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Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla

Formación Directiva

La fase de medición en el BSC:El Cuadro de Mando

Dr. Alfonso López Viñegla



Nuestra concepto de CUADRO de MANDO va a tender, esencialmente, hacia 5 ideas básicas:

Apoyo constante en el proceso de toma de decisiones

Claridad y eficiencia en su concepción y utilización

Posibilidad de adaptación al entorno de forma permanente

Flexibilidad a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo

Constituirse en un elemento de estímulo constante a todos los niveles de responsabilidad

Cuadro de mando: CONCEPTO



Organización Ejecución

ControlAB

C

Planificación

DIRECCION GENERALCONSEJO ADMINISTRACION

Producción VentasFinanzas Administración

DIRECCIÓN GENERAL

División Norte División Sur

DIRECCION GENERALCO NSEJO AD MIN ISTR ACION

P ro ducc ió n Ve ntasFi na nzas Adm inistrac ió n

DIRECCION GEN ERALC ONSEJ O AD MIN ISTRACION

Pro d ucc ió n Ve nta sFi nanza s Ad mi ni stra c ió n

- Horizonte temporal

- Niveles de responsabilidad

- Áreas o Departamentos

- otras... (situación económica, Sectores económicos, otros sistemas de información,...)

C.M. Estratégico y C.M. Operativo

CM: clasificaciones



INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL PROCESADO DE ALIMENTOS SEGUROS DE VIDA

DISEÑO

EFICIENCIA ORGANIZATIVA

CONTROL DE LOS COSTES DEPRODUCCIÓN

DESARROLLO DE NUEVOSPRODUCTOS

BUENA DISTRIBUCIÓN

PUBLICIDAD

DESARROLLO Y FORMACIÓNDEL PERSONAL

CONTROL DEL PERSONAL

IMPLANTACIÓN DE NUEVASPOLÍTICAS

D.R. Daniel (1961)

Método importante para determinar las necesidades de información para la Dirección.

Método establecido por J.F. Rockart (1979), basado en la identificación de los “Factores Críticos del Éxito” (CSF, Critical Success Factors).

El concepto “Factores de éxito” fue abordado por primera vez por D.R. Daniel (1961).

El Sistema de Información en la Empresa tiene que ser Discriminatorio y Selectivo.

Factores Críticos de éxito (CSF) I



HOSPITAL 1 HOSPITAL 2 HOSPITAL 3Más

importante

Menosimportante

Regulación gubernamental

Eficacia de las operaciones

Punto de vista de lospacientes sobre elfuncionamiento del centro

Relaciones con el hospital

Efectos sobre el seguro delos malos procedimientosclínicos

Relaciones con lacomunidad

Calidad y servicios globales

Apoyo financiero delgobierno




Impacto del servicio directoa los pacientes frente alsubcontratado

Otros proveedores de lacomunidad



Plantilla de personal de altonivel





J.F. Rockart (1979)

Los Factores clave de éxito constituyen una guía básica para la gestión de la empresa, por lo querequieren una atención especial.

Un buen sistema de alerta temprana facilita el control de dichos factores clave.

Factores Críticos de éxito (CSF) II



La selección de los FCE tendrá una gran trascendencia, por cuanto constituyen la base fundamental sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones.

La metodología de los FCE permite identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la Estrategia definida para la empresa.

La correcta definición de los FCE, requiere un triple análisis simultáneo de:

- La propia empresa.- El sector en el que opera.- El entorno.

Factores Críticos de éxito (CSF) III



Son aceptados como “CLAVE” durante un período de tiempo limitado, perdiendo su relevancia con posterioridad o quedando relegados a un segundo plano.

La forma de competir y la estrategia seleccionada, aportan una base sólida en la que apoyarla elección de las áreas clave a considerar.

La naturaleza y los rasgos propios de cada sector, influyen a la hora de que la empresaseleccione una estrategia concreta de acción.

Constituyen factores difíciles de controlar, debido a su dinamismo y complejidad.

Factores Coyunturales y Estructurales



La aceptación de los FCG por parte de la Dirección General es importante.

Los FCG deben definirse de arriba hacia abajo, estableciendo una coordinación válida entre la organización en su conjunto y cada uno de los departamentos de la misma.

Deben emplearse las herramientas adecuadas para la vinculación de todos y cada uno de losdistintos factores con la Estrategia general de la empresa.

El reconocimiento del factor humano como base primordial del buen funcionamiento de estametodología.

Resumiendo: Factores clave de éxito



PRINCIPALES ÁREAS DE ANÁLISIS DE LA EMPRESA

PRODUCCIÓN

PRODUCTIVIDAD

CLIENTELA

RECURSOS HUMANOS

SITUACIÓN FINANCIERA

SITUACIÓN COMERCIAL

TECNOLOGÍAS

FACTORES CLAVE DE GESTIÓN

PRODUCCIÓN- CALIDAD- NIVEL DE PRODUCCIÓN- EXISTENCIAS- COSTES COMPETITIVOS- LIDERAZGO TECNOLÓGICO

PRODUCTIVIDAD- PRODUCTIVIDAD GLOBAL- PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA- PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO

CLIENTELA- SATISFACCIÓN DE LA CLIENTELA- CALIDAD DEL PRODUCTO

RECURSOS HUMANOS- COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA- NIVEL SALARIAL- AMBIENTE DE TRABAJO- SEGURIDAD E HIGIENE- FORMACIÓN Y PROMOCIÓN

SITUACIÓNFINANCIERA

- RENTABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA- MÁRGENES Y ROTACIÓN- ESTRUCTURA FINANCIERA- INVERSIÓN-FINANCIACIÓN A L/P- COSTES FINANCIEROS

SITUACIÓNCOMERCIAL

- VENTAS Y CUOTAS DE MERCADO- DEMANDA GLOBAL- DISTRIBUCIÓN Y PUBLICIDAD- COMPRAS- COMPETENCIA- NUEVOS PRODUCTOS

TECNOLOGÍAS- SISTEMAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN- SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE LA

INFORMACIÓN- INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Áreas críticas y FCG



Área crítica: PRODUCCIÓN

Factores c laveCalidad

Propues ta de indicadoresNº de pieza s defectuosasNº de reclamaciones a proveedore sNº de reclamaciones de cliente sPorcenta je de producto que e s reciclable

Producc ión Volumen globa lNº de unidades producidas por unidad de tiempo

Exis tenc ias Exis tencias en s tock (te rminadas y en curso)

Cos tescompetitivos

Anális is de benchmarkingCoste de cada proceso / Cos te tota l de l productoÁrea crítica: SITUACIÓN COMERCIAL

Factores c laveVentas y cuotas

de mercado

Propues ta de indicadoresVolumen globa lNº de unidades vendida s por unidad de tiempoParticipación absoluta y re la tiva en e l me rcadoPenetración y crecimiento de l mercadoEs taciona lidad de las ventas

Dis tribuc ión yPub lic idad

Gastos de publicidad / margen obtenidoVentas tota les / Nº de vendedoresVendedores disponibles / Vendedores necesarios

Compras Coste de los re cursos / Ventas tota lesCompras a proveedor exclus ivo / Compras tota lesDesviaciones en preciosP lazos medios de entrega y período medio de pagoRotación de exis tencias de materia les y proveedoresNive l de colaboración de los proveedores

Compe tenc ia Ranking de l sector (comparación)Aná lis is de benchmarking

Nuevosproduc tos

Ventas nuevos productos / Ventas tota lesVolumen de venta s nuevos productos por u. tiempo

... A nivel de indicadores I



Área crítica: PRODUCTIVIDAD

Factores c lave Productiv idad

g lobal

Propues ta de indicadores Beneficios obtenidos / Recursos aplicados

Productiv idad de la empres a

Valor añadido / Gas tos genera les Margen empresaria l / Gas tos adminis tra tivos

Productiv idad de l trabajo

Margen bruto / Sue ldos y cargas socia les Unidades producidas por unidad de tiempo Unidades producidas por empleado por u. tiempo

Área crítica: CLIENTELA

Factores c laveSatis facc ión de

los c liente s

Propues ta de indicadoresNº de cliente s que repiten la compra de l productoIntención de compraTiempo de a tención hacia e l clienteVolumen de ingresos por clienteNº de reclamaciones

Calidad de lproducto

Ventas de l producto / Nº de cliente s que lo compranNº de reclamacionesNº de productos fabricados bien a l primer intentoCliente s repe tidores / Clientes que compran 1ª vez

... A nivel de indicadores II



Área crítica: RECURSOS HUMANOS

Factores c laveCompos ic ión de

la p lantilla

Propues ta de indicadoresPersona l de un área concre ta / P lantilla tota lPersona l cua lificado / P lantilla tota l

Nive l s alarial Abanico sa laria l: Sa lario más a lto / más ba jo

Ambiente Encues ta s pe riódicasNive l de absentismoNive l de motivaciónNive le s de sugerencia s de la plantilla

Seguridad ehig iene

Encues ta s pe riódicasNº accidente s graves por unidad de tiempoNº de accidentes leves por unidad de tiempo

Formac ión yPromoción

Gastos dedicados a formación / Gas tos tota le sNive l de e s tabilidad de los ca rgos de responsabilidadNº de promociones / P lantilla tota l

Área crítica: SITUACIÓN FINANCIERA

Factores c laveRentabilidad

Propues ta de indicadoresRentabilidad económicaRentabilidad financie raPeríodo de maduración

Es truc tura LiquidezSolvencia o ga rantíaEndeudamientoTes t de Altman (quiebras empresaria le s)

Invers ión yfinanc iac ión L/P

Coeficiente bás ico de financiaciónEnve jecimiento de l inmovilizado

Cos tesfinancieros

Cobertura de la s ca rgas financierasApa lancamientoCostes de procesos y actividadesCoste medio de l capita l a jeno

Área crítica: TECNOLOGÍAS

Factores c laveSis temas de

anális is yd is tribuc ión dela información

Propue s ta de indicadoresPorcenta je de re ducción cos tes s e rvicios te le foníaP lanifica cione s de nuevas tecnologíasCos tes de formación específica / cos te s tota lesCompara tiva de tiempos dedicados a ta rea sre lacionada s con las nuevas te cnologíasAnális is de a horros en cos te s diversos

Inv es tigac ión yde s arro llo

Gas tos I+D a nue vas tecnologías / Ga s tos tota le s

... A nivel de indicadores III



FABRICANTE 1 FABRICANTE 2 FABRICANTE 3+

-

CALIDAD

RENTABILIDAD

CUOTA DE MERCADO

COMPETITIVIDAD

RESULTADOSCOMERCIALES

CUOTA DE MERCADO

RENTABILIDAD

COMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

RENTABILIDAD

FABRICANTE 4 FABRICANTE 5CALIDAD

CUBRIR LOS TIEMPOSESTIMADOS PARA LAS TAREAS

COSTE

RENTABILIDAD

CUOTA DE MERCADO

PRODUCTIVIDAD

Dirección Dirección GeneralGeneral

Unanimidad generalizada.

Orientación eminentemente estratégica.

Rentabilidad, Calidad y Cuota de mercado.

Caso real: Sector productivo español del automóvil I



Dirección ComercialDirección Comercial


-

CUOTA DE MERCADO

VOLUMEN DE VENTAS

ANALISIS DE LAS CONCESIONES(CONCESIONARIOS)

CUOTA DE MERCADO

VOLUMEN DE GASTOSCOMERCIALES RESPECTO A LACIFRA DE NEGOCIO

MARGENES

VOLUMEN DE VENTAS

MEZCLA

FABRICANTE 4 FABRICANTE 5NO LE PRESTAN EXCESIVAIMPORTANCIA

CUOTA DE MERCADO

VOLUMEN DE VENTAS

Cuota de mercado es un factor relevante, coincide con la D. General.

Escasa unanimidad.

Caso real: Sector productivo español del automóvil II



Dirección Dirección de de AprovisionamientosAprovisionamientos

Aspectos relacionados con Proveedores.

Factor más significativo: Evolución de los precios.

Destacan la productividad de proveedores y su continuidad.


-

PRODUCTIVIDAD ENPROVEEDORES

ESTABILIDAD Y FUTURO DE LOSPROVEEDORES

EVOLUCION DE LOS PRECIOS

VOLUMEN DE PIEZASNACIONALIZADAS

PRODUCTIVIDAD ENPROVEEDORES

EVOLUCION DE LOS PRECIOS

FABRICANTE 4 FABRICANTE 5EVOLUCION DE LOS PRECIOS

CALIDAD DE LOS PROVEEDORES

ESTABILIDAD Y FUTURO DE LOSPROVEEDORES

Nº DE PROVEEDORESUTILIZADOS

Caso real: Sector productivo español del automóvil III



Dirección Dirección de RR.HH.de RR.HH.


-

ABSENTISMO

RATIOS DE TRABAJADORINDIRECTO POR TRABAJADORDIRECTO

FORMACION

MOTIVACION

GASTOS DE PERSONAL

FORMACION

CUALIFICACION PROFESIONAL

MOTIVACION

MOTIVACION

CONFLICTOS COLECTIVOS

INDICE DE GRAVEDAD

FRECUENCIA DE ACCIDENTES

FABRICANTE 4 FABRICANTE 5INTEGRACION DEL PERSONALEN LA EMPRESA

CONVENIOS ANUALES

ABSENTISMO

ABSENTISMO

Nº DE GENTE NECESARIA PARACADA PROCESO

FORMACION

Multitud de factores y escasa coincidencia.

Absentismo, Formación y motivación son los más señalados.

Caso real: Sector productivo español del automóvil IV



Dirección FinancieraDirección Financiera

Rentabilidad y Cash-flow son los más destacables.

No existe semejanza ni coincidencia en estas empresas.


-

PRESUPUESTO

CASH-FLOW

PARAMETROS DE QUIEBRA

CASH-FLOW

RENTABILIDAD

MARGENES POR PRODUCTO OMODELO

COSTE DE PRODUCCION

COSTE DE LAS INVERSIONES

RENTABILIDAD

ASPECTOS DE CONTROL(CUMPLIMIENTO DE LOSPROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIOESTABLECIDOS)

ASEGURARNOS QUE TENEMOSRECURSOS EN CANTIDAD YCALIDAD PARA APOYO DELRESTO DE FUNCIONES

FABRICANTE 4 FABRICANTE 5DISEÑO DEL FUTURO A MEDIOPLAZO Y CONTROL DE SUCUMPLIMIENTO

RENTABILIDAD

Caso real: Sector productivo español del automóvil V



Dirección Dirección de de ProducciónProducción


-

PRODUCTIVIDAD

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

VOLUMEN DE PRODUCCION

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

FLEXIBILIDAD (ADAPTACION ALAS MODIFICACIONES DE LAPRODUCCION)

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

FABRICANTE 4 FABRICANTE 5PRODUCTIVIDAD

REDUCCION DE LOSCONSUMIBLES (PINTURAS,GRASAS, TRAPOS,...)

CALIDAD

SITUACION DE LOSINVENTARIOS

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

La Productividad constituye el factor más importante.

La calidad también es señalada. Son factores estratégicos.

Caso real: Sector productivo español del automóvil VI



CUANTITATIVOS (u.m.)

NO FINANCIEROS

FINANCIEROS

CUANTITATIVOS (u.f.)

CUALITATIVOS

- CLARIDAD- FACILIDAD Y AGILIDAD DE OBTENCIÓN- COHERENCIA CON LOS FINES ESTABLECIDOS- ADECUACIÓN Y OPORTUNISMO

CRITERIOS QUE DEBEN CUMPLIR...

Área crítica Aspectos clave

Producción - Calidad- Cantidad- Existencias

Productividad - Productividad técnica- Productividad económica

Situación comercial - Ventas- Distribución- Entorno- Compras

Servicio a clientes - Juicio a la clientela- Calidad del producto- Relación con los clientes

Situación financiera - Estructura financiera- Rotación- Margen- Rentabilidad

Personal - Plantilla- Clima social- Formación, promoción y seguridad- Salarios


- Relaciones con la Administración Pública- Imagen de la empresa- Participación en actividades de la comunidad

Fuente: F. Blanco Illescas (1985)

CM: selección de indicadores

DirecciónGeneral

DirecciónProducción

DirecciónComercial

DirecciónCompras

DirecciónPersonal

DirecciónFinanciera

Producción CantidadExistencias

CantidadCalidad

Existencias

CalidadExistencias

CalidadExistencias

Productividad TécnicaEconómica

TécnicaEconómica

Eficacia comercial TécnicaEconómica

Técnica TécnicaEconómica

Situacióncomercial

VentasDistribución

EntornoCompras

VentasDistribución

EntornoCompras

Compras Compras

Servicio aclientes

Juicio de los clientesCalidad delproducto

Calidad delproducto

Juicio de los clientesCalidad delproducto

Relación con losclientes

Calidad delproducto

Situaciónfinanciera

EstructurafinancieraRotaciónMargen

Rentabilidad

RotaciónMargen

Rotación EstructurafinancieraRotaciónMargen

Rentabilidad

Personal PlantillaClima socialFormaciónSalarios

PlantillaClima socialFormaciónSalarios

PlantillaClima socialFormación


PlantillaClima socialFormaciónSalarios


Relaciones conla comunidad

Aspectos muygenéricos



Imagen externa Aspectos muygenéricos

Fuente: J. Gimeno (1996)



Variables críticas a controlar

Ratios o medidas necesarias para el control de las variables críticas

CUADRO DE MANDOFunción Comercial

ENTORNOINFORMACIÓN

DE LA EMPRESA

RH C

ADMFIN

PRODV

VENTAS

DG

1 Análisis de la situación y obtención de la información

2 Análisis de la empresa y determinación de las funcionesgenerales

3 Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo

4 Señalización de las variables críticas en cada área funcional

5 Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control

6 Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades e información obtenida

Esquema general de puesta en práctica



• Debe presentarse sólo la información que resulte ser imprescindible, de forma sencilla, sinóptica y resumida

• Debe tenerse en cuenta la naturaleza piramidal de los cuadros de mando, de forma que por un lado se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y, por otra parte, que a cada responsable le lleguen´únicamente los relativos a su gestión

• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, dándole énfasis a las informaciones más significativas

• Son importantes las tablas, gráficos, cuadros de datos, ... Constituyéndose en nexos de apoyo

• Debe tenderse a una cierta normalización de los informes, facilitando las tareas de contrastación de resultados entre distintos responsables o departamentos

Debe ser una herramienta de ...

INFORMACIÓN

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

DIAGNÓSTICO

CAMBIO

FORMACIÓN CONTINUA

DIÁLOGO

CM: Principios generales de elaboración



NECESIDAD DEGESTIONARLA

NECESIDAD DEUNA FIGURADIRECTIVA

NUEVASSITUACIONES

EN LA EMPRESA

GLOBALIZACIÓN

TECNOLOGÍAS

NUEVOS

MERCADOS

ENTORNO

COMPETIDORES



• Papel creciente del controller en la empresa actual• Responsable de los sistemas de información para dirección• Coordinador de las nuevas tecnologías y de la información en la

empresa

• “El controller del s. XXI es el verdadero catalizador en el propio seno de la empresa, es unagente de cambio”, (A. Pipkin, 1989)

• El controller �

Los nuevos directores de información: El Controller



• Requisitos para ejercer las funciones de controller:– Formación multidisciplinar en economía y empresa que asegure buena base

técnica en contabilidad y finanzas– Actitud positiva hacia el cambio. Creatividad y capacidad de iniciativa– Naturaleza previsora– Cierto período de permanencia en la empresa– Capacidad de comunicación y comprensión

Formación académica y permanencia en la empresa

Funciones esenciales del Controller



Supervisar y coordinar la elaboración de informes para usuarios externos

Diseño de un sistema de indicadores para los DirectivosConstrucción de nuevas herramientas de Control de Gestión

0 1 2 3 4 5

Nº DE EMPRESAS

TAREAS DES EMPEÑADAS POR EL CONTROLLER

C OOR D IN A C IÓN D EL P R ES UP UES TO

ANÁLISIS DE RESULTADOS

COSTES DE P RODUCCIÓN Y VENTAS

CONTROL DE LAS INVERSIONES

CONTABILIDAD Y CONTROL DE GESTIÓNADMINISTRACIÓN COMP RAS Y VENTAS

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Escasa autonomía del Controller de la filial con

respecto a la matriz

Ámbitos de actuación



• No existe una solución única• En ESPAÑA se produce una cierta simbiosis con la Dirección

Financiera � Posibilidad de problemas y de sesgo en la información

• Controller en niveles inferiores: escasa autonomía

• Excelencia en el control si su status se determina en los niveles superiores

• Inconvenientes: escaso contacto con niveles inferiores y escasa centralización informativa

Análisis de la situación...



El margen de autonomíacon respecto a la matriz es bajo y esto es trasladable al devenir de su papel en el proceso de toma de decisiones

Status organizativo del Controller



Resuelven los inconvenientes derivados de ubicar al Controller en los niveles superiores

1 Estructura tipo “margarita” (Coordinación de equipos)

2Implantación de un Equipo de Controllers

Propuestas de vanguardia



CUÁLES SON LAS VARIABLES O ASPECTOS

CLAVE MÁS IMPORTANTES PARA LA CORRECTA

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN

CUANTIFICACIÓN DE ESTAS VARIABLES A TRAVÉS DE

LOS INDICADORES PRECISOS Y EN LOS PERÍODOS

DE TIEMPO CONSIDERADOS COMO OPORTUNOS

DETERMINACIÓN O SUGERENCIA AUTOMÁTICA DE

SOLUCIONES O POSIBLES LÍNEAS DE

ACTUACIÓN

OBTENCIÓN DE LAS

DESVIACIONES

CM: contenido (4 partes diferenciadas)



Departamento:

Variables a control

Indicadores clave Resultados Objetivos

DES

VIAC

ION

ES

SOLUCIONESPrecio Ventas

DIVISIÓN

CUADRO DE MANDO “EMPRESA ………” (DEPARTAMENTO COMERCIAL) 2º SEMESTRE 19X0

R A VPRODUCTO VENTAS (uf) P. unit. VEN TAS (um) Presup uesto Desviación Desv. (%)

Límites de desviaciones: PELIGRO PRECAUCIÓN

CM: formatos tradicionales



Empresa: División:

Centro: Domicilio social:

INFORME: Referencia / Código: Descripción:

ÁREA: NIVEL:

VARIABLES CLAVE INDICADORES Problemas / Éxitos Soluciones / Mejoras

INFORMES RELACIONADOS: (W3, GOPHER, E-MAIL, TELNET, FTP, . ..) - (ARCHIE, VERON ICA, WAIS, . .. )

RESPONSABLE(S): N OMBRE, CARGO, . ..

DESTINATARIOS POTENCIALES: OTRO S D ATOS DE IN TERÉS:

Período validez:

CM de otras Subdirecciones Funcionales

doc.// CM_Subdirecc_Fun

doc.// CM_Ventas doc.// CM_Compras doc.// CM_RRHH doc.// CM_Finanzasdoc.// CM_Produccion

doc.// CM_DG

CM Dirección GeneralNÚCLEO

CENTRAL

CM D. Comercial

CM D. Compras

CM D. de RRHH

CM D. Producción

CM D. Financiera

SISTEMA DE ALERTA

TEMPRANA

Empresa X

Zona Norte

doc.// Sistema_inf_X

doc.// Inf_entornodoc.// Inf_matriz_CM

Información del entorno

Información de la Matriz

DEPARTAMENTO DE CONTROL

CONTROLLERS Mantenimiento y

Distribución

doc.// Dep_controllers

CM: nuevas tecnologías

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