresa hostilidad, desconfianza,

rechazo o indiferencia a quienes lo rodean, o cuando se falla en defender a sus

subordinados o a quienes están a su alrededor. El poder personal se basa en la atracción,

lo que en sí es parte de su cordialidad, sociabilidad, compatibilidad, honestidad, franqueza

e integridad. El poder personal, también se deriva del establecimiento y el mantenimiento

de relaciones positivas con las personas en quienes se influye. Puesto que hay un vínculo

muy poderoso entre la similitud de lo percibido, el agrado y la atracción, el negociador

deberá esforzarse en establecer su poder personal mediante la creación de una relación,

buscando averiguar qué tiene en común con la otra persona, puesto que las experiencias

comunes crean base para un conocimiento más profundo. También debe aumentar la

revelación de sí mismo, hablándole a la otra persona de sus sentimientos y pensamientos

60

para incrementar la confianza, con hincapié en su interdependencia mutua y sus destinos

comunes, con el fin de fomentar un intercambio más amplio de puntos de vista.

4.3.3. Manejo cultural del tiempo

El modo en que utilizamos el tiempo puede ser decisivo para el éxito de la negociación.

Una llegada tardía puede interpretarse como una muestra de confianza o de hostilidad,

mientras que una llegada demasiado temprana puede considerarse nerviosismo o

simplemente mala educación. El tiempo puede favorecer a alguna de las partes,

dependiendo de las circunstancias.

En términos generales, cuanto más al este se vaya alrededor del mundo, menos

preocupadas parecerán las personas por el tiempo y las fechas límite. Esto ocurre en

detrimento de los negociadores del oeste, cuyas vidas están dirigidas por el tiempo.

Tienen fechas límite y sistemas de gestión de su tiempo y casi con toda seguridad serán

superados por personas con paciencia cuyos planes económicos estén creados sobre

períodos de reembolso de 15 años.

El tiempo es un factor clave en el contexto del poder de inversión, pero también tiene un

impacto dramático en forma de fechas límites.

La negociación trata del movimiento y, la mayor parte de movimiento (para ambas partes)

se produce en las etapas de cierre de la negociación, o incluso después. La paciencia se

impone y la aproximación de la fecha límite necesita los niveles más altos de

autodisciplina bajo tensión.

En la negociación competitiva, se deberá determinar la fecha límite de la otra parte, pero

sin revelar la propia. Aún mejor sería plantear que, como las fechas límite son el producto

de la negociación, son más flexibles de lo que uno piensa. Nunca hay que aferrarse

ciegamente a una fecha límite, sino más bien tener claro que hay que evaluar las ventajas

y las desventajas a medida que se va acercando al borde y, si fuera posible, se debe

intentar no poner una fecha límite. Cambiar la fecha límite es una táctica (algunas veces

se conoce como la técnica del "salami"); cada vez que se mueve, se da otra rodaja de

concesión.

61

Generalmente, el mejor resultado no puede lograrse con rapidez, pero si se logra, una u

otra parte podría tener la sensación, en retrospectiva, de que podía haberlo hecho mejor.

Muy a menudo, a medida que se acerca la fecha tope, se produce un cambio en el poder

presentando una solución creativa. Además, con el paso del tiempo, las circunstancias

cambian; mueren viejas opciones y surgen otras nuevas.

El tiempo se refiere también al ritmo de la negociación. Tomarse tiempo para asimilar lo

que ha dicho la otra parte porque, un largo período de silencio, seguido de una respuesta

considerada, es mucho mejor que dar una contrapropuesta repentina. Dicha acción

muestra un escaso interés por las ideas de la otra parte y probablemente recaerán sobre

oyentes preocupados por el fuerte rechazo a sus ideas. Ninguna parte se verá

beneficiada.

Tras demostrar visiblemente que se ha considerado la propuesta, la forma en que se

rechaza va a influir en el progreso constructivo de la negociación.

Cuando se va a rechazar una idea, es mejor comenzar dando razones antes de declarar

el rechazo.

Otro modo de reducir el ritmo de la negociación, si bien asegurando una buena

comprensión por las dos partes, es indicar por adelantado que va a formular una

pregunta, realizar una observación o modificar una propuesta. Al hacer esto, se está

anteponiendo los sentidos de la audiencia y añadiendo peso y autoridad a las propias

preguntas. Del mismo modo, al responder preguntas de la otra parte, la pregunta

reflexiva confiere los mismos atributos a su respuesta. También le compra tiempo.

La pregunta reflexiva es un modo excelente de enfrentarse a un aspecto difícil en la

negociación. El hecho de que la persona no resista y no sea un evaluador inmediato crea

una relación, aumenta la confianza y fomenta una expresión mayor. Sobre todo, reduce

el ritmo en momentos en los que el debate podría sobrecalentarse debido a unas

diferencias de opinión muy acusadas.

62

Las pruebas de que la otra parte, mediante la repetición de lo que se ha dicho, comprende

y considera su punto de vista, contribuirá mucho a la introducción de actitudes en las que

no hay perdedores.

Para algunas personas, "vender" es un término desagradable porque sugiere una

dominación verbal, agresión, manipulación e incluso engaño para hacer entender una

idea casi en contra de los mayores intereses de la otra persona. Para las mismas

personas, el término negociación puede tener el aspecto de una venta de calidad superior

dirigida hacia el mismo fin, pero de algún modo con un elemento más sofisticado de

engaño, perspicacia y manipulación.

En manos de personas diferentes, la negociación puede ser cualquiera de estas tres

cosas. En algunos casos, el proceso puede volverse duro si las dos partes adoptan unas

actitudes muy competitivas. Suelen ser situaciones en las que la relación es percibida por

ambas partes como de corta duración.

El concepto completo de alianzas estratégicas con el cliente está dirigido a las relaciones

duraderas entre proveedores y clientes. Aunque las vinculaciones están diseñadas para

encerrar a los mismos, el abuso de poder apenas se contempla y, el matrimonio sólo

puede sobrevivir sobre la base de actitudes en las que no hay perdedores.

Las verdaderas tragedias de la negociación se producen cuando las dos partes utilizan

tácticas con las que todos pierden, en una posición en la que existe potencial para forjar

una relación de larga duración y mutuamente beneficiosa y, donde existe la oportunidad

de generar beneficios adicionales para ambas partes dedicando las energías a la

colaboración en lugar de la competición.

Inmediatamente después de esta lamentable pérdida de recursos, se encuentra la

situación en la que se produce un resultado nada óptimo cuando una de las partes no

puede resistir su deseo principal de vencer a la otra parte.

La falta de confianza, que es ocasionada por la percepción de que una o ambas partes

ocultan información, es un determinante principal de este estilo de negociación.

63

Mediante sus experiencias, todos los negociadores han desarrollado actitudes

subyacentes que influyen subconscientemente en su comportamiento en una situación de

negociación. Están inclinados a tomar una posición radical (competitiva) o hacia otra más

suave (cooperativa). Es importante poder reconocer la propia posición natural y la de la

otra parte con el fin de ajustar conscientemente el comportamiento del modo más

apropiado durante la negociación.

4.4. Bases para negociar en cualquier cultura (Ogliastri)

Hacerse la idea de ser extranjero, hacer una oferta y nada más.

Prever la necesidad de prepararse para viajar continuamente y de improviso.

Saber algo sobre los modales y la cultura (costumbres y tabúes) de las personas

con las que va a negociar, diferenciar lenguajes y variaciones locales.

Adecuar el ritmo de la negociación con la del pueblo donde se está, tener

paciencia y tiempo.

Entrenarse en competencias para la negociación en todo el mundo :

o Preparación en la propia empresa,

o Aprender a escuchar y reaccionar a lo que se oye,

o Llevar propuestas condicionales,

o Reajustar en forma creativa y renegociar ofertas condicionales,(si...,

entonces tal vez...).

Recordar que siempre se tiene la opción de decir no a un trato que parezca

sospechoso o no se ajuste a las metas de largo plazo implica mantener la

responsabilidad.

Cultivar el hábito implícito de abstenerse de comentarios o discusiones de cualquier

tipo sobre asuntos religiosos, políticos, forma de vida, ética de los negocios, mezcla

racial, procedimientos legales, temas constitucionales, sistemas de elección de sus

líderes, moral pública o privada, existencia de propinas, soborno, formas de vestir,

leyes sobre género, drogas, bebidas, libertad de prensa y derechos de los ciudadanos

de cualquier país. A nadie le gusta que de afuera le digan que tiene que hacer en su

casa. Es más conveniente dar pruebas constantes de respeto hacia la otra persona.

Dar lo mejor de si mismo para satisfacer las condiciones del contrato que se negocie y

acuerde. Para crear condiciones de relaciones duraderas, se requiere establecer

relaciones personales positivas, preocupándose por tomar interés real en el tema.

64

4.4.1. EL ESTILO NEGOCIADOR DE LOS LATINOAMERICANOS.(Ogliastri)

A partir de un Programa de investigación intercultural que se inició en 1987 con un estudio

sobre las negociaciones entre japoneses y latinoamericanos que culminó en Tokio en

1990, se continuó con estudios sobre las negociaciones entre países latinoamericanos7 y

otras culturas: angloamericanos, franceses, y del Medio Oriente8.

El estudio indica que en general había patrones de negociación semejantes entre los

diversos países latinoamericanos, entre ellas:

Regateador amistoso e informal, que no es muy preciso sus términos. Los latinos son

maestros en las negociaciones informales, aquellas que ocurren por fuera de la mesa

de negociación, o en ocasiones sociales. Esta diferencia tiene que ver con la

tolerancia de la ambigüedad de los latinos

Prefiere negociar entre amigos, que es la base central de su confianza en la

contraparte. Así como realiza poca preparación, el latinoamericano tampoco hace

prenegociaciones, aunque éstas se facilitan por la informalidad en el trato, de hecho,

se siente más cómodo en negociaciones informales, por fuera de la mesa de

negociación

Creen en su intuición acerca de los demás, especialmente influida por la cercanía

personal y la semejanza: se confía en el que puede ser amigo; se cimientan las

negociaciones por relaciones de amistad

Poco apegados al protocolo, prefieren cierta informalidad personal que facilite el

acercamiento, rompa el hielo y haga que se entre en un ambiente amistoso.

7 (Ogliastri, 1997a)8 (Ogliastri, 1994, 1997b)

65

Sobre el manejo del tiempo, los latinoamericanos son orientados al presente, no al

futuro; por consiguiente se preocupan primordialmente por el corto plazo. Son

policrónicos: les gusta hacer varias cosas a la vez y son rápidos para captar la idea

general sin leer todos los detalles de un documento. Están dispuestos a mezclar al

mismo tiempo los negocios con el placer: la esposa del empresario lo acompaña al

viaje y se sienta en la mesa a negociar (a veces le salva la negociación).

Adicionalmente son impacientes cuando sienten que las cosas no van al ritmo que

desearían, y expresan esa impaciencia (con lenguaje verbal o no verbal) desde el

primer momento. En esa concepción flexible del tiempo tienden a ser incumplidos en

las citas y dispuestos a dejar para mañana lo que no se pudo hacer hoy; éstos

patrones de comportamiento les traen algunos problemas y desconfianza en las

relaciones internacionales, pues ponen a prueba la paciencia de los demás.

Dentro de su concepción espontánea de corto plazo no creen que deben dar

explicaciones sobre su incumplimiento. Para los latinos, prometer algo en el contexto

de una negociación es meramente una declaración de intenciones antes que un

compromiso formal. En ese momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron,

pero los sentimientos pueden cambiar en otro momento posterior. Seria y

honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se verá si es posible, la vida no puede

ser tan planeada.

Las decisiones están centralizadas al más alto nivel, y las toma el jefe como individuo.

Los grupos asesores o técnicos participan en las reuniones pero el único vocero real

es el jefe. Aún si lleva asesores a la negociación, el jefe latino prefiere ser el único que

habla sobre la mesa, el único que toma las decisiones y cierra los acuerdos.

Suelen iniciar las negociaciones en tónica tradicional, con una petición alta, y es muy

cuidadoso de la reacción de la contraparte, manipulador de emociones y usa juegos

de poder que pretenden amedrentar a la contraparte.

Son muy orgullosos y pueden jugársela el todo por el todo, asumiendo riesgos muy

altos en el proceso de negociación.

66

Tienden a argumentar de una manera general, vaga en los términos pero sólida en los

principios generales; alternamente, argumentan personalizadamente sobre las

necesidades propias y de la contraparte tomándolos como criterios legítimos y válidos.

Los acuerdos son igualmente rápidos, imprecisos, de palabra, o, paradójicamente, de

una minuciosa legalidad.

Abren la negociación con una demanda muy alta, a manera de sondeo exploratorio

sobre la reacción del otro, pero generalmente fracasan en sustentar su demanda con

criterios técnicos, se comprometen a hacer cosas que desde el principio saben que les

va a costar mucho trabajo cumplir.

Son altamente emocionales en su proceso de negociación, La legitimidad de lo

emocional en el comportamiento negociador de los latinos va naturalmente ligada a la

personalización de la negociación.

4.4.2. Algunas contradicciones:

La relativa homogeneidad cultural de los diversos países y culturas latinoamericanas

vs. la perspectiva de los latinoamericanos que apunta hacia la diversidad y las

diferencias internas. Indudablemente hay diferencias entre los individuos, pues una

persona nunca es totalmente representativa de su cultura y hay bastantes variaciones

internas en la cultura negociadora latinoamericana. Esto ocurre en parte por la

contradicción o paradoja de ser a la vez culturas grupalistas y con amplio campo al

ego individual. Pero todo ello está enmarcado, desde el punto de vista de teorías de

negociación, en el predominio de la negociación distributiva tradicional.

Esto es muy extraño para otras culturas, como la anglosajona (que confía en contratos

escritos y el sistema legal), la japonesa (que desarrolla confianza lentamente a través

de la experiencia), o hasta la francesa (que tienden a ver la negociación como un

debate o confrontación, en la cual se desconfía de principio a fin). Las culturas árabes

y del Medio Oriente comparten algo de esta actitud hacia la amistad como base de la

confianza en las negociaciones.

67

A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los

latinos pierden oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, lo que

además dificulta hacer prenegociaciones.

Los latinos creen en acuerdos de palabra pues es la costumbre en muchos sectores

internos, como la política y las empresas del campo. Esto proviene probablemente de la

debilidad del Estado y el sistema legal, lo que a veces también caracteriza la negociación

internacional por la falta de instituciones supranacionales de control y vigilancia de los

acuerdos. En ocasiones se apegan a la letra de acuerdos minuciosamente legalistas, para

protegerse de una eventual falla. En esto hay también una semejanza entre los latinos y

los del Medio Oriente.

En síntesis, los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes

del sistema árabe y del Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporáneo

de negociación vendrá por la necesidad de hacerlo más efectivamente, para estar a la

altura de los tiempos y del incremento de sus negociaciones internacionales. Tienen a

favor para este paso la flexibilidad, la facilidad para negociaciones informales, y el sentido

de largo plazo que provee la amistad o su preferencia por relaciones amistosas antes que

adversariales.

El consejo para quienes van a negociar en América Latina es que no traten de ser como

los latinoamericanos, pero tampoco actúen unilateralmente haciendo caso omiso de sus

peculiaridades. En el curso de las negociaciones puede presentarse una "tercera" cultura

que tome en cuenta lo que es importante para cada una de las partes, surgida del

conocimiento y del respeto mutuo a las diferencias.

4.4.3. Características de la Cultura Chilena en Negociación

La cultura chilena , según concluyen Enrique Ogliastri y Roberto Coto en una

investigación basada en 44 experiencias de negociación con chilenos, se

caracteriza por ser dura y ambiciosa, por estar orientada al largo plazo y al logro de

mejoras periódicas.

68

Los chilenos parten de la base de la buena voluntad del otro, del deseo de

beneficios mutuos, pero se cuidan de llevarse sorpresas mediante una detallada

preparación y cálculo de las opciones: “son cautos, van despacio y con buena

letra”. Acostumbran a realizar reuniones preliminares para compartir

información técnica y esbozar criterios para los acuerdos. En este sentido son

menos desconfiados y más objetivos que la generalidad de los colombianos.

Se relacionan de manera muy directa, transparente, objetiva y al grano, saben lo

que quieren y tienen un estándar comparativo internacional. “Son capitalistas

100%: les gusta ganar plata y les gusta trabajar duro”. Tienen un comercio con

Colombia muy superior al de Brasil o Argentina. De haber sido pioneros de la

apertura de mercados y la internacionalización se desprenden algunas ventajas

y diferencias respecto al resto de América Latina, pero muchos resienten una

actitud de superioridad: “Se creen lo máximo de Latinoamérica”.

A diferencia de la mayoría de los latinoamericanos que se caracterizan por la

sociabilidad y la normal expresión de emociones, de los chilenos se reporta un

comportamiento más frío, basado en acuerdos escritos que esperan se cumplan

al pie de la letra, en la toma rápida de las decisiones, y en ser más formales o

protocolarios. “Son muy tajantes, no les gusta el regateo”.

“Hoy en día tienen una generación muy joven, educada en Estados Unidos y

orientada al mundo internacional, que es salvajemente competitiva”.

Cuando entran en tácticas de poder se mantienen en posiciones duras y firmes

por conocer muy bien su situación y la del otro. Esto les genera una imagen de

prepotencia, pues combinan ser muy exigentes, directos hasta parecer

groseros, y cierta distancia personal.

Lo que más mortifica a otros latinoamericanos que negocian con ellos son sus

posiciones “avaras” y lenguaje fuerte, pero especialmente su poca sociabilidad.

69

“Los colombianos son más sensibles para crear lazos afectivos, mientras que

los chilenos tratan de mantenerse distantes”. Su habilidad verbal y deseo de

liderazgo se ve limitado por lo que anotó una boliviana: “No me gustó su tono

de superioridad”, lo que confirmó un chileno: “somos muy altaneros,

deberíamos ser más humildes para enfrentar las negociaciones”.

Lo que más sorprende a sus colegas latinos es que sean abiertos y dispuestos a

colaborar, claros y transparentes en sus intereses, preparados de antemano (se

han informado y estudiado bien el tema), el que abran las conversaciones con

propuestas relativamente razonables desde el principio, y el que sean metódicos

y ordenados. “Ellos viven obsesionados con tener información sobre la

competencia, y lo mejor es que la comparten”. Algunos piensan que es un

patrón más parecido al español o al latino europeo que al nuestro.

4.4.4. ¿En qué se parecen a la cultura típica de América Latina?

Pueden concentrarse en el regateo, lo que se encontró especialmente en las

negociaciones del sector estatal y cuando saben que su contraparte está

jugando ese según concluyen juego de la demanda excesiva para bajar

después.

También se parecen en la jerarquía, que negocian los de más alto nivel y no

siempre son muy abiertos en la negociación. Podría haber una transición en

cultura de negociación, o la coexistencia de dos tipos distintos.

"Son cumplidos, serios, buenos profesionales", "pero machistas y rígidos, con

poco sentido del humor. Les cuesta trabajo relacionarse con una mujer de

70

mayor rango, oscilan entre el coqueteo, la sumisión y la agresión". En Chile la

división sexual del trabajo es mucho mas alta que en la mayoría de América

Latina.

En síntesis, en Chile se puede esperar tratar con profesionales experimentados y

preparados, que saben lo que quieren y lo van a decir directamente, que tienen muy

claros sus intereses de establecer una relación de largo plazo que sea beneficiosa

para las dos partes. Se debe ir igualmente preparado e informado del negocio y de

los negociadores, particularmente en los temas técnicos, especificaciones de

calidad, y estándares internacionales; también se sugiere ser claro y transparente

en la comunicación de lo que se quiere y necesita. Existe pues la opción de

negociar con ellos de la manera tradicional si los inducimos a ello, pero habrá

también el potencial de trabajar en la creación de valor mutuo y las técnicas de la

nueva teoría de las negociaciones.

4.4.5. Síntesis de aspectos a considerar para negociar en cualquier cultura:

Algunas de los factores que distinguen las diversidades culturales, se relacionan con:

El país (historia reciente, historia profunda, dispersión del poder, actitudes frente al

gobierno, intervención estatal, barreras de entrada, características del sector privado,

organización comercial).

La aversión a la incertidumbre

El género (masculino – femenino )

Orientación al largo plazo

Factores étnicos y minorías

71

Religión

Socialización: Protocolo y etiqueta (saludos, nombres, privacidad, costumbres,

puntualidad, prácticas del comer y el beber, mensajes escritos, regalos)

Comunicación verbal y no verbal

Uso del humor

Aspectos de planificación (liderazgo, control, manejo de reuniones y de equipos)

Considerarse siempre extranjero; hacer una oferta y nada más.

Estar dispuesto a viajar, continuamente y de improviso.

Saber algo sobre los modales y la cultura, costumbres de las personas con va a

negociar, diferenciar lenguajes y variaciones locales.

Acoplarse al ritmo de negociación de la contraparte del otro país

Entrenarse en competencias para negociar, tales como:

o Experticia en el tema de la negociación (ser experto en el tema).

o Disposición a escuchar y reaccionar acorde al estímulo

o Considerar alternativas de propuestas

o Reajustar en forma creativa y renegociar ofertas condicionales (si...,

entonces, tal vez..)

Mantener la responsabilidad, con la libertad de no lograr un acuerdo que parezca

sospechoso o no se ajuste a las metas de largo plazo.

Cultivar el hábito implícito de abstenerse de comentarios o discusiones de cualquier

tipo sobre asuntos religiosos, políticos, formas de vida, ética de los negocios, mezcla

72

racial, procedimientos legales, temas constitucionales, sistemas de elección de sus

líderes, moral pública o privada, existencia de propinas, soborno, formas de vestir,

leyes sobre género, drogas, bebidas, libertad de prensa y derechos de los ciudadanos

de cualquier país. Da pruebas constantes de respeto hacia la otra persona.

Compromiso personal por satisfacer las condiciones del contrato a negociar. Crear

condiciones de relaciones duraderas, a través de las de relaciones personales

positivas.

5. LA NECESIDAD SOCIAL Y ECONOMICA DE NEGOCIAR

73

La negociación es muy anterior en la vida social, las empresas han llegado a ella desde

vastas experiencias en otras actividades, mas siempre el comercio es una fuente histórica

válida para la amplia gama de versiones que el tema genera en la literatura de los

negocios.

Para Sun Tzu, teórico chino de la estrategia militar, la mejor victoria era aquella que se

lograba sin combatir, llegar a luchar implica un fracaso previo en impresionar

suficientemente al contrario para disuadirlo e inmovilizarlo, debiendo éste aceptar las

condiciones que le impusiera un adversario mas poderoso. Para lograr la victoria señaló

una serie de principios básicos, y aunque escrito hace 2.500 años, es plenamente

atinente al mundo empresarial actual:

No hay que cometer errores, ganan quienes están mejor organizados y cometen el

menor número de errores.

La competitividad es la esencia del mundo de los negocios y determina quién

avanza, es rentable, tiene éxito y vive. El resto desaparece.

La ejecución de los planes debe ser perfecta, en el terreno debe estar la calidad

del pensamiento.

La innovación da poder, los demás ya saben lo que hizo, no lo que hará.

El posicionamiento es crear las condiciones de la victoria antes de que comience

la guerra o la competencia, Es perdedor quien inicia la guerra antes de saber

cómo la va a ganar.

Estrategias que tienen éxito nunca se deben repetir. Cada conflicto representa

una única situación.

Flexibilidad, quien puede adaptar su estrategia a los cambios circunstanciales

puede gestionar con efectividad sus recursos en un mercado en competencia.

Nunca hay que desestimar al adversario, es importante avanzar prudentemente.

Si se respeta la fuerza del enemigo y se estudian con cuidado sus movimientos, se

triunfará. Motivar a los empleados de la organización, bien formados y bien

remunerados. Hay que mantenerles sanos y abrigar su moral.

Destruir la reputación del adversario es lo menos deseable y más peligroso. Es,

no obstante, extremadamente efectivo, ya que es difícil de reestablecer.

Actualmente, existen otros autores que amplían estas pautas y señalan las

siguientes necesidades para mantener el éxito empresarial:

74

Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos

estratégicos que mejoren la posición competitiva de la compañía a largo plazo y

que sirvan para convertirla en un líder de la industria.

Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien

creada y ejecutada, proporciona reputación y una posición industrial reconocida; el

juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario.

Tratar de no quedar "atrapado en el grupo" sin ninguna estrategia coherente a

largo plazo o una posición competitiva característica, una imagen "promedio" y

pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los líderes de la industria.

Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más

contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio.

Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, agresividad para

protegerla.

Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de los casos. Los

competidores reaccionarán con contramedidas, y las condiciones del mercado no

siempre son favorables.

Tener precaución al incitar por una estrategia inflexible o rígida; las cambiantes

condiciones en el mercado pueden convertirla obsoleta. Para que cualquier

estrategia funcione de manera óptima debe adaptarse a las circunstancias más

recientes del nichos estratégicos que incluyen "máxima" calidad o costo "e

interpretarse en relación con los competidores y las necesidades, no con base en

normas arbitrarias de la gerencia”.

No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales si se les amenaza.

Tener cuidado al atacar a rivales fuertes y con recursos sin contar con una

capacidad competitiva sólida y una gran fuerza financiera.

Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad que la

fuerza competitiva.

Tener cuidado de no reducir precios sin tener ventaja de costos.

Ser conscientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de

los rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva de

mercadotecnia y guerras de precios, con desventaja de los beneficios de todos.

Los movimientos agresivos para captar una participación en el mercado dan pie a

una competencia despiadada especialmente cuando el mercado está plagado de

altos inventarios y capacidad de producción.

75

Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de

diferenciación que abran brechas significativas en las características del servicio y

rendimiento. Es probable que las pequeñas diferencias creen estrategias

competitivas.

Hacer énfasis en algo único que la distinga del resto.

Ver la empresa como un ser dinámico, integrado a un medio competitivo y

cambiante, agresivo y, donde crear oportunidades de éxito es posible con

innovación y dedicación, consultando con varias fuentes dentro y fuera de la

empresa.

Comprometerse con la verdad, buscar fortalezas y debilidades, sin

autocomplacencia.

Hacer negocios es un deporte de equipo, cooperar es fuente de ventajas y de

éxito.

Desde estas pautas, es fácil concluir que existen ciertas líneas de acción

indispensables de cumplir para lograr el éxito, y todas ellas pasan por la habilidad

de usar los recursos con que se cuenta en forma inteligente, es decir, generando

ventajas para sí mismo y evitando los contra-golpes de los adversarios.

5.1. EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACION

Se definen como la mutua incompatibilidad entre metas, conductas, percepciones y

objetivos entre individuos o grupos, que pueden o no manifestarse socialmente, hay dos o

más partes que perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo

expresan.

5.1.1. Modelo de Resolución de Conflictos

Los autores Blake y Morton, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc-Kersie han

organizado en un modelo las cinco diferentes actitudes u orientaciones que los individuos

pueden tomar en resolver un conflicto :

76

COMPETICIÓN COLABORACIÓN

COMPROMISO

EVITACIÓN ACOMODACIÓN

Ilustración 6: Modelo de Resolución de Conflictos.

5.1.1.1. Competir:Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. También se le

conoce como negociación distributiva o posicional. Específicamente equivale al estilo de

negociación duro que Fisher describe como especie del género distributivo.

5.1.1.2. Acomodar o Ceder:

Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez

de centramos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva

equivale al estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.

5.1.1.3. Compromiso:

Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde. Las partes

desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan

como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.

5.1.1.4. Colaborar:

Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias

conjuntas. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan y están

de acuerdo en que comparten un problema común y definen al mismo en términos de

metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o

principista.

5.1.1.5. Evitar:

Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva

postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se

presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes o bien para demorar o

bloquear el proceso.

77

Desde estas actitudes se llega a estilos de negociación correspondientes, mediante los

cuales se busca lograr soluciones a conflictos, aunque no necesariamente se alcancen

soluciones que gusten a todos.

5.2. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

La complejidad enorme del tema es la percepción común de los teóricos de las

negociaciones, lo cual redunda en la falta de una definición de general aceptación.

Sus diversos elementos son :

actores,

divergencias,

búsquedas de acuerdo,

intereses

poderes

los cuales pueden presentarse en función de diferentes ponderaciones, revestir formas

distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples

modalidades.

La negociación como modalidad de actividad social se da cuando existen las siguientes

circunstancias:

Los actores no tienen la posibilidad -o si la tienen, no tienen la voluntad- de encontrar

una solución a sus problemas por intermedio de una solución de autoridad o por un

procedimiento de elección fundado en un voto; entonces este problema exige

obligatoriamente su unanimidad (su acuerdo conjunto) sobre toda solución potencial.

Los actores toman conciencia de que es necesario o simplemente útil encontrar juntos

vías de alternativa nuevas.

Se plantean nuevos problemas que exigen la identificación y la participación de

nuevos actores, nuevos criterios, nuevos puntos de discusión y/o nuevos métodos

para tomar decisiones.

Se producen cambios propicios en los acontecimientos, los antecedentes de la

situación, las actitudes de los actores.

78

Se produce una modificación de las relaciones de fuerza y una percepción común de

las partes respecto a si este nuevo equilibrio en proceso es favorable a una

negociación.

Perspectivas de ganancias y beneficios (materiales o no) pueden ser vistas por las

dos partes. Se trata ahí de un punto esencial para todo negociador, y el mérito de las

tendencias recientes de la teoría de la negociación es el de manifestarlo netamente.

Se pretende transformar un juego de suma cero, en un juego de suma positiva .

Las partes tienen necesidad de repartirse los recursos comunes y desean hacerlo por

un acuerdo mutuo.

Las partes toman conciencia de que la negociación es un medio de evitar que se

agraven las actuales dificultades existentes que ellas quieren evitar, y eso sería así

cuanto más teman que se produzca un deterioro grave, aun catastrófico, de la

situación o de las relaciones mutuas.

Las partes son invitadas por terceros -sin que ellas puedan oponerse realmente- a

negociar sus dificultades bajo amenaza de penalidades o de sanciones, o aun de

intervención directa en sus problemas.

Parece que los puntos de desacuerdo pueden ser reducidos sensiblemente y que la

negociación sería oportuna a este respecto.

Esta lista muestra la enorme variedad de situaciones propicias a la negociación. Esta

variedad nacida de circunstancias diferentes puede encontrar aplicaciones en todos los

ámbitos de la negociación.

Como definición teórica, se trata de una actividad que pone frente a frente a dos o más

actores que, teniendo divergencias y sintiéndose interdependientes, eligen la búsqueda

efectiva de una salida para poner fin a esta divergencia y, de esta manera, crear -aunque

temporalmente-, mantener o mejorar la relación entre ellos.

La negociación es, en primer término, un "cara a cara” de los actores, un método

específico de decisión social, lo que la distinguen de una confrontación con la

"naturaleza". La negociación, hace pues, intervenir de una manera más o menos decisiva,

conductas, voluntades, poderes, factores afectivos e irracionales. Debido a que se trata

de actores cara a cara, la negociación utiliza contactos, ritos, procesos de comunicación,

procedimientos, fases de desarrollo y de finiquito.

79

En seguida, la negociación es explicitación de divergencias (cualquiera que sea su

naturaleza, intereses, objetivos, hechos, métodos, posiciones y cometidos, valores). Pero

una de las originalidades de la situación de negociación es que la detección de las

divergencias implica un reconocimiento (a lo menos parcial) de una cierta solidaridad en la

acción y de una cierta interdependencia de objetivos.

Hay, pues, en toda situación de negociación una cierta ambivalencia, y hasta una cierta

tensión entre los elementos que separan y los elementos (eventualmente mínimos) que

acercan a las partes, entre "antagonismos" y "sinergias". Por otra parte, la negociación va

a poner en juego una dinámica susceptible de modificar y transformar los valores puestos

en juego por los protagonistas. En fin, la negociación no puede impedir que las

divergencias sean vividas y expresadas por los actores según su propia identidad, lo que

determina que las alternativas o los arbitrajes que el negociador va a tratar de utilizar para

superar la divergencia (o el juego de divergencias) a riesgo de ser, en cierta medida,

ambiguos y a menudo también inconmensurables. Esta ambigüedad es una de las

características que separan la negociación de la resolución pura de problemas.

En tercer lugar, la negociación implica un "deseo de celebrar". Esto es lo que la diferencia

en particular de la confrontación o del conflicto abierto. El deseo de celebrar es también

ambiguo, ya que la intención que lo sustenta puede tomar formas de intensidades

diversas que van desde la búsqueda (más o menos completa) del "interés común" hasta

el "interés propio” (más o menos disfrazado), es decir, del juego personal.

Cada negociador aborda la negociación con prejuicios, puntos de vista, intenciones y

voluntad propios (pero no necesariamente inmutables). Va a poner en acción estrategias,

conductas y técnicas, las que conservara en secreto. Traerá consigo la representación

(eventualmente circunstancial) que se hace del proceso mismo, es decir, que él asumirá

sin problemas, explícita o tácitamente, las reglas del juego que concibe y que el desea ver

compartidas. Esto explica por qué no es redundante sentar el principio de "negociar la

negociación. El negociador traerá consigo, igualmente en forma explícita o tácita, su

propio terreno de negociación, es decir, la distancia que separa sus objetivos de sus

topes. Estos objetivos y estos topes deberán insertarse en el conjunto de la negociación,

su dominio, lo que podrá conducir ya sea a una inflexión de las parejas (objetivos/topes)

de cada una de las partes, o bien a la ruptura de la negociación.

80

El deseo de concluir no elimina la evidencia y el juego de una relación de fuerza en la cual

intervienen los poderes y la influencia, lo que aleja a la negociación de la pura resolución

de problemas o concertación total, pero la intervención de estos procesos es también

siempre una dimensión de conflicto, o al menos de tensión, pero el manejo del conflicto o

de la tensión ahí es muy diferente de lo que proponen las vías opcionales de decisión

social. En la negociación, el juego del poder permanece subordinado a las restricciones

mismas de la negociación; es decir, su manejo no puede ir hasta a apabullar a la parte

contraria, en vez de que la negociación por lo menos reconozca el deber de "salvar la

cara". Se ve así de nuevo, que el campo de la negociación se sitúa entre los dos polos

extremos de la confrontación y de la resolución de problemas.

Obstáculos de la Negociación

Hay cuatro obstáculos que se oponen generalmente a la construcción de un acuerdo:

Los juicios prematuros.

La idea de que existe solamente una solución.

La idea de que la suma total a repartir es por naturaleza limitada.

La idea de que las dificultades del adversario importan solamente a él.

Las razones por las cuales las personas no llegan desde un comienzo a buscar un

consenso en la distribución de los recursos, son profundas en cada mente y arraigadas

bajo las condiciones de la evolución de la especie. Su cambio requiere constancia, una

especial preocupación por su mantención y una sabiduría profunda que escapa a la

mayoría de las personas.

Los obstáculos mencionados anteriormente son, en su conjunto, dificultades del

negociador como sujeto psicológico para recibir al otro como un legítimo otro, tratando de

adquirir un mayor número de recursos sin observar las necesidades ajenas. Es obvio que

la escasez del recurso hará mas grave la necesidad de adquirirlo.

81

Lejos, la solución óptima es ampliar el dominio del conjunto, para incluir más elementos

en el sistema, ampliar el mercado, pero los juegos de poder, la falta de información de

creatividad y distintas percepciones del tiempo harán difícil tal logro.

Adquirir las competencias necesarias para alcanzar la eficiencia en generar relaciones de

largo plazo, capacidad de percibir oportunamente las necesidades que el otro plantea o

que está impedido de manifestar y plasmar acuerdos que generen sinergia en el sistema,

son habilidades que se basan en la capacidad de manifestar nuestros anhelos, deseos,

requerimientos, necesidades, voluntades y experiencias previas.

Desde la comunicación, en sus diferentes formas, es posible alcanzar un alto grado de

sintonía con el otro, si se le agrega habilidad técnica y buen comportamiento y manejo de

las emociones, un negociador podrá alcanzar sus objetivos en forma tal que a la

contraparte le quedarán deseos de mantener el vínculo creado.

Por tanto, sin perjuicio de la calidad de otras definiciones dadas en la literatura del tema,

en este trabajo se entenderá como :

“Negociación al conjunto de recursos hábilmente desplegados y oportunamente

comunicados que acercarán a dos o más partes para resolver un conflicto,

generando un espacio común donde las partes podrán obtener la mayor ventaja

para sí mismos, permitiendo a los demás hacer lo mismo para ellos”.

82

6. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN:

Los estilos del proceso de negociación están basados en profundos sentidos de las

visiones del mundo, influenciados por las percepciones del poder y derivados de las

creencias más íntimas.

En estas distinciones, se reconoce la evolución del arte de la negociación, desde

posiciones prepotentes hasta posiciones innovadoras y generadoras de riqueza común,

encontrándose que estas se pueden distinguir entre sí en cuanto a la intención de

compartir que se tenga o se carezca de una o más de las partes.

Lo normal es que las partes en negociación sean dos, pueden existir más, aunque es

poco usual, pues se tiende a conformar bloques.

6.1. Negociación Razonada: Los principios de la negociación razonada se refieren a los actores, los intereses, las

soluciones y los criterios. En relación con los actores, la recomendación es la de "tratar

los asuntos de las personas separadamente de aquellos que constituyen la diferencia por

zanjar".

Hay que reconocer que, ante todo, los negociadores son personas y que el interés del

negociador es doble: la divergencia y la relación con la otra parte. Por !o tanto, es

necesario ponerse en el lugar de la otra persona e interesarla en el resultado, haciéndola

participar en el desarrollo de la negociación; escuchar atentamente y manifestar

claramente que se le entiende, y no atacar a las personas, sino a lo que determina la

divergencia.

83

Respecto a los intereses, es necesario concentrarse en los intereses en juego y no en

posiciones. Para alcanzar este objetivo, se hace indispensable comprender que cada

parte tiene más de un interés en juego; reconocer explícitamente que los intereses del

adversario están siendo objeto de atención; plantear el problema antes de darle solución;

olvidar el pasado y preocuparse por el porvenir, además de ser firme respecto al problema

que se discute, pero conciliador con los participantes.

Imaginar soluciones que proporcionen ventajas para ambas partes es agrandar el campo

de las posibilidades de solución y dejar de pensar una solución única; aceptar la idea de

que las dificultades del adversario también le interesan; emprender una serie de

"tormentas de ideas" con la otra parte; traducir los intereses divergentes a

complementarios, y facilitar la tarea de la otra parte cuando ésta debe decidirse.

Se debe exigir que el resultado descanse en criterios objetivos para cuyo cumplimiento

hay que razonar, manteniéndose abierto al razonamiento pero sin ceder jamás ante las

presiones. Esto supone que se acepta la mayor parte de las reglas de la negociación

integradora, especialmente la confianza, la buena fe, el reconocimiento de intereses

comunes y la prioridad concedida a las soluciones creativas.

6.2. Resultados que se puede obtener de una negociación :

las negociaciones pueden terminar en uno de los cinco resultados siguientes: de pérdida

para ambas partes (perder/perder); de ganancia para uno solo de los bandos

(ganar/perder o perder/ganar) y de triunfo para ambos opositores (ganar/ganar), aunque

también puede ocurrir que no existan resultados ni positivos ni negativos. En la mayoría

de las situaciones, usted debe luchar por un resultado en donde ambas partes ganen.

6.2.1. La negociación con enfoque “ganador-perdedor”:

Se trata de la aproximación estándar al tema. Cada parte asume una posición y se aferra

a ella. En general, se produce una atmósfera de combate, luchas de poder y relaciones

antagónicas. Si se alcanza un acuerdo será a través de una batalla de ingenio en la que

84

se extraen y ceden concesiones. Se trata, fundamentalmente, de un proceso de

reducción, donde cada parte quiere darle lo menos posible a la otra.

Otros consejos útiles incluyen la creación de un lugar de reunión muy intimidante; poner

más gente de su lado que la otra parte para superarla en número, esperar hasta que la

otra parte haya regresado a su casa antes de llamar para efectuar algunos cambios en el

acuerdo que ya no es tan definitivo y así sucesivamente.

Las siguientes son técnicas que no están relacionadas con el valor del acuerdo que se

negocia. Estas -así llamadas- técnicas innovadoras, contextuales y de poder son, en

realidad, iguales a las viejas. Sigue siendo el mismo enfoque 'ganador-perdedor',

disimulado, evidente o intermedio.

6.2.1.1. Los elementos clave de la negociación con enfoque "ganador-perdedor' son los siguientes:

Cada parte adopta una posición.

Se extraen o ceden las concesiones.

Existe una atmósfera de combate o guerra psicológica.

Se alcanzan arreglos cediendo algo.

La mayor parte de la negociación se centra en el fin único: regateo.

El vocabulario y la terminología utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales

como batalla, agresión y, entre hombres, de metáforas deportivas.

Los sentimientos posteriores a la negociación muestran en general a una parte feliz y

la otra menos feliz: a veces ninguna está feliz y pocas veces las dos se sienten felices.

Existe, asimismo: La negociación con enfoque “ganador-perdedor” disimulado.

Como contraste con el enfoque “ganador-perdedor" directo, éste simula la cooperación

con la otra parte, pero las tácticas subyacentes siguen proviniendo de una disposición

mental antagónica. El término negociación “ganador-ganador” se ve desmentido por

términos como oponente, estrategia, plan de batalla, táctica y defensa. En la mayoría de

los casos, la terminología y el vocabulario descubren este enfoque. La engañosa

85

disposición mental del enfoque “ganador-perdedor” disimulado es: "ganaré más que tú,

pero terminarás por saberlo más tarde, el golpe te avisará”.

La diferencia es que disimula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo directamente como un

típico negociador de poder. Le gusta usar la apariencia del juego limpio, la sinceridad y la

sencillez como una forma de distraerle antes de la negociación real.

Los siguientes son:

6.2.1.2. Los elementos claves del enfoque de negociación disimulado "ganador-perdedor":

Las posiciones son a menudo invisibles o difíciles de detectar.

La reserva, el engaño y la manipulación, son las reglas del encuentro.

Existe una apariencia de concesiones.

Existe una apariencia de arreglos.

Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminología lo

pone generalmente en evidencia.

Los sentimientos posteriores a la negociación revelan que una parte se siente, en

general, engañada, aunque no siempre de inmediato.

Más tarde pueden surgir algunos sentimientos de remordimiento del negociador.

En los términos en que se maneja la negociación en los seminarios empresariales y

públicos podemos encontrar el enfoque estándar “ganador – perdedor” y también el

enfoque nuevo y original “ganador-perdedor disimulado”. Se supone que este último es

más avanzado, pero implica el mismo grado de corrupción que el enfoque "ganador -

perdedor abierto”.

El enfoque "ganador-perdedor disimulado” trata de hacer sentir al negociador menos

culpable, pero en poco tiempo éste retoma el enfoque ”ganador-perdedor abierto”. En

dichos seminarios, se estudia la forma de interpretar el lenguaje corporal, descifrar los

86

signos de ansiedad y utilizar la Programación Neurolingüística para interpretar y manejar

los estados emocionales y cómo descubrir las debilidades sobre la base de lo que dice la

gente a través de la comunicación analógica y digital.

6.2.2. Pérdida para ambos bandos (perder/perder):

Esta situación ocurre cuando ninguna de las partes siente satisfecha sus necesidades o

deseos, y se muestran reacias a negociar con la misma contraparte otra vez.

6.2.3. Pérdida para una de las partes (perder/ganar y ganar/perder):

La segunda y tercera posibilidad para el resultado de una negociación es la de ganancia /

pérdida y pérdida/ganancia. La diferencia entre ambas radica en a qué lado de la

ganancia se estará al final. En algunas negociaciones será el ganador y la contraparte el

perdedor.

En otras, los papeles se invertirán. Si alguna vez se ha perdido una negociación, se sabe

que la sensación no es placentera. El problema significativo en cualquiera de estos

resultados consiste en que una de las dos parte se retirará sin haber alcanzado sus

deseos o cubierto sus necesidades, y más importante, el perdedor generalmente se

negará a renegociar con el ganador. A la larga, este hecho establece las probabilidades

para un resultado de pérdida para ambas partes en el futuro.

6.2.4. Sin pérdida para ambas partes ( nadie gana / nadie pierde):

La cuarta posibilidad es cero resultados ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde,

en este tipo de negociación específica, nada ocurrió.

6.2.5. Con ganancia para ambas partes:

En la mayoría de las negociaciones, el principal interés deberá consistir en mantener una

actitud cooperativa para ayudar a desarrollar una atmósfera de ganancia mutua. Cuando

cada una de las partes obtiene algo de gran valor a cambio de aquello que consideran

87

menos importante, ambos ganan. Tal vez se puede desear más, sin embargo es

importante que ambas partes queden satisfechas.

6.2.5.1. Claves para crear resultados del tipo ganar / ganar:

No limitar la negociación a un solo tema. Si se enfoca a un solo tema, se crea una

situación en donde aparece un perdedor y un vencedor. El ejemplo más común sobre

la limitación de una negociación a un solo punto es discutir acerca del precio de algún

artículo. Además del precio, muchos otros factores pueden surgir en la negociación,

como las tarifas de entrega, el tiempo, la calidad, otros beneficios y servicios, etcétera.

Tener presente que la contraparte no tiene las mismas necesidades y deseos. Si

no se toma en consideración este factor, se está negociando con la idea de que las

pérdidas representan ganancias para el oponente. Con esa actitud es casi imposible

crear resultados del tipo ganar/ganar.

No dar por supuesto que se conocen las necesidades de la contraparte. Resulta

muy común que los negociadores supongan que conocen exactamente los deseos de

sus oponentes. Haciendo las preguntas correctas podría encontrarse otras

preocupaciones.

Crear una situación de pérdida para cualquiera de las partes, el perdedor casi

siempre rehusará negociar de nuevo con la misma contraparte.

Ganancia para ambas partes: en casi todas las negociaciones es importante

esforzarse por alcanzar resultados en que ambas partes ganen, en que las

necesidades y las metas de los dos oponentes se alcancen. Ambos partidos se

retirarán con un sentimiento positivo, y estarán dispuestos a negociar uno con otro

nuevamente.

6.3. La negociación con valor agregado:

El objetivo de la negociación con valor añadido o agregado, es trabajar en forma

cooperativa para alcanzar un acuerdo con valor incluido para las dos partes. El proceso

88

se centra en la búsqueda de tratos equilibrados añadiendo valor, en lugar de extraer

concesiones. Cada parte comienza por clarificar los intereses respectivos y luego busca

las opciones que enfrentarán. En lugar de un trato, una o las dos partes proponen varios

tratos.

Este enfoque tiene:

6.3.1. Ventajas para la negociación con valor agregado:

Ofrece un método paso por paso para manejar cualquier reunión de negociación,

grande o pequeña.

No se toma ninguna posición.

Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las cartas

sobre la mesa.

Se centra en la empatía a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de

relativa comodidad.

Es positivo y equitativo.

Elimina el arte de superar a los demás.

Se aplica en todo tipo de negociaciones, no sólo en los tratos de compraventa o los

que giran exclusivamente en torno de precios.

Ayuda a sentirse cómodo.

Ayuda a que la otra parte se sienta cómoda. ofreciendo opciones entre varios tratos

factibles , en lugar de recurrir a ofertas y contraofertas extremas.

Permite una nueva visión relacionada con la negociación; no se trata simplemente de

una batalla de ingenio en la que uno va a ganar o perder como en una jugada de

cartas.

Ayuda a mantener el hilo del proceso de negociación todo el tiempo posible, es un

método simple y estructurado.

Ofrece un elemento de equilibrio evidente en el que la gente siente que las dos partes

reciben valor en el acuerdo final.

Añade valor en lugar de reducirlo.

Crea mejores sentimientos luego de la negociación en las dos partes.

Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente cordial,

en espíritu de cooperación y libre de tensiones.

89

Pueden alcanzar un acuerdo con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho

tiempo y esfuerzo.

El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las

dos partes.

Los dos siguen teniendo una relación positiva en el momento de concluir el proceso.

Las dos partes estarán dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer

negocios juntas si se presentara la ocasión.

En este estilo, existen:

6.3.2. Definiciones previas que ayudan a su empleo adecuado :

Acuerdo: un intercambio de valor entre dos más partes que satisface sus respectivos

intereses

Valor: la sustancia o medio de intercambio en una negociación; varios elementos

tangibles e intangibles que pueden comercializarse entre sí como una manera de

satisfacer los respectivos intereses.

Intereses: las necesidades, los deseos, las aspiraciones o los resultados únicos que

las partes en una negociación tratan de satisfacer.

Negociación: un proceso para llegar a un Intercambio de valor que resulte satisfactorio

para los intereses de todas las partes afectadas. Opciones: varias maneras de presentar

los elementos de valor incluidos en una negociación. Las opciones no son lo mismo que

los intereses: son maneras de satisfacer los Intereses.

Cada negociación incluye cierto número de elementos de valor. Para determinar el valor

disponible en el acuerdo, es necesario preguntarse lo siguiente :

¿Cuáles son los elementos de valor en el acuerdo, tanto tangibles como intangibles?

¿Qué puedo dar que ellos necesiten ?

¿Qué pueden darme que yo necesite?

¿De qué manera podemos agregar valor al acuerdo?

90

Para los propósitos del método, se puede dividir los elementos de valor en cinco

categorías separadas, debe hacerse algunas preguntas acerca de cada uno de ellos:

Dinero.

¿Cuánto dinero está en juego?

¿Cómo será pagado?

¿en qué condiciones?

¿Cuándo?

¿Adónde?

Propiedad.

¿Es intangible o intangible ?

¿Cuanta propiedad?

¿La totalidad o parte de ella?

¿Adónde se encuentra?

Acciones.

¿Qué estaría dispuesto a hacer (o no hacer) por la otra parte?

¿Qué accediera hacer (o no hacer) la otra parte para usted?

Derechos.

¿Qué derechos pueden darle?

¿Qué derechos puede usted darles a ellos?

Riesgos.

¿Qué riesgos resultan evidentes en el acuerdo?

¿Qué riesgos están ocultos?

¿Qué riesgos puede usted correr?

¿Qué riesgos puede correr la otra parte?

91

6.3.3. Los siguientes son algunos pasos adicionales que uno debe tornar en consideración cuando concibe determinados acuerdos:

Concebir los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los

cinco elementos de valor.

Presentar más de una oferta, crear siempre un grupo de acuerdos.

Crear paquetes de acuerdos : varias combinaciones de elementos de valor que

parecen equilibrar los intereses de todas las partes.

Verificar que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses, a

través de una disposición diferente de los elementos de valor.

6.3.4. Preguntas para seleccionar el mejor acuerdo :

Valor .

¿Cuánto valor incorpora el acuerdo?

¿Para cada parte?

¿En total?

Equilibrio.

¿Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes?

Enfoque global.

¿Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solución efectiva para

todos los intereses?

Atractivo.

¿Existe por lo menos un acuerdo con el que todas las partes se muestran conformes?

Para cerrar un trato, es necesario limitar la evaluación a los acuerdos factibles, es decir, a

los acuerdos que resulten atractivos para todas las partes. No tiene sentido analizar

acuerdos que no les gusta a ninguna de las dos partes.

92

Es importante afinar el acuerdo seleccionado, asegurarse de que sea equilibrado en

términos del valor total y de que todas las partes se sientan cómodas con él. Una vez que

se eligió el acuerdo que funciona mejor, se puede ajustar varios detalles, quizás agregar

algunos puntos adicionales de valor y pulir los detalles juntos.

6.4 La negociación Posicional o Distributiva o Tipo Suma Cero:

Es aquella en la cual, punto que obtiene una parte, lo hace a expensas de la contraria, de

modo que la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la

negociación del regateo. Según Fisher y Ury existen dos estilos dentro de la Negociación

Posicional: el estilo suave y el estilo duro.

Ante la disyuntiva de optar entre estos 2 estilos se ha desarrollado el modelo integrativo o

principista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se

separa de las personas. Las partes actúan en forma dura con el problema pero blanda

con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad

mediante la generación de opciones que deben basarse en criterios objetivos.

6.4.1. Estilos distributivos según Fisher y Ury

Estilo suave Estilo duro Basado en principios

Los participantes son amigos Los participantes son

adversarios

Los participantes están

solucionando un problema

La meta es el acuerdo La meta es la victoria La meta es un acuerdo sensato

en forma eficiente y amistosa

Se debe efectuar concesiones a

fin de cultivar la relación

Se debe demandar concesiones

como condición de la relación

Separar a las personas del

problema

93

Ser suave con la gente y el

problema.

Ser duro con la gente y el

problema

Separar a las personas del

problema

Confiar en otros Desconfiar de otros Proceder en forma

independiente de la confianza

Cambiar de posición fácilmente Enquistarse en la posición Evitar tener una última posición

Hacer ofertas Hacer amenazas Explorar los intereses

Descubrir el punto de reserva,

es decir , dar a conocer lo

máximo que podemos conceder.

Engañar sobre el punto de

Reserva

Inventar opciones de múltiple

beneficio

Aceptar pérdidas unilaterales

con tal de llegar al acuerdo

Demandar ganancias

unilaterales como costo de llegar

a un arreglo

Evitar tener una última posición

Buscar una única respuesta,

aquella que nosotros

aceptamos

Buscar una única respuesta

Aquella que ellos acepten

Buscar múltiples opciones entre

las cuales poder escoger

Insistir en el acuerdo Insistir en nuestra posición Concentrarse en los intereses,

no en la posición

Tratar de evitar un

enfrentamiento de voluntades

Tratar de ganar la confrontación

de voluntades pues el proceso

es un choque de éstas

Tratar de lograr un resultado

basado en criterios

independientes de la voluntad

Ceder la presión Aplicar la presión Ceder ante los principios, no

ante la presión

Ilustración 7: Estilos Distributivos según Fisher y Ury

Lo que sucede a menudo, en la realidad, es que frente a un negociador inexperto un

negociador experimentado deberá convertir un proceso distributivo en uno integrativo,.

David Lax y James Sebenius señalan que la negociación distributiva e integrativa son dos

caras de una misma moneda. A esto le denominan el dilema básico del negociador.

Estos autores afirman que existe una inherente tensión entre movimientos cooperativos

para crear valor en forma conjunta y con ello enmarcarse en un proceso de negociación

integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su

94

posición a costa del otro, lo que conocemos como Negociación Distributiva o de "tipo

suma cero".

6.4.2. Tareas específicas de toda negociación distributiva:

6.4.2.1. Determinación de las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la

negociación como el costo de terminar ésta.

Determinación indirecta - Determina qué información probablemente se use para emitir

criterios. Dentro de estas fuentes indirectas encontramos la observación, los

documentos, las publicaciones generales y especializadas.

Determinación directa - Determina la información sobre el punto de resistencia, las

utilidades y otros elementos básicos de la negociación.

Dentro de esta categoría está la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes

directas.

6.4.2.2. Moldear las impresiones que se dan a la contraparte sobre las propias utilidades

Actividades de censura - Conformación de equipos y regla del silencio, autoridad

limitada.

Acciones directas para alterar impresiones – Promoción de tipos de información, uso

de emociones.

6.4.2.3. Moderar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y

utilidades a resultas del proceso.

6.4.2.4.Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.

Acciones descriptivas- Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.

Aliarse con terceros. Programación - El uso del tiempo a nuestro favor.

6.4.3. CRITICAS A LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

La negociación distributiva o posicional ha sido criticada por los defensores del estilo de

negociación integrativa, señalando lo siguiente:

95

6.4.3.1. Desventajas de la negociación distributiva en comparación con la negociación integrativa:

Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en

ellas. Cuanto más se clarifica y se entiende la posición propia, más se aferran ella y

más se defiende ésta frente a ataques de terceros. El ego termina identificándose con

la posición asumida y se pierde la ecuanimidad.

El negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y fracaso de la

negociación. El mismo diseño de la negociación distributiva determina la posibilidad

de bloqueo al aumentar el tiempo y costo de arribar a un arreglo.

El negociar sobre posiciones termina siendo un concurso o prueba de fuerza de

voluntad, terquedad y engaño. Como resultado del proceso la relación entre los

negociadores queda frecuentemente dañada.

Cuando el proceso de negociación se da entre varias partes y sobre varios

temas el proceso se torna más complejo y generalmente se agravan las diferencias

mencionadas en los acápites anteriores.

El ser condescendiente, amable o comprensivo no es la respuesta, pues dentro del

modelo posicional o distribuitivo ello deja abierta la posibilidad que el otro negociador

abuse de esta actitud, interpretándola como ingenuidad o falta de preparación.

6.4.4. Tácticas de la negociación integrativa señaladas por Fisher y Ury :

Declarar en forma clara lo que se desea: Utilizar tácticas competitivas para defender

y establecer intereses o necesidades y no posiciones.

Enviar a la contraparte un mensaje claro sobre la intención de ser flexible en el

proceso y de la preocupación por los intereses de la contraparte: Señalar que el

problema de la contraparte es también su problema y que realmente se enfrentan al

mismo problema.

Indicar la voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.

Demostrar capacidad para resolver problemas: Inventar ideas y usar expertos,

generar un clima de resolución de problemas, no de competencia y beligerancia.

Mantener los canales de comunicación abiertos: No eliminar las oportunidades de

comunicación o de trabajo conjunto.

Comunicar adecuadamente los intereses fundamentales.

96

Reexaminar cualquier aspecto de los propios intereses que sea inaceptable a la

contraparte y ver si la propia posición es esencial o no a los intereses.

Separar y aislar por un lado las tácticas contenciosas y por el otro, el proceso

de resolución de conflicto, a fin que una no contamine a las otras.

6.5. Arbitraje

Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a

otro nivel de solución del conflicto, más formal, rígido y elaborado. A este proceso se le

conoce como proceso de arbitraje.

En el arbitraje encontramos reglas formales pre-establecidas, personas

especializadas en el tema y un conjunto de decisiones que establecen precedentes al

conflicto que se presenta. Estos elementos lo asemejan al mundo judicial. Sin embargo,

difiere de este último en que se conforma un comité o tribunal de arbitraje compuesto de

industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc., especialistas en el tema en

conflicto, por lo que es usual que apliquen preferentemente normas de equidad y de

sentido comercial más que preceptos legales. En el mundo del comercio internacional es

común el recurrir al arbitraje.

En el arbitraje las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral o

escrita; aportan pruebas, sean éstas documentos, testigos, pericias y finalmente se

produce un fallo llamado laudo, el cual determina que la razón la tiene una u otra parte.

En el proceso de arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. La relación entre

éstas ha quedado dañada. En esto se asemeja a la adjudicación judicial. No debemos

olvidar que este tribunal se halla conformado por expertos, lo que otorga una mayor

garantía a las partes sobre la conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y

sobre los usos y costumbres internacionales. En el área internacional, existen varios

tribunales o cámaras de arbitraje tales como la conocida Cámara Internacional de

Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Asociación de New York, etc.

La última etapa de resolución de conflictos denominada adjudicación judicial, es

aún más formal y definitivamente más impersonal. En esta modalidad las partes

97

recurren a los tribunales nacionales, sujetando el resultado a lo que se pueda probar, así

como a las normas de los Códigos de Procedimientos, leyes y reglamentos. Lo que prima

no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo legal: "lo que no está

en el expediente no es de este mundo". En este mecanismo de resolución de conflicto, se

aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos que

deben probarse en los expedientes.

La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia

misma de la justicia distributiva. Alguien tiene la razón y alguien no la tiene. Uno saldrá

victorioso, el otro perdedor. En cada derecho que adquiera, uno será a costa del otro, la

justicia no reconoce arreglos intermedios.

7.EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación como proceso es una actividad de creatividad en la cual se busca generar

un espacio superior capaz de contener los intereses de las partes involucradas

encontrando soluciones novedosas que permitan romper el círculo de los intereses

intransables.

98

En toda negociación encontramos la relación de los siguientes elementos:

Precedentes

Aspectos

Entorno Estilos ESTABILIDAD Y

GANANCIAS

MUTUAS

Políticas Personalidades

Rituales

Percepciones

Ilustración 8: Elementos del proceso de negociación.

Para alcanzar los acuerdos buscados, variantes de los mismos o simplemente cerrar un

trato sin alcanzar un acuerdo, existen varios caminos que pueden llegar al mismo punto

de encuentro, que constituirán el proceso de una negociación.

7.1. Fases en el proceso de negociación

Siendo esencialmente común en los distintos estilos o tipos de negociación, siempre se

encuentra en ellos tres fases básicas:

Preparación

Reuniones

Desenlace

7.1.1. Etapas distintivas dentro del proceso de negociación:

Existen etapas distintivas en estos procesos, varias de ellas simultáneas y otras

previamente establecidas en los objetivos de la empresa o personas que negocian.

Esencialmente se trata de:

99

7.1.1.1. Definición del tema:Se busca tener una orientación general del proceso, previo análisis causal del problema o

situación a concordar, haciendo para ello un acopio de información sobre la contraparte,

el entorno del tema y condiciones especificas de empresas.

7.1.1.2. Establecer nuestra posición:Es necesario fijar adecuadamente el punto mínimo de acuerdo propio, es decir, la suma o

condición mínima sobre la cual la aceptación es exigible. Bajo ella, es inaceptable en

forma absoluta.

En esta etapa, es menester determinar los objetivos propios:

Asegurar que todos los tópicos sean incluídos en la agenda.

Asegurar que los temas excluídos se mantengan así.

Asegurar mantención de la estrategia elegida, flexiblemente.

Satisfacer todas las necesidades.

Satisfacer la mayoría de los propósitos.

Satisfacer algunos de nuestros deseos o intereses.

7.1.1.3. Analizar contrapartes:Se reúne información que permita intentar establecer sus objetivos, desde el análisis de

sus negociaciones anteriores y la información de sus propósitos.

7.1.1.4. Establecer Plan de acción:Es fundamental llegar a un conjunto de movimientos coordinados y coherentes que lleven

al negociador hacia sus objetivos. Para ello deberá previamente:

Fijar estrategias

Definir estilo de la negociación

Definir límites del tema

Determinar poder de cada parte

Determinar el límite del tiempo

Definir uso de la información

Fijar tácticas y técnicas

100

7.1.1.4.1. El planeamiento en la negociación implica lo siguiente:

Evaluación de los elementos tangibles e intangibles que están en juego.

Entender la orientación motivacional que tienen las partes, es decir, fijar objetivos o

metas.

Comprender la racionalidad enmarcada en el contexto de la negociación y qué tan

racional o irracional es el comportamiento que esperamos.

Entender la justicia, definida en el contexto de la negociación, así como qué tan justo o

no es el fallo que esperamos; entender la importancia de la designación del lugar de la

negociación tanto como comprender la importancia del tiempo y sus límites (espacio y

tiempo).

7.1.1.5. Realizar transacción:Para poder efectuarla, es necesario disponer de un clima favorable, el cual en gran

medida es posible crear mediante buen uso de la comunicación.

7.1.1.6. Evaluación de los resultados:Se debe llevar seguimientos parcializados del proceso, para poder determinar tendencias

y corregir oportunamente.

7.1.1.7. Construir solución común:En este momento se requiere redactar un documento del acuerdo logrado.

7.1.1.8. Consolidar cumplimiento:Deberá acatarse los términos del contrato, incluyendo ajustes en el mismo que faciliten

mantener el respeto mutuo del compromiso.

7.1.1.9. Dejar abiertas opciones nuevas :Las negociaciones son una opción de crear vínculos y relaciones a largo plazo, de mutuo

acuerdo y conveniencia.

7.1.1.10.Recursos del proceso de Negociación:Negociar proviene de no – ocio, trabajo con un propósito dentro de algunos límites, de ello

surge que este proceso conste de tres fases temporales:

prenegociación

negociación formal

101

posnegociación

De las destrezas relativas de las partes en el uso de la prenegociación, o

preparación, el tiempo es probablemente, la más importante a la hora de determinar

el resultado de la negociación. Es durante este tiempo de prenegociación cuando

el negociador efectivo crea el tejido de la negociación sobre el que se va a

desarrollar el juego de negociación.

La negociación es el uso de poder, información y tiempo dentro de un delicado tejido de

relaciones, percepciones y expectativas. Las destrezas en el uso de poder, tiempo e

información pueden proporcionar ventajas a corto plazo, pero no son el sustituto de un

tejido real de negociación. El tejido es una red intrincada específica de cada situación, y

sus hebras son:

7.1.1.10.1 Elementos base de la estrategia de negociación.

El deseo de estabilidad y beneficio mutuo.

Precedentes establecidos por experiencia previa.

La naturaleza de los aspectos que van a ser acordados.

Las personalidades implicadas.

Las percepciones de fuerza por ambas partes.

Las políticas y los estilos de negociación favorecidos por los participantes.

El clima de la negociación.

Los rituales de la negociación.

Estos elementos forman la base de la estrategia de negociación, que pueden ser

formulados durante el tiempo de prenegociación y controlados mediante la negociación

formal.

7.1.1.10.1.1. El deseo de estabilidad y beneficio mutuo:

Si éste es fuerte, ambas partes sólo pueden obtener satisfacción si se persigue una

política en la que todos ganan. En una relación, si una parte obtiene una ventaja visible

sobre la otra, el resultado final será que ambas partes pierden por las razones discutidas

102

anteriormente. Incluso una relación "en la que la victoria no es tan victoriosa" será difícil

de mantener, ya que ganar es un concepto relativo. Como este deseo es imprescindible

para la fuerza del tejido de negociación, ambas partes deben demostrarlo activamente en

pensamiento y obra.

Los proveedores deben demostrar conocimiento de la cadena de valor de cliente e

implicarse en los problemas de éste en lugar de hacerlo en sus propias dificultades. En el

análisis final, el negocio de un proveedor sólo puede ser tan bueno como lo sea el éxito

de su cliente en el mercado. El objetivo de la negociación es satisfacer sus necesidades

sin que nadie tenga que equivocarse o encontrarse en desventaja. Recuerde que la única

forma de obtener lo que usted quiere es ayudando a otros a conseguir lo que ellos

quieren.

7.1.1.10.1.2. Los precedentes establecidos por experiencia previa:

Estos precedentes no sólo derivan de las relaciones con la parte con la que está

negociando, sino también de otras transacciones que puede usted haber mantenido con

otros clientes o proveedores ajenos. Las experiencias en las que se pierde potenciarán

sus impulsos agresivos y las experiencias en las que haya ganado le inducirán a la

autosuficiencia. Los precedentes explotan el temor al cambio y romper con un

precedente, podría interpretarse como un fracaso de la confianza o insatisfacción con

elementos de la relación.

Los términos y condiciones de un contrato pueden establecer precedentes para el futuro.

Así, el costo real de realizar un descuento reside en que, desde ese momento, se

convierte en parte de la expectativa habitual del cliente. Los precedentes se establecen

no sólo para los contenidos de una negociación, sino también para el proceso. Una

historia de conducta competitiva entre partes rara vez va a generar estrategias creativas y

de confianza para la siguiente generación.

7.1.1.10.1.3. La naturaleza de los aspectos que deben acordarse:

De todos los elementos, éste puede tener el mayor impacto potencial en el tejido de la

negociación. El significado y las consecuencias de aspectos específicos pueden

despertar instintos de supervivencia donde es imposible evitar que haya ganadores y

perdedores.

103

El secreto de la conservación del tejido de la negociación es tener muchos temas sobre la

mesa y definir claramente parámetros de movimiento para cada uno. Muchos temas

ayudan a asegurar que ambas partes consiguen algún "logro", pero cuando solamente

hay que tratar uno (como el precio), por definición habrá un ganador y un perdedor.

El objetivo de la negociación es satisfacer sus necesidades sin que nadie tenga que

equivocarse o encontrarse en desventaja.

Cuando un aspecto del contrato ha sido desafiado, entonces todos los aspectos están

dispuestos para la negociación.

"¿Qué quiere decir cuando incluye formación gratuita para el operario como parte del

acuerdo?, ¿Un día?, ¿Una semana?, ¿Un mes? “

“¿Qué significa el servicio de llamada de emergencia?, ¿Dos horas?, ¿Cuatro horas?,

¿Doce horas?, ¿Dos días?”

Algunos aspectos que han de discutirse serán auténticos, mientras que otros serán falsos,

incluidos deliberadamente como moneda de cambio. El juego trata de identificar chips,

devaluarlos y anularlos sin llegar a verse implicado en él. Sin embargo, los aspectos

genuinos precisan de toda la energía creativa para determinar su importancia, su urgencia

y las opciones alternativas que residen dentro de los parámetros de la aceptabilidad. Esto

es, aplicable tanto a aspectos genuinos propios como a los aspectos genuinos de la otra

parte.

Un aspecto fundamental del establecimiento de aspectos genuinos es el reconocimiento

de que muy raras veces hay una parte fija. Normalmente, las personas cuentan con una

gama variada, desde sus aspiraciones "realistas" al punto de "resistencia" en el que el

acuerdo es meramente aceptable. En algún lugar entre ambos se encuentra un punto de

expectativa "realista".

Probablemente el único fallo más común es el hecho de no preparar la cantidad y la gama

de aspectos que cree que se incluirán en la estrategia de la otra parte.

Por supuesto, ambas partes tienen un nivel de aceptación para cada aspecto y una parte

considerable del proceso de negociación es encontrar secciones o áreas comunes de

104

superposición en las gamas de las dos partes. Las percepciones de las partes de lo que

es realista tampoco son absolutas; se percibirán posibles acuerdos. Probablemente, el

único fallo mas común es el hecho de no preparar la cantidad y la gama de aspectos que

usted cree que se incluirán en la estrategia de la otra parte. De modo que, a menudo, la

preparación para las negociaciones se basa en nociones egocéntricas sin concepto de lo

que es razonable, por no hablar de una consideración seria de cualquier posición de

retroceso.

La escala de negociación para cualquier aspecto genuino tiene cuatro puntos, que

son:

El acuerdo "ideal" que bastante a menudo servirá como "propuesta" de apertura.

El acuerdo "realista" que usted considera justo para todas las partes.

El mejor Acuerdo alternativo posible.

El punto de resistencia por debajo del cual no puede haber acuerdo.

7.1.1.10.1.4. Las personalidades implicadas:

Las personalidades implicadas en el proceso de negociación determinarán, en gran

medida, el grado de sinergia creativa posible.

La personalidad influirá en los estilos y actitudes que pueden tanto complementarse como

entrar en conflicto. Algunas veces, la única manera de salir de un conflicto es cambiando

las personalidades principales e incluso, con un acuerdo razonable, una negociación

puede verse asistida si diferentes miembros del equipo se turnan para dirigir los debates.

Sin duda alguna, al negociar como un equipo, debería ejercitarse la disciplina, pues no

hay nada menos profesional que una patada chapucera por debajo de la mesa para

indicar a un colega que está diciendo demasiadas cosas.

La disciplina comienza con la decisión del miembro que va a ser portavoz del equipo. Un

sistema sencillo de señales hechas con las manos puede evitar el síndrome de "Torre de

Babel", que se produce cuando todas las personas hablan a la vez. Sólo se necesitan

dos señales: un gesto comedido a modo de rezo que indica la invitación a hablar, y una

105

postura de dedos entrelazados que indica cuándo se ha terminado y se desea devolver el

turno de palabra al líder.

El ego es un factor importante de la personalidad en la negociación. Las personas no

desean que hiera su ego, de modo que el negociador efectivo debe proporcionar

oportunidades para que la otra parte se mueva o haga concesiones con dignidad. El

ultimátum, una vez dichos y si no funcionan, se convierten en trampas para el ego de

quien los emite. Incluso, si funcionan, rara vez se hace con el fin de fomentar una relación

a largo plazo.

7.1.1.10.1.5. Las percepciones de fuerza por ambas partes:Representan el combustible de la negociación porque el proceso de negociación está

dirigido principalmente a influir en dichas percepciones. El poder es ilusorio: sólo hay

percepciones de poder y se tiene tanto poder como se percibe que se tiene. Fomentar las

percepciones de fortalezas de la otra parte que favorezcan la negociación, así como el

cliente siempre favorece la percepción del proveedor de que hay una gran competencia

por el negocio. El cliente rara vez lo negará, sea cual sea la realidad.

El poder es ilusorio: sólo hay percepciones de poder y se tiene tanto poder como el que

se percibe que se tiene.

Las percepciones pueden ser equivocadas, se necesita verificar cuidadosamente las

palancas que mueven el comportamiento. Se supone que hay una fuerte competencia,

que los precios no son negociables, y que el principal criterio para las decisiones del

cliente es el precio. En las negociaciones, ambas partes realizan suposiciones y esto

afecta a sus percepciones, algo que, con el tiempo, debilita su fuerza negociadora.

7.1.1.10.1.6. Las políticas y los estilos de negociación favorecidos por los participantes:

Éstos se verán afectados por:

La duración anticipada de la relación.

Su percepción de logro en la negociación.

Cuando ambas partes perciben que no hay necesidad de una relación duradera, tienden a

actuar de forma competitiva y esperan que la otra parte haga lo mismo. Por otro lado,

cuando ambos ven las negociaciones como parte de una relación duradera, tenderán a

106

cooperar. El problema surge cuando las dos partes tienen percepciones diferentes sobre

la duración de la relación. La primera parte puede actuar de modo cooperativo, pero la

segunda parte (quizá mientras adopta una postura de cooperación), actuará de modo

competitivo para que la primera parte se vea en seria desventaja.

Debería realizarse una consideración seria del posible estilo de la otra parte durante la

prenegociación, y tener cuidado con nuestras propias suposiciones. La tendencia es

asumir que la otra parte actuará de modo competitivo, lo que da una auto-justificación

para hacer uso de los instintos competitivos más bajos con el fin de adelantarse a la

agresión de la otra parte.

Las personas tienden a actuar más de forma competitiva cuando perciben que en el

resultado habrá ganadores y perdedores. Ven la negociación casi como un recurso fijo,

de modo que una parte ganará a costa de la otra.

Las personas cooperarán cuando vislumbren la posibilidad de obtener un logro mutuo.

Este resultado en el que todos ganan se produce cuando ambas partes logran sus

resultados, que quizá exceden los esperados en un principio. Una historia de resultados

en el que todos ganan ofrece buenos augurios para una relación duradera y crea un clima

de cooperación.

Sin embargo, los primeros días de una relación pueden ser difíciles, pues cada parte

circunda a la otra con una mente cerrada y sospechosa. Se necesita un gesto de valor, un

gesto positivo y tangible de buena intención por una de las partes para romper esta

barrera de ansiedad. También se requiere que la otra parte reconozca rápidamente ese

gesto y lleve a cabo una acción recíproca.

7.1.1.10.1.7. Clima de la negociación:Todo esto puede crear un ambiente positivo o negativo que puede tener un efecto

marcado en el resultado. Tres factores interactúan para producir el clima de negociación:

7.1.1.10.1.7.1. Lugar: La localización en la que los debates tienen lugar. La regla general es la de comenzar en

la sede de la otra parte, lo que le permite observar y recopilar información más fácilmente,

y no sólo hechos, sino también los sentimientos. La psicología de la sala y los muebles

107

son aspectos muy importantes por sí mismos, pero sobre todo merece la pena recordar

que una sala pequeña atestada de personas generará más debate, y si su estrategia es

calmar los nervios crispados, puede ser conveniente reunir a un número mínimo de

personas en la sala más grande posible.

7.1.1.10.1.7.2. Tiempo:Existe un momento adecuado para comenzar la negociación, utilizar tácticas, concesiones

y para el acuerdo. La negociación formal comienza sólo cuando ambas partes reconocen

que se necesitan mutuamente. El acuerdo y la actividad en las etapas tempranas se

producen lentamente porque realizar una concesión demasiado pronto puede generar

expectativas demasiado altas en la otra parte, mientras que una aceptación demasiado

rápida de una oferta puede parecer, en retrospectiva, innecesariamente generosa.

Existen momentos específicos para la acción y en los que un negociador efectivo escucha

atentamente y utiliza el silencio con habilidad.

7.1.1.10.1.7.3. Comportamientos: Las actitudes y las emociones que cada negociador aporta a la discusión afectan a la otra

parte y desempeñan una función principal influyendo en el ambiente en el que tiene lugar

la negociación. Un comportamiento agresivo y de enfrentamiento es contagioso.

Frecuentemente, una moral pobre causada por condiciones comerciales adversas o

recortes, tiene como resultado que esta irritación se descargue en la mesa de

negociaciones. Los malos sentimientos engendran malos sentimientos. No todos los

comportamientos son auténticos. Por ejemplo, un movimiento de cabeza y muecas ante

cualquier sugerencia de la otra parte puede destinarse a reducir sus expectativas y hacer

que se esfuercen más, o la reticencia a hacer concesiones puede destinarse para

potenciar el valor de dichas concesiones una vez que se han acordado.

La negociación implica un cierto comportamiento teatral, normalmente con el objetivo de

potenciar o devaluar las concesiones. El objetivo es que ambas partes crean que están

logrando el mejor acuerdo posible.

Los problemas en el progreso debidos a comportamientos no razonables sólo pueden

resolverse mediante un debate abierto sobre dicho comportamiento. Una negociación se

verá beneficiada con un cambio ocasional de una concentración en el contenido a una

valoración del proceso y los comportamientos de los participantes.

108

7.1.1.10.1.8 Los rituales de la negociación:Pueden considerarse un proceso ordenado paso a paso que de nuevo persigue el

proceso de situación/opciones/selección/toma de decisiones antes descrito. Sin embargo,

en esta ocasión el proceso se complica debido a conflictos de intereses entre las partes

implicadas. Aunque el objetivo es el mismo, ¿cómo podemos trabajar hacia un objetivo

común de logro mutuo?

7.1.1.10.1.8.1. Las fases del ritual de negociación:Una negociación puede ser (aunque rara vez lo es) una única reunión o bien muchas

reuniones celebradas durante una serie de años. Puede consistir de conversaciones

entre dos personas o asambleas de mayor tamaño, o bien puede tratar sobre un único

contrato o sobre una relación comercial continua. En todos los casos, puede distinguirse

un patrón o ritual con seis fases de negociación.

Preparación:

Es la fase más larga y la que va a causar el mayor impacto en el resultado de la

negociación.

Posicionamiento:

Cuando las partes realizan una declaración formal de la posición de apertura. El

posicionamiento ya ha comenzado antes de la primera sesión formal de negociación; las

percepciones de cada parte han podido verse influidas, consciente o inconscientemente,

por acontecimientos o debates previos.

Exploración:

Cuando los aspectos y las posiciones se clarifican, se diferencian y se priorizan. Se

discuten soluciones creativas en un contexto sin compromiso.

Integración:

Cuando se formulan ideas tentadoras en propuestas positivas y se resuelven aspectos

clave.

Acuerdo:

109

Cuando se negocian aspectos de menor importancia y el paquete total se acuerda entre

las dos partes.

Implementación:

Cuando cualquier omisión o aspecto injusto del acuerdo es ajustado. Los resultados se

controlan y se consolidan las relaciones.

Es importante que cada fase pueda desarrollarse y llevarse a cabo por completo. El

negociador efectivo es consciente de estas fases a medida que se van produciendo y se

prepara para ellas como parte de la estrategia general. Es especialmente importante

tenerlas en cuenta al planificar el ritmo de la negociación y la programación de las

tácticas, las concesiones y las ofertas de acuerdo final.

Las destrezas esenciales de negociación residen en la creación de este complejo tejido

que sirve como telón de fondo a las estrategias y tácticas de las sesiones formales de

negociación. Las alianzas con el cliente estratégico dependen de un tejido de relaciones

fuerte y bien entrelazado, desarrollado durante un período de tiempo. Sobre esta base, la

esgrima de la negociación puede disfrutarse más como un juego que como una lucha a

vida o muerte.

7.2. Recursos fundamentales de la negociación:Para negociar, se debe apelar a recursos que están disponibles para ambas partes, su

entendimiento y habilidad para usarlos en propio favor serán competencias centrales a la

hora de buscar un acuerdo. Entre ellos destacan el poder, la información y el tiempo.

7.2.1. Poder:

Para muchas personas, la palabra "poder" tiene connotaciones negativas.

El poder es una energía de negociación que añade fuerza a la posición o a la posición de

la otra parte. La negociación no debe ser una lucha de poder, sino un flexible intercambio

e influencia de percepciones. Las fuerzas propias y debilidades residen principalmente en

el modo en que casa parte se percibe a si misma.

110

Todas las personas tienen algún poder. El poder permite detener o desfavorecer a la otra

parte en la búsqueda de sus objetivos y, más positivamente, también permite ayudar a la

otra parte a alcanzar o incluso exceder sus objetivos.

7.2.1.1. Fuentes de Poder:

7.2.1.1.1. La competencia:

Cada parte tiene un grado de competencia para su negocio. El cliente se encuentra,

probablemente, en la mejor posición para demostrar esto, pero una relación prolongada

como proveedor preferido con una buena vinculación afectiva y grandes barreras de

entrada y salida reducirán la importancia de este aspecto.

Los proveedores nunca deberían subestimar la importancia de la competencia para sus

servicios a los ojos de su cliente.

Cada cliente tiene un interés personal por mantener una elección de proveedores para

asegurar un incentivo competitivo en el mercado por su negocio y es siempre consciente

de su Mejor Acuerdo Alternativo Posible (BAAM).

7.2.1.1.2. El conocimiento:

El conocimiento de un producto o servicio y su aplicación a las necesidades o problemas

de un cliente es una fuente de fuerza y confianza para cualquier negociador. Las áreas

adicionales de conocimiento incluirán productos competitivos, leyes, regulaciones,

inteligencia industrial y tendencias actuales en los mercados del cliente.

Con el tiempo, el conocimiento de las prioridades del proveedor, los objetivos

corporativos, los métodos de trabajo y las prácticas empresariales reforzarán la posición

del cliente en una negociación.

Los proveedores tradicionales no han dado el desglose del coste a los clientes ante el

temor de que estuvieran sujetos a tácticas de negociación que perjudicasen gradualmente

su posición, pero el nuevo orden de relaciones del proveedor preferido con transacciones

transparentes sobre una base de coste más honorarios profesionales puede garantizar

una revisión de dichas convenciones históricas.

7.2.1.1.3. La experiencia:

111

La mayoría de las personas, rara vez pone en duda la competencia de los profesionales o

los técnicos, porque de algún modo están convencidas de que saben más que ellas sobre

sus especialidades. Ciertamente, es imposible ser un experto en todas las áreas. Sin

embargo, en general, la única clase de especialización que se requiere para casi todas las

negociaciones es la capacidad de formular preguntas inteligentes y conocer si se están

obteniendo respuestas exactas.

Si se tiene conocimiento de un especialista, debe emplearse para convertirse en el

consejero y asesor del cliente; si no se tiene conocimiento de especialista, habrá de

convertirse en un experto en encontrar a quien sí lo posee. Asegurarse que retuerza

constantemente la percepción que tiene el cliente de la credibilidad técnica y comercial

durante la etapa de prenegociación. Una historia sobre una experiencia ocasional o el

uso de un discreto término técnico, puede crear una imagen más positiva que la

presentación más espectacular.

Cuando se enfrenta a "expertos" que se encuentran al otro lado de la mesa, no se debe

sentir intimidado, hay que mostrar cierta perplejidad y pedir que se repita en un lenguaje

lego lo último que han dicho. Los expertos no siempre se comunican bien y esta táctica

puede servir para subestimar su experiencia.

7.2.1.1.4. La Inversión:

Después de haber invertido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en algo, se

odiara renunciar a ello sin antes luchar. Los vendedores que han dedicado meses a

intentar captar un nuevo cliente pueden tender a realizar concesiones para salvar la venta

si es que ésta tiene aspecto de fracasar.

Existe una relación directamente proporcionada, entre el tamaño de la inversión y el

deseo de avanzar en la negociación. Por esta razón, los aspectos clave deberían ser

programados hacia el final de una negociación formal después de que la otra parte haya

realizado un gasto sustancial de energía e inversión de tiempo.

7.2.1.1.5. La recompensa y la penalización:

112

Si la otra parte percibe que puede y podría hacer algo que le afectase (aunque la otra

parte no pueda o no vaya a hacerlo), tendrá ventaja en la negociación, y si sabe que ellos

piensan que se tiene poder sobre ellos, entonces realmente dispone de ese poder.

En una relación comercial, en realidad nadie declara que no implementará algún tema , o

que nunca impondrá la detención de las entregas debido al pago tardío de las facturas. Si

la otra parte cree que la otra podría hacerlo, esto limitará sus acciones y expectativas y

puede evitar que ellos aprovechen oportunidades perjudiciales .Incluso en una relación

entre proveedor y cliente bien establecida, la posibilidad (nunca negada) de que el cliente

pudiera traspasar su negocio a un competidor mantendrá al proveedor alerta.

Es mejor no expresar en la negociación el poder de la sanción y dejar así que la

percepción de la otra parte funcione por sí sola. Una vez que se declara la sanción, se

convierte en una amenaza o un ultimátum y es más probable que surjan represalias o la

determinación de no rendir.

7.2.1.1.6. La legitimidad:

Las personas están condicionadas a respetar cualquier cosa que aparece por escrito. Los

documentos y firmas tienen autoridad y la mayor parte de las personas no suele ponerlos

en duda. Los policías o los trabajadores estatales poseen placas de identificación, que

rara vez son examinadas, por no hablar de ponerlas en duda. Los supermercados tienen

sus precios escritos a gran tamaño y pocos son los clientes que los discuten. Después de

todo, ése es el precio, y está ahí escrito para que todos lo vean.

Cualquier cosa que apoye visiblemente un caso tiene más credibilidad que las meras

palabras. La palabra puede entenderse mal o malinterpretarse de modo que debe

habituarse a ilustrar lo que dice de modo visible. La existencia de una lista de precios le

da cierta autoridad en precios, incluso si están rebajados. Las cartas de clientes

satisfechos aportan peso al valor de sus servicios y son especialmente importantes para

las relaciones con los clientes clave.

En cursos de comunicación, se insta a comunicar de modo visual porque esto no sólo

ayuda a la comprensión, sino que aporta autoridad y credibilidad, Las cartas previas a la

reunión, las órdenes del día o las actas son elementos de legitimidad que potencian su

credibilidad.

113

El cliente también utilizará la legitimidad para dar fuerza a su caso mediante el uso de una

declaración de política o incluso permitiéndole ver los presupuestos de la competencia.

(Los compradores rara vez se los mostrarán en realidad debido a su remordimiento, pero

distribuirán documentos para que se les vea.)

La legitimidad puede ponerse en duda y desafiada. No hay términos estándares y

condiciones para los negocios, sino que sólo existen los términos y las condiciones

acordados para este contrato. Utilizar el poder de la legitimidad cuando convenga, pero

pónerlo en duda también da poder cuando resulte conveniente.

7.2.1.1.7. El compromiso:

El apoyo visible y comprometido de quienes rodean a un interlocutor magnifica el impacto

de sus palabras y le da auto confianza. Por el contrario, si la otra parte percibe que los

miembros de su equipo dicen cosas diferentes y, quizá, contradictorias, su posición se

verá perjudicada.

Obtener todo el compromiso y la implicación de todos los miembros del equipo ayudará a

difundir el riesgo general inherente en cualquier negociación, a reducir el nivel de

preocupación general y a transmitir poder a la otra parte. Aumentar el riesgo pone en la

posición de probar enfoques más creativos debido a que el peligro como individuo se

reduce.

El compromiso se crea de otras maneras mediante la implicación de un equipo. Al

nombrar a un miembro del equipo "observador del proceso", puede realizar una valoración

general y relativamente objetiva de la estrategia y las tácticas del juego visto desde el

exterior. Como individuos, con frecuencia recapacitaremos sobre algún gesto, frase o

concesión y nos preguntaremos si podríamos haberle hecho mejor. La presencia de otro

miembro del equipo puede restablecer nuestra auto confianza y nuestro compromiso con

empujes positivos o ayudando a realizar una tormenta de ideas de nuevas opciones.

7.2.1.1.8. La imagen:

La ventaja se obtiene si la otra parte tiene una percepción fuerte y positiva de la imagen

de compañía en cuanto a su fortaleza financiera, creatividad, tecnología o lo que

convenga a sus necesidades. La imagen es una función de reputación, precedente y

114

legitimidad en el sentido de que la otra parte cree que cualquier compañía con visibilidad

pública debe tener un buen historial y moral que se verá motivado a mantener.

Sin embargo, debe tenerse cuidado. La imagen puede tener connotaciones negativas

para algunos clientes que pueden pensar que están pagando una prima por un aspecto

maquillado de beneficios discutibles. La imagen puede generar actitudes arrogantes, de

modo que las compañías se ciegan con sus propios sentimientos de superioridad. Nadie

es perfecto, y esta arrogancia puede ser aniquilada por un negociador efectivo que

indique las áreas de imperfección de la relación.

Las largas campañas de publicidad, los artículos en la prensa especializada, el prestigio

previo del valor de una marca hacen que la imagen tenga o carezca de un soporte real

que llegue al negociador de la contraparte.

7.2.1.1.9. La moralidad

La mayoría de nosotros lleva la impronta de los estándares éticos y morales de nuestra

cultura, de manera que los conceptos de justicia tienden a ser muy parecidos. El deseo

de hacer lo correcto y los sentimientos de culpa que se tienen por lograr los objetivos, se

termina haciendo lo indebido, están en cierto grado presentes en todos, especialmente si

se puede identificar con la posición de la otra parte.

Por esta razón, si deja que la moralidad recaiga por completo en otras personas, puede

obtener resultados.

El poder de la moralidad está todavía más fuerte que nunca en el siglo XX, quizá porque,

al final, se tiene que vivir juntos y siempre habrá otra ocasión, para una nueva

negociación.

Sin embargo, los negociadores internacionales saben que se tenderá a medir la moralidad

con las propias pautas culturales y que no todas las sociedades tienen las mismas pautas,

en algunas partes del mundo las comisiones personales son bastante éticas; es el modo

en que se hacen los negocios.

La palabra "promesa" puede no siempre denotar las mismas obligaciones morales a largo

plazo En culturas diferentes, deberá tratarse con personas basándose en el marco de

referencia que ellos tienen.

115

7.2.1.1.10. La persistencia

La tenacidad frecuentemente merece la pena en la venta y la negociación, porque la

mayor parte de las demás personas abandonan demasiado pronto. Presentan algo a la

otra parte y, si no se produce una aceptación inmediata, se encogen de hombros y pasan

a otra cosa.

La persistencia está relacionada con el poder de la inversión. Cuanto más persista, más

duradera será la inversión que está creando tanto para ambas partes. La persistencia

indica entusiasmo para realizar negocios, o incluso si el contenido de la oferta no es digno

de destacar, se debe admirar su dedicación personal al trabajo.

La persistencia requiere paciencia y, de un modo inverso, puede ser gratificante porque

las personas llegarán a un acuerdo, aunque sólo sea para que usted deje de persistir. Sin

embargo, la persistencia no significa molestar, sino encontrar nuevos modos de reabrir

viejos debates, y no sólo recalentar material viejo. La persistencia es probar

pacientemente necesidades y problemas hasta que encuentra uno que sea lo

suficientemente importante y urgente como para provocar una respuesta. La persistencia

es asegurar que los beneficios de la relación se aprecian completamente y crean vínculos

efectivos para mantener futuras negociaciones.

7.2.2. La información:

Debido a que tendemos a considerar la negociación como un hecho en lugar de un

proceso, rara vez prevemos que necesitaremos información hasta que el acontecimiento

ha comenzado. Obtener información bajo condiciones formales de negociación, presenta

dificultades enormes. Es una estrategia común ocultar intereses verdaderos, necesidades

y prioridades durante la negociación. Por ejemplo, los comerciantes de caballos nunca

dejan que el vendedor sepa qué caballo les interesa, porque el precio podría elevarse si lo

hicieran. Si supiera las necesidades, los límites y las fechas límite de la otra parte, eso le

conferiría una gran ventaja.

El negociador efectivo accede a la negociación formal conociendo todo esto porque el

99,9 por ciento de toda la información, se averigua durante la fase de prenegociación.

Durante este período de recopilación de la negociación, usted prueba de forma discreta

116

pero consistente. Cuanto menos intimidadores e intachables parezcamos, más

información nos darán las otras personas.

Si desea saber cosas sobre las personas, no se les pregunta a ellos, sino a quienes les

rodean. Esto incluye a secretarias, oficinistas, ingenieros, conserjes y técnicos e

incluso, antiguos clientes. Como no se encuentran en una situación de negociación,

relatarán todo tal y como es.

Las personas formularán preguntas, pero todo el mundo tiene un cupo de preguntas, que

es el punto en el que una conversación amistosa se convierte en un interrogatorio y pasa

a resultar incómoda. Utilice su conversación inteligentemente y procure ser preciso en

sus preguntas, sin tener que formular dos preguntas cuando, con un mínimo de

preparación, una habría sido suficiente. Hay que elaborarlas comenzando con cuestiones

fáciles de responder, que suelen ser preguntas de confirmación directas para verificar los

datos que ya conoce.

Esto lleva de un modo natural a preguntas de información nueva dirigidas a actualizar y

ampliar su conocimiento.

El paso siguiente son las preguntas de actitud que exploran sentimientos en lugar de

hechos. Éstas pueden ser más difíciles de responder porque buscan opiniones y no

deberían ser preguntadas hasta que la conversación haya logrado algún impulso o fuerza

de preguntas objetivas. Por ejemplo, "¿Qué piensa de los cambios?" o ¿Cuáles son las

consecuencias de esto?" o "¿Cómo recibirán los empleados estos planes?". En la mayor

parte de los casos, es preferible recopilar información que pedir ayuda. En general, hay

que dar información para obtener información. Las personas comparten la información.

La información que cada parte da, puede diseñarse para reducir el nivel de expectativas

de la otra parte. Depende de la persona con quien esté hablando y de si esa persona

sabe que se encuentra en una situación de negociación. Aquí es donde un equipo de

clientes, en el que personas que no pertenecen al grupo de las ventas interactúe con el

personal del cliente que tampoco se dedique a las ventas, puede constituir una fuente

muy valiosa de información.

117

Un modo de comprobar la credibilidad de la otra persona, es formular algunas preguntas

para las que ya conoce las respuestas. De esta forma, se puede analizar el optimismo, el

pesimismo o simplemente mentiras que se dicen en las respuestas. Las personas se

muestran reticentes a mentir abiertamente, pero eludirán la cuestión, la evitarán o se

evadirán de ella. Cuando digan generalidades, comience a formular preguntas

específicas con el fin de clarificar lo que se está diciendo.

Cuanta más información se tenga sobre las necesidades del cliente, más oportunidad

tendrá de explorar una negociación creativa. Sin embargo, las necesidades del cliente no

son estáticas, sino que evolucionan constantemente:

Internamente, como respuesta a las condiciones de mercado o las prioridades de la

compañía.

Como resultado de acciones de sus competidores.

Como resultado de su aportación mientras trabaja con su cliente con el fin de

perfeccionar o dar forma a posibilidades para beneficio mutuo.

7.2.2.1. Los aspectos clave de información incluirán: La unidad de toma de decisiones: quiénes son los miembros, cuáles son sus

funciones y cuánta influencia ejerce cada individuo.

Los procedimientos de toma de decisiones: cuáles son las escalas de tiempo y los

presupuestos, los comités y las reuniones, las fechas límite y las aprobaciones, los

factores políticos y las prioridades corporativas.

Las necesidades del cliente: qué resultados se esperan, cómo se miden, qué

actitudes son evidentes, ¿estarán preparados para asumir riesgos?, ¿qué urgencia

tienen esas necesidades?

Resistencia: ¿cuáles son las áreas de resistencia potencial del cliente y quiénes son

los protagonistas principales? ¿Es personal o está relacionado con el producto?

¿Podemos cambiarla de forma realista?

Beneficio: ¿qué propuesta nuestra les interesa en cuanto a beneficios? ¿Qué coste

les supone no comprar? ¿Qué importancia tiene para ellos la negociación?

Por supuesto, formular preguntas no es bueno a no ser que escuchen las respuestas.

Una buena escucha puede proporcionar más información que el contenido mismo de la

118

respuesta; el énfasis puede marcar toda la diferencia, es necesario escuchar y buscar

pistas en la negociación.

7.2.3. El Tiempo:

El modo en que utilizamos el tiempo puede ser decisivo para el éxito de la negociación.

Una llegada tardía puede interpretarse como una muestra de confianza o de hostilidad,

mientras que una llegada demasiado temprana puede considerarse nerviosismo o

simplemente mala educación. El tiempo puede favorecer a alguna de las partes

dependiendo de las circunstancias.

En términos generales, cuanto más al este se vaya alrededor del mundo, menos

preocupadas parecerán las personas por el tiempo y las fechas límite. Esto ocurre en

detrimento de los negociadores del oeste, cuyas vidas están dirigidas por el tiempo.

Tienen fechas límite y sistemas de gestión de su tiempo y casi con toda seguridad serán

superados por personas con paciencia cuyos planes económicos estén creados sobre

períodos de reembolso de 15 años.

El tiempo es un factor clave en el contexto del poder de inversión, pero también tiene un

impacto dramático en forma de fechas límite.

La negociación trata del movimiento y la mayor parte de movimiento (para ambas partes)

se produce en las etapas de cierre de la negociación, o incluso después. La paciencia se

impone y la aproximación de la fecha límite necesita los niveles más altos de

autodisciplina bajo tensión.

En la negociación competitiva, se debería determinar la fecha límite de la otra parte, pero

sin revelar la propia. Aún mejor sería que como las fechas límite son el producto de la

negociación, son más flexibles de lo que uno piensa. Nunca se aferre ciegamente a una

fecha límite, sino que debe evaluar las ventajas y las desventajas a medida que se

acerque al borde y, si fuera posible, intente no poner una fecha límite. Generalmente, el

mejor resultado no puede lograrse con rapidez, pero si se logra, una u otra parte podría

tener la sensación, en retrospectiva, de que podía haberlo hecho mejor. Muy a menudo, a

medida que se acerca la fecha tope, se produce un cambio en el poder presentando una

solución creativa. Además, con el paso del tiempo, las circunstancias cambian; mueren

viejas opciones y surgen otras nuevas.

119

El tiempo se refiere también al ritmo de la negociación. Tómese tiempo para asimilar lo

que ha dicho la otra parte porque un largo período de silencio seguido de una respuesta

considerada es mucho mejor que dar una contrapropuesta repentina. Dicha acción

muestra un escaso interés por las ideas de la otra parte y probablemente recaerán sobre

oyentes preocupados por su fuerte rechazo a sus ideas. Ninguna parte se verá

beneficiada.

Tras demostrar visiblemente que ha considerado su propuesta, la forma en que la rechaza

va a influir en el progreso constructivo de la negociación.

Cuando se va a rechazar una idea, es mejor comenzar dando sus razones antes de

declarar el rechazo.

De este modo, se presentan a la otra parte las razones de su rechazo y podría incluso

realizar una propuesta refinada basada en volúmenes acordados con precios ajustados a

los precios de materias primas. Sin embargo, si lo primero que se hace es declarar el

rechazo, la otra parte, al estar pensando en dicho rechazo, puede no escuchar las

razones que usted da para justificarlo.

Otro modo de reducir el ritmo de la negociación, si bien asegurando una buena

comprensión por las dos partes, es indicar por adelantado que va a formular una

pregunta, realizar una observación o modificar una propuesta. Al hacer esto, está

anteponiendo los sentidos de su audiencia y añadiendo peso y autoridad a las preguntas.

Del mismo modo, al responder preguntas de la otra parte, la pregunta reflexiva confiere

los mismos atributos a su respuesta. También le compra tiempo.

La pregunta reflexiva es un modo excelente de enfrentarse a un aspecto difícil en la

negociación. El hecho de que usted no resista y no sea un evaluador inmediato crea una

relación, aumenta la confianza y fomenta una expresión mayor. Sobre todo, reduce el

ritmo en momentos en los que el debate podría sobrecalentarse debido a unas diferencias

de opinión muy acusadas.

120

Las pruebas de que la otra parte, mediante la repetición de lo que se ha dicho, comprende

y considera el punto de vista, contribuirá mucho a la introducción de actitudes en las que

no hay perdedores.

7.3. Planeación de la Negociación:

La persona que planifica su estrategia, sus tácticas y sus medios administrativos tendrá

mejor oportunidad que aquel negociador que improvisa.

7.3.1. El planeamiento puede ser dividido en tres niveles:

7.3.1.1. Estratégico: Apunta a las metas de largo plazo. Implica el tomar medidas que permitan alcanzar las metas de largo plazo.

7.3.1.2. Táctico: Hay conflicto cuando entre las partes se presentan diferencias en elementos tangibles e intangibles.

Se define como elementos tangibles del conflicto los temas que están en juego, tales

como el porcentaje de utilidad que una persona va a recibir, la cantidad de dinero a pagar

por un bien, la cantidad de años de un contrato, el tipo de envase, etc.

Se define como elementos intangibles los elementos que juegan un rol importante en la

negociación, pero que sin embargo no son fáciles de cuantificar. Son una serie de

objetivos psicológicos que son mantenidos por el negociador. Elementos intangibles se

presentan en la mayoría de las negociaciones y hay que estar precavido frente a su

existencia e impacto.

7.3.1.3. Administrativo:

Es el proceso por el cual se coordina los recursos humanos, financieros, roles, la

información, etc. para lograr las metas deseadas. Comprende la conformación del equipo

negociador, la ubicación del lugar donde se desarrollarán las negociaciones, el tiempo

que se va a dedicar a la negociación, el idioma a usar, el apoyo técnico, de ingeniería,

121

legal, contable y financiero, etc. Es decir, todo el aspecto operativo y de información para

apoyar las estrategias y las tácticas escogidas.

7.4. Aspectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones:

7.4.1. Relación de conflicto

¿Qué tipo de situación conflictiva es la que enfrento?

¿Cuál ha sido la naturaleza de la relación con mi oponente en el pasado? ¿Cómo

afectará la presente negociación mi relación futura?

7.4.2. Metas

¿Cuáles son mis metas tangibles en la negociación?

¿Cuáles son mis metas intangibles en la negociación?

¿Qué metas tangibles son las más importantes?

¿Qué metas intangibles son las más importantes?

¿Cuál es la importancia relativa entre tangible e intangible?

Conociendo a mi oponente ¿Cuáles son los temas tangibles e intangibles más

probables a tratar?

7.4.3. Tema

Dadas mis metas, presunciones e información sobre mi oponente, ¿Cuál es el mejor

arreglo que puedo esperar de la negociación?

¿Cuál debe ser un acuerdo razonable y justo?

¿Cuál debe ser un acuerdo mínimo?

¿Cuáles serán los mayores temas en discusión en la negociación?

¿Tengo yo toda la información que requiero para estos temas; sino, dónde debo

conseguirla?

¿Cuáles temas tienen mayor prioridad para mí? ¿Cuáles tienen la menor prioridad?

¿Cuáles temas se entrelazan y en consecuencia forman un paquete de variables

interrelacionadas?

122

7.4.4. Análisis del oponente

¿Cuáles son las características más resaltantes de mi oponente?

¿Cuál es la reputación y estilo de mi oponente?

¿Hay algo que yo tenga que aprender de mi oponente o de su posición que haga esta

negociación exitosa?

¿Cuáles son los puntos más fuertes en mis argumentos y qué ventajas tengo?

¿Cuáles son los puntos más fuertes en los argumentos de mi oponente y qué ventajas

le dan éstos a él?

¿Cuáles son los puntos más débiles de su posición?

¿Cuáles son los puntos más débiles de mi posición?

¿Quiero actualmente modificar mis metas u objetivos en alguna forma?

El proceso de negociación ¿Qué tipo de estrategia quiero usar en esta negociación (tipo de clima que deseo)?

¿Qué debo hacer para lograr que el otro negociador actúe dentro de esta estrategia?

Si mi estrategia o plan no funciona, ¿Cuál es mi posición de retirada o alternativa?

¿Cuáles son los temas más importantes a considerar al fijar agenda (límites de tiempo

o reglas de procedimiento).

7.5. Etapas de preparación de las negociaciones

7.5.1. Conózcase a sí mismo

Reflexione sobre sus propias necesidades, aspiraciones, deseos e intereses;

considere que pueda fracasar en la negociación. Aquí es interesante tener en cuenta:

¿Qué es lo peor que me puede pasar?, ¿Tengo alternativas?, ¿Cuáles son?

Considere cuidadosamente sus alternativas y evalúe el mejor acuerdo posible, que

constituye la consideración subjetiva al no acuerdo.

Siendo el BATNA el punto de reserva, es claro que obtener menos que esto en el

proceso, no tiene sentido.

Reúna argumentos para la negociación. La etapa de información e investigación

comprende obtención de datos, clasificar los hechos, desarrollar argumentos,

racionalizar, etc.

123

7.5.2. Conozca al adversario

Considere qué le pasaría a ellos si el acuerdo no se realiza. Especule sobre las

alternativas que ellos tienen a fin de poder inferir su BATNA.

Investigue sus credenciales; tanto el poder con el que cuentan, como lo que es más

importante, su legitimidad, integridad e historia personal, esto es, como han

negociado en el pasado.

Determine el punto de reserva de ellos y razone el por qué.

7.5.3. Examine el contexto de la negociación

¿Qué tan abierta es la negociación?

¿Es costumbre el retener u ocultar información desfavorable?

¿Cuál es el número usual de interacciones en el proceso?

¿Puede efectuarse el proceso por etapas?

¿Cómo afecta cada etapa del proceso la relación con el adversario?

7.5.4. Considere la logística de la negociación

¿Quién debe negociar?

¿Debe asignarse roles a los negociadores de su grupo?

¿Necesita asistencia profesional?; ¿Requiere un negociador especializado en cierto

tema complejo y técnico?

¿Dónde y cuándo deben tener lugar las negociaciones?

¿En qué lenguaje se van a llevar a cabo y quien proporciona al traductor?

7.5.5. Simule juego de roles

Trate de encontrar alguien que juegue el rol del adversario y dé suma atención a sus

pensamientos, tácticas y argumentos. Desarrolle sus tácticas y pruébelas en

simulaciones.

124

7.5.6. Fije su nivel de aspiraciones

Determine sus niveles de aspiración. Sus metas para cada rubro y metas en

combinación de rubros.

7.6. Apertura o inicio de la negociación

7.6.1. ¿Quién debe hacer la primera oferta?

Tenga cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que caiga en el nivel de

aceptación de la contraparte, pues éste puede aceptarla y con ello finiquitar el proceso sin

que exista forma de reabrirlo. Si yo oferto 3 y la otra parte pagaría hasta 6, ésta puede

aceptar y concluir en ese instante el proceso.

Tenga cuidado de no iniciar el proceso con un oferta tan alta que altere el ambiente de la

negociación y usted parezca fuera de contexto. Si su pedido es muy alto, usted se hallará

obligado a conceder en forma generosa y en grandes tramos. Adicionalmente sentará un

patrón de concesiones desventajoso. La apertura inicial sienta el parámetro de discusión.

7.6.2. No se centre en la reacción a la primera oferta.

No reaccione o se centre en la discusión de la primera oferta. Si lo hace, corre el riesgo

de anclar su posición en torno al marco planteado por la contraparte. Efectúe una

contraoferta o posponga las negociaciones hasta que se modifique la oferta inicial.

Si hay dos ofertas en la mesa, lo razonable es el punto central entre ambas. Tenga esto

en cuenta cuando presente su contraoferta.

7.6.3. Proteja su integridad

Hable en condicional, “nos gustaría obtener” y NO “debemos obtener”, a fin de evitar caer

en contradicciones. El plantear acciones inflexibles y fijas compromete nuestra imagen y

sólo puede perjudicamos. Los compromisos en firme nos reducen el espacio de

maniobra.

125

7.6.4. Desarrollo del proceso de negociaciones

La estrategia de negociación debe ser flexible, y esto depende de la capacidad del grupo

negociador para adaptarse a circunstancias imprevistas. En gran medida, esto dependerá

del entrenamiento previo que se haya realizado. Los negociadores no pueden confiar en

su o capacidad de improvisación. Es necesario un estudio y aplicación previa.

7.6.5. Manejo de la agenda

Para la realización de las conversaciones se debe precisar la agenda. Esto significa

precisar el motivo de la reunión, acotando en la apertura de la reunión el motivo de la

misma. Es conveniente chequear al juicio de la reunión la representatividad de las partes,

lo cual se da naturalmente con el intercambio de tarjetas y las conversaciones

preliminares de presentación recíproca. Este chequeo debe apuntar a la comprobación

de los niveles jerárquicos de los interlocutores, ya que si uno de ellos tiene una autoridad

ambigua, en términos de capacidad de decidir sobre el negocio, es procedente diferir la

reunión o cuidarse de no avanzar más allá de un sondeo general de conocimiento mutuo.

El tema del negocio puede ser adelantado con una oferta cursada anticipadamente. Esto

implica una voluntad de negociar, cuestión que debe chequearse al inicio de las

conversaciones. El contar con una propuesta global, sobre la cual se centraría la

conversación, permitirá ganar tiempo y sensibilizar rápidamente los intereses de la

contraparte.

7.6.6. Pauta de información relevante

La experiencia negociadora previa genera información útil para nuevos negociadores, una

organización debe capitalizar la experiencia e información de negociaciones, para

programar futuras negociaciones. Para ello es procedente levantar un informe detallado

que recoja los aspectos cruciales de la negociación.

En la generación de una inteligencia negociadora, es importante que los negociadores

nutran a la empresa con su sistematización de la experiencia.

126

Revisar los expedientes de anteriores contratos ayudará a perfilar una estrategia

adecuada, complementará información y permitirá prevenir situaciones de riesgo.

7.6.7. Modelo de Reporte Interno

Identificación completa de contraparte.

Lugar donde se realizó la negociación.

Personas que intervinieron y su cargo.

Opciones con que se manejó la negociación.

Posición Propia, Margen Bruto Pretendido, Precio Pretendido, Situación del mercado.

Táctica desarrollada por el equipo propio.

Táctica de la contraparte.

Síntesis de las propuestas iniciales intercambiadas (Oferta - Contra oferta).

Puntos que fueron motivo de mayor discusión y que aparecieron como prioritarios para

la contraparte.

Evolución de las posiciones.

Síntesis del Acuerdo logrado.

Tiempo que demoró la negociación.

Problemas en la ejecución del contrato.

7.6.8. Las reuniones de trabajo

Recomendaciones prácticas en la mesa de negociaciones son necesarias:

Exprese la voluntad de negociar y marque a través de esto un principio de buena fe,

animando a su contraparte a manejarse en este marco ético, en procura de un

acuerdo de mutuo beneficio.

Presente la propuesta completa y espere una respuesta también global sobre la

misma.

Escuche atentamente, sólo así podrá conocer los objetivos e intereses de su

interlocutor.

Sin interrumpir , esperae el turno. Cuando corresponda trate de vincular opinión con

lo presentado por la contraparte.

127

Si quiere información, entregue información. Se dice que una de las primeras

transacciones en la mesa es precisamente el trueque de información adicional.

Ser positivo en la interrelación, evitando situaciones de mecánica confrontacional de

defensa y ataque.

Amortigue los golpes destructivos, pero sin entrar en el juego de descalificación.

Sepa resistir presiones y aprenda a presionar. Evaluar qué poder ejercer sobre su

contraparte y viceversa. Esto depende, en gran medida de la interdependencia que se

dé entre ambos, cuánto se necesiten mutuamente y con qué opciones cuenta cada

cual.

Nunca negociar sin opciones. Conozca o imagine las de su contraparte.

Llegar a percibir su límite podrá adecuar su propuesta a las necesidades y

posibilidades de su interlocutor.

Pensar siempre en, función de mediano y largo plazo, y así evitar la tentación de

especular con una posición dura. Esto privilegiará un negocio equitativo con una

relación estable en el tiempo.

Usar la razón como principal argumento. Documéntese debidamente.

Obtener de los asesores entreguen resúmenes ejecutivos con síntesis actualizadas.

Al realizar una propuesta utilizar el "Si" potencial, sin pretender cerrar trato por

variables separadas, sino trabajando sobre un contrato global. Una propuesta deber

ser extendida con condicionalidad, siempre interrelacionando lo que se cede como lo

que se busca recibir.

Utilizar este lenguaje condicional permite entrar y salir, como quien arma un

rompecabezas, probando piezas, buscando construir consensualmente el acuerdo de

voluntades que deje relativamente satisfechos a todos los involucrados.

En el intercambio de variables (Trade off) nunca ceder nada sin recibir algo en

reciprocidad. Actuar constructivamente, tratando de generar opciones de beneficio

mutuo, aún cuando ellas no estuvieren en principio incluirlas en la agenda.

Usar apoyo audiovisual Para explicar su Propuesta. Es una buena forma de salir del

plano confrontacional y derivar en una búsqueda integrativa del proyecto conjunto.

Ilustrar la propuesta, argumentando sobre las ventajas mutuas que ofrece, y deje

abierto el espacio para sugerencias de la contraparte.

En el curso de las reuniones, procurar que se elabore un acta de resumen, que dé

cuenta del avance de las conversaciones.

128

Redactar un contrato claro, inequívoco. No deje puntos sin tocar, estaría incubando

una controversia, cree la forma de dar un seguimiento amistoso a la ejecución del

contrato. Piense que está ganando un cliente y que siempre deberá seguir

negociando para mejorar y fortalecer esta relación.

Conocer realmente cómo es la empresa contraparte, permite completar la información

que de ella se tenga.

Cuando la empresa recibe una visita debe mostrarse tal como es, facilitándole al

interlocutor una apreciación directa del clima organizacional, de las instalaciones y de

equipamientos

7.6.9. Maneras de generar un borrador de propuesta

7.6.9.1. Búsqueda de concesiones Pedirle a las partes que definan sus posiciones y propuestas.

Centrar la discusión en la posición de cada parte.

Pedirle a cada parte sucesivas concesiones.

Comunicar las concesiones logradas.

Repetir el procedimiento de presionar primero a una y luego, a la otra parte por más

concesiones.

Presionar a una parte o a la otra por una concesión final, para llegar a un acuerdo

entre las posiciones originales de las partes.

7.6.9.2. Texto único Preguntar a las partes cuáles son sus intereses y preocupaciones.

Centrar la discusión en un texto único que apunte a conciliar los intereses en conflicto

y a generar beneficios para ambas partes.

Pedir a cada parte que critique el texto a partir de los intereses legítimos que no estén

contemplados.

Preparar un texto único corregido a la luz de críticas y sugerencias.

Repetir el procedimiento de revisión hasta que se tenga el mejor borrador que se

pueda preparar.

Pedir a cada parte que acepte el texto definitivo. Si lo hace la otra, el acuerdo

definitivo puede no tener ninguna relación con las posiciones originales de las partes.

129

8. LA FORMACION DEL NEGOCIADOR

8.1. Sistemas formativos internacionales de competencias:

Se pueden clasificar en tres grandes grupos:

Aquel dónde las iniciativas de competencia laboral nacen y son dirigidas por el propio

sistema educativo.

Aquel dónde las competencias laborales están bajo la dirección de los agentes

sociales de producción y del gobierno, apoyados técnicamente por especialistas del

sector educativo.

El tercero es un híbrido, ya que desde el sistema educativo, se desarrolla un sistema

de competencia laboral conjuntamente con los actores sociales, empleadores y

trabajadores, integrándolo en otras políticas activas del mercado de trabajo.

130

El presente trabajo, se enmarca dentro del ámbito de este tercer grupo, ya que considera

la información y presencia de diversos actores, considerando el proceso formativo y de

desarrollo de habilidades, a partir del sistema educativo, a nivel de formación superior,

post profesional.

Aspectos genéricos culturales a considerar en la implementación de un Modelo de

Competencias para la Negociación Internacional:

Más allá, de que contemplamos un capítulo especial, en este trabajo, dedicado a los

estilos de negociación en Latinoamérica, es importante considerar algunas

diferencias genéricas representativas de la cultura occidental y oriental.

Estas diferencias culturales, que afectan los estilos de comportamiento, son relevantes de

incorporar en un programa que pretenda desarrollar y potenciar competencias personales

y grupales orientadas a las negociaciones internacionales.

Asimismo, estas diferencias culturales son necesarias de incorporar, en los diseños de las

temáticas y actividades de entrenamiento de las personas participantes de los programas

de formación y desarrollo de habilidades, ya que influyen, a su vez en los modos de

aprender y aprehender las temáticas asociadas a la formación y entrenamiento.

El siguiente cuadro (Ogliastri) muestra algunos aspectos diferenciadores ente las

prácticas de los norteamericanos y japoneses:

ESTADOS UNIDOS JAPÓN

Familia y trabajo

La familia está por sobre el trabajo La lealtad a la compañía es la máxima

prioridad

Relaciones personalesSe hace hincapié en el individuo y su

independencia

Ser miembro del grupo es de capital

importancia

Estilo comunicacionalEs necesaria la precisión La vaguedad y la ambigüedad son

131

esenciales

Promoción en el trabajoSe hace hincapié en el talento, la

experiencia y el dinamismo

Se basa en la antigüedad, la habilidad y el

acatamiento

Toma de decisionesEl proceso de decidir es rápido y de arriba

hacia abajo

El proceso es lento y se basa en el

consenso de abajo hacia arriba

ConflictoLas confrontaciones se consideran

inevitables

Debe evitarse el conflicto a toda costa

8.2. Cómo aprendemos a negociar:

Gran parte del estilo y la psicología con los que los seres humanos enfocan la perspectiva

de una negociación provienen de sentimientos y actitudes profundamente arraigados,

adquiridos en sus primeros años. La mayoría de nosotros tuvimos experiencias de

conflicto, competencia y escasez. Cuando la mamá nos daba un trozo de torta para

compartir y designaba a uno de nosotros para cortarla y le permitía al otro elegir el primer

pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Según la relación con los hermanos,

podríamos haber considerado la tarea como una forma de asegurar que el otro niño no

recibiera más que nosotros, asegurándonos al mismo tiempo de obtener lo máximo

posible. Esa pequeña experiencia, repetida miles de veces en nuestras jóvenes vidas de

muchas otras maneras, nos convirtieron en los negociadores de hoy.

La mayoría de nosotros desarrollamos gradualmente esta noción de negociación de doble

efecto, pensando que debemos obtener lo máximo posible e impedir que la otra persona

132

obtenga más que lo estrictamente necesario. Esta disposición se ve reforzada en la

escuela, la vida hogareña y finalmente, en la vida laboral.

Para un número creciente de trabajadores, existen programas de formación sobre

el tema de la negociación. Cada vez mas empresas están ofreciendo programas de

formación intensos sobre el tema o envían a sus empleados a seminarios y talleres.

Se trata, probablemente, de una tendencia útil, pero muchos de estos programas

siguen centrando la atención en los viejos enfoques del “ganador-perdedor” y no

logran capitalizar las posibilidades inherentes, en un enfoque más saludable desde

el punto de vista psicológico centrado en el valor mutuo.

La labor del negociador experto se reduce a minimizar los factores distributivos y

aprovechar su experiencia y creatividad para generar opciones y alternativas que

permitan una solución más eficiente. Así, el proceso distributivo se presentará a lo largo

de la curva de Pareto o curva de eficiencia y no en los niveles subóptimos donde ninguna

de las partes ha explorado sus verdaderas posibilidades.

Esto determina cautela y un manejo de la tensión entre cooperar y no cooperar en una

continua prueba y construcción de la confianza mutua. Las partes, se van probando en el

proceso y se construye poco a poco la confianza. Esta se construye en forma aritmética,

pero se pierde en forma geométrica. Efectivamente, una falta de corrección, una

deslealtad, echa por tierra largos y continuos esfuerzos por consolidar la confianza.

8.2.1. Factores que influyen en la preocupación persona (relación) / tarea:

Historia: Si la primera experiencia negociadora de una persona ha resultado poco

exitosa, no podemos esperar un clima agradable cuando intente renegociar

ampliaciones adicionales. Probablemente el interés estará firmemente enfocado hacia

la tarea. Por el contrario, una buena experiencia pasada incrementará la probabilidad

de que se centre el interés en la relación y en el futuro de ésta.

Objetivos: Si el objetivo es lograr una relación de negocios a largo plazo, la parte de

interacción personal será, obviamente. más importante que si el objetivo es la firma de

133

un sólo contrato, en cuyo caso podría resultar contraproducente preocuparse

demasiado por la persona, ya que nos podría llevar a hacer concesiones innecesarias.

Personas: Hay personas que por naturaleza propia suelen tender hacia una prioridad

u otra. Algunas, ven la negociación como una especie de prueba competitiva de

madurez; otras, en cambio, están demasiado preocupadas en que les guste o en

gustar a la otra persona como para ser buenos negociadores. Ambas pueden

perderse al fracasar en su adaptación a la posición del otro.

Importancia del negocio: Cuanta más importancia tiene el negocio para cada una de

las partes, más probabilidades tiene de que se centre el interés en la tarea, sobre todo

hacia la conclusión del proceso. Si, por ejemplo, estamos intentando acordar una cifra

de descuento corporativo, mantenimiento de equis etc, el resultado es tan importante

que, correcta o incorrectamente, consciente inconscientemente, los temas personales

con frecuencia pasarán a un segundo plano.

Poder: Los negociadores inexpertos que se sienten en situación de poder en una

negociación, a menudo se centrarán en la tarea en aquellos terrenos en los que no

necesitan una buena relación para conseguir un buen contrato para ellos. En algunas

circunstancias es razonable, pero no siempre es así.

La formación de negociadores trasciende los aspectos técnicos del negocio, para integrar

aspectos de carácter psicológico, que toman en consideración la actitud diferente que

tienen las personas frente al conflicto.

Debe evaluarse la capacidad de las personas en relación con diversas situaciones que

tendrán que vivir en la mesa de negociaciones.

Un buen negociador es susceptible de formar y entrenar. Lógicamente siempre habrá

aptitudes y aspectos generales que dependerán de su propia personalidad.

8.2.2. La experiencia negociadora previa:

Una organización debe capitalizar la experiencia de negocios anteriores, de modo que no

quede en lo anecdótico, sino como una información que ayude a programar futuras

134

negociaciones. Para ello es procedente levantar un informe detallado que recoja los

aspectos cruciales de la negociación.

Para que un equipo se complemente con sinergia, es preciso asimilar la experiencia

previa, analizar cómo se hicieron los negocios anteriores, en qué se falló, cuáles fueron

las debilidades.

En la preparación de una negociación es necesario formar un sólido equipo negociador;

con un liderazgo claro, conformado por el negociador y a su lado, un equipo de asesores

que dominen el tema y que sean capaces de sintonizarse equilibradamente en función de

lo que se busca alcanzar.

En la generación de una inteligencia negociadora, es importante que los negociadores

nutran a la empresa con su sistematizada experiencia. Revisar los expedientes de

anteriores contratos, ayudará a perfilar una estrategia adecuada, complementará

información y permitirá prevenir situaciones de riesgo.

8.2.3. Las funciones del equipo negociador:

Es importante que el líder de la negociación defina los roles de los miembros de su

equipo.

Desde un punto de vista táctico, es necesario que se asuman y se distribuyan ciertos

papeles específicos, que persiguen un manejo del proceso de negociación.

Se pueden reconocer los siguientes roles:

El Negociador Dirigente: es el único que puede tomar decisiones. Puede intervenir

poco y mantenerse un poco a retaguardia, mientras actúa su equipo, pero atento a dar

golpes de timón, cuando se pierda el norte o se empantane la negociación.

Esta persona requiere tener la capacidad de comprender integramente las

variables del problema, distribuyendo a los asesores aspectos específicos, propios

de su especialidad.

135

Negociador Facilitante: En el manejo táctico, es necesario que alguien rompa el

hielo y actúe extrovertidamente, con un mensaje que argumente en función de

las necesidades de la contraparte.

Negociador Redactor: debe ser una persona con gran capacidad de síntesis y buena

redacción; apoya la construcción de un acuerdo integrativo de las diferentes opiniones

recogidas.

Negociador Observador: es la persona que sigue la negociación; corrobora

información , pregunta y escucha.

En cada intermedio el equipo podrá realizar una revisión de la marcha de las

conversaciones, adaptando los cambios y adecuaciones del caso.

8.2.3. Características del negociador:

La capacidad de negociar es una disciplina que se puede aprender, siempre que las personas estén motivadas por desarrollar y/o potenciar nuevas competencias.

La mayoría de los estudios realizados concluyen en cuatro grandes cualidades y habilidades, que caracterizan el perfil del negociador exitoso:

Comparten un estilo ético de vida: son personas que demuestran una tranquilidad

de espíritu, comparten valores sólidos, sobre ciertos aspectos de la vida, que les

aportan una seguridad en sí mismos Son íntegros en sus planteamientos Demuestran

prudencia y suelen ser respetuosos con el protocolo, así como con las posiciones

personales de los otros. Suelen poseer un carácter con cierto grado de humor y

optimismo, resultando sus conversaciones con matices y experiencias agradables de

escuchar. Cuando otros tienen la oportunidad de ampliar la relación personal con

ellos, resultan muy sociables y cordiales.

Son buenos comunicadores: les caracteriza una buena fluidez verbal, con

capacidad para expresar en un lenguaje sencillo las ideas, mensajes y argumentos,

adaptándolo continuamente al nivel de sus interlocutores. Tienen desarrollada una

capacidad de escucha activa, consiguiendo que sus oponentes puedan expresar sin

136

ningún tipo de temor sus demandas. Además son grandes observadores, ya que son

conscientes de que el lenguaje no verbal de las personas, dice mucho más que las

simples palabras. Son persuasivos y saben adaptar sus argumentos racionales y

emocionales, a las motivaciones reales de su contraparte.

Poseen una inteligencia intuitiva: desarrollan una gran capacidad intuitiva y

analítica, son capaces de sintetizar con suma rapidez y claridad ante cualquier

situación por nueva o presionable que sea. Son resolutivos ante los problemas

buscando acciones óptimas para resolverlos. Intentan adivinar qué “hay de más” en la

comunicación de la contraparte. Son buenos planificadores y organizadores, sin

perder la capacidad de improvisación, asumiendo a veces riesgos no del todo

calculados.

Competentes y conocedores de su materia: tienen un amplio conocimiento, tanto

técnico como comercial, de los elementos que le sirven de intercambio en los

procesos de negociación, ya sean productos, servicios, ideas, cambios de sistemas,

etc. Dominan perfectamente las técnicas de comunicación, escucha, argumentación

ante objeciones, cierre, etc. Son conocedores de los distintos métodos para la

investigación de las necesidades, motivaciones, problemas o conflictos de sus

interlocutores. Poseen conocimientos amplios sobre la psicología del

comportamiento, tales como Modelos Sistémicos Estratégicos, Programación

Neurolingüística, Inteligencia Emocional, entre otros.

8.2.5. Perfil del negociador:

La mayoría de los estudios realizados describen las cualidades y destrezas que

conforman el perfil de una persona que tiene un desempeño exitoso en negociación;

estas competencias se pueden aprender y entrenar. Entre ellas se destacan:

Vigilante: muy observador y pendiente de todo.

Paciente: tolerante a la frustración, controlado.

Flexible: es capaz de cambiar los planteamientos.

Empático: es capaz de "ponerse en la piel" del otro.

137

Creativo: crea situaciones y estrategias diferentes.

Escucha bien: procesando la información que le llega del otro.

Poco autoritario: no trata, en principio, de imponer sus normas.

Perseverante: su entusiasmo no decae con facilidad.

Cauto: capaz de facilitar la información que posee progresivamente. No entrega

"todas las cartas" de entrada.

Adulto: en el sentido de que trata de mantener una relación de igual a igual.

Los estudios confirman que los negociadores exitosos tienen como atributos:

Percepción realista: Se conocen a sí mismos y el impacto que producen en los

demás. Captan sin prejuicios ni estereotipos la realidad externa y a sus oponentes.

Son buenos y fiables observadores. Reconocen sus errores. Existe congruencia

entre lo que piensan y lo que verdaderamente hacen, dándose cuenta del efecto que

están teniendo sobre la interacción negociadora.

Flexibilidad: Extremadamente creativos para ejecutar un amplio repertorio de

comportamientos, adaptándose a cada situación. Eminentemente lógicos y

razonables.

Autoconfianza: Confían en la vida y en sí mismos, pero con serenidad y humildad.

Siempre sacan beneficio a todo, aunque tengan que esperar. Firmes, su autoestima

no depende sólo del afecto de los demás. Con un apremiante impulso a salir airoso,

que no depende necesariamente de la derrota del otro. Efectivamente, lo que

caracteriza a las buenas negociaciones es el hecho de que ambas partes salgan

beneficiadas.

138

En su camino de formación para ser negociadores se comparten los siguientes

aspectos:

Experimentar y evaluar los resultados de frecuentes y variadas experiencias de

negociación.

Recibir feedback objetivo sobre el desarrollo de las negociaciones y el impacto de los

comportamientos propios en el curso de las interacciones.

Identificar comportamientos a reforzar e integrar otros nuevos de probada eficacia,

para mejorar su actuación.

Practicar y desarrollar estas nuevas habilidades, midiendo el impacto de este

desarrollo sobre su efectividad profesional.

8.2.5. Habilidades del negociador:

Se sintetizan las siguientes habilidades que comparten los negociadores exitosos:

Sabe escuchar.

Puede actuar extrovertidamente y comunicar con claridad.

139

Tiene imaginación para idear salidas ante un imprevisto.

Redacta bien.

Tiene capacidad de síntesis.

Puede decidir bajo presión.

Es capaz de dominar sus emociones.

Controla su estrés.

Tiene sentido de humor.

Tiene buena memoria.

Es intuitivo.

Es capaz de inferir información a partir de ciertas señales y actitudes.

140

8.2.6. LISTADO DE COMPETENCIAS DE UN NEGOCIADOR (Ogliastri):

Tolerancia al estrés – Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se

traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.

Flexibilidad – Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar un tipo

diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.

Adaptabilidad – Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como

a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas.

Tenacidad – Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que éste quede

resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo razonable.

Independencia – Actuación basada en las propias convicciones, en lugar de en el deseo de

agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión o una línea de

acción.

Integridad – Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y

éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.

Meticulosidad – Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas

que envuelva, independiente de su insignificancia.

Planificación y Organización – Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado

de actuación personal o para terceros, con el objetivo de alcanzar una meta.

Habilidad de control – Reconocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de

éste sobre métodos, personas y asuntos; implica la toma decisiones que aseguren este

control.

Delegación – Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades

hacia el subordinado más adecuado.

Liderazgo – Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más apropiados para guiar

a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.

Desarrollo de subordinados – Desarrollo de las habilidades y aptitudes de subordinados

mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros.

Sensibilidad organizacional – Capacidad para percibir el impacto y las implicaciones de

decisiones y actividades en otras partes de la empresa.

141

Capacidad crítica – Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como

para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.

Análisis de problemas – Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos

pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas

del mismo.

Capacidad de decisión – Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en

algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.

Creatividad – Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocios.

Innovación. Capacidad para identificar alternativas radicales en contraposición con los

métodos y enfoques tradicionales.

Análisis numérico – Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por

ejemplo, datos financieros y estadísticos.

Espíritu comercial – Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que

afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente para

maximizar el éxito.

Asumir riesgos – Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado, con el

objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

Escucha – Capacidad para entresacar la información importante de una comunicación oral.

Las preguntas y las reacciones en general demuestran una escucha "activa".

Comunicación oral persuasiva – Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de

una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.

Comunicación escrita – Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma

gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

Sensibilidad interpersonal – Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia

personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración por los

sentimientos y necesidades de los otros (no confundir con "comprensión").

Impacto – Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo

largo del tiempo.

Sociabilidad – Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas. Locuaz, abierto y

participativo.

142

Trabajo en equipo – Disposición para participar como miembro totalmente integrado en un

equipo del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz incluso

cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente relacionado con

intereses personales.

Iniciativa – Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación pasiva de los

mismos, visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.

Resistencia – Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.

Energía – Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado. Muestra el

control, la resistencia y la capacidad de trabajar duro.

Niveles de trabajo – Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno

mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el promedio del rendimiento.

Compromiso – Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce

en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio propio.

Auto-motivación – Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfacción

personal. Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.

Atención al cliente – Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total

en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones más idóneas para

satisfacer sus necesidades.

8.2.7. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES Y PERFIL DE LA PERSONALIDAD NEGOCIADORA

El perfil de la personalidad negociadora de una persona, se realiza evaluando la

presencia y el grado de desarrollo asociado de 14 atributos claves para llevar a cabo la

actividad de negociación de diverso tipo. La prueba está diseñada para reconocer

competencias y habilidades asociadas a un buen desempeño en negociaciones de amplio

espectro, que trascienden al nivel comercial y vendedor, e incluyen la discusión de

aspectos de profundidad, tales como análisis y discusión de cláusulas contractuales,

143

escenarios de acuerdos de accionistas, evaluación y análisis de efectos de normas sobre

un acuerdo determinado, convenios colectivos, negociación laboral, etc.

El análisis de competencias y habilidades se evalúa basándose en que una negociación

centrada en principios, es superior y más ventajosa que una negociación basada en

posiciones de las partes, por lo cual, la prueba busca reconocer si el candidato posee

competencias y habilidades de personalidad orientadas a desarrollar acuerdos estables y

beneficiosos para ambas partes por sobre una ganancia menos estable derivada de un

acuerdo forzado por la superioridad de posiciones de una de las partes.

Cinco de estos atributos corresponden a competencias mínimas para desarrollar de una

manera productiva la actividad. El resto corresponde a un conjunto de factores internos o

capacidades que complementan a las competencias y potencian la posibilidad de éxito en

la actividad de vender y/o negociar. Estos atributos son:

Capacidad Persuasiva

Flexibilidad

Automotivación

Autoconfianza

Eficiencia

Intuición

Relacionalidad Positiva

Suficiencia

Respeto

Confianza Extendida

Planificación

Perspectiva

Comunicación y Empatía

Dominio de Antecedentes

EXPLICACIÓN DE LOS FACTORES EVALUADOS

144

8.2.8.1. COMPETENCIAS

Las competencias de un negociador son claves para el buen desarrollo de la actividad

destinada a generar acuerdos de beneficio mutuo (win-win agreements). Estas

competencias normalmente son adquiridas, formalmente a través del proceso de

educación y/o perfeccionamiento, capacitación, entrenamiento y la propia experiencia. Se

evalúan en forma separada para reconocer su presencia y grado de desarrollo. Estas

competencias pueden actuar cada una por sí sola y no requieren, en la aplicación,

conjugarse con las demás.

Una vez identificada su presencia y grado de desarrollo, es posible determinar las

fortalezas y debilidades de la persona, lo que permite conocer con mayor certidumbre

dónde se requeriría reforzar, mediante capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento,

como también, mejorar el trabajo en equipo basándose en las fortalezas de cada uno.

El conjunto de competencias evaluadas se constituye por los siguientes factores:

EFICIENCIA: Evalúa la competencia para desarrollar la actividad organizando un

programa de trabajo, haciendo listas de actividades, verificando el cumplimiento de tareas

rutinarias, manteniendo orden en su quehacer, etc.

RELACIONALIDAD POSITIVA: Evalúa la competencia para desarrollar relaciones

productivas, proactivas y positivas con terceros y contrapartes bajo diversos ambientes,

situaciones y escenarios de búsqueda de acuerdos. Se refiere a la actitud procreativa de

redes de relaciones que trascienden un interés puntual para desarrollar un vínculo de

largo plazo, más estable y duradero.

PLANIFICACIÓN: Evalúa la competencia para seguir sus actividades en forma

planificada, evaluar opciones alternativas antes de emprender un desafío comercial,

ajustarse a plazos racionales, equilibrar la carga laboral con el tiempo libre, plantearse

posibilidades realistas de fracaso para neutralizarlas o no continuar, manejar el timing en

forma adecuada en relación con las necesidades, etc.

COMUNICACIÓN Y EMPATÍA: Evalúa la competencia para comunicarse en forma óptima

con clientes, jefes, subordinados, etc. Incluye la competencia para reconocer cuando algo

no es entendido y pedir explicación, colaborar en forma respetuosa para aclarar ideas o

conceptos, paciencia frente a clientes que demoran en describir sus puntos de vista,

hablar claro y preciso, etc.

145

DOMINIO DE ANTECEDENTES: Evalúa la competencia para manejar con efectividad la

información, su grado de apertura, cobertura, antecedentes claves, contingencias,

situaciones y contextos.

8.2.8.2. CREENCIAS Y VALORES

El conjunto de creencias y valores constituye una plataforma complementaria de mucha

importancia para la actividad de negociar. Creencias y valores limitadores impiden que el

proceso tenga una buena probabilidad de éxito; mientras que creencias y valores no

limitadores aumentan la probabilidad de éxito en la gestión de negociación. La auto

imagen de sí mismo está muy influenciada por estas creencias y valores y determina la

identidad y capacidades del individuo para llevar a cabo con éxito sus propósitos

profesionales y personales.

Aunque las preguntas que se incorporan en la medición apuntan a identificar cada uno de

los factores que se indican a continuación, hay que tener presente que, en la práctica,

actúan de un modo compuesto, vale decir, como un conjunto combinado de factores. Su

identificación singular tiene el propósito de reconocerlos para determinar si se encuentran

presentes y en qué grado. Una vez identificada su presencia y grado de desarrollo, es

posible determinar las fortalezas y debilidades de la persona, lo que permite conocer con

mayor certidumbre dónde se requeriría reforzar, mediante capacitación, entrenamiento y

perfeccionamiento, como asimismo, mejorar el trabajo en equipo basándose en las

fortalezas de cada uno.

CREENCIAS Y VALORES EVALUADOS

CAPACIDAD PERSUASIVA: Evalúa la capacidad para lograr que los demás vean un

problema desde diversas perspectivas de interés para quien se encuentra en una

situación de negociación, capacidad para acercarse y motivar a personas extrañas a

ponerse en un lugar distinto de su posición básica, lograr generar interés en los demás y

alcanzar una alianza psicológica razonable, sentirse seguro en las expresiones desde el

punto de vista de ser entendido por la contraparte, sentirse ganador sin arrogancia,

manejar adecuadamente la expresión de sus sentimientos en los contextos que

correspondan, buscar y sentirse seguro para obtener lo que desea, determinarse para

lograr que los demás confíen y sientan que se busca una situación de éxito compartido en

sus objetivos, etc.

146

FLEXIBILIDAD: Evalúa la capacidad para presentar ideas de forma alternativa en forma

instantánea, readecuar sus recursos frente a limitaciones inesperadas, reasignar

prioridades y modificar lo que sea razonablemente necesario frente a restricciones o

limitaciones que impiden continuar un proceso.

AUTOMOTIVACION: Evalúa la capacidad para lograr sentirse incentivado en lo que hace,

capacidad para movilizarse en pro de objetivos, reiniciar o retomar el rumbo cuando algo

fracasa, generar nuevos desafíos, etc.

AUTOCONFIANZA: Evalúa la capacidad del individuo para no sentirse intimidado frente a

la "autoridad" de otros, evaluar cómo y cuándo no es aceptable dejarse influenciar por

terceros, evaluar si es razonable o no renunciar a una idea o proyecto, etc.

INTUICIÓN: Evalúa la capacidad para decidir cuándo es razonable dejarse guiar por

corazonadas, confiar en su intuición como algo que ha aparecido en la mente, producto

de una observación inconsciente y que puede serle útil en algunas circunstancias, etc.

SUFICIENCIA: Evalúa las creencias respecto al grado de perfeccionismo que debe tener

el trabajo, la auto obligación que se impone para entregar resultados perfectos, la

sensación de incompletitud de una tarea (una vez terminada), la exagerada necesidad de

lograr lo perfecto, la tendencia a constituirse en un empleado "top", la formulación de

metas más altas basándose en su insatisfacción, etc. Un buen criterio de suficiencia es

mejor que un criterio de perfección, ya que esto reduce costos de diverso tipo

(emocionales y económicos), y permite que la actividad fluya de un modo razonable para

obtener resultados en forma sistemática.

RESPETO: Evalúa las creencias respecto a lo aceptable de forzar reglas, violar normas,

aceptar órdenes de los superiores, colaborar en un desorden colectivo si ésta es la

situación, consideración por los demás (contrapartes e internamente en la empresa) y,

enfrentar cambios de programa en forma constructiva.

CONFIANZA EXTENDIDA: Evalúa las creencias respecto a si estima aceptable confiar

en otros, ser lo razonablemente cauteloso, delegar en terceros, etc.

PERSPECTIVA: Evalúa la capacidad para ponerse en el lugar de la contraparte,

compañeros, jefes, etc. También examina la capacidad para evaluar propuestas

mirándolas desde la visión de la otra parte o de quien corresponda, analizar desacuerdos

desde distintos ángulos, establecer principios por sobre posiciones negociadoras, etc.

147

9. VISIONES DE NEGOCIADORES CHILENOS

Como conclusión al conjunto de principios teóricos presentados anteriormente, se

presenta un caso concreto desde el mundo real de las negociaciones en Chile, a través

de las experiencias recogidas por el negociador de la Sociedad de Fomento Fabril en los

procesos de integración comercial, realizados por el Gobierno de Chile en los últimos

doce años.

Señala don Hugo Baierlein, Experto en Comercio Exterior de la Sofofa, que las

condiciones personales para ser un negociador exitoso son :

Autonomía del Negociador

148

El Negociador requiere autonomía dentro del marco en que se mueve para la toma de

decisiones; por tanto requiere del aval político necesario.

Debe saber manejar conflictos, ya sea decidiendo bajo presión, o bien estirar el tiempo, lo

que corresponde a su experiencia o ámbito habitual de trabajo. El primer modelo es

propio de los negociadores autónomos; el segundo, es propio de los diplomáticos de

carrera.

Para obtener el margen de movilidad necesario, cada negociador debe luchar por su

autonomía individual, haciendo uso de su propio encanto o “feeling”, mimetizándose,

creando espacio y sobretodo, respetándose a si mismo.

El Negociador debe mantenerse en su tema y ser neutro en política contingente,

integrándose a un plano superior de servicio a su país.

Personalidad

El Negociador requiere un perfil de competencias con los siguientes requerimientos:

Respetabilidad; reconocido por su profesionalismo, trayectoria y confiabilidad

Conocedor del tema

Formador e integrador de equipos.

Conocedor de su contraparte.

Conocedor de las características culturales de la contraparte

Confiando en sus posibilidades de éxito; con mentalidad ganadora.

Contar con un modelo de trabajo, a la vez de la flexibilidad necesaria para adaptarse a

las condiciones de la contrapate

Empatía

Creatividad

Estratégico, para hacer sentir a su contraparte que también gana

9.1. Características históricas de los Negociadores internacionales chilenos

Provenientes de la Abogacía o de la Administración de empresas. Cuentan con

un muy buen nivel académico

149

Formados en la Cancillería, donde obtienen preparación internacional especializada.

Permanecen alrededor de 10 años en la Cancillería, luego emigran al sector privado

por razones económicas.

En su rol negociador, no se contemplan incentivos económicos ligados a resultados.

Presentan un alto desgaste personal y familiar, debido al tiempo dedicado en

diferentes países.

A nivel privado, aumentan sus ingresos y perspectivas de actividad, a nivel de

Empresas.

Jóvenes. Su edad promedio es de 35 años.

9.2. Factores de éxito del Negociador:

Formación especializada en política comercial

Competencias personales para la negociación

Estrategia país en cuanto a obtener convenios con los principales países del mundo

Ingreso temprano del país a los organismos internacionales de comercio

Amplia oferta de productos susceptibles de negociar

Interrelación con el sector privado desde largo tiempo

Generación de experiencia de negociación interna y externa

Reconversión industrial de tecnología avanzada en los 70´s

Reforma del Estado bajo principios de libre mercado y modernidad

País ha asumido el tema de la competencia comercial internacional

Alto índice de competitividad nacional

Orientación país hacia el comercio exterior

9.3. Obstáculos para la negociación exitosa:

Preeminencia de los factores diplomáticos por sobre los comerciales

Falta de autonomía del negociador

Reemplazo anticipado del Negociador

Arancel general reducido a niveles poco atractivos para terceros países

Excesivo optimismo en los resultados

Países con actitudes negativas hacia la negociación, como los casos de Perú y Brasil

150

9.4. Algunos casos de Negociación exitosa

9.4.1. Tratado con la Unión Europea

Amplitud del tratado, incluyendo áreas políticas y de desarrollo obtenidas a petición de

Chile

La obtención de trato de país asociado consigue consolidar más del 65 % de las

exportaciones nacionales históricas con arancel libre hacia la Comunidad y reduce el

arancel del resto de la oferta exportable significativamente.

Ordenamiento de las normas para – arancelarias mutuas.

Los acuerdos obtenidos son susceptibles de corregir en el tiempo.

Se abre opciones de participar en nichos de mercado propios de la diversidad y

complejidad de los países europeos, alcanzbles al tamaño de la oferta exportable

nacional.

9.4.2. Tratado con Centroamérica

Amplia gama de productos industriales de tecnología intermedia al alcance del

promedio de las industrias nacionales.

Creación de una relación comercial conjunta hacia terceros países.

9.5. Caso de negociación poco exitosa:

9.5.1. Australia y Nueva Zelandia

Por la simetría de producción y las ventajas de calidad para productos de la misma oferta nacional que tienen estos países, la negociación está suspendida.

9.5.2. Perú

Por el carácter político del intento de acercamiento los aspectos comerciales

fueron postergados, resultando un acuerdo reducido para sus posibilidades.

151

10. MALLA CURRICULAR FORMACIÓN EN NEGOCIACIÓN

Acorde al trabajo realizado, proponemos la siguiente malla curricular orientada a

desarrollar competencias negociadoras:

152

PROGRAMA DE FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

MALLA CURRICULAR

ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO

RELACIONES INTERNACIONALES

CULTURA Y NEGOCIACIÓN

24 horas 24 horas 24 horas

FINANZAS INTERNACIONALES

NEGOCIACIÓNINTERNACIONAL

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

24 horas 32 horas 16 horas

PROYECTO PERSONAL DE FORTALECIMIENTO DE COMPETENCIAS

TALLERES DE COMPETENCIAS NEGOCIADORAS

32 horas 44 horas

TOTAL 224 horas

Ilustración 9: Malla Curricular.

10.1. ASIGNATURAS Y CONTENIDOS

10.1.1. ANALISIS SOCIOECONÓMICO

Descripción del curso :

153

El curso considera que los proyectos de integración en mercados foráneos obliga a

conocer las estructuras y fuerzas que los rigen; integra el dinámico y complejo entorno de

los negocios, considerando que para negociar es necesario comprender los principios que

los mueven y sus interrelaciones. Para ello considera que el desempeño del negociador

en ellos requiere integrar conocimientos teóricos y prácticos en:

Globalización de mercados

Competitividad internacional

Opciones de negocios

Conveniencia de negociar

Rol Social del Negociador

10.1.2. RELACIONES INTERNACIONALES

Descripción del curso :

El curso considera que las naciones tienen vínculos comerciales propios de su geografía,

su historia, sus culturas, su desarrollo y su política. Aporta conocimiento acerca de las

reglas de estas uniones , voluntarias o forzadas, las que deben ser un dominio imperativo

para un negociados eficiente.

Desde los documentos de las convenciones internacionales, se estudiarán temas de :

Entorno Internacional

Riesgo país

Tratados Ambientales

Desarrollo Sustentable

Políticas Públicas y Comerciales

10.1.3. CULTURA Y NEGOCIACIÓN

Descripción del curso :

154

El curso contextualiza en aspectos sobre las culturas de los países y/o regiones del

mundo con sus propias características, difíciles de conocer e interpretar adecuadamente

sin la convicción previa de la necesidad de aceptar las diferencias, respetándolas y

buscando puntos de encuentro en la adecuada interpretación de signos y símbolos, y

búsqueda de la unidad y de la diferencia.

Incorpora las siguientes temáticas :

Cultura e identidad nacional

Variables interculturales

Valores y Creencias

Cultura y comunicación

Bases de Negociación Interculturales

10.1.4. FINANZAS INTERNACIONALES

Descripción del curso :

El curso se contextualiza en la necesidad de dominio de los aspectos monetarios de una

negociación, base imprescindible para el éxito de las misma y para la confianza en el

negociador como constructor de opciones comerciales. Refuerza los conceptos respecto

de que el desarrollo de las economías pasa por el buen uso de sus recursos y ellos se

expresan en términos monetarios, desde cualquier profesión que se aborde una

negociación, estos aspectos son relevantes y obligado su dominio.

Incorpora los siguientes temas :

Elementos de finanzas

Organización financiera

Instrumentos financieros

Evaluación de Proyectos Internacionales

Mercados Bursátiles

155

10.1.5. NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Descripción del curso :

El curso considera que las etapas complementarias se deben ajustar al tema central, tal

cual es formar un negociador experto y hábil en el manejo de la teoría y práctica de una

negociación internacional.

Considera las siguientes temáticas :

Principios de Negociaciones

Planificación Estratégica de la Negociación

Tipos y Estilos de Negociación

Proceso de la Negociación

Técnicas y Tácticas de Negociación

10.1.6. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Descripción del curso :

El curso considera que la sociedad del conocimiento requiere de las personas amplitud y

profundidad en el manejo de tecnologías de información, conceptos teóricos y las

relaciones sistémicas entre distintas disciplinas. Considera que su integración pasa por

dominar los principios de la gestión por competencias.

Aborda las siguientes temáticas :

Competencias y Negociación

Modelos y Métodologías

Gestión del Conocimiento

Portafolio de Competencias Diferenciadoras

Efectividad Personal

156

10.1.7. PROYECTO PERSONAL DE FORTALECIMIENTO DE COMPETENCIAS

Descripción del curso :

El Programa considera que el manejo de las competencias de una persona en temas

específicos y bajo condiciones ambientales complejas requiere que el propio negociador

conozca sus limitaciones y capacidades, para lo cual debe conocerse bien a si mismo y

sus mejores opciones de rendimiento profesional como negociador. Esta asignatura tiene

el carácter de Taller y es apoyada por un tutor que facilita el proceso del alumno a través

de un proceso de coaching.

Considera los siguientes aspectos :

Autoevaluación de Competencias para la negociación.

Portafolio de Competencias:

Culturales

Estratégicas

De gestión

Personales

Entre las competencias se considera el dominio de idiomas, siendo requisito básico el

inglés, el cual deberá ser nivelado en forma paralela , en aquellos casos en que esta

competencia no esté lograda.

10.1.8. TALLERES DE COMPETENCIAS NEGOCIADORAS

Descripción del curso :

El curso comprende talleres orientados a fortalecer las competencias de la persona del

negociador. La formación de un negociador internacional hábil requiere entrenamiento en

casos prácticos y el desarrollo de sus mejores capacidades y aptitudes personales, las

157

cuales deben provenir de un equilibrado manejo de los aspectos teóricos y prácticos

adquiridos tanto en su formación previa como los temas nuevos entregados en este curso.

Temáticas de los Talleres :

Comunicación y enguaje

Habilidades sociales y protocolo

Imagen personal y expresividad

Conflicto y resolución de problemas

Práctica de negociación

158

159

11. COMENTARIOS

El trabajo realizado muestra por sí mismo la multiplicidad de variables implicadas en los

procesos de negociación internacional.

Llama la atención que los autores en negociaciones internacionales han tratado el tema,

esencialmente, desde una óptica pragmática y referida principalmente a la observación de

multiplicidad de casos de negociaciones, tanto exitosas como fracasadas. Desde esa

perspectiva, llegan a presentar modelos conductuales que conllevan a resultados

efectivos como eje central de sus esfuerzos literarios. Notamos poca reflexión sobre los

fundamentos teóricos en torno a la temática.

Desde esta óptica, la negociación internacional requiere de la confluencia de varias

disciplinas, de índole económica y sociales, que deberán ser armonizadas para alcanzar

un nivel de arte, tanto a nivel de diseño como de ejecución, aplicado con inteligencia ,en

sus aspectos cognitivos, emocionales y del lenguaje.

El desarrollo del tema nos presentó diversos aspectos de la negociación como una

dimensión comunicacional de relación entre los dominios de la economía y de la

diversidad cultural que se da en el ámbito de los negocios internacionales, creando

asimetrías operacionales que se deben equiparar en forma creativa y cooperativa para

alcanzar una solución de una categoría de nivel superior que permita dar satisfacción a

las partes involucradas en los procesos negociadores.

Nuestro país requiere potenciar sus competencias negociadoras para poder desarrollarse

en los mercados internacionales de acuerdo a las demandas actuales y proyectadas.

Consideramos que el desarrollo de programas de formación orientados a la facilitación del

160

entrenamiento de competencias para la negociación internacional constituyen un aporte

interesante para la satisfacción de estas necesidades.

Nuestro aporte se traduce en una propuesta de malla curricular para el fortalecimiento de

competencias negociadoras dentro de un marco de interculturalidad.

Siendo el tema de tan amplio espectro, esta malla básica podrá enriquecerse con

aspectos más diferenciadores, según demandas más específicas.

12. MATERIAS ANEXAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Existe un conjunto de materias propias de las comunicaciones, el comercio y

negocios internacionales y aspectos básicos del país de donde provienen las

personas, empresas u organizaciones con las cuales se deberá interactuar en un

proceso de negociación internacional.

Los tópicos principales de esta información serán presentados a continuación en

forma de anexos :

ANEXO 1. COMUNICACIONES NO VERBALES

ANEXO 2. TÁCTICAS DE NEGOCIACIONES

ANEXO 3 FORMACIÓN DE NEGOCIADORES

ANEXO 4. INCOTERMS 2000

ANEXO 5. GLOSARIO TÉRMINOS COMERCIALES

ANEXO 6. GLOSARIO TÉRMINOS FINANCIEROS

ANEXO 7. COSTOS DE EXPORTACIÓN

ANEXO 8. GUÍA PARA EL ANÁLISIS CULTURAL Y ECONÓMICO DE UN PAÍS

ANEXO 9. GUÍA PARA EL ANALISIS COMPETITIVO DEL MERCADO

161

ANEXO 10. FORMACIÓN NUEVOS ACTORES DE NEGOCIOS

13.ANEXOS

ANEXO 1COMUNICACIÒN CORPORAL

Comportamiento no verbal:

Los investigadores de la comunicación no verbal sostienen que 90% de los mensajes

entre dos personas en entrevistas cara a cara son transmitidos a través de canales no

verbales. Esto quiere decir que sólo un reducido 10% de la comunicación verbal tendrá

impacto sobre los resultados de las negociaciones. Si estas cifras son por lo menos

cercanas a la realidad, la importancia de las habilidades en la negociación sin palabras no

deben subestimarse.

Ser capaz de controlar el propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de la

contraparte, es fundamental en la comunicación sin palabras. El lenguaje corporal refleja

los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estará

más capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su

oponente.

Las tres etapas de la negociación sin palabras:

Aprender el arte de percibir los mensajes no verbales resulta casi tan difícil como adquirir

fluidez en un lenguaje extranjero. Además de estudiar sus propios gestos y el significado

que está transmitiendo a su contraparte, también deberá permanecer atento al

162

comportamiento no verbal de su oponente. Al tiempo que obtiene mayor experiencia para

reconocer varios mensajes sin palabras, pasará por tres etapas diferentes.

Etapa 1: Ser consciente de su contraparte

Después de su entrenamiento inicial, comenzará a notar signos no verbales que su

contraparte está revelando. ¿Le está hablando con las piernas o los brazos cruzados?

¿Está mirándolo directamente a los ojos? ¿Se cubre la boca mientras le habla o le hace

una pregunta? Así empezará a reconocer una multitud de signos que le dirán si su

oponente es honesto, confiable, está aburrido, enojado o a la defensiva. En esta etapa,

no está cien por ciento seguro sobre cómo manejar estos signos, pero se da cuenta de

que algo está sucediendo.

Etapa 2: Ser consciente de si mismo

Después que se ha dado cuenta de que su contraparte está diciéndole cosas sin siquiera

abrir la boca, comenzará a percatarse de que también está comunicándose sin palabras.

Etapa 3: El control sobre los otros y sobre sí mismo a través de la comunicación no

verbal

Ser capaz de controlar su propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de su

contraparte, es fundamental en la comunicación sin palabras. El lenguaje corporal refleja

los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estará

más capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su

oponente.

Los gestos vienen en grandes conjuntos, que se deben analizar en su contexto,

suponiendo siempre que son posibilidades que se deben verificar con otras señales, sin

embargo su utilidad es alta si se tienen los cuidados adecuados.

Muchos escépticos han establecido que es difícil decir lo que alguien está pensando a

partir del análisis de un solo gesto. Un solo gesto es como una palabra aislada. Es difícil

163

entenderlo fuera de contexto, y no se podrá estar seguro de su verdadero significado. Sin

embargo, cuando los gestos se reúnen en conjunto, comienzan a tener una connotación

que representa lo que sucede en la mente de su contraparte.

Resultará difícil al principio ser consciente de los mensajes no verbales. Pero, como

cualquier lenguaje, si se estudia su propia conducta no verbal y la de los demás

diariamente, comenzará a reconocer y comprender el proceso en conjunto. Los mensajes

sin palabras son muy importantes en las negociaciones, porque le permiten saber cuándo

deberá retirarse o hacer algo diferente para obtener el resultado que desea.

Cuando analice a su contraparte por conjuntos de gestos, una buena fórmula es dividir el

cuerpo en cinco categorías: el rostro y la cabeza, cuerpo, brazos, manos y piernas.

Rostro y cabeza

Ambos constituyen realmente una ventana hacia el alma de su contraparte. A

continuación algunos signos que se debe buscar:

Si está tratando de ocultar algo, tenderá a evitar el contacto visual o a romperlo

cuando dice mentiras.

Si se encuentra aburrido quizá mirará más allá de los demás o echará un vistazo por

la habitación.

Alguien que está molesto o se siente superior, lo mirará a los ojos de manera

penetrante.

Si está evaluando lo que le dicen, moverá su cabeza suavemente hacia un lado, como

si quisiera oírlo mejor.

Si no está seguro sobre lo que él mismo dice, inclinará su cabeza con delicadeza.

Si está de acuerdo asentirá con la cabeza mientras le hablan.

Si está siendo honesto y confiable mantendrá un buen contacto visual y sonreirá.

El cuerpo

La gesticulación corporal tiene una gran importancia en la negociación: añade, clarifica,

pone énfasis o matices a la expresión hablada.

Pueden variar según las culturas y clases sociales pero son elementos perfectamente

esquematizados dentro del discurso; es decir, indican el ritmo, la disposición, la intención,

la insistencia en una determinada idea, la conclusión, la continuación, etc.

164

El cuerpo también juega un papel muy importante en la comunicación no verbal. Si su

oponente se encuentra sentado cerca, se está haciendo buenos progresos. Entre más le

agrade a su contraparte, mayor será la cercanía de su cuerpo. Cuando se le dice o hace

cosas con las que aquél está en desacuerdo, tenderá a alejarse. Para conseguir

resultados del tipo ganar/ganar, se deberá dirigir su cuerpo hacia el oponente.

Las siguientes son otras señales que debe observar en su contraparte:

Si está interesado y de acuerdo, generalmente se reclinará hacia usted o acercará su

cuerpo.

Si está en desacuerdo, tiene dudas o se encuentra aburrido con lo que usted está

diciendo, la mayoría de las veces se alejará o recargar su cuerpo contra la silla.

Si se muda de lugar o cambia el peso de su cuerpo, quizá se sienta inseguro, nervioso

o tiene dudas.

Los brazos

La intensidad es un factor clave cuando analiza los brazos como un canal de

comunicación no verbal. En general, entre más abierta sea la posición de los brazos, mas

receptivo está su oponente al desarrollo de la negociación. Si los brazos de su

contraparte se encuentran cruzados estrechamente sobre su pecho, es probable que no

sea receptivo a su mensaje.

Los brazos son uno de los mejores indicios de cambios en el proceso de comunicación no

verbal. Cuando comienza la negociación, los brazos de su oponente pueden descansar

sobre la mesa a la cual están sentados. En el momento en que usted menciona que su

empresa exige un depósito estándar de 50% en todas las órdenes de clientes nuevos,

quizá retire sus brazos de la mesa y los cruce sobre su pecho. Ésta podría ser una buena

pista de que lo que acaba de decir no fue bien recibido. Sus palabras pueden necesitar

una aclaración posterior o, mejor aún, podría preguntar a su oponente si tiene algún

problema con este tipo de dep6sitos.

Las manos

165

Las señales no verbales que dan las manos pueden dividirse en tres categorías

principales: ubicación de las palmas, los gestos de toqueteo y los movimientos

involuntarios.

Primero: las palmas abiertas son consideradas generalmente como un signo no

verbal positivo. Mostrar a su contraparte palmas abiertas indica que no tiene armas ni

nada que esconder.

Segundo: los gestos de toqueteo en la nariz, mentón, orejas, brazos o ropa

usualmente indican que su contraparte está nerviosa y carece de confianza en lo que

dice.

Tercero: los gestos de las manos que resultan más reveladores son los movimientos

involuntarios. La gente tiene poca habilidad para controlar sus verdaderos pensamientos,

los cuales se hacen notar comúnmente a través de las manos.

Las piernas

Si se les preguntara por qué cruzan las piernas, la mayoría de las personas contestaba

que por comodidad, aunque siendo sinceros, sólo tienen la razón en parte. Si usted ha

cruzado alguna vez sus piernas durante un largo rato, se que esta posición puede ser

dolorosamente incómoda.

Cruzar las piernas puede tener un efecto devastador en la negociación. En un estudio

descrito en “Cómo leer a una persona como si fuera un libro”, Gerard I. Nierenberg y

Henry H. Calero descubrieron, después de filmar 2 mil transacciones, que ninguna venta

fue realizada por personas con las piernas cruzadas.

Si desea que su contraparte reciba su mensaje siendo cooperativo y confiable, será mejor

que no cruce las piernas. Con ellas en posición normal, sus pies descansando sobre el

piso y su cuerpo inclinado suavemente en dirección a su oponente, tendrá mejores

oportunidades de enviar señales abiertas y positivas.

Lenguaje corporal

166

Por supuesto, no toda la información que se obtiene o se da es verbal. Se ha desarrollado

una gran industria alrededor del aspecto del lenguaje corporal, una forma incluso más

especializada de lo que es la programación neurolingüística. Se basa en el movimiento

de los ojos y el análisis de diferentes canales sensoriales de comunicación que

habitualmente prefiere cada uno de nosotros.

En el lenguaje corporal, ninguna acción única es un indicador válido, sino que sólo los

grupos de gestos son relevantes. Algunas de las actitudes reveladas por el lenguaje

corporal son:

Abiertas (receptivas): brazos abiertos, chaqueta desabotonada; manos abiertas y

palmas hacia arriba; cuerpo firme e inclinado hacia delante.

Cerradas (defensivos): brazos cruzados, palmas escondidas; piernas cruzadas, puños

cerrados; el cuerpo está más desviado.

Interesados (en la oferta): ojos / pupilas más abiertos; aumenta el contacto visual, la

cabeza se ladea; la expresión facial se ilumina. Los brazos se descruzan, las palmas

de las manos están abiertas; las piernas no están cruzadas, los pies se apoyan en el

suelo; cuerpo firme e inclinado hacia delante.

Ojo interesado: ojos / pupilas más abiertos; decrece el contacto visual; la frente /

mandíbula se tensa; los brazos / piernas / tobillos pueden cruzarse; se recuesta hacia

atrás y se aleja; el cuerpo se gira hacia otro lado.

Cuando se observa en busca de una decepción, busque especialmente seriales

mezcladas o contradicciones entre la palabra hablada y el lenguaje corporal. Advierta

variaciones en la frecuencia habitual de pautas de comportamiento. La decepción se "da a

entender" de la siguiente manera:

Expresión facial: Cara de póquer (micro expresiones).

Contacto visual: Evasivo (se reduce a la mitad).

Brazos, manos: se reducen las gesticulaciones bruscas y aumentan los contactos entre

la mano y la cara (por ejemplo, cubriéndose la boca o tocándose la nariz).

Postura corporal: controlada (derecha).

Orientación corporal: menos inmediata, girada.

167

Movimientos corporales: se reducen los movimientos corporales generales; aumentan

los cambios de postura (mostrarse agitado).

Lenguaje no verbal: Cambios en tono / velocidad.

Por supuesto, el lenguaje corporal funciona para ambas partes, de modo que debe pensar

en la imagen que quiere proyectar en las negociaciones comerciales.

La técnica del espejo es un modo de potenciar la relación entre dos personas e implica

ser continuamente consciente de la postura corporal de la otra parte y copiarla con

discreción. Parece extraño, pero puede ser muy beneficioso. Mediante la utilización de

esta técnica, es posible "llevar" gradualmente a la otra parte desde una posición de

desinterés a una posición que denota curiosidad e interés.

Importancia del cuerpo al negociar

El cuerpo siempre acompaña nuestras negociaciones y dice casi siempre la verdad. Por

ello debemos prestar suma atención a observar al interlocutor a la vez que nos

esforzamos en controlar nuestro propio comportamiento no verbal.

A continuación, los principales indicadores cuyos estudios entregan un resultado

probable.

El rostro

La máscara impasible o la espontaneidad amistosa dependerá del clima que deseemos

aportar a la negociación. Si buscamos el beneficio unilateral por encima de todo, será la

máscara dura e impenetrable la que cubra nuestras tácticas pero si queremos fraguar una

relación para negociaciones con vista a largo plazo convendrá acercarnos

espontáneamente a la otra parte.

La distancia

lnstintivamente todos los seres humanos necesitamos entorno a nosotros un espacio a

modo de burbuja protectora, de distancia defensiva que si es invadida sin previo aviso nos

hace sentirnos amenazados, y lógicamente nos pondremos a la defensiva. Pero si se

penetra con cuidado y permiso, facilita las relaciones interpersonales.

Esta distancia varía según las culturas, éstas diferencias en distancias zonales hace que,

en los intercambios en los que no se está suficientemente informado, el comportamiento

de nuestro interlocutor pueda parecernos agresivo o excesivamente amistoso.

168

La distancia matiza los entornos sociales y las relaciones definidas previamente por los

interlocutores. Incluso indicará la actitud hacia los otros.

Si alguien acorta distancias preavisando con otros instrumentos del paralenguaje, es

probable que esté buscando un acercamiento. Pero, si no avisa, su avance es hostil,

busca cogernos por sorpresa.

Con estos simples datos podemos caer en la cuenta de lo importante que puede ser el

cuidar y estar atentos a la distancia y posiciones que ocupan nuestros interlocutores, no

sólo para conocerlos mejor, sino también para poder actuar lo más apropiadamente según

nuestras intenciones.

El saludo

Es el primer ritual de apaciguamiento y la primera expresión no verbal de la actitud con la

que nos dirigimos a la negociación. Determinará su calidez el clima en el que vamos a

desarrollar la negociación. Cuanto más cálidos, más barreras bajarán.

Los ojos

Tradicionalmente los ojos parecen ser la ventana vulnerable de nuestros secretos deseos

y sentimientos. Pero también pueden ser un valioso instrumento de persuasión.

La mirada a los ojos de la otra persona le induce a intuir que nada tenemos que ocultar,

nos permite el acercamiento físico que disminuirá el riesgo de que surja la agresividad. Si

ésta es nuestra intención, la de conseguir la colaboración de la otra persona, éste es el

camino. Si nuestro deseo es el contrario, nuestro comportamiento debe ser también

contrario.

Otra faceta de los ojos es lo que se ha denominado "pupilometría", que es el estudio de la

reacción de la pupila ante distintas sensaciones; parece dilatarse como respuesta a

sensaciones agradables y contraerse ante sensaciones desagradables. Además

parecemos dotados de perceptores de estas reacciones, pues captamos las pupilas

dilatadas, lo que hace sentirnos más cómodos y aceptados; e incluso pueden revelarnos

el interés o desinterés por nuestras alternativas o movimientos tácticos.

169

Voz y entonación

No sólo es importante lo que se dice sino también cómo se dice. El ritmo y el tono de voz,

son mensajes subliminales que influyen directamente sobre el curso de la negociación,

determinando el clima en el que se desarrolla.

Cuando algo nos sorprende, cuando no dominamos el terreno que pisamos, nuestra voz

se quiebra o disminuye su intensidad, e incluso podemos cometer equivocaciones.

Estar atentos a las continuas modulaciones del ritmo de la voz, nos provee de una

información muy sutil en la negociación.

La postura

Muchas negociaciones no se hacen defendidos tras una mesa, muchas veces el ambiente

es lo suficientemente distendido como para permitir una mayor amplitud de movimientos.

La postura es, entonces, el elemento más fácil de observar y de interpretar de todo el

comportamiento no verbal. La postura va indicar no sólo la disposición ante la otra

persona, sino incluso si se comparte o no la misma forma de pensar (la sincronía y el

ritmo de los movimientos nos lo indicará). Va a ser también un aviso para impedir o

facilitar el acercamiento.

Las posturas correctas o incorrectas son fruto de la cultura del grupo humano, e incluso

las que se perciben como cómodas o incómodas no dependen de razones fisiológicas,

sino culturales. Esto nos abre otro campo, y es el de la influencia directa que existe entre

la postura corporal y el estado interior; uno modifica y determina el otro.

El contacto

El tacto es un sentido que ocupa una gran parte del cerebro, por lo tanto su importancia

debe ser mayor de la que en un principio parece.

El contacto, hoy muy ritualizado y reducido a los contextos donde es "normal", constituye

una necesidad cada día más insatisfecha. Sin embargo, es un medio de comunicación

muy importante y es necesario no perder de vista las posibilidades que encierra, para que

170

, usándolo con cuidado, podamos crear el clima negociador más rentable para nuestros

intereses.

Cómo leer las emociones de su contraparte

Dominio y poder

Pies sobre el escritorio

Sostenimiento del contacto visual, manos alrededor de la cabeza o el cuello

Manos sobre las caderas

Firmeza en el apretón de manos

Permanecer de pie mientras el otro está sentado

Entrechocar las puntas de sus dedos

Desacuerdo, enojo y escepticismo

Piel enrojecida

Golpeteo con los dedos

Mirada de soslayo

Ceño adusto

Alejamiento del cuerpo

Piernas o brazos cruzados

Incertidumbre e indecisión

Limpiar los anteojos

Mirada de perplejidad

Dedos tocando la boca

Labios sarcásticos

Balanceo hacia delante

Inclinación de cabeza

Evaluación

Negar

171

Mirada de soslayo

Buen contacto visual

Inclinar la cabeza suavemente

Rascarse el mentón

Llevarse el dedo índice a los labios

Tocarse el pecho con las manos y atrás

Sumisión y nerviosismo

Inquietud

Contacto visual mínimo

Manos sobre la cara, el cabello, etc.

Portafolios defendiendo el cuerpo

Apretón de manos débil

Aclarar la garganta

Aburrimiento y falta de interés

Ausencia de contacto visual

jugar con objetos sobre el escritorio

Mirada inexpresiva

Tamborilear sobre la mesa

Sacudirse la ropa

Ver el reloj, a la puerta, etc.

Suspicacia y deshonestidad

Tocar la nariz mientras se habla

Cubrirse la boca

Evitar el contacto visual

Incongruencia entre los gestos

Brazos o piernas cruzados

Alejar el cuerpo

Confianza, cooperación y honestidad

Reclinarse hacia delante en el asiento

172

Brazos y manos abiertos

Magnífico contacto visual

Pies descansando sobre el piso

Piernas descansadas

Moverse al ritmo de la contraparte

Sonreír

ANEXO 2

TÁCTICAS DE NEGOCIACIONES

173

La negociación tiene un conjunto de principios tácticos para su desarrollo operacional, a

los que se llegó desde experiencias largamente comprobadas. En ningún caso se trata de

leyes inmutables ni de indicaciones que se deban seguir al pie de la letra, mas su

conocimiento se considera necesario para evitar que la contraparte vea facilitada sus

ventajas al aplicarlas, tentando en buscar una posición ganadora cómoda.

La mayoría de ellas, muy utilizadas en la literatura especializada y bajo una tendencia a

crear listados de comportamiento acordes a la negociación siempre que se respeten los

principios de flexibilidad y contexto. Los más usuales son los siguientes:

Presuponer que todo es negociable.

Mantener en alto sus aspiraciones.

Nunca aceptar la primera oferta.

Negociar con firmeza si es posible pero, si no, mantener esa imagen a pesar de todo.

Escribir aquello que ha convenido.

Sin perder de vista que, probablemente, la contraparte está ocultando información

valiosa.

Titubear para crear la duda en la mente de la contraparte, y para añadir valor a la

concesión.

Descubrir los deseos del oponente. Sin dar por hecho que comparten las mismas

necesidades y anhelos.

Ceder lentamente y cuando se hace una concesión decirla con claridad. Todo es

negociable

Jamás permitir que la contraparte descubra estrategias propias e intereses en lo que

se está negociando.

Tratar de conseguir que la contraparte reduzca el nivel de sus aspiraciones.

Hacer preguntas si entiende lo que está sucediendo, sin permitir que la contraparte

confunda deliberadamente.

Responder las preguntas con otras preguntas, a fin de evitar otorgar información sin

necesidad.

Solicitar a la máxima autoridad le otorgue más tiempo.

Información es poder; conseguir tanta como sea posible.

Verificar cualquier cosa que diga si no se está seguro de que se trata de un hecho.

174

Ser cooperativo y amistoso. Evitar los roces que muchas veces rompen la

negociación.

Usar el poder de la competencia. Recordar que éste puede ser real o imaginario.

Hay un tiempo para escuchar y uno para hablar, un tiempo para pensar, un tiempo

para decidir y un tiempo para actuar, cada uno a su debido tiempo.

Mientras se escucha, suspender el juicio.

Sin tratar de cambiar el punto de vista de los demás; concentrarse en las ventajas del

propio.

A veces un interlocutor hostil necesita liberar su tensión, dejarlos: una vez que lo haya

hecho será menos hostil.

Jamás exponer los argumentos cuando los interlocutores están objetando algo,

exponerlos cuando ellos lo pidan.

Formular las preguntas acerca de la idea central de los interlocutores, basándose en

querer comprender mejor la posición de ellos. Realmente se quiere que ellos

examinen cuidadosamente sus propias ideas.

Cuestionar el razonamiento de los demás requiere de un gran tacto. Como

introducción a un cuestionamiento, reconocer que hay algo de verdad en lo que el otro

piensa; luego plantearlo y explicar la razón para hacerlo.

Es mejor sugerir que afirmar rotundamente. Al afirmar rotundamente, el interlocutor

puede tener la sensación de que es manipulador.

Al equivocarse, retractarse rápidamente. Buscar un lugar seguro donde dirigirse (su

próximo argumento) pero llene el vacío. Al dar un dato incorrecto, sustituir por otro

correcto. Al trazar una analogía imprecisa,, encuentre otra que no lo sea

Si es posible , elegir que el encuentro se realice en un lugar bien conocido por usted;

si no es posible, elegir un lugar neutral. Si no es posible elegir el lugar, elegir el

horario; si tampoco es posible , llegar tarde, pero con una buena excusa.

Es tentador ignorar al sector más hostil de los interlocutores y dirigirse al menos hostil;

pero si se dirige al sector más hostil de manera veraz y sincera, recibirá el respeto y el

apoyo del menos hostil. La desconsideración hacia usted del sector más hostil hará

que aumente el respeto y el apoyo del menos hostil.

Lo mejor que se puede hacer con los agravios es ignorarlos.

Buscar un aspecto, cualquiera sea, en el que concuerde con su interlocutor. A este le

resultará más fácil decir que sí después de la primera vez.

175

Nunca olvidar el objetivo propio. Nunca permitir que nadie se lo cambie, excepto uno

mismo.

La táctica más eficaz para negociar es la paciencia, y la herramienta más eficaz es el

tiempo.

Ante todo buscar llegar a un acuerdo en las cuestiones menos escabrosas.

Tener confianza y se la tendrán.

Nunca recurrir a agresión personal, ni participar, ni responder con otra agresión.

Pero tampoco tolerar que lo humillen, si lo hacen, márchese.

Empieze por lo más simple, pase luego a lo más complejo

Conectar los puntos controvertidos con los que se resuelven con facilidad.

Introducir primero el mensaje que su interlocutor desea oír, luego el que no desea oír.

Exponer todas las opiniones existentes acerca del problema, no solamente la suya.

Para lograr que sus interlocutores entiendan su punto de vista, demostrar primero que

los entiende.

Frente a un interlocutor débil muéstrese previsible, frente a otro fuerte muéstrese

imprevisible.

Cuanto más se comprometan sus interlocutores con el proceso de la negociación, más

importante les va a resultar llegar a una buen a conclusión. Hacer que inviertan la

mayor cantidad de tiempo y energía posibles en el proceso.

Evitar las sorpresas, bloquean la comunicación. Si lo sorprenden , hacer que el tiempo

juegue a su favor.

Si la reputación de sus interlocutores corre peligro, ofrecer una forma de salvarla, pero

nunca haga expresa alusión a ello.

Para conseguir que los demás acepten su punto de vista:

hablar menos.

escuchar más, sin interrumpir.

sin ser beligerante; hable con voz afable.

modérese contrólese, sin apresurar a exponer su posición.

al conocer la posición y los objetivos de los demás, reformúlelos.

identificar el punto clave y atenerse a él, sin agobiar a sus interlocutores con

argumentos.

sin incurrir en digresiones, ni permitir que lo hagan los demás.

sin poner el acento en sus discrepancias sino en sus coincidencias.

176

Evitar las negociaciones telefónicas siempre que sea posible (recordar que al

interlocutor le será más fácil decir que no por teléfono). De no ser posible , en caso de

que lo llamen por teléfono:

escuchar, haga preguntas y dígales que volverá a llamarlos.

hablar menos que él.

en caso de ser el primero en llamar, ensayar lo que va a decir.

antes de llamar haga una lista de los puntos que tocará; confirme rápidamente por

escrito lo discutido.

preparar el terreno para su llamada anunciándola con una carta u otra llamada

preliminar.

En caso de llegar a un punto sin salida al negociar, recurrir a un intermediario

imparcial.

La verdad y la sinceridad son bienes muy preciados; no hay que gastarlos todos de

una vez.

El dicho "poner las cartas sobre la mesa" define una característica de ciertas culturas,

la de suponer que hay que mostrar las cartas. Pero no todo el mundo la adopta como

principio operativo. Asegurarse de conocer las reglas del juego en cada caso.

No hacer concesiones hasta que no conozca todas las demandas.

Jamás responder a una demanda desmesurada con una contraoferta: estará

avalándola.

Nunca aceptar argumentos de que un tema está fuera de toda discusión. Todos los

temas son importantes.

Los plazos también son negociables.

Tratar de no ser el primero en ceder en algo de importancia.

Las concesiones que haga deberán acercarlo aún más a su objetivo.

Nunca discutir un tema sin antes estar preparado para ello.

Sin intimidar por el enojo, las amenazas, los juegos de poder o las demostraciones de

superioridad vinculadas con la jerarquía. No se repliegue ni contraataque. Siga el camino

que se ha trazado.

177

ANEXO 3Condiciones para la Formación del Negociador:

Profesión economista, administrador de empresas, abogado u otros

profesionales de áreas de las ciencias con metodología de investigación exacta

Conocimiento en tecnología de negocios internacionales

o Sistema armonizado de clasificación y descripción de mercancía

(base

de la negociación por productos)

o Códigos de valoración aduanera

o Normas de Origen

o Tributación al comercio exterior

o Procedimientos aduaneros

Conocer el mercado interno y externo de la oferta de productos y servicios

a

negociar

Dominio del idioma inglés

Buen manejo de los instrumentos de protección comercial y técnica de su

país

y de los países con los que se negocia:

o Acuerdo general de Comercio y Aranceles (GATT)

o Acuerdo de la Organización Mundial de Comercio (OMC)

o Convención de Compraventa Internacional de Mercancías

o INCOTERMS (definiciones de compra – venta de bienes )

o Normas de pago Internacionales

o Normas de Protección Agraria

o Normas de Protección Ambientales

o Normas de Calidad de Alimentos y Medicamentos

o Normas de Calidad Específicas para Productos Domésticos

Conocimiento de aspectos culturales de la contraparte

Saber transferir sus conocimientos de negociación internacional al mercado

interno

178

Conocer la capacidad y características de las PYMES para que estas

accedan

a los beneficios de los tratados

Desarrollar competencias de comunicación

Plan de Formación del Negociador:Requisitos :

Provenir de una carrera profesional con sólida formación en metodología de las

ciencias.

Experiencia laboral en organizaciones o empresas con vínculos en estudios o

negocios internacionales.

Dominio del idioma inglés.

Estudios de post grado en materias específicas de negociación , en especial

las siguientes :

Organismos internacionales

Economía internacional

Derecho internacional

Finanzas internacionales

Gestión internacional de empresas

Comercio Internacional

Globalización

Cultura y Sociedad

Comunicaciones

Negociaciones

Relaciones Públicas

Gestión de Competencias de Negociación

179

ANEXO 4GLOSARIO DE TERMINOS COMERCIALES INCOTERMS 2.000

(CAMARA DE COMERCIO DE PARIS)

EXWEN FABRICA (EX-WORKS)

(... indicando lugar convenido)

"En fábrica", significa que el vendedor cumple su obligación de entrega cuando ha puesto

la mercancía a disposición del comprador en su establecimiento (es decir, fábrica,

bodega, etc.). En particular, él no es responsable por cargar la mercancía sobre el

vehículo suministrado por el comprador, ni tampoco de desaduanar mercancía para la

exportación, salvo acuerdo contrario. El comprador asume todos los gastos y riesgos

inherentes al transporte de la mercancía de este punto hasta el lugar de destino. Este

término representa de este modo la obligación mínima para el vendedor y no debe usarse

cuando el comprador no puede realizar directa o indirectamente los trámites de

exportación. En tales circunstancias, se debe usar el término FCA (Libre Transportista).

FCA

LIBRE TRANSPORTISTA (FREE CARRIER)

(...indicando lugar convenido)

"Libre transportista” significa que el vendedor cumple con su obligación de entrega cuando

ha puesto a mercancía, desaduanada para la exportación, bajo custodia de un

transportista designado por el comprador en el lugar o punto convenido. Si el comprador

no indica ningún punto especifico, el vendedor puede elegir, dentro del lugar o serio de

puntos estipulados, el lugar preciso donde el transportista debe tomar la mercancía bajo

180

su cargo. Cuando, conforme a la práctica comercial, se solicita ayuda al vendedor para

contratar al transportista (tal como en el transporte aéreo o por ferrocarril), el vendedor

puede actuar por cuenta y riesgo del comprador. Este término puede usarse para

cualquier modalidad de transporte, incluyendo el transporte multimodal.

FAS

LIBRE AL COSTADO DEL BUQUE

(FREE ALONGSIDE SHIP)

(... indicando puerto de embarque convenido)

"Libre al costado del buque” significa que el Vendedor cumple su obligación de entrega

cuando la mercancía ha sido colocada al costado del buque sobre el muelle o en

barcazas en el puerto de embarque convenido. Esto significa que el comprador debe, a

partir de este Momento, asumir los costos y riesgos de pérdida o daño de la mercancía.

El término FAS establece que el comprador debe desaduanar la mercancía para la

exportación.

No debe utilizarse cuando el comprador no puede efectuar directa o indirectamente

los trámites de exportación.

Este término sólo puede usarse para el transporte marítimo ó fluvial.

FOB

LIBRE A BORDO (FREE ON BOARD)

(...indicando puerto de embarque convenido)

"Libre a bordo” significa que el vendedor cumple su obligación de entrega cuando la

mercancía ha pasado la borda del buque en el Puerto de embarque designado. Esto

significa que el comprador debe asumir todos los gastos y riesgos de pérdida o daño de la

mercancía a partir de ese momento.

El término FOB establece que el vendedor debe liberar la mercancía para la exportación.

Este término sólo puede usarse para transporte marítimo o fluvial. Cuando la borda del

buque no sirve para un propósito práctico, como en el caso del tráfico de contenedores o

roll-on / roll-off, es más conveniente usar el término FCA (Libre transportista).

181

CFR

COSTO Y FLETE (COST AND FREIGHT)

(... Indicando puerto de destino convenido)

"Costo y flete" significa que el vendedor debe pagar los gastos necesarios para

transportar la mercancía al puerto de destino convenido, pero el riesgo de pérdida o daño

de la misma, como también cualquier gasto adicional ocasionado después de la entrega

de la mercancía a bordo del buque, se transfiera del vendedor al comprador tan pronto la

mercancía pasa la borda del buque en el puerto de embarque.

CIF

COSTO, SEGURO Y FLETE (COST, INSURANCE AND FREIG T)

(...indicando puerto de destino convenido)

"Costo, seguro y flete” significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo

el término CFR (Costo y Flete), pero además debe obtener un seguro marítimo contra el

riesgo del comprador de pérdida de daño de la mercancía durante su transporte. El

vendedor contrata el seguro y paga la prima de éste.

CIP

FLETE/PORTE Y SEGURO PAGADO HASTA (CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO)

(...Indicando punto de destino convenido)

"Flete/Porte pagado hasta...” significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que

bajo el término CPT (Flete/Porte pagado hasta ... ), pero además tiene que obtener un

seguro de transporte contra el riesgo del comprador de pérdida o de daño de la mercancía

durante el transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la prima de éste.

CPT

FLETE/PORTE PAGADO HASTA (CARRIAGE PAID TO)

(... Indicando punto de destino convenido)

"Flete/Porte pagado hasta... "significa que el vendedor paga el flete por concepto del

transporte de la mercancía hasta el punto de destino convenido. Al riesgo de pérdida o

daño de la mercancía. al transportista, se transfiere cualquier gasto adicional ocasionado

después de entregada la mercancía por parte del vendedor al comprador, cuando la

mercancía ha sido entregada a custodia del transportista.

182

DAF

ENTREGADO EN LA FRONTERA (DELIVERED AT FRONTIER)

(... lugar convenido)

"Entregado en la frontera” significa que el vendedor cumple su obligación de entrega

cuando la mercancía ha sido puesta a disposición, liberada para su exportación, en el

punto y lugar convenido en la frontera, pero antes de la frontera aduanera del país vecino.

El término frontera puede usarse para cualquier frontera incluyendo la del país de la

exportación. Por consiguiente, es de vital importancia definir la frontera en cuestión con

precisión indicando el punto y lugar en el término. Este término tiene por objeto ser

utilizado principalmente cuando la mercancía debe ser transportada por ferrocarril o

carretera, pero puede utilizarse cualquiera sea el medio de transporte.

DES

ENTREGADO SOBRE EL BUQUE (DELIVERED EX SHIP)

(... Indicando puerto de destino convenido)

"Sobre el buque” significa que el vendedor cumpla con su obligación de entrega cuando la

mercancía ha sido puesta a disposición del comprador a bordo del buque, no liberada

para la importación en el puerto de destino convenido. El vendedor debe asumir todos los

gastos y riesgos inherentes al transporte de la mercancía hasta el puerto de destino

convenido. Puede usarse sólo para el transporte marítimo o fluvial.

DEQ

ENTREGADO SOBRE EL MUELLE (DERECHOS PAGADOS)

(DELIVERED EX QUAY (DUTY PAID, ... Indicando puerto de destino convenido)

"Entregado sobre el muelle (derechos pagados)” significa que el vendedor cumple su

obligación de entrega cuando ha puesto la mercancía a disposición del comprador sobre

el muelle (embarcadero) en el puerto de destino convenido, liberada para la importación.

El vendedor debe asumir todos los riesgos y gastos incluyendo los derechos, impuestos y

demás gastos oficiales, ocurridos al entregar la mercancía en ese lugar.

DDU

ENTREGADO SIN PAGO DE DERECHOS

(DELIVERED DUTY UNPAID ... Indicando lugar de destino convenido)

183

"Entregado sin pago de derechos” significa que el vendedor cumple su obligación de

entrega cuando la mercancía ha sido dispuesta en el lugar convenido en el país de la

importación. El vendedor debe asumir los gastos y riesgos inherentes al traslado de la

mercancía hasta ese lugar (excluidos los derechos, impuestos y demás gastos oficiales,

pagaderos al momento de la importación) y también los gastos y riesgos ocurridos al

efectuar los trámites de aduana. El comprador tiene que asumir todos los riesgos y

gastos adicionales ocasionados por no haber liberado la mercancía para la importación a

tiempo.

DDP

ENTREGADO DERECHOS PAGADOS

(DELIVERED DUTY PAID, ...Indicando lugar de destino convenido)

"Entregado derechos pagados” significa que el vendedor cumple su obligación de entrega

cuando la mercancía ha sido dispuesta en el lugar convenido en el país de importación.

El vendedor debe asumir los riesgos y gastos, incluyendo los derechos, impuestos y

demás gastos incurridos.

Condiciones de responsabilidad en los Incoterms

A.l. Entrega de la mercancía en conformidad con el contrato

Entregar la mercancía y la factura comercial, o su mensaje electrónico equivalente, de

acuerdo con los términos del contrato de venta suministrando todas las pruebas de

conformidad requeridas por el mismo contrato.

A.2. Licencias, autorizaciones y trámites

Obtener por su cuenta y riesgo la licencia de exportación u otra autorización

gubernamental y efectuar todos los trámites de aduana necesarios para la exportación

de la mercancía.

184

A-3. Contratos de transporte y seguros

a) Contrato de transporte (Libre de obligación)

Sin embargo, si el comprador lo solicita o es la práctica habitual y el comprador no da

instrucciones en el sentido contrario en el momento debido, el vendedor puede contratar

el transporte en los términos acostumbrados por cuenta y riesgo del comprador. El

vendedor puede negarse a hacer el contrató y de ser así, debe notificar de ello

rápidamente al comprador.

b) Contrato de seguro Libre de obligación.

A.4. Entrega

Entregar la mercancía bajo la custodia de un transportista u otra persona (por ejemplo,

expedidor) designado por el comprador, o elegido por el vendedor conforme al Artículo

A.3.a), en el lugar o punto convenido (es decir, terminado transporte u otro punto de

recepción) en la fecha o dentro del plazo convenido para la entrega y en la forma

establecida o habitual en ese punto. Si no se ha convenido ningún punto especifico, y si

hay varios puntos disponibles, el vendedor puede elegir el punto en el lugar de entrega

más conveniente.

Cuando el comprador no da instrucciones precisas, el vendedor puede entregar la

mercancía al transportista en la forma en que lo requiera la modalidad de transporte de

ese transportista y la cantidad y/o naturaleza de la mercancía.

La entrega al transportista concluye:

1) En el caso del transporte por ferrocarril, cuando la mercancía constituye el

cargamento de un vagón completo (o una carga de contenedor transportada por riel), el

vendedor debe cargar el vagón o contenedor en la forma adecuada. La entrega termina

cuando el vagón o contenedor es tomado por el ferrocarril u otra persona actuando en su

nombre.

185

Cuando la mercancía constituye un cargamento inferior a un vagón o contenedor, la

entrega está concluida cuando el vendedor ha entregado la mercancía en el punto de

recepción del ferrocarril o la ha cargado en un vehículo proporcionado por el ferrocarril.

2) En el caso del transporte por carretera, cuando la carga se efectúa en el

establecimiento del vendedor, la entrega finaliza cuando la mercancía ha sido cargada en

el vehículo proporcionado por el comprador. Cuando la mercancía es entregada en el

establecimiento del transportista, dicha entrega termina cuando la mercancía ha sido

recibida por el transportista u otra persona que actúa en su representación.

3) En el caso de transporte fluvial, cuando la carga se efectúa en el establecimiento

del vendedor, la entrega finaliza cuando la mercancía ha sido cargada en la embarcación

transportadora designada por el comprador. Cuando la mercancía es entregada en el

establecimiento del transportista, la entrega finaliza cuando la mercancía ha sido

entregada al transportista u otra persona que actúa en su representación.

4) En el caso del transporte marítimo cuando la mercancía constituye un cargamento

completo de contenedor (full container load - FCL), la entrega finaliza cuando el

transportista marítimo toma posesión del contenedor cargado.

Cuando el contenedor ha sido llevado a un operador de un terminal de transporte que

actúa en representación del transportista, se considera que se ha tomado posesión de la

mercancía cuando el contenedor ha entrado al establecimiento de dicho terminal.

Cuando la mercancía no alcanza a ser una carga completa del contenedor (less container

load LCI), o no será transportada en contenedores, el vendedor tiene que trasladarla al

terminal de transporte. La entrega termina cuando la mercancía ha sido entregada al

transportista marítimo u otra.

A.5. Riesgos

Conforme a lo estipulado en el Articulo B.S., asumir todos los riesgos de pérdida y daño

de la mercancía hasta el momento que ha sido entregada conforme al Artículo A.4.

186

A.6. División de los gastos

Conforme a lo estipulado en el Artículo B.6. pagar todos los gastos relativos a la

mercancía, hasta el momento en que ha sido entregada al transportista conforme al

artículo A.4; pagar los gastos de los trámites de aduana como también los derechos de

aduana, impuestos y demás gastos oficiales pagaderos al momento de exportación.

A.7. Notificación al comprador

Notificar al comprador con la debida anticipación que la mercancía ha sido entregada a la

custodia del transportista. Si el transportista no toma a cargo la mercancía en el momento

convenido, el vendedor debe notificar al comprador como corresponde.

A.8. Prueba de entrega, documento de transporte o mensaje electrónico equivalente

Proporcionar al comprador por cuenta del vendedor, de ser la costumbre, un documento

usual que evidencie la entrega de la mercancía conforme al Artículo A.4.

A menos que el documento mencionado en el párrafo anterior sea el documento de

transporte, prestar al comprador, a solicitud de éste y por cuenta y riesgo suyo, toda la

ayuda necesaria para obtener un documento de transporte para el contrato de transporte

(por ejemplo, un conocimiento de embarque negociable, una guía marítima de embarque

no negociable, un documento de transporte fluvial, un conocimiento de embarque aéreo,

un documento de transporte por ferrocarril (a railway consignment note) un documento de

transporte por carretera (a road consignment note), o un documento de transporte

multimodal).

Cuando el vendedor y el comprador han convenido en comunicarse electrónicamente, el

documento mencionado en el párrafo anterior puede ser reemplazado por un mensaje

mediante intercambio electrónico de datos (IED).

A.9. Verificación - embalaje - marcas

187

Pagar los gastos de aquellas operaciones de verificación (tales como verificación de

calidad, tamaño, peso, cantidad) que son necesarias para entregar la mercancía al

transportista.

Proporcionar por cuenta suya el embalaje necesario para el transporte de la mercancía,

a menos que en el comercio particular se acostumbre enviar la mercancía del contrato

sin embalar, siempre y cuando el vendedor haya sido informado de las circunstancias

relativas al transporte (es decir, modalidad, destino) antes de concluido el contrato. El

embalaje debe ser debidamente marcado.

A.10. Otras obligaciones

Prestar al comprador, a solicitud de éste y por su cuenta y riesgo, toda la ayuda

necesaria para obtener los documentos o mensajes electrónicos equivalentes, excepto

los mencionados en el Artículo A.8. emitidos o transmitidos en el país de despacho y de

origen que el comprador pueda necesitar para la importación de la mercancía y, cuando

sea necesario, para su tránsito a través de otro país.

Proporcionar al comprador, a solicitud de éste, la información necesaria para contratar al

seguro

“Transportista” significa toda persona que, en un contrato de transporte, se compromete

a efectuar o gestionar el transporte por ferrocarril, carretera, aire, mar o vías fluviales, o

mediante una combinación de estas modalidades. Si el comprador da instrucciones al

vendedor de entregar la carga a una persona, por ejemplo un expedidor de carga que no

es "un transportista”, se considera que el vendedor ha cumplido su obligación de entrega

cuando la mercancía está bajo la custodia de dicha persona.

"Terminal de transporte” significa un terminal ferroviario, una estación de carga, un

terminal o patio de contenedores, un terminal de carga multipropósito o un punto de

recepción similar.

188

"Contenedor” incluye todos los equipos usados para unitízar carga, es decir todo tipo de

contenedores y/o bandejas, aceptadas o no por ISO, remolques, elementos de

intercambio (Swaps), equípos igloos, y se aplican a todas las modalidades de transporte.

B. EL COMPRADOR DEBE:

B.l. Pago de precio

Pagar el precio según lo estipulado en el contrato de venta.

B.2. Licencia, autorizaciones y trámites

Obtener por su cuenta y riesgo la licencia de importación u otra autorización oficial y

efectuar los trámites de aduana para la importación de la mercancía y, llegado el caso,

para su tránsito a través de otro país.

B.3. Contrato de transporte

Contratar por su cuenta el transporte de la mercancía desde el lugar convenido, excepto

según lo estipulado en el Artículo A.3.a).

B.4. Toma a cargo

Tomar a cargo la mercancía conforme al Artículo A.4.

B.5. Transferencia de los riesgos

Asumir todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde el momento de su

entrega conforme al Artículo A.4. Si el comprador no notifica conforme al Artículo B.7.,

así el transportista designado por él no se hace cargo de la mercancía, asumir todos los

gastos y riesgos de pérdida que pueda correr la mercancía a partir de la fecha

convenido al de vencimiento del plazo estipulado para la entrega, siempre y cuando la

mercancía haya sido individualizada en forma apropiada, es decir, claramente separada

o identificada de otra forma, indicando que se trata de la mercancía objeto del contrato.

189

B.6. División de los gastos

Pagar todos los gastos relativos a la mercancía a partir del momento en que ha sido

entregada conforme al Artículo A.4.

Pagar todos los gastos adicionales incurridos, ya sea por no haber designado al

transportista o porque el transportista designado por él no se ha hecho cargo de la

mercancía en el momento convenido, o bien, no ha notificado debidamente conforme al

Artículo B.7., siempre y cuando “la mercancía haya sido individualizada en otra forma

apropiada" es decir, claramente separada o identificada de otra forma, indicando que se

trata de la mercancía objeto del contrato.

Pagar todos los derechos, impuestos y demás gastos oficiales como también los gastos

de los trámites de aduana pagaderos al momento de la importación de la mercancía y,

cuando sea necesario, para su tránsito a través de otro país.

B.7. Notificación al vendedor

Notificar al vendedor con suficiente anticipación el nombre del transportista y, cuando

sea necesario, especificar la modalidad de transporte y también la fecha y plazo de

entrega de la mercancía al transportista y, según sea el caso, el punto dentro del lugar

en que la mercancía debe ser entregada a éste.

B.8. Prueba de entrega, documento de transporte o mensaje electrónico equivalente

Aceptar la evidencia de entrega conforme al Artículo A.8.

B.9. Inspección de la mercancía

A menos que se convenga de otro modo, pagar los gastos de la inspección pre-

embarque, excepto cuando ésta es exigida por las autoridades del país de la exportación.

190

B.10 Otras obligaciones.

Pagar todos los gastos y costos ocurridos en la obtención de los documentos o los

mensajes electrónicos equivalentes mencionados en el Artículo A.1.0 y reembolsar

aquellos gastos ocurridos por el vendedor al prestar ayuda, en conformidad con ello y al

contratar el transporte conforme al Artículo A.3 a).

ANEXO 5GLOSARIO DE POLITICA COMERCIAL

Acceso a mercado: Capacidad de los proveedores nacionales de bienes y servicios para

penetrar el mercado correspondiente de otro país. El grado de acceso del mercado

externo depende de la presencia y magnitud de las barreras comerciales.

Acuerdo de Promoción y Protección de Inversiones (APPIs): Se llama así a los

convenios suscritos entre dos partes con el objetivo de ofrecer un trato favorable a las

inversiones que provengan desde el otro país signatario del convenio.

Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio: Convenio multilateral de

comercio de bienes entre entidades económicas autónomas (no necesariamente países),

a fin de expandir el intercambio internacional como un medio para elevar el nivel de

bienestar en el mundo. El GATT fue firmado en 1947 como un acuerdo provisional.

La organización aporta también un marco de negociaciones -llamadas "rondas"- en el cual

las partes contratantes discuten la reducción de aranceles y otras barreras al comercio, y

provee un mecanismo de consulta que puede ser invocado por los gobiernos cuando

desean proteger sus intereses comerciales.

Con las Rondas de Tokio y Uruguay el enfoque de liberalización del comercio pasó de la

reducción de aranceles a la supresión de las barreras comerciales no arancelarias. La

instancia del GATT fue reemplazada después por la Organización Mundial de Comercio

(OMC).

191

Acumulación: es una disposición disponible en los capítulos de reglas de origen de los

Tratados de Libre Comercio vigentes para facilitar el cumplimiento de la regla de origen en

aquellos casos en que el productor utiliza insumos o compra insumos a un productor

ubicado en el territorio del otro país socio. Para mayor detalle de su cálculo véase las

Reglamentaciones Uniformes de los TLC Chile-México o Chile-Canadá.

Apertura unilateral: Corresponde a la política de liberalización económica que un país

emprende de manera independiente reduciendo sus aranceles a las importaciones que

realiza desde el resto del mundo.

Arancel: Derecho o impuesto que se aplica a los productos que ingresan desde el

exterior a un determinado país, ya sea con propósitos de protección o para la recaudación

de renta. Los aranceles elevan el precio de los bienes importados, lo cual hace que éstos

sean menos competitivos en el mercado del país importador, a menos que en él no se

produzca ese tipo de artículo.

Arancel aduanero: el arancel aduanero está definido en los Tratados de Libre comercio

vigentes, y se refiere al arancel que deben pagar los bienes en la aduana de la parte

importadora. Los TLC definen este término en el capítulo sobre acceso a los mercados de

la siguiente manera:

arancel aduanero incluye cualquier impuesto o arancel a la importación y cualquier cargo

de cualquier tipo aplicado con relación a la importación de bienes, incluida cualquier forma

de sobretasa o cargo adicional a las importaciones, excepto:

a. cualquier cargo equivalente a un impuesto interno establecido de conformidad con el

Artículo III:2 del GATT 1994, o cualquier disposición equivalente de un acuerdo sucesor

del cual ambas Partes sean parte, respecto a bienes similares, competidores directos o

sustitutos de la Parte, o respecto a bienes a partir de los cuales se haya manufacturado o

producido total o parcialmente el bien importado;

b. cualquier derecho anti-dumping o compensatorio que se aplique de acuerdo con la

legislación interna de la Parte y no sea aplicada de manera incompatible con las

disposiciones del Capítulo M (Derechos anti-dumping y compensatorios);

c. cualquier derecho u otro cargo relacionado con la importación, proporcional al

costo de los servicios prestados; y

192

d. cualquier prima ofrecida o recaudada sobre bienes importados, derivada de todo

sistema de licitación, respecto a la administración de restricciones cuantitativas a la

importación, de aranceles cuota o niveles de preferencia arancelaria.

Arancel ad valorem: Arancel que se aplica en función al valor o como porcentaje del

valor de los bienes autorizados en la aduana

Arancel específico: Derecho o impuesto de aduana que se calcula a razón de una suma

monetaria determinada por la cantidad del bien que ingresa a un país, es decir, tantos

dólares por libra, etc., sin tomar en cuenta el valor del artículo importado.

Arancel General: Se dice del arancel que se aplica a las importaciones provenientes

desde países que no gozan de tratamiento preferencial, es decir, que no son socios

comerciales de la economía que establece dicho impuesto aduanero.

Arbitraje: Arreglo por el cual las dos partes de una disputa acceden a nombrar un

presidente de debates imparcial o un grupo de personas competentes para la resolución

del asunto, con ese fin las partes aceptan de ante mano a acatar la decisión que así se

dicte.

APEC: Foro de Cooperación Económica de Asia Pacífico, orientado a administrar de

mejor manera su interdependencia y mantener un crecimiento económico.

Barreras no arancelarias: Medidas del gobierno que no son aranceles, pero restringen

las importaciones a través de exigencias sanitarias o certificados especiales, entre otros.

Esas medidas han cobrado mayor importancia relativa como impedimentos para el

comercio desde la Segunda Guerra Mundial, a raíz de la reducción de los aranceles.

Certificado de origen: es el certificado que debe ser adjuntado por el importador para

solicitar la preferencia arancelaria y que establece el origen del producto. El certificado

debe ser llenado por el exportador y para ello este cuenta con una hoja de instrucciones

de llenado. Se adjunta un formato tipo.

193

Comisión de Libre Comercio: los TLC establecen una Comisión a nivel de Ministros de

comercio de cada Parte, la cual deberá cumplir con las siguientes funciones:

a. supervisar y vigilar práctica del TLC;

b. resolver controversias que pudieran surgir de su aplicación o interpretación; y

c. supervisar la labor de los grupos de trabajo creados en el TLC,

Esta Comisión tiene facultades para interpretar el Acuerdo, solicitar asesorías, establecer

grupos de trabajo etc. Además deberá reunirse al menos una vez al año para discutir la

ejecución del TLC y cualquier problema relacionado de la relación comercial bilateral.

Convenios de doble tributación: Pretenden evitar que el empresariado pague en

territorio extranjero impuestos por la actividad económica que emprende en ese lugar,

considerando que ya cumple con esta obligación en su propio país.

CORFO: (Corporación de Fomento de la Producción), es un servicio dependiente del

Ministerio de Economía de Chile, dedicado a fortalecer y apoyar a la pequeña y mediana

empresa en su labor productiva y exportadora. Este servicio cuenta con una serie de

instrumentos de financiamiento para ayudar a empresas exportadoras chilenas o para

financiar importaciones desde el exterior.

Costo Neto: es un mecanismo establecido en los TLC vigentes para calcular el valor de

contenido regional requerido como regla de origen específica para algunos bienes. El

costo neto se define en los capítulos sobre reglas de origen de los Tratados:

costo neto significa todos los costos menos los de la promoción de ventas,

comercialización y de servicio posterior a la venta, regalías, costos de embarque y

empaque, así como los costos no admisibles por intereses que estén incluidos en el costo

total;

De minimis: esta es una disposición contemplada también en los capítulos de reglas de

origen de los Tratados de Libre Comercio y su objetivo es facilitar el cálculo de la regla de

origen para aquellos exportadores que conocen el porcentaje de materiales no originarios

que contiene el bien a exportar.

194

Definición teórica de dumping: Según la teoría económica, para que exista dumping

deben darse dos condiciones:

1. la industria debe ser de competencia imperfecta, por lo que las empresas establecen

precios y no toman el precio como dado; y

2. los mercados deben estar segmentados, por lo que los residentes domésticos no

pueden comprar fácilmente bienes dedicados a la exportación.

Dadas estas condiciones, una empresa monopolista puede encontrar beneficioso

practicar el dumping.

Debido a la creciente liberalización de los mercados, mantener posiciones monopolísticas

y por lo tanto discriminar precios como consecuencia de esta posición, es cada vez más

dificil. Esta última ha sido la posición de muchos países, entre ellos Chile y Canadá, para

favorecer la eliminación de derechos antidumping en una zona de libre comercio.

Definición de dumping contemplada en la OMC: El artículo VI del GATT establece que

el dumping es dañino por cuanto permite introducir productos a los mercados

importadores a precios más bajos que su valor normal. A los efectos de la aplicación del

artículo, se considera que el precio de un producto exportado es inferior a su "valor

normal" si:

a. es menor que el precio comparable, en las operaciones comerciales normales, de un

producto similar destinado al consumo en el país exportador;

b. a falta de dicho precio en el mercado interior de este último país, si el precio del

producto exportado es:

1. menor que el precio comparable más alto para la exportación de un

producto similar a un tercer país en el curso de operaciones comerciales

normales; o

2. menor que el costo de producción de este producto en el país de origen,

más un suplemento razonable para cubrir los gastos de venta y en

concepto de beneficio.

La definición amplia entregada por el GATT para la aplicación del artículo ha permitido un

uso frecuente de las medidas antidumping en muchos países, las cuales finalmente no

hacen más que proteger la industria afectada por la mayor competitividad del producto

importado.

195

La definición de GATT no considera los costos de la empresa exportadora, ni sus

economías a escala, ni las elasticidades de demanda en los diferentes mercados, y

tampoco la posibilidad de segmentar mercados como consecuencia del uso de ventajas

competitivas que genera la apertura del comercio internacional.

Glosa arancelaria: se refiere al número del Sistema Armonizado en que está clasificado

el bien. Las glosas arancelarias pueden ser divididas en partidas (se refiere a los

primeros cuatro dígitos), subpartidas (primeros seis dígitos) o fracción arancelaria (los

primeros ocho dígitos de la clasificación arancelaria). El Sistema Armonizado el sistema

multilateral creado para ordenar la clasificación arancelaria de los bienes. Se entiende que

los países que suscriben este sistema deberán tener descripciones de bienes idénticas a

nivel de subpartida arancelaria.

Medidas: se definen en los TLC de la siguiente manera (Artículo B-01):

Medida: incluye cualquier ley, reglamento, procedimiento, requisito o práctica.

La importancia de definir este término de manera tan amplia es útil cada vez que el

exportador observa alguna "medida" que pueda afectar negativamente el acceso de sus

productos al territorio de la otra Parte.

Mercado Común del Sur (MERCOSUR): Surge el 25 de junio de 1996 como un Acuerdo

de Complementación Económica (ACE) suscrito entre Brasil, Argentina, Uruguay y

Paraguay. El convenio, que entró en vigencia el 1 de octubre, se planteó como objetivos

abrir la circulación de bienes y servicios y facilitar la plena utilización de los factores

productivos en el espacio económico ampliado.

Nación Más Favorecida (NMF): este término es creado en el Acuerdo sobre Aranceles

Aduaneros y Comercio (GATT) y, posteriormente, se ha usado en otros acuerdos

multilaterales y subregionales. Su significado es que, al menos, el mejor trato otorgado a

los países Miembros de la OMC, debe ser extendido al país socio. En el caso de los

servicios e inversiones, este trato se extiende al otorgado a los nacionales del país en

cuestión.

Un arancel de NMF quiere decir aquel arancel cobrado a todos los Miembros de la OMC.

196

Negociaciones comerciales multilaterales: Corresponden al proceso de apertura que

buscan tres o más partes.

Organización Mundial de Comercio (OMC): Es una instancia multilateral que reúne a

más de 130 países que se establece en la Reunión Ministerial de Marrakech (acuerdo

sobre la OMC) en 1994. Con el establecimiento de este Acuerdo se establece un marco

común para los acuerdos de comercio que venían negociándose desde la época de la

Segunda Guerra Mundial, en particular el Acuerdo sobre Aranceles Aduaneros y

Comercio (GATT). La OMC regula el comercio de bienes y servicios de sus miembros,

además de la propiedad intelectual, a diferencia del GATT que únicamente se aplicaba al

comercio de bienes.

La OMC es reconocida como un marco jurídico más fuerte y claro que incluye

mecanismos de solución de controversias más eficaz y fiable, reduce aranceles en un

40% y los acuerdos más amplios de apertura de mercados y establece un marco

multilateral de disciplinas para el comercio de servicios y para la protección de los

derechos de propiedad intelectual relacionados con el comercio, así como el

reforzamiento de los sectores textiles y agropecuarios.

Política de competencia: se denomina política de competencia a las disciplinas que

regulan la cantidad de competidores que existen en un mercado determinado. Las

regulaciones que se relacionan con este tema son parte de la soberanía nacional, aunque

sin embargo, las disciplinas internacionales han comenzado a abordar el tema toda vez

que este tipo de regulaciones puede convertirse en barreras al acceso en el sector

servicios e inversiones o puede permitir prácticas monopólicas en el sector de los bienes.

La OMC no contiene acuerdos sobre este tema, pero tiene un grupo de trabajo que está

discutiéndolo. El TLC, por su parte, solo establece instancias de cooperación entre las

Partes.

Productos originarios: se considera originario a los bienes que cumplen con la regla de

origen establecida en los Anexos de reglas de origen específicas de los TLC.

Reintegro simplificado: El sistema simplificado de reintegro a las exportaciones no

tradicionales (LEY Nº 18.480, D.O. 19.12.85) es un incentivo que se otorga a las

197

exportaciones de productos no tradicionales. La idea que lo sustenta es, precisamente, la

simplificación en la devolución de aranceles para aquellos productos exportados que

contienen insumos importados. El problema surgió porque los aranceles a pagar por

insumos importados comenzaron a disminuir y el porcentaje de devolución de aranceles

no varió, cuestión que ha provocado un subsidio para los exportadores que ha sido

alegado por la OMC y, en particular por Canadá, que estableció un cronograma de

desgravación especial para los productos sujetos a este programa.

De acuerdo a las disposiciones de la Organización Mundial de Comercio (OMC), este

mecanismo de incentivo debe ir reduciéndose gradualmente, disminución que fue

establecida en la Ley Nº 19.589, publicada en el D.O. del 14 de noviembre de 1998, la

que estipula que a partir del año 2003 el reintegro deberá quedar en un 3%, para bienes

con mayor contenido importado.

Reglamentaciones Uniformes: El Capítulo sobre Procedimientos Aduaneros

establecidos en los TLC establece la elaboración de las Reglamentaciones Uniformes

referentes a la interpretación, aplicación y administración de los capítulos de reglas de

origen, procedimientos aduaneros y acceso a los mercados. Estas Reglamentaciones

pueden servir de guía al exportador ya que contienen mayores explicaciones y ejemplos

de las disposiciones de procedimientos aduaneros y reglas de origen.

Requisitos específicos: Se refiere a aquellos requisitos establecidos para el

cumplimiento de la regla de origen que no son ni salto arancelario ni valor de contenido

regional, sino que una descripción de las condiciones de producción que permitirán el

cumplimiento de la regla de origen.

Resoluciones anticipadas: Las resoluciones anticipadas son las resoluciones que

pueden solicitar los exportadores a la autoridad aduanera del otro país, previo a hacer el

embarque, y donde se puede pedir el dictamen de esa autoridad, en relación a las

siguientes materias:

Si el bien califica como originario;

Si los materiales no originarios cumplen los requisitos de origen aplicables;

Si el bien cumple con el valor de contenido regional requerido;

Sobre los valores de transacción de bienes y materiales, según se establece en el

Código de Valoración Aduanera de la Organización Mundial de Comercio (OMC);

198

Sobre la asignación razonable de costos, en caso que el exportador calcule su contenido

regional por el método de costo neto

Ronda Uruguay: Esta representa el proceso más reciente de negociaciones

multilaterales, inaugurada en septiembre de 1986 y concluida en 1993. El objetivo de esta

Ronda fue revisar, actualizar y ampliar la cobertura del Acuerdo General sobre Aranceles

Aduaneros y Comercio (GATT).

Salto arancelario: se refiere al cambio de glosa arancelaria que sufre un bien cuando es

transformado de insumo a bien final.

Salvaguardias bilaterales: son aquellas salvaguardias aplicadas solo a los productos

importados desde el socio comercial. En los capítulos sobre salvaguardias establecidos

en los TLC con México y Canadá establecen en qué oportunidad y condiciones se podrá

aplicar este tipo de medidas entre las Partes. Se establece que una vez que los productos

terminan su cronograma de desgravación no será posible la aplicación de salvaguardias.

Salvaguardias globales: se refiere a aquellas reguladas conforme al Artículo XIX del

GATT de 1994 y el Acuerdos sobre Salvaguardias de la OMC. El capítulo sobre

salvaguardias de los TLC regulan principalmente el hecho de la exclusión de la otra parte

en caso de aplicación de salvaguardias globales con arreglo a las disposiciones

multilaterales ya mencionadas.

Sistema Armonizado (SA): significa el Sistema Armonizado de Designación y

Codificación de Mercancías, incluyendo sus reglas Generales de Interpretación, Notas de

Secciones y los Capítulos, y sus notas legales y reglas interpretativas, en la forma en que

las Partes lo hayan adoptado y aplicado en sus respectivas leyes de aranceles

aduaneros.

Transbordo: se refiere al paso obligado de un embarque por un tercer país por motivos

de descarga, recarga o cualquier movimiento necesario para mantenerlo en buena

condición o transportarlo a territorio de una Parte. La importancia de esta disposición

surge porque el bien no es considerado originario en caso de que el transbordo sea por

razones distintas a las ya mencionadas. El primer problema que surgió del comercio

bilateral Chile - Canadá fue relacionado con el transbordo debido al paso obligado de los

productos canadienses por los Estados Unidos, antes de ser embarcados para Chile.

199

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Nafta, en inglés): Es el acuerdo

comercial suscrito por Estados Unidos, Canadá y México. El Gobierno de Bill Clinton

negoció acuerdos suplementarios sobre cuestiones laborales y de medio ambiente, y el

Congreso aprobó todo el paquete de los acuerdos Nafta en noviembre de 1993. El Nafta

entró en vigencia el 1 de enero de 1994.

Trato Nacional: Esta disposición se deriva del GATT y lo que quiere decir, básicamente,

es que los bienes y servicios extranjeros deben recibir igual trato que los similares

nacionales.

Trato de Nación Más Favorecida: Implica que cada parte otorga a la otra un trato no

menos favorable que el que ofrece a un país no parte.

Valor de contenido regional (VCR): se refiere a una modalidad de cálculo para

determinar el origen del bien, en caso de que así se requiera en el Anexo de requisitos

específicos. Se basa en el concepto de que un bien, para ser originario, debe contener un

mínimo de integración productiva en las Partes. El porcentaje de integración varía según

el acuerdo comercial. Se agregan a este concepto de VCR, los conceptos de valor de

transacción y costo neto, que son las dos modalidades de cálculo del VCR. Para mayores

detalles, véanse los capítulos sobre reglas de origen o las Reglamentaciones Uniformes.

Anexo 6Glosario de términos financieros.

Riesgos en el Proceso de Comercio Internacional.

Riesgos Propios de la mercancía: Perecibilidad, cadenas de frío;

mercancías peligrosas: explosivos, gases comprimidos, radiactivos, corrosivos,

venenosos, inflamables;

Riesgos del proveedor: incumplimiento de especificaciones técnicas, de plazos de

entrega. Para disminuirlos es necesario construir un sistema de abastecimiento confiable

con registro de proveedores.

Riesgos de Obsolescencia Técnica temprana: Derivan de la velocidad del cambio e

innovación tecnológica. Aplicar estrategias integrativas como: Contrato de Management,

Buy back, Joint Venture. Mecanismos financieros para reposición tecnológica como el

200

Leasing Financiero;

Riesgos de Mercado: Frente a la dura competencia y al manejo a distancia de un proyecto

exportador, es recomendable iniciar el mercadeo en aquellos puntos donde la distancia

conceptual sea menor, preparándose con empatia para conquistar clientes diferentes. Es

importante manejar con seguridad traducciones correctas de los documentos legales y

operacionales;

Riesgos del transporte: Pueden ser reducidos con una buena administración de la cadena

de la DFI, seguros adecuados y, cuando proceda, una rápida y efectiva liquidación de

siniestros.

Riesgos cambiarios: que derivan de la difícil proyección de las paridades cambiarias El

manejo racional de la variable inflacionaria. Es necesario definir la canasta inflacionaria

propia del proyecto, manejar con actualización permanente las reglas del juego de

Cambios Internacionales. Utilizar los instrumentos de cobertura, tales como arbitraje de

monedas, seguro de cambio, futuros y forward;

Riesgo de medidas neoproteccionistas: El riesgo de denuncias de dumping. Es preciso

prevenir estas situaciones incorporando en el proyecto la Defensa de Mercados.

Riesgo de crédito a la exportación: Es la eventualidad de no poder cobrar un crédito.

Riesgos clasificables en dos tipos: ordinarios, por insolvencia comercial y extraordinarios,

que se subdividen en políticos y catastróficos.

Instrumentos de Pago en la Compraventa Internacional

Entendemos por formas de pago a aquellos instrumentos de aceptación internacional y de

uso habitual que permiten cumplir con la obligación de pago del precio convenido en la

compraventa internacional.

El crédito documentario, es sin lugar a dudas, la forma de pago más importante en la

compraventa internacional, en la cual el comprador se obliga a pagar contra entrega los

documentos representativos de la mercancía.

La cobranza documentaria, en la cual los documentos representativos de la mercancía

son acompañados de una letra de cambio, y son entregados al comprador, previo pago o

201

aceptación de la letra.

Financiamiento bancario: el pagaré, que constituye la promesa escrita de cancelar una

suma de dinero en una fecha determinada, y de pagar por la utilización de ese dinero una

tasa de interés prefijado. Es habitual en el mercado bancario que se otorguen préstamos

por medio de la firma de pagarés, así como también es usual de que un banco local avale

un compromiso contraído directamente con un banco extranjero. El pagaré se utiliza

corrientemente como contra garantía en la apertura de créditos documentarios o en los

créditos de pre y post embarque que se otorgan a los exportadores.

Solicitudes respaldadas con partida adeudada a terceros. El descuento de una letra

constituye lo que se conoce como aceptación, que permite al cliente recibir los fondos

inmediatamente del banco aceptante. El cliente recibe una cantidad inferior a la que

aparece en la letra y el banco presenta a su vencimiento el instrumento para el pago de la

suma total y la diferencia producida corresponde a la comisión de descuento que el banco

aplica.

Avance contra cobranza que opera mediante el adelanto de dinero que realiza el banco

basándose en una cobranza de exportación que le haya entregado el cliente. El

financiamiento se realiza en el momento en que el aceptante o girado de la letra efectúa el

pago correspondiente en el banco local, cancela con esos fondos un préstamo otorgado

con el interés a cargo del cliente.

La carta de crédito puede ser también un mecanismo para otorgar un financiamiento. Por

ejemplo, una carta de crédito financiada, significa que un exportador ha obtenido de su

banco la garantía de que éste pagará al vendedor una determinada suma de dinero en

una fecha determinada, y que al vencerse esa fecha, él recibirá un plazo superior, que es

otorgado por el banco comercial. Para esto el banco comercial obtiene a su vez un

financiamiento, ya que la primera es una simple garantía del banco local y se realiza la

cobertura inmediatamente o al momento de hacerse efectiva la carta de crédito; en

cambio La segunda, además de una garantía se convierte en un crédito a corto plazo para

el importador.

Financiamiento bancario internacional: Los créditos externos que un banco otorga se

realizan con cargo a un cupo de crédito que le ha fijado un banco corresponsal; la Línea

de crédito se negocia por determinado período y a una tasa de interés determinado para

ese lapso.

202

Las tasas de interés que se utilizan normalmente son las siguientes:

La Prime Rate de los Bancos de Nueva York; y

La tasa Libor (London Inter Bank Offer Rate).

La Prime Rate de los Bancos de Nueva York corresponde a la tasa de captación que

pagan los bancos de Nueva York a sus principales clientes.

La tasa Prime Rate se calcula promediando las tasas de captación de los siguientes

bancos:

Banco Morgan, Chase Manhatan Bank, Bank of America y City Bank.

Estos cuatro bancos lideran el mercado libre de capitales de los EE.UU y dan La base

para La fijación internacional del Prime Rate.

La tasa Prime Rate se forma a plazos de hasta 180 días; el tomador de un crédito bajo la

condición de esta tasa puede realizar amortizaciones anticipadas del crédito, pagando

interés solamente sobre el periodo real de utilización del crédito. La tasa de interés Prime

Rate es normalmente mayor que la tasa Libor.

La tasa Libor (London Inter Bank Offer Rate) es una tasa obtenida promediando el interés

de captación que se paga a los mejores clientes en los cinco principales bancos del

mercado londinense. En la fijación de la tasa Libor no existe intervención del Banco

Central Inglés, y en el promedio de los intereses los bancos consideran, tanto las

captaciones de dinero en Londres, como en las diferentes plazas del mercado mundial. La

tasa se toma por períodos de 30, 60, 90, a 180 días; una de las características de los

créditos bajo tasa Libor es que siendo el interés menor que la Prime Rate, éste es fijo, y

se debe cancelar por la totalidad del periodo prestado no admitiendo amortizaciones

anticipadas como la Prime Rate.

Cuando un banco solicita de su corresponsal la fijación de una línea de crédito en el

interés otorgado por el banco está normalmente adicionada su comisión por esta

intermediación crediticia.

Mediante las líneas de crédito externas los bancos comerciales pueden realizar a su vez

financiamiento a sus clientes, de esta forma un banco operará en una empresa

determinada con su corresponsal en base a Lineas de financiamiento pre-establecidas.

Normalmente los bancos centrales regulan el otorgamiento de créditos externos

203

destinados a la producción de bienes par la exportación; estos sistemas crediticios suelen

estar reglamentados de tal forma de asegurar su correcta utilización.

Los bancos comerciales establecen por intermedio de sus corresponsalías los contactos y

relaciones que les permiten la atención de sus negocios internacionales. Se establecen

así extensas redes de corresponsales en el ámbito mundial basadas normalmente en

condiciones de reciprocidad derivadas de las operaciones que se cursen desde o hacia

determinadas plazas importantes por medio de sucursales o representaciones de la casa

matriz, previa autorización del gobierno del país anfitrión. Otra forma de establecer una

red internacional es operar a través de filiales que se diferencian de las sucursales en que

se les asigna un capital y pueden operar como una sociedad independiente de la casa

matriz.

Es importante anotar que en el ámbito latinoamericano adquieren singular importancia los

Bancos Centrales. Se han establecido Convenios de Créditos Recíprocos que han

significado el aumento de la liquidez en el ámbito regional, que funciona mediante el

sistema de compensación o clearing, lo que facilita las relaciones de intercambio entre los

países de la región.

La moneda que se utiliza en tales operaciones es el denominado dólar convenio, que es

un dólar de cuenta, y se le debe distinguir de las divisas de libre disponibilidad.

En el campo comercial destaca la evolución permanente de los medios de pago;

últimamente han aparecido sistemas modernos como los cheques viajeros, las tarjetas de

crédito internacionales, acompañado esto de una adaptación de la tecnología actual de

los instrumentos financieros al comercio electrónico. La banca maneja desde los años

ochenta el sistema de transmisión codificado interbancario internacional denominado

Swift, etc.

La expresión eurodólar se presta a confusión, ya que este mercado no se limita solamente

a Europa, no implica solamente transacciones en dólares, y además cubre dos circuitos

financieros distintos; por una parte un mercado del dinero a corto y mediano plaza a

mercado monetario, y un mercado de capitales a largo plazo o mercado financiero.

En el pasado una empresa obtenía créditos en moneda extranjera, generalmente de un

204

banco domiciliado en el país de origen de la unidad monetaria en cuestión; en cambio,

desde fines de la década del 50 la empresa puede conseguir tales créditos en otros

países, la extensión progresiva de esta práctica ha dado origen al vasto mercado

internacional de las divisas.

Las inversiones y empréstitos en eurodólares son normalmente cubiertos contra el riesgo

de cambio. Esto se hace por la combinación (swap) de una transacción a término. Un

swap es en sí una operación utilizada en finanzas internacionales para cubrir el riesgo de

cambio La tasa de swap es la diferencia entre el curso del contado y el del término;

cuando el segundo es más elevado que el primero, se habla de operación a plazo y en

caso inverso, de retardo. Para las divisas tratadas en el euromercado del dinero la tasa

del swap corresponde a la diferencia de las tasas de interés empleadas para ellas sobre

ese mercado.

El mercado europeo presenta un especial tratamiento para los créditos por montos

elevados. En estos casos los bancos se agrupan para el otorgamiento del préstamo y nos

encontramos frente a un crédito sindicado o de consorcio; este sistema se utiliza

frecuentemente para importantes créditos a mediano plazo. En los empréstitos acordados

por un grupo de bancos de diversos países, cada miembro financia una parte del crédito.

Conjuntamente con el mercado monetario internacional existe un mercado de los euro -

capitales o mercado financiero internacional a mediano plazo, frecuentemente llamado

mercado de las euro-obligaciones. Este nombre de euro-obligación resulta del papel

preponderante de Europa en la preparación, la colocación y la suscripción de las

emisiones.

El desarrollo de las euroemisiones se debe principalmente a la existencia de necesidades

crecientes de financiamiento.

Desde un comienzo las técnicas empleadas para las euroemisiones han estado

estrechamente inspiradas en los métodos norteamericanos tal como son aprobadas en el

mercado interno por autoridades tutelares, como la Securities and Exchange Commission.

Las técnicas actualmente en uso son consideradas notables en la medida que ofrecen

eficacia, rapidez, y relativa economía para los prestatarios.

205

La técnica utilizada es la de la toma en firme (underwriting), es importante tanto la solidez,

como la cohesión de los sindicatos internacionales formados para las euroemisiones. Más

de un centenar de establecimientos pueden participar en un sindicato; con ellos el jefe de

línea (Manager), asistido por uno a varios jefes de línea para la operaciones de monto

elevado, pone en pie dos grupos de acción: uno que garantiza el éxito de la operación y el

otro destinado a asegurar la colocación de los títulos. Cada uno de los miembros o

underwriters es garante del éxito de la operación con la concurrencia de una parte sindical

que toma en consideración sus relaciones bancarias con el emisor y el jefe de línea, así

coma su capacidad de inversión.

El grupo de colocación selling group comprende un número a veces importante de bancos

que no participan en el sindicato de garantía, pero que aseguran la colocación en el

público de una fracción de los títulos concurrentemente con los underwriters. El jefe de

línea establece los documentos necesarios, en particular los prospectos de emisión, sobre

el emisor y su situación económica y financiera determina en relación con el emisor y en

función de las condiciones del mercado las modalidades de la operación. A este respecto

es costumbre que las características del empréstito no se fijen hasta el último momento

para adaptarlas mejor a la situación del mercado. Asimismo el jefe de línea establece la

repartición entre los garantes de su parte de garantía y fija las atribuciones de inversión.

Además, tiene por misión esencial hacer observar un mínimo de disciplina entre los

inversores. Finalmente el jefe de línea asegura la vigilancia de la plaza de cotización en

las semanas que siguen a la emisión y se encarga también por cuenta del emisor, de

proceder a la recuperación en el mercado de los títulos destinados a asegurar la

amortización del empréstito. Los plazos de realización de una emisión internacional son

relativamente breves. Alrededor de un mes transcurre habitualmente entre el fin de la

actualización de los documentos por el emisor y el jefe de línea, y el pago al emisor del

producto del empréstito.

Estos mercados han permitido que los países emitan los llamados bonos soberanos, que

buscan por la via de créditos sindicales obtener recursos para el empresario de los países

emisores.

Al principio, los establecimientos inversores no conocen sino en forma aproximada, la tasa

de interés y el precio de emisión. Saben por ejemplo, que la tasa podría avecinarse al 8%

y el precio de emisión comprendido entre 97% y 98%. Los colocadores entran en contacto

206

entonces con su clientela, y según el interés que ésta manifiesta envían al jefe de línea un

pedido más o menos importante, éste frente a estas respuestas provisionales y las

respuestas del mercado decide las características definitivas del empréstito y fija la

repartición de su monto entre los colocadores. En esta técnica de “pre - colocación”, el

cliente no puede cuando es informado de la operación, conocer todas las condiciones del

empréstito ni el monto que con seguridad obtendrá.

Una emisión muy solicitada puede en efecto ser cubierta varias veces: el jefe de línea

debe entonces reducir los pedidos de los bancos, que a su vez, no pueden servir más que

parte de los montos suscritos por su clientela.

La admisión de títulos en bolsa interviene según plazos variables, pero en general

bastante rápidos en las plazas que aceptan las euro-obligaciones, de manera que las

transacciones sobre los títulos de ocasión pueden comenzar muy poco después de las

suscripciones efectivas. La introducción en bolsa es efectuada por un motivo de prestigio

y de publicidad, y también para permitir su adquisición por los inversores institucionales,

siendo su posibilidad de suscribir títulos no cotizados muy reducidos, sino nula.

Los costos totales de emisión son comparables a los de emisiones extranjeras en el

mercado de Nueva York, donde el sindicato de colocación comprende tres tipos de

miembros: jefe de línea, garantes, agrupación de inversión. La remuneración de los

intermediarios es de 2,5%, con 0,5% para el jefe de línea, 0,5% de comisión de garantía

para los miembros del sindicato, 1,5% de comisión de colocación sobre las suscripciones

atribuidas a los miembros del sindicato de garantía y al del grupo de inversión.

Se agregan costos tales como la impresión de prospectos y de títulos obligatorios, los

gastos de comunicaciones y de viajes, los gastos de publicidad y cotización, y los

honorarios de abogado. Estos gastos no comprendidos en la comisión son reembolsados

por el emisor y son menos del 0,5% del monto del empréstito.

Carta de crédito o crédito documentario, según las normas contenidas en la

publicación n° 500 de la cámara de comercio internacional.

207

La Cámara de Comercio Internacional en junio de 1993, dio a conocer las nuevas normas

que regulan el mecanismo llamado Carta de Crédito, y que entraran en vigencia en enero

de 1994.

Como las mismas normas lo indican, en su Art. 1° ellas son aplicadas a toda carta de

crédito, incluso las Stand by Letter of Credit, si así está contenido en el texto mismo del

acreditivo, y obligan a todas las partes involucradas.

De acuerdo al Art. 2°, se entiende por Carta de Crédito o Crédito, todo acuerdo por el cual

un Banco (Banco Emisor), actuando a solicitud y sobre la base de instrucciones recibidas

de un cliente (el ordenante), Se compromete a:

pagar a, o a la orden de un tercero (el Beneficiario), o aceptar y pagar letras de cambio

giradas por el beneficiario.

autorizar a otro banco a efectuar dicho pago o aceptar y pagar las letras.

autorizar a otro banco a negociar contra entrega de documentos estipulados en la

Carta de Crédito y siempre que los términos y condiciones del acreditivo hayan sido

cumplidos.

Luego, la Carta de Crédito es, en último término, un compromiso de pago emitido por un

Banco, circunstancia que hace que este mecanismo sea de uso tan difundido en todo el

mundo.

De acuerdo al Art. 4°, debe considerarse que las cartas de Crédito son operaciones

totalmente independientes de los contratos de compraventa que pueden haberle dado

origen, ni tienen conexión alguna con ellos, aún cuando exista alguna referencia a ellos

en la propia Carta de Crédito (Art. 3°), y por otra parte, toda la operatoria se basa en

documentos, y no en las mercancías, servicios u otras prestaciones que pueden derivarse

de la operación.

En consecuencia el compromiso de pago del Banco Emisor se lleva a cabo bajo una sola

condición. que los documentos que se presenten cumplan con los términos incluidos en la

Carta de Crédito.

Por lo tanto, en una Carta de Crédito, intervienen a lo menos, las siguientes partes:

Ordenante (el importador o solicitante)

Quien solicita al Banco la emisión de la Carta de Crédito y le instruye sobre las

208

condiciones que deben cumplirse.

Beneficiario (exportador o vendedor)

Que como su nombre lo indica, es el beneficiario o destinatario del pago a que se

compromete efectuar el Banco que emite la Carta de Crédito y cuyo nombre es dado por

el Ordenante, es decir, por el Comprador Habitualmente corresponde al exportador.

Banco emisor

Que como su nombre lo señala, es el Banco que emite la Carta de Crédito, es decir, el

que se compromete ante el beneficiario de ella, a pagar el valor de los documentos que

éste le presente, o aceptar y pagar el valor de las letras que gira el beneficiario, pero ello

sujeto a que los documentos que éste entregue, se ajusten a los términos y condiciones

de la Carta de Crédito.

Banco designado, avisador o notificador

De acuerdo al Art. 7°, es el Banco en el país del Exportador que el Banco Emisor utiliza

para hacer llegar al Exportador la Carta de Crédito. Este Banco no asume ninguna

responsabilidad ante el exportador, pero si debe tomar un cuidado razonable para

determinar la autenticidad de la Carta de Crédito recibida; si no puede hacerlo, debe

informar sin demora sobre ello al Banco Emisor. De todas formas, si así lo determina,

puede avisar, o notificar al beneficiario la Carta de Crédito, dejando establecido que no ha

sido posible verificar su autenticidad.

Tipos de Cartas de Crédito.

Según lo estipulado en el Art. 10, toda Carta de Crédito debe estipular en forma clara y

precisa, si ella es disponible para:

Pago a la vista.

Pago diferido.

Aceptación de letra girada por el beneficiario.

Negociación.

Además la carta de crédito debe establecer si tales pagos, aceptación o negociación

corresponde solo al Banco Emisor o a otro Banco Designado; Si nada se establece,

significa que el beneficiario puede dirigirse a cualquier banco, el que actúa como Banco

Designado, para entregarle los documentos de embarque y obtener el pago, la aceptación

209

o la negociación.

Las Cartas de Crédito pueden dividirse en: irrevocables y revocables.

Debe establecerse claramente en su texto que tipo es. Si por alguna razón no se indica, la

Carta de Crédito se considera irrevocable, lo que quiere decir que la excepción la

constituyen las Revocables, de acuerdo a lo expresado en el Art. 6°

Créditos Revocables:

Estos Créditos pueden ser modificados por el Banco Emisor, sin previo aviso al

beneficiario. Pero, la modificación o cancelación, tiene efecto siempre y cuando no se

haya utilizado el crédito, de modo tal que el Banco Emisor debe responder por los pagos,

sean a la vista diferidos, por las aceptaciones o por las negociaciones que pueden

haberse llevado a cabo antes de la notificación o cancelación de la Carta de Crédito,

siempre y cuando los documentos, en base a los cuales se efectuó el pago a la

aceptación, estaban en conformidad con los términos y condiciones de la Carta de

Crédito.

Créditos Irrevocables:

La Carta de Crédito irrevocable es aquella que no puede ser modificada ni cancelada sin

el consentimiento del Banco Emisor, del banco Confirmador (Ver “Confirmación de una

Carta de Crédito”) si lo hay, y del Beneficiario, de acuerdo al Art. 9°.

Por lo tanto, es conveniente que el beneficiario, tan pronto es informado de una

modificación, comunique su aceptación o su rechazo a la misma, ya que el texto original

de la Carta de Crédito mantiene su vigencia hasta que el beneficiario informe sobre el

rechazo de la modificación, o bien, entregue documentos extendidos conforme a ella.

Una Carta de Crédito Irrevocable constituye un compromiso definitivo, afirme, del Banco

Emisor ante el Beneficiario, y condicionado a que los documentos que éste le presente,

cumplan con los términos y condiciones de la Carta de Crédito, en orden a:

Pagar a la vista,

210

Efectuar dicho pago en fecha futura.

Aceptar y pagar a su vencimiento, las letras giradas por el Beneficiario. Este compromiso

afirme del banco emisor, significa que él acepta y paga las letras giradas por el

beneficiario con cargo a otro Banco que se indique en la Carta de Crédito, cuando dicho

banco no acepte la letra, o habiéndola aceptado, no la pague a su vencimiento.

Cuando el crédito es disponible por negociación, pagar las letras giradas por el

beneficiario o el valor de los documentos presentados con cargo a la Carta de Crédito.

Confirmación de una Carta de Crédito

La confirmación de una Carta de Crédito debe ser solicitada por el propio Banco Emisor,

al momento de emitirla, y aun cuando ello ocurra, el Banco Notificador o Avisador, puede

avisarla sin agregar tal confirmación

Pero cuando un Banco, a solicitud del Banco Emisor, accede “agregar su confirmación” a

la Carta de Crédito, significa que este banco, “Banco Confirmador", al igual que el Banco

Emisor, siempre y cuando los documentos cumplan con los términos y condiciones de la

Carta de Crédito, queda comprometido en forma definitiva a:

Pagar a la vista

Efectuar dicho pago en fecha futura.

Aceptar y pagar a su vencimiento, las letras giradas por el beneficiario, si la Carta de

Crédito es disponible contra aceptación.

Este compromiso a firme del Banco Confirmador, significa que él acepta y paga las letras

giradas por el beneficiario con cargo a otro Banco que se indique en la Carta de Crédito,

cuando dicho banco no acepte la letra, o habiéndola aceptado, no la pague a su

vencimiento.

Cuando el crédito es disponible por negociación, pagar las letras giradas por el

beneficiario o el valor de los documentos presentados con cargo a la carta de crédito.

Esto significa que la confirmación de una Carta de Crédito obliga al Banco Confirmador,

de la misma manera que la emisión de ella obliga al Banco Emisor. 0 sea, la obligación

que adquiere el Banco Confirmador es separada de la del Banco Emisor.

211

Los Bancos y los Documentos .

Estas normas, establecen que los Bancos, para determinar si los documentos “aparentan

estar en orden con los términos y condiciones” de la carta de crédito de acuerdo al Art. 13

deben ceñirse a lo siguiente:

Los documentos que se examinan deben ser solamente los solicitados en la carta de

crédito, debiendo devolverse aquellos que se presentan sin estar solicitados;

El Banco Emisor y el Banco Confirmador, si lo hay, tienen un plazo máximo de siete (7)

días hábiles bancarios para llevar a cabo la revisión de los documentos, este plazo no es

acumulativo, sino que cada banco tiene siete días para tal efecto.

Si de esta revisión resulta que los documentos no están conformes, los bancos pueden

rehusar tomarlos en su poder, y en consecuencia, pueden devolverlos al exportador o a

quien se los hizo llegar. En este caso, deben informar de inmediato a quien se los remitió

sobre dicha devolución o no aceptación, indicando en este último caso, que dos se

encuentran a su disposición.

Por último, y tal como lo señalaba la Publicación 400, los Bancos no asumen ninguna

responsabilidad por la “forma, suficiencia, exactitud, autenticidad, la falsedad o el valor le-

gal” de documento alguno, de acuerdo al Art. 150, o por las demoras en transmisión de

mensajes o envío de documentos, ni por la traducción o interpretación de términos

técnicos, conforme al Art. 16°.

Documentos

Documento de Transporte

El folleto 500, establece normas totalmente diferenciadas, según sea el medio de

transporte utilizado; es así como los Arts. 23. 24 y 25 están referidos a documentos de

transporte marítimo, el Art 26 a transporte combinado, el Art. 27 a documentos de

transporte aéreo y el 28 a documentos de transporte terrestre, sea carretero, ferrocarril,

como también al transporte por vías acuáticas internas.

212

Transporte Marítimo (Art. 23. 24. 2.5y 26)

Conocimiento de Embarque

Las normas están referidas al documento que da cuenta de un embarque marítimo, es

decir, al Conocimiento de Embarque, y se estipula que cuando un Crédito lo solicita, los

bancos aceptarán como tal, aquél documento que: aparentemente indica el nombre del

transportista y ha sido firmado, o bien, se encuentre autentificado por:

el transportista o su agente.

por el capitán o agente por poder del capitán.

Indica que las mercaderías han sido cargadas “a bordo”.

Indica el puerto de carga y descarga.

Constituya un solo original o un juego completo.

Indica todos o algunos de los términos y condiciones del transporte.

No estipula estar sujeto a un charter party.

Cumple con los demás requisitos de la Carta de Crédito.

No pueden ser aceptados documentos emitidos con cargo a un Charter Party, o que

correspondan a buques a vela.

Asimismo se establece que, a no ser que el Crédito lo prohiba, los bancos aceptan

conocimientos de embarque que estipulan un transbordo, entendiéndose por tal, la

descarga y recarga de la mercancía de un banco a otro, durante el trayecto entre el puerto

de carga original, al puerto de descarga final.

Sea Waybill

Estas nuevas normas también han incluido el documento de transporte marítimo llamado

“sea waybill”, ya que su uso se ha ido extendiendo más y más, especialmente por países

europeos, escandinavos y Norteamérica.

El “sea waybill” es un documento que da cuenta de la recepción de la mercancía

embarcada y evidencia de un contrato de transporte entre el proveedor y el transportista;

no es, por consiguiente, un título de crédito como el conocimiento de embarque. Más aún,

213

la consignación y entrega de la mercancía se hace solo contra identificación del

consignatario y no contra entrega del original del documento; por ese motivo, las UCP 500

se refieren solamente a una guía marítima no negociable, conforme lo expresado en el

Art. 24°.

Charter Party

Otro aspecto interesante es el referido a los documentos sujetos a contrato de fletamento

(Charter Party), estableciendo normas precisas que deben cumplir tales documentos en

caso de que la Carta de Crédito permita su presentación.

Transporte Multimodal

También la UCP 500 trae disposiciones claras y precisas para el caso en que el

transporte de la mercancía se hace utilizando al menos dos medios de transporte

diferentes (Multimodal Transport), prefiriéndose actualmente hablar de “Transporte

Multimodal” en vez de “Transporte Combinado” y su finalidad es la de permitir la

diferenciación entre los documentos de transporte marítimo (conocimiento de embarque),

propiamente tales, de aquellos que, según el contrato de transporte suscrito, cubren el

trayecto de la mercancía desde el lugar de recibo de ella, hasta el lugar de entrega, por

más de un medio de transporte.

Hay que considerar que este sistema de transporte implica necesariamente un

transbordo, motivo por el cual, los bancos no deben incluir en las Cartas de Crédito que

permiten este sistema, prohibiciones de transbordo, siempre y cuando el trayecto total

esté cubierto por un sólo documento de transporte Multimodal.

Transporte Aéreo:

El Art. 27 se refiere al Transporte aéreo, Guías aéreas (Air Waybill), si bien se emiten tres

originales, ellos están totalmente destinados, entregándose solamente un original

marcado “consignante o embarcador” Por lo tanto, se estipula que el juego completo de

guías aéreas está constituido por este único original.

Por otra parte, se establece que como fecha de embarque debe considerarse la fecha de

emisión del documento, ya que la fecha de vuelo y su número, son datos de control

interno de la Compañía Aérea. Ahora bien, si la Carta de Crédito exige una fecha

214

actualizada de despacho, entonces cualquier anotación al respecto se considera como

fecha de embarque.

Transporte Terrestre:

El transporte terrestre, Se refiere al transporte por camión o por ferrocarril.

El Art. 28 de la UCP 500, se refiere a los documentos que dan cuenta de este tipo de

transporte, y dice que los bancos aceptan como documento demostrativo de este tipo de

transporte, aquel que indique el nombre del transportista, firmado por él o por un agente

en representación suya, e indicar que las mercancías han sido recibidas para embarque,

despacho o transporte.

También se establece que la fecha de emisión de este documento es considerada como

fecha efectiva de embarque, salvo que el documento muestre una declaración sobre la

recepción de la mercancía, en cuyo caso la fecha de esta declaración es considerada

como fecha de embarque.

También es problema el transbordo, ya sea porque las disposiciones legales del país

comprador no permiten el ingreso de camiones foráneos al país, o porque las vías férreas

de dos países vecinos no son compatibles entre sí, o por cualquier otra causa. Se acordó

que aún cuando el documento indique la existencia de transbordo no se objeta, siempre y

cuando el trayecto completo esté cubierto por un sólo documento; es decir, se aplica el

mismo criterio que en el transporte aéreo.

Servicio de Courier:

También las UCP 500 instruyen sobre la documentación que da cuenta del envío de

mercancía por Courier, caso en el cual se acepta como documento a aquél, que

independiente de como se llame, indique el nombre del Servicio de Courier, certificando la

recepción de la mercancía y que esté debidamente firmado por el Courier; la fecha

estampada en el documento, como de retiro de la mercancía es considerada como fecha

de embarque.

Ahora bien, respecto a las condiciones del embarque, muchas veces las Cartas de

Crédito establecen que los documentos de embarque no deben indicar “embarque sobre

215

cubierta”. Por eso, cuando una Carta de Crédito permite embarques marítimos “sobre

cubierta”, los documentos deben estar marcados “cargado sobre cubierta” (loaded on

deck).

De igual manera, hay que recordar que un documento “limpio”, es aquel que no tenga

“cláusula o anotación, declarando expresamente condiciones defectuosas de la

mercancía o del embalaje”, en el momento del embarque.

Documentos de Seguro:

Cuando la Carta de Crédito solicita la presentación de documentos de seguro, los Bancos

aceptan como válido aquel documento que parezca haber sido emitido y firmado por una

Compañía de Seguros, o sus agentes.

Respecto de la fecha en que se inicia la cobertura, las UCP 500 establecen que la

cobertura del seguro es efectiva si la fecha del documento no es posterior a la fecha de

carga a bordo, despacho o de toma a cargo, según se indique en el documento de

transporte respectivo. Es decir, los bancos rechazan aquel documento que no cumpla, en

su fecha, con lo expresado .

De todas formas, la Carta de Crédito debe indicar claramente cuáles son los sesgos que

el documento de seguro debe cumplir.

Si la Carta de Crédito no especifica cosa alguna, los bancos aceptan el documento tal

cual le sea presentado, no siendo responsables por los riesgos no cubiertos (Art. 35). De

igual forma, si la Carta de Crédito solicita un seguro “contra todo riesgo”, los bancos

aceptan aquel documento que contenga cualquier anotación “Todo Riesgo”, aún cuando

estipule que algunos riesgos quedan excluidos.

Facturas Comerciales:

Este es un documento en que da cuenta de la transacción realizada entre comprador y

vendedor, y por lo tanto, debe contener la descripción de la mercancía, la que debe

corresponder a la indicada en la Carta de Crédito, es decir, no tiene por qué ser una

descripción “exacta” a la del Crédito, pudiendo además, la factura presentar descripciones

adicionales, sin que ello produzca discrepancias.

216

Fecha de vencimiento de una Carta de Crédito:

El Art. 42° nos indica que toda Carta de Crédito debe indicar una fecha de vencimiento

para la presentación de los documentos solicitados, ya sea para pago o para aceptación.

Cuando no se trate de una Carta de Crédito de libre negociación, o sea, cuando no se

establece el Banco negociador o pagador, debe también indicar la plaza donde se

produce este vencimiento. Como se trata de un plazo máximo para presentar los

documentos, esa presentación debe realizarse en, o antes de la fecha estipulada. Si no se

indica la fecha del inicio, se toma como primer dia la fecha de emisión del crédito, como

se expresa en el Art. 43. Además de la fecha de vencimiento, las Cartas de Crédito

también pueden estipular un plazo, posterior a la fecha de embarque, para que el

beneficiario presente los documentos.

En el caso de que no se indique plazo alguno, los Bancos rechazan los documentos

presentados después de 21 días contados, desde la fecha de embarque y no desde la

fecha de emisión de los mismos.

De todas formas, sea cual sea el plazo de presentación, ella no puede realizarse después

de vencida la Carta de Crédito.

Fecha de Embarque:

Se extiende como embarque de acuerdo al Art. 46°, en las fechas limites de “embarque”,

expresiones como “carga a bordo”, “despacho”, “aceptado para transporte”, “fecha de

aceptación en correos", "fecha de recogida" u otras similares, y en el caso del transporte

multimodal, la expresión “tomada para carga”.

Si se usan expresiones coma “alrededor de” u otras similares, se deben interpretar como

que el embarque debe realizarse durante el período comprendido entre los 5 días

anteriores y los 5 posteriores a la fecha, inclusive ambos sin limites.

Créditos transferibles.

El Art. 48 nos indica que, un Crédito transferible es un Crédito en virtud del cual el

Beneficiario (Primer Beneficiario) puede requerir al Banco autorizado a pagar, a

comprometerse a un pago diferido, a aceptar o a negociar (Banco Transferente) o, en el

caso de un Crédito libremente negociable, el Banco específicamente autorizado en el

Crédito como Banco Transferente, a poner el Crédito total o parcialmente a la disposición

de uno o más Beneficiarios (Segundo (s) Beneficiario (s)).

217

Si fuera transferido a más de un Segundo Beneficiario, el rechazo de una modificación por

uno o más Segundos beneficiarios no invalida la aceptación por los demás Segundos

beneficiarios, con respecto a los cuales queda modificado el Crédito. Para los Segundos

Beneficiarios que rechazaron la modificación, el Crédito se mantiene inalterado.

Salvo otro acuerdo, las cargas respecto a las transferencias (incluidas comisiones),

honorarios, costes o gastos del Banco Transparente, pagaderos por el Primer beneficiario.

Si el Banco Transparente aceptase transferir el Crédito, no está obligado a efectuar la

transferencia, hasta que le sean pagados dichos gastos.

Salvo estipulación contraria en el Crédito, este puede transferirse una sola vez, luego no

se puede transferir por petición del Segundo Beneficiario a un posterior Tercer

Beneficiario.

La devolución al Primer Beneficiario no constituye una transferencia prohibida.

Se pueden transferir por separado fracciones de un Crédito Transferible (que no excedan

en total del valor del Crédito), pero que no estén prohibidos los embarques / disposiciones

parciales y el total de tales transferencias se considera que constituye una sola

transferencia del Crédito.

El Crédito solamente puede transferirse en los términos y condiciones especificados en el

Crédito original, con la excepción de:

El importe del Crédito.

Cualquier precio unitario indicado en el mismo.

La fecha de vencimiento.

La última fecha de presentación de los documentos, según el artículo 43.

El plazo de embarque que cualquiera de ellos, o todos, pueden reducirse o

restringirse.

El porcentaje por el cual se debe efectuar la cobertura del seguro, puede aumentarse de

tal manera, que proporcione el importe de la cobertura estipulada en el Crédito original.

El nombre del Primer Beneficiario puede sustituir al del Ordenante del Crédito, pero si el

Crédito original específicamente requiere que el nombre del Ordenante del Crédito

aparezca en algún documento aparte de la factura, este requisito debe cumplirse.

218

El Primer Beneficiario puede requerir que el pago o la negociación se efectúe al (a) los

Segundo (s) Beneficiario (s) en lugar donde el Crédito haya sido transferido, e inclusive,

hasta la fecha del vencimiento, salvo que el Crédito original expresamente indique que no

puede ser utilizable para pago o negociación en un lugar distinto al estipulado en el

Crédito. Ello sin perjuicio del derecho del Primer Beneficiario de sustituir posteriormente

su (s) propia (s) factura (s) (e instrumento (s) de giro), por las del (de) los Segundo (s)

Beneficiario (s) y de reclamar cualquier diferencia que le sea debida.

Cesión del producto del crédito:

El Art. 49 se refiere a la cesión del producto del Crédito, que es el hecho de que un

Crédito sea transferible, no afecta al derecho del Beneficiario de ceder cualquier producto

del Crédito del que sea, o puede ser titular en virtud de dicho Crédito, de acuerdo con las

disposiciones legales aplicables. Esto se refiere solamente a la cesión del producto del

Crédito y no a la cesión del derecho a actuar en virtud del propio Crédito.

Gastos bancarios del Crédito Documentario .

Hay diferentes gastos que se producen con ocasión de la apertura de las cartas de

crédito. Las cantidades que se mencionan varían de una institución bancaria a otra, por lo

cual deben ser consideradas como mera referencia orientativa.

Las instituciones bancarias cobran tanto intereses como comisiones, además de los

impuestos legales y gastos extraordinarios que se produzcan a petición del ordenante del

credito.

Las comisiones normales que se cobran son:

Apertura.

Notificación.

Negociación

Confirmación.

Modificación.

Aceptación.

Los gastos bancarios normalmente son por cuenta del comprador, situación que debe

estar claramente establecida dentro de los términos de apertura de la Carta de Crédito.

Los intereses que se cobran por la apertura de una Carta de Crédito corresponden al

pago del financiamiento bancario que puede implicar por naturaleza el Crédito

Documentario.

219

Los gastos de apertura de un Crédito Documentario son los siguientes :

De parte del Ordenante:

Comisión de Apertura 0.75% a 2.5% sobre el valor total de la Carta de Crédito + IVA a

los Servicios.

Comisión de Modificación 0,25 sobre el valor total de la Carta de Crédito + IVA a los

Servicios con un mínimo de US$ 20.

Gastos Postales o de Telex.

Comisiones por Prórroga (0,25% de comisión sobre el valor total de la Carta de

Crédito) + IVA y US$ de franqueo.

Anulación 6% en moneda corriente desde apertura a vencimiento del Acreditivo, salvo

que la garantía esté constituida en moneda nacional, más gastos.

El IVA sobre Comisión de apertura, de financiamiento y gastos de telex.

De parte del Exportador beneficiario, encontraremos:

Comisión por Notificación o Aviso del Crédito.

Comisión por Negociación o Utilización del Crédito.

Comisión por Endoso, cuando el Crédito se Transfiere.

Comisión por Prórroga o Modificación cuando es de cargo del beneficiario a petición

del ordenante del crédito.

Las comisiones normales que se cobran son:

Comisión por Confirmación, cuando esta ha sido solicitada por el beneficiario y no sea

necesidad de fortalecimiento del crédito emitido por el Banco del comprador

(ordenante).

Gastos de Telex y de Courier para remisión de la documentación al Banco Emisor,

después de la negociación del instrumento.

220

ANEXO 7COSTOS DE UNA EXPORTACIÓN

Para realizar el procedimiento de cálculo de exportación, se parte de los siguientes

supuestos:

a) Se ha realizado una prospección de mercado que ha permitido determinar un

programa tentativo de ventas, en virtud del cual se ha podido establecer un programa

logístico que tiene como base un lote óptimo exportable, de determinadas características

físicas de peso y volumen.

b) Se parte en el cálculo de la base del costo variable de fábrica, es decir, el valor por

unidad de mercancía, que incluye mano de obra directa, gastos directos de fabricación y

materias primas utilizadas en el proceso.

Fórmula para Calcular el Precio de Exportación:

a) CTI = CVF + GVE

b) FOB = CTi + GE x FOB

donde:

CVF: es el Costo Variable de Fabricación.

CTi: es el Costo Total Intermedio, integrado a partir del costo variable fábrica más todos

los gastos variables de exportación, que se aplican en función de una unidad de carga,

221

peso o volumen, a partir de tarifas que permiten su cálculo directo con sólo conocer las

dimensiones de lo que se trasladará y su peso.

GVE: son los gastos tarifados que es posible aplicar directamente en función del lote

mínimo exportable que se haya configurado.

FOB: es el precio que se busca construir.

GE: Gastos de Exportación, que se expresan y calculan como un porcentaje del valor

FOB, tales como honorarios del despachador, gastos consulares. etc.

FOB = GE x FOB + CTi factorizando por FOB, tendremos FOB (1 - GE) = CTi luego,

despejando, nos queda:

c) FOB = Cti/(1 – GE)

Costo FOB. Este Incluye el Costo Variable Fábrica, los costos tarifados y los gastos

variables expresados como porcentaje. Para llegar a un nivel precio FOB, es necesario

aplicar el Margen Pretendido de Utilidad Bruta.

Si se aplica en c) el Margen Bruto Pretendido, se tiene :

d) FOB = CTi (1 - GE – MBP)

Finalmente, los beneficios promocionales o adicionales (DA), una vez ponderados se

incorporan como descuentos:

e) FOB = CTi (1-GE-MBP+BA)

Esquema Tipo para Extrapolar Precios de Exportación hasta Consumidor Final en País de

Destino:

222

1. Precio FOB puerto de embarque.

2. Flete hasta destino.

3. Seguro de transporte.

4. Valor CIF.

5. Ajuste (en concepto de descuentos inadmisibles que deben incrementarse al

precio de factura).

6. Valor para Aduana (base tributaria para derechos ad valorem).

7. Derechos ad valorem (aplicado sobre punto 6).

8. Derechos específicos (recargo por unidad arancelaria).

9. Tributación para-arancelaria (sobre punto 6).

10. Tributación extra-arancelaria, por ejemplo IVA (normalmente aplicada sobre

puntos 6+7+8+9).

11. Tasas portuarias:

11a Transferencias (por toneladas o metro cúbico)

11b Movilización o muellaje (por tonelada o metro cúbico)

11c Almacenaje por día (por tonelada o metro cúbico)

11d Handling (por tonelada o metro cúbico)

11e Reembalaje, división o reconocimiento.

223

11f Desconsolidación de contenedores LCL (Less Container Load)

11g Frigorización, inspecciones sanitarias, muestreos, sobretiempos

11h Otros gastos en estación terminal, previos al remate de la partida (Frutas en

consignación libre)

12. Fletes puerto-puerta: correspondientes al acarreo hasta el depósito del comprador,

incluyendo a cargo del transportista, el desestibaje en almacén y los gastos de peaje a

que haya lugar.

13. Honorarios del despachador o agente aduanal: funcionario que debe tramitar la

importación ante la aduana; su honorario se establece como un porcentaje sobre el valor

aduanero (punto 6).

14. Obtención de licencias o autorización de importación.

15. Obtención de autorizaciones especiales, por ejemplo, permisos sanitarios; se

incluye en este rubro el costo de las Inspecciones oficiales a que haya lugar.

16. Recargos cambiarios exigibles para la importación del producto; esto significa

impuestos aplicados por la vía administrativa al momento de conceder la autorización de

importación.

17. Depósitos previos: Se debe determinar su incidencia en el Costo, mediante la

aplicación de la tasa de interés de plaza, por el período que sea exigible dicho depósito a

favor del fisco.

18. Gastos bancarios operativos.

18ª . Gastos de la carta de crédito a cargo del importador:

- comisión por apertura.

- comisión por eventuales enmiendas.

- comisiones por eventuales prórrogas.

224

- gastos de comunicación.

- comisiones por confirmación.

18b. Gastos en la cobranza documentaría:

- gastos y comisiones del banco cobrador a cargo del importador o girado.

(cuando éstos no estén a cargo del exportador se supone que debe

cancelarlos el comprador).

- gastos para levantar el protesto en caso de pago fuera de plazo.

19. Gastos financieros:

19ª. Intereses desde la apertura hasta la utilización del crédito documentario.

19b. Intereses desde la utilización hasta la cobertura, por parte del comprador cuando

el banco le concede un crédito al importador. Los intereses corren hasta el momento de

pago por parte del cliente, independientemente de la remesa que ha efectuado el banco

designado del exterior.

19. Otros cargos financieros: el pago anticipado del IVA al momento del

desaduanamiento de las mercancías y por todo el período que va desde ese momento

hasta la facturación y cobro de esas mercancías, en una venta a un tercero del mercado

interno. Para establecer la carga financiera, se debe aplicar el Interés de colocación del

mercado. El IVA deja de ser carga financiera para constituirse en elemento de coste,

cuando el importador es consumidor final del bien y éste no está incorporado en la

producción de ninguna otra mercancía. Es aplicable a otros impuestos internos de la

mercancía y no se traspasan al vender.

19d. Ventajas financieras: al aplicarse ciertos sistemas económicos aduaneros

tributarlos, o crediticios, que permiten el pago diferido de los gravámenes que afectan la

importación, tales como procesos de Maquila, las zonas francas, las admisiones

temporales. Significan ubicar el costo final del producto en una real posición para el

consumidor final. También rebajas a las líneas de créditos especiales deben ponderarse

como ventaja que favorezcan la internación por bienes de capital por parte de empresas,

o las adquisiciones del sector público.

225

20. Gastos de desembalaje: este gasto aparece cuando la empresa contrata personal

especial para realizar este trabajo. Cuando la empresa lo realiza con personal de planta,

pasaría a reflejarse como un gasto general de fábrica.

21. Comisiones de venta para los corredores o revendedores.

22. Gastos de publicidad y Gastos administrativos del importador.

23. Margen de utilidad del importador mayorista.

24. Precio neto al consumidor final.

25. Impuestos internos que sean exigibles.

Su suma es el Precio bruto al consumidor final.

226

ANEXO 8AGENDA DEL PAÍS:

GUÍA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE EXPORTACIÓN

Guía para el análisis cultural

I. Introducción

Incluye perfiles breves de la empresa, el producto que se va a exportar el país con el que

se desea comerciar.

II. Análisis breve de la historia relevante del país.

III. Medio geográficoA. Ubicación

B. Clima

C. Topografía

IV. Instituciones socialesA. Familia .

1. La familia nuclear

2. La familia extendida

3. Dinámica de la familia

a. Papeles paternos

b. Matrimonio y noviazgo

4. Papeles femeninos y masculinos (¿están cambiando o son estáticos?)

B. Educación

227

1. El papel de la educación en la sociedad

a. Educación primaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.)

b. Educación secundaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.)

c. Educación superior (calidad, niveles de desarrollo, etc.)

2. Tasas de alfabetismo

C. Sistema Político

1. Estructura política

2. Partidos políticos

3. Estabilidad del gobierno

4. Impuestos especiales

5. Papel del gobierno local

D. Sistema legal

1. Organización del sistema judicial

2. Tipo de ley que se usa en el país

3. Participación en las patentes, marcas registradas y otras convenciones

E. Organizaciones sociales

1. Comportamiento de grupo

2. Clases sociales

3. Clubes, otras organizaciones

4. Raza, etnias y sub culturas

F. Costumbres y prácticas empresariales

V. Religión y estéticaA. Religión y otros sistemas de creencias

1. Doctrinas y estructuras ortodoxas

2. Relación con la gente

3. ¿Cuáles son las religiones predominantes?

4. Pertenencia a cada religión

5. ¿Existen cultos poderosos o influyentes?

B. Estética

1. Artes visuales (bellas artes, artes plásticas, artes gráficas, arte público, colores,

etc.)

2. Música

3. Teatro, ballet y otras artes interpretativas

228

4. Folklore y símbolos relevantes

VI. Condiciones de vidaA. Dieta y nutrición

1. Tasas de consumo de carnes y vegetales

2. Comidas típicas

3. Tasas de desnutrición

4. Alimentos disponibles

B. Vivienda

1. Tipos de vivienda disponibles

2. Alquila o es propietaria de su inmueble la mayoría de la gente

3. Vive la mayoría de la gente en viviendas de una familia o de más de una

C. Ropa

1. Vestido nacional

2. Tipos de vestimenta que se utilizan en el trabajo

D. Recreación, deportes y otras actividades de tiempo libre

1. Tipos disponibles y en demanda

2. Porcentaje del ingreso que se gasta en tales actividades

E. Seguridad social

F. Cuidado de la salud

VII. IdiomaA. Idioma(s) oficial(es)

B. Idioma(s) hablado(s) y escrito(s)

C. Dialectos

VIII. Resumen ejecutivoDespués de completar la investigación para esta sección, debe prepararse un resumen de

dos páginas (máximo) de los puntos más relevantes. El propósito de un resumen

ejecutivo, es dar al lector una visión breve de los puntos críticos del informe. Hay que

incluir en este resumen aquellos aspectos de la cultura que un lector debe saber para

229

realizar negocios en el país, pero que no se esperaría que supiera o que encontraría

distintos con base en su criterio de autorreferencia.

IX. Fuentes de informaciónX. Apéndices

GUIA PARA EL ANÁLISIS ECONÓMICO

I. IntroducciónII. Población

A. Total

1. Tasas de crecimiento

2. Número de nacidos vivos

3. Tasa de natalidad

B. Distribución de la población

1. Edad

2. Sexo

3. Áreas geográficas (densidad y concentración de las áreas urbanas, suburbanas y

rurales)

4. Tasas y patrones de inmigración

5. Grupos étnicos

III. Estadísticas y actividad económicasA. Producto nacional bruto (PNB o PIB) 1 - Total

2. Tasa de crecimiento (PNB o PIB reales)

B. Ingreso personal per cápita

C. Ingreso familiar promedio

D. Distribución de la riqueza

1. Clases de ingreso

2. Proporción de la población en cada clase

3. ¿Está distorsionada la distribución?

E. Minerales y recursos

F. Transporte de superficie

1. Modos

2. Disponibilidad

3. Tasas de uso

4. Puertos

230

G. Sistemas de comunicación

1. Tipos

2. Disponibilidad

3. Tasas de uso

H. Condiciones de trabajo

1. Relaciones obrero-patronales

2. Participación de los empleados

5. Salarios y beneficios

I. Industrias principales

1. ¿Con qué proporción del PNB contribuye cada industria?

2. Razón entre industrias de propiedad pública y privada

J. Inversión extranjera

1. ¿Oportunidades?

6. ¿En qué industrias?

K. Estadísticas de comercio internacional

1. Exportaciones principales

a. Valor en dólares

b. Tendencias

2. Importaciones principales

a. Valor en dólares

b. Tendencias

3. Situación de balanza de pagos

a. ¿Superávit o déficit?

b. Tendencias recientes

4. Tipos de cambio

a. ¿Tipos de cambio singulares o múltiples?

b- Tipo de cambio vigente

c. Tendencias

L. Restricciones comerciales (Tipos de barreras no arancelarias)

Limitaciones específicas sobre el comercio:

Cuotas

Requisitos para licencias de importación

231

Restricciones proporcionales a las existentes en el extranjero para los bienes

nacionales (requisitos de contenido local)

Límites mínimos a los precios de importación

Embargos

Aduanas y procedimientos administrativos de entrada:

Sistemas de valoración

Prácticas antidumping

Clasificaciones de aranceles

Requisitos de documentación

Derechos de aduanas

Estándares

Disparidades en el estándar

Acuerdos Intergubernamentales sobre los métodos y estándares de prueba

Estándares de envasado, etiqueta y marcación

Participación gubernamental en el comercio:

Políticas gubernamentales de compras

Subsidios de exportación

Obligaciones de compensación

Programas de asistencia nacional

Cargas sobre importaciones

Requisitos de depósito previo para importaciones

Derechos administrativos

Obligaciones suplementarias especiales

Discriminaciones en el crédito de importación

Recaudaciones variables

Impuestos en frontera

Restricciones voluntarias a la exportación, acuerdos formales de marketing

M. Grado de actividad económica que no se incluye en ingresos monetarios

1. Comercio de compensación

a. Productos que generalmente se ofrecen para compensación

b. Tipos de compensación (trueque, compra de compensación, etc.)

2. Ayuda extranjera recibida

N. Fuerza de trabajo

232

1. Tamaño

2. Tasas de desempleo

0. Tasas de inflación

P. Desarrollos en ciencia y tecnología

Tecnología actual disponible (computadores, maquinaria, herramientas, etc.)

Porcentaje del PNB que se invierte en investigación y desarrollo

Habilidades tecnológicas de la mano de obra y de la población en general

V. Canales de distribución (macroanálisis)

(incluye datos sobre todos los intermediarios de canales disponibles en el mercado para

seleccionar un canal específico como estrategia de distribución)

A. Intermediarios

1. Minoristas

a. Número de minoristas

b. Tamaño típico de los establecimientos minoristas

c. Margen de ganancia bruta acostumbrado para varias clases de bienes

d. Métodos de operación (efectivo o crédito)

e. Escala de operación (grande o pequeña)

f. Rol de cadenas de tiendas, tiendas de departamentos y de especialidades

2. Intermediarios mayoristas

a. Número y tamaño

b. Margen de ganancia bruta acostumbrado para varias clases de bienes

c. Método de operación (efectivo o crédito)

3. Agentes de importación y exportación

4. Almacenes

5. Penetración de los mercados urbanos y rurales

VI. Medios de comunicaciónEsta sección proporciona datos sobre todos los medios disponibles dentro del país

mercado. Más adelante, deben seleccionarse medios específicos como parte de la

mezcla o estrategia a promocionar.

A. Disponibilidad de los medios

B. Costos

1. Televisión

2. Radio

3. Impresos

233

4. Otros medios (cine, exteriores, etc.)

C. Apoyo por parte de agencias

D. Cobertura de distintos medios

E. Porcentaje de la población alcanzado por cada uno de los medios

VII. Resumen ejecutivo

VIII. Fuentes de información

IX. Apéndices

INFORME EJECUTIVO

ANEXO 9GUIA PARA EL ANÁLISIS COMPETITIVO DEL MERCADO, REFERIDO A UN

PRODUCTO O MARCA( preguntas correctas que deben formularse en un estudio de mercado formal).

I. Introducción

II El producto

A. Evaluar el producto como una innovación conforme lo percibe el mercado

pretendido

1. Ventaja relativa del mercado

2. Compatibilidad

3. Complejidad

4. Experimentabilidad

5. Observabilidad

B. Problemas y resistencias importantes a la aceptación del producto con base en la

evaluación precedente.

III. El mercadoA. Describir el(los) mercado(s) en que se venderá el producto

1. Región(es) geográfica(s)

2. Formas de transporte y comunicación disponibles en esa(s) región(es)

3. Hábitos de compra del consumidor

a. Patrones de uso del producto

b. Preferencias de las características del producto

c. Hábitos de compra

234

4. Distribución del producto

a. Establecimientos minoristas típicos

b. Ventas de productos a través de otros intermediarios

5. Publicidad y promoción

a. Medios publicitarios utilizados para alcanzar los mercados objetivos

b. Promociones de venta utilizadas habitualmente (muestras, cupones, etc.)

6. Estrategia de fijación de precios

a. Márgenes de ganancia bruta acostumbrados

b. Tipos y descuentos disponibles

B. Comparar y contrastar el producto y los de la competencia

1. Producto(s) de la competencia

a. Nombre de marca

b. Características

c. Envase

2. Precios del competidor

3. Promoción y métodos publicitarios del competidor

4. Canales de distribución del competidor

C. Tamaño del mercado

1. Calcular las ventas de la industria para el año planificado

2. Calcular las ventas de la empresa para el año planificado

D. Participación gubernamental en el mercado

1. Instituciones que pueden prestar ayuda

2. Regulaciones que deben seguirse

IV. Resumen ejecutivo

V. Fuentes de información

235

ANEXO 10FORMACIÓN DE NUEVOS ACTORES EN EL COMERCIO EXTERIOR

Los nuevos exportadores deben ser previstos en el proceso de negociaciones ,

manteniendo para ellos las opciones de:

1. Obtener asesoría calificada en exportación para desarrollar un plan maestro de

mercadotecnia internacional, antes de comenzar un negocio de importación.

2. Tener compromiso suficiente por parte de la alta dirección para vencer las dificultades

iniciales y los requisitos financieros de la exportación.

3. Cuidado para seleccionar a los distribuidores en el exterior.

4. Evitar buscar pedidos en todo el mundo, en vez de establecer una base redituable para

operaciones y un crecimiento ordenado.

5. Cuidar el negocio de exportación mientras está en auge el mercado nacional.

6. Tratar a los distribuidores internacionales como iguales a sus contrapartes nacionales.

7. Suponer que una técnica de mercadeo determinada y un producto tendrán un éxito

automático en todos los países.

236

8. Modificar productos de modo que satisfagan los reglamentos o preferencias culturales

de otros países.

9. Cuidar la impresión de mensajes de servicio, venta y garantía en los idiomas locales.

10. Considerar los servicios que otorga una empresa de administración de exportaciones.

11. Considerar la posibilidad de autorizar licencias o acuerdos de asociación en

participación.

12. Proporcionar servicios de fácil disponibilidad para el producto.

13. Costos: El más bajo posible para que pueda competir con la oferta internacional y sea

atractivo y conveniente para el comprador.

14 Calidad: Debe ser superior bajo todo análisis; además, deberá ser uniforme en todos

los envíos, es decir, calidad siempre constante.

15. Cantidad: Suficiente como para satisfacer toda la demanda y no sólo parte de los

pedidos.

16. Celeridad: Debe asegurarse la mayor celeridad en el despacho total de los

pedidos para no provocar "vacíos" en el aprovisionamiento o en las existencias del

importador.

17. Conducta: Abarca tres actitudes:

1. Responsabilidad empresaria. Significa tener plena conciencia de la seriedad con que

deben asumirse los compromisos que se tomen al concretar negocios con el exterior para

darles total, estricto y satisfactorio cumplimiento.

2. Honestidad comercial: Significa proceder siempre con la mayor buena fe e

idoneidad en el cumplimiento de las obligaciones y los compromisos asumidos y en las

interpretaciones y esperanzas con las que confía el importador.

237

3 Vocación de servicio: Significa estar dispuesto a encarar los negocios y

compromisos con buena disposición para obtener las mejores posibilidades y

satisfacer las necesidades del importador en condiciones, tiempo y forma.

4 Jamás deben crearse problemas; si aparecen hay que resolverlos, no transferirlos.

5 Estar en condiciones de prestar con absoluta responsabilidad y celeridad los

servicios de posventa, cuando éstos correspondan.

6 Procurar una constante actualización de métodos, tecnología y procesos de

producción, para no verse superada por la competencia.

7 Estar dispuesta a ampliar el equipo productivo de requerirlo la demanda externa,

pues debe mantenerse un equilibrio constante entre la capacidad de producción y

el volumen potencial de venta, de acuerdo con la demanda tanto interna como del

exterior. No hay que desabastecer el mercado interno para atender el externo.

8 Considerar y resolver acerca del sistema más conveniente para la

comercialización, esto es, adoptar alguno de los dos sistemas que básicamente se

utilizan: el directo o el indirecto, multilaterales y bilaterales. En estas últimas sirven

como instrumento de apoyo y asesoría, o como conductores e implementadores.

238

14.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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1999.

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Colaiacovo Juan Luis, Técnicas de Negociación, Editorial Macchi, Argentina, 1994.

Ichaney Lilian H. y S.Martin Jeannette, Capítulo 7 Business and Social Etiquette,

Intercultural Business Communication.

Dasi Fernando de Manuel y Martínez Rafael – Martínez Villanova, Técnicas de

Negociación, un método práctico, Editorial Esic, España, 1997.

Fischer Roger, Kopelman E, Kupfer Sch. A., Más allá de Maquiavelo, Granica, 1994.

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Editorial continental S.A. de C.V., México, México, 1985.

239

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Deusto, Bilbao, 1990.

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CuartaEdicion

Lentz Len, Negociación Infalible, Editorial Paidos, España, 1987.

Levy, Leboyer Claude, Gestión de las Competencias Ed Gestión 2000 Barcelona,

España 1997

Maruyama, Magoroh. Esquemas Mentales, gestión en un mundo multicultural. Dolmen,

Santiago.1998

Narbona Véliz Hernán, Comercio Internacional, Centro de Negocios Internacionales

Editores, Santiago, 2000.

Perrotin Roger y Chantal Victor, Como Comprar mejor con PNL, Granica, España,

1994.

Rafia Howard, El arte y la ciencia de la negociación, FCE, México, 1991.

Rodríguez Estrada Mauro, Ramos Silva José Ramón, Técnicas de Negociación, Mc

Graw Hill, México, 1988.

Senille Andrés, Negociación, Gestión 2000, 1997.

Valls Antonio, Negocie, disfrute y gane, Amat Editorial, España, 2001.

Artículos :

Ogliastri Uribe Enrique, El Estilo Negociador de los Latinoamericanos, Universidad de

los Andes, Bogotá ,1997.

240

Ogliastri Uribe Enrique, Si vas para Chile , Universidad de los Andes, Bogotá ,1997.

Ogliastri Uribe Enrique, Estilos de negociación y diversidad cultural, Universidad de los

Andes, Bogotá ,1997.

Training & Development Digest, Mayo 1998, numero 10 Número Monográfico de

Competencias.

Decretos de Relaciones Exteriores que publican Acuerdos de Integración Comerciales

Número Publicación Tipo de Acuerdo País o Región

321 30-06-1993 Complementación Venezuela

402 30-06-1993 Complementación Bolivia

1.046 30-12-1993 Complementación Colombia

1.967 18-05-1995 Complementación Ecuador

1.411 04-10-1996 Asociación Mercosur

1.020 05-07-1997 Libre Comercio Canada

1.093 21-07-1998 Complementación Perú

Libre Comercio Centroamérica

28 01-02-2003. Asociación Comunidades

Europeas