FORMACION DE ARTICULADORES EN “REDES...

Competitividad y Capacitación Integral, S.A. de C.V. “COCAI”Tel /Fax: (52) 55 55956879, 56680930 (México) | Email: [email protected] , [email protected] | www.cocai.com.mx

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FORMACION DE ARTICULADORESFORMACION DE ARTICULADORESEN EN ““REDES HORIZONTALESREDES HORIZONTALES””

COCAICOCAIAntigua GuatemalaAntigua Guatemala21 21 –– 24 Julio 200824 Julio 2008

Carlos LCarlos Lóópez Cerdpez Cerdáán Ripoll y n Ripoll y Paola LPaola Lóópez Cerdpez Cerdáán Rodrn Rodrííguezguez



DESAFIOS DE LA PYME DESAFIOS DE LA PYME EN EL EN EL

ENTORNO ACTUALENTORNO ACTUAL

COCAICOCAI



EL NUEVO ENTORNO ECONOMICO

INTERNACIONALIZACIONINTERNACIONALIZACIONDE LA ECONOMIADE LA ECONOMIA

TENDENCIAS MUNDIALESTENDENCIAS MUNDIALESDEL CONSUMIDORDEL CONSUMIDOR

PRESENCIA DE CRISIS PRESENCIA DE CRISIS ECONOMICAY RECESIONECONOMICAY RECESION

GENERAN UN DESAJUSTE EN GENERAN UN DESAJUSTE EN LA ECONOMLA ECONOMÍÍA QUE AFECTA A QUE AFECTA

AL TEJIDO EMPRESARIALAL TEJIDO EMPRESARIALTRAE MUCHAS TRAE MUCHAS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESQUE DEBEMOSQUE DEBEMOS

SABER APROVECHARSABER APROVECHAR

EL CONSUMIDOREL CONSUMIDORQUIEREQUIERE

PRODUCTOS PRODUCTOS DIFERENCIADOSDIFERENCIADOS

López Cerdán C y P 2005



EL NUEVO ENTORNO OFRECE NUEVAS EL NUEVO ENTORNO OFRECE NUEVAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

Nuevos productos (orgNuevos productos (orgáánicos, funcionales nicos, funcionales saludables)saludables)

Nuevos procesos (sustentables, inocuos)Nuevos procesos (sustentables, inocuos)

Nuevos servicios (almacenaje, transporte Nuevos servicios (almacenaje, transporte frfríío, microprocesoso, microprocesos

Nuevos sistemas para el reciclamiento y Nuevos sistemas para el reciclamiento y uso de los desperdiciosuso de los desperdicios




ECONOMÍA DIRIGIDA POR EL CONSUMIDOR

– Higiene– Nutrición– Saludable– Sabor– Color– Olor– Convenienci

a– Oportunidad– Inocuidad

– Nutracéuticos

– Farmacéuticos

– Materiales

biodegradables

– Energía

renovable

– Protección al

medio ambiente•El Mercado no pide bajos costos, quiere diferenciación. Vale la pena?

•““No es la diferenciación del empresario”, es lo que el mercado pide”

••El Mercado no pide bajos costos, quiere diferenciaciEl Mercado no pide bajos costos, quiere diferenciacióón. Vale la pena?n. Vale la pena?

••““““No es la diferenciaciNo es la diferenciacióón del empresarion del empresario””, es lo que el mercado pide, es lo que el mercado pide”” López Cerdán C y P 2005



TENDENCIAS MUNDIALES DE LOS CONSUMIDORES

CASO ALIMENTARIO

Salud (vino, cafSalud (vino, caféé, leche deslactosada....), leche deslactosada....)Conveniencia (productos precocidos: frConveniencia (productos precocidos: frííjol, pan)jol, pan)Atributos (orgAtributos (orgáánicos y mejores propiedades nicos y mejores propiedades intrintríínsecas)(cafnsecas)(caféé, leche, carne natural), leche, carne natural)ConservaciConservacióón medio ambienten medio ambientePreferencias Preferencias éétnicas (carne kowi, Japtnicas (carne kowi, Japóón)n)Preferencias Preferencias ééticas (precio justo)ticas (precio justo)BiotecnologBiotecnologíía (vida de anaquel)a (vida de anaquel)InocuidadInocuidadCertificaciCertificacióónnRastreabilidadRastreabilidad

CLCR 2005



PARA COMPETIR EN EL NUEVO ENTORNO ECONOMICO ES NECESARIO ASUMIR LOS SIGUIENTES RETOS

CLCR 2005

CONTAR CONTAR CON PRECIOSCON PRECIOS

COMPETITIVOSCOMPETITIVOS

MEJORAR EL SERVICIOMEJORAR EL SERVICIOAL CLIENTEAL CLIENTE

MEJORAR GESTIMEJORAR GESTIÓÓN N ADMINISTRATIVAADMINISTRATIVA

MEJORAR LA CALIDAD MEJORAR LA CALIDAD DE DE

PRODUCTOS Y SERVICIOSPRODUCTOS Y SERVICIOS

MERCADEO EFICAZMERCADEO EFICAZPAIS Y EXTRANJEROPAIS Y EXTRANJERO

FOMENTAR LAFOMENTAR LAINNOVACIINNOVACIÓÓNN

DIVERSIFICACIDIVERSIFICACIÓÓNNPERMANENTE DE PERMANENTE DE

OFERTAOFERTA



LAS GRANDES EMPRESAS ENFRENTAN LOS RETOS DEL NUEVO ENTORNO CON

ESTRATEGIAS INDIVIDUALES

CLCR (Rosales,)(Rosales,)

☯☯ Mejora continuaMejora continua

☯☯ ReingenierReingenierííaa

☯☯ IngenierIngenieríía de reversaa de reversa

☯☯ Alianzas EstratAlianzas Estratéégicasgicas

☯☯ Fusiones o adquisicionesFusiones o adquisiciones



¿QUE HICIERON LAS GRANDES EMPRESAS PARA

ENFRENTAR EL NUEVO ENTORNO?EJEMPLO INDUSTRIA DEL CEMENTO

30%

20%40%

10%IndustriaViviendaObra PúblicaOtros




¿COMO MUEVEN EL TIMON DE SUS BARCOS LAS GRANDES EMPRESAS?

CAPITAL SUIZOCAPITAL SUIZO CAPITAL CAPITAL MEXICANOMEXICANO1995

MI CASA

2002/2005$$ 5 5 mddmdd

ESTRATEGIAS MUY ESTRATEGIAS MUY COSTOSASCOSTOSAS

20,000 clientes20,000 clientes(PYMEC)(PYMEC)

9,0009,000




LAS MICRO Y PEQUELAS MICRO Y PEQUEÑÑAS EMPRESAS NO TIENEN AS EMPRESAS NO TIENEN LOS RECURSOS NI LA CAPACIDAD PARA LOS RECURSOS NI LA CAPACIDAD PARA ADOPTAR ESTRATEGIAS INDIVIDUALESADOPTAR ESTRATEGIAS INDIVIDUALES

OPCION: ESTRATEGIAS COLECTIVASOPCION: ESTRATEGIAS COLECTIVAS

PROYECTOS DE ARTICULACION E PROYECTOS DE ARTICULACION E INTEGRACION PRODUCTIVAINTEGRACION PRODUCTIVA

López Cerdán C y P



Porque agilizan el proceso de ajuste dePorque agilizan el proceso de ajuste delas unidades productivas a las nuevas las unidades productivas a las nuevas

condiciones.condiciones.




¿¿COMO SE INTERPRETA DICHO FENOMENO ?COMO SE INTERPRETA DICHO FENOMENO ?

Para enfrentar exitosamente esta nueva dinPara enfrentar exitosamente esta nueva dináámica mica competitiva, un ncompetitiva, un núúmero creciente de firmas ha adoptado mero creciente de firmas ha adoptado un enfoque de gestiun enfoque de gestióón basado en la articulacin basado en la articulacióón e n e integraciintegracióón, con firmas complementariasn, con firmas complementarias

De esta manera las empresas han acelerado su proceso De esta manera las empresas han acelerado su proceso de aprendizaje y alcanzado nuevas economde aprendizaje y alcanzado nuevas economíía de escala, a de escala, concentrando sus capacidades en los concentrando sus capacidades en los áámbitos donde mbitos donde poseen mayores competencias y ventajas competitivasposeen mayores competencias y ventajas competitivas

López Cerdán C



¿CUAL ES EL RESULTADO?

TODA UNA GAMA DE ESTRUCTURAS DETODA UNA GAMA DE ESTRUCTURAS DEARTICULACIARTICULACIÓÓN E INTEGRACIN E INTEGRACIÓÓN N PRODUCTIVA DENOMINADOS :PRODUCTIVA DENOMINADOS :




DISTRITOSDISTRITOSINDUSTRIALESINDUSTRIALES

OTRAS ESTRUCTURASOTRAS ESTRUCTURASDE COOPERACION DE COOPERACION INTERINTER--EMPRESARIALEMPRESARIAL

CLUSTERSCLUSTERS

REDESREDES

DE DE

EMPRESASEMPRESAS




LAS LECCIONES APRENDIDAS A PARTIR LAS LECCIONES APRENDIDAS A PARTIR DE LA EXPERIENCIA EN OTROS PADE LA EXPERIENCIA EN OTROS PAÍÍSES INDICA SES INDICA

QUE UNA PARTE IMPORTANTE QUE UNA PARTE IMPORTANTE DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

DE LAS PyMES ESTDE LAS PyMES ESTÁÁNNRELACIONADAS A FACTORES EXTERNOS A RELACIONADAS A FACTORES EXTERNOS A ÉÉSTASSTAS

DICHOS FACTORES DEPENDEN DE LOS VDICHOS FACTORES DEPENDEN DE LOS VÍÍNCULOS NCULOS ENTRE LAS EMPRESAS Y ENTRE LAS EMPRESAS Y

SU ENTORNO PRODUCTIVO E INSTITUCIONAL.SU ENTORNO PRODUCTIVO E INSTITUCIONAL.

¿¿CUAL ES EL RESULTADO?CUAL ES EL RESULTADO?



EN PARTICULAR A TRAVEN PARTICULAR A TRAVÉÉS DE LA S DE LA COMPLEMENTACICOMPLEMENTACIÓÓN CON OTRAS ENTIDADES N CON OTRAS ENTIDADES

LAS MIPYMES LOGRANLAS MIPYMES LOGRANAmpliar sus economAmpliar sus economíías de escala, y por esta vas de escala, y por esta víía a alcanzan nuevos mercados, reducen costos y acceden a alcanzan nuevos mercados, reducen costos y acceden a nuevas tecnolognuevas tecnologííasas

Acelerar su proceso de aprendizaje, intercambiando Acelerar su proceso de aprendizaje, intercambiando experiencia y especializexperiencia y especializáándose en las etapas del ndose en las etapas del proceso productivo en las que poseen las mayores proceso productivo en las que poseen las mayores ventajas comparativas.ventajas comparativas.

Incremento del poder de negociaciIncremento del poder de negociacióón con clientes y n con clientes y proveedoresproveedores

López Cerdán C



ESTRATEGIA

ACCION CONJUNTA ACCION CONJUNTA Y Y

COOPERACION INTERCOOPERACION INTER--EMPRESARIALEMPRESARIAL




EXPANSION EN ALEn AmEn Améérica Latina se estrica Latina se estáán desarrollando diversas estructuras de n desarrollando diversas estructuras de cooperacicooperacióón empresarial en:n empresarial en:

ChileChileUruguayUruguay

BrasilBrasilArgentinaArgentinaVenezuelaVenezuelaColombiaColombiaEcuadorEcuador

PerPerúúBoliviaBoliviaMMééxicoxico

NicaraguaNicaraguaHondurasHonduras

El SalvadorEl SalvadorJamaicaJamaica

DominicanaDominicanaLópez Cerdán C y P



COCAICOCAI

TIPOLOGIA Y ESTRUCTURATIPOLOGIA Y ESTRUCTURADE COOPERACIONDE COOPERACION

EMPRESARIALEMPRESARIAL



¿¿QUE ES UN CONGLOMERADO?QUE ES UN CONGLOMERADO?

““Una concentraciUna concentracióón sectorial y geogrn sectorial y geográáfica de empresas fica de empresas que producen y venden un mosaico de productos que producen y venden un mosaico de productos relacionados o complementarios y en consecuencia se relacionados o complementarios y en consecuencia se enfrentan con retos comunes y oportunidadesenfrentan con retos comunes y oportunidades””



Segmento del Consumidor

Empresas y Productores

Primarios

EL CONGLOMERADOConcentración sectorial y territorial de empresas del mismo eslabón de la cadena productiva o eslabones complementarios

No hay cooperaciónNo hay intercambio de informaciónNo hay estructura de relaciones

Las empresas actúan individualmente

Por lo tanto no hay presencia de patrones de eficiencia colectiva



¿¿QUE ES UN CLUSTER?QUE ES UN CLUSTER?

CONCENTRACIÓN DE EMPRESAS E INSTITUCIONES DE UNA DETERMINADA LOCALIDAD QUE SE DESEMPEÑAN EN UNA MISMA ACTIVIDAD O EN ACTIVIDA-DES ESTRECHAMENTE RELACIONADAS




De acuerdo con De acuerdo con HumpreyHumprey & & SchmitzSchmitz un cluster es: un cluster es:

““Una concentraciUna concentracióón geogrn geográáfica de empresas. Dicha fica de empresas. Dicha concentraciconcentracióón se beneficia a travn se beneficia a travéés de economs de economíías as externas externas ––el surgimiento de proveedores que abastecen el surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria (nueva o de materia prima y componentes, maquinaria (nueva o de segunda mano) partes de repuesto; la emergencia de de segunda mano) partes de repuesto; la emergencia de mano de obra calificada con talentos especmano de obra calificada con talentos especííficos para el ficos para el sector; un cluster puede tambisector; un cluster puede tambiéén atraer a agentes que n atraer a agentes que vendes en mercados distantes y favorece la oferta de vendes en mercados distantes y favorece la oferta de servicicios tecnicos, financieros, contablesservicicios tecnicos, financieros, contables””




La experiencia de Chihuahua Siglo XXI de 1994 en La experiencia de Chihuahua Siglo XXI de 1994 en MMééxico nos permite presentar una definicixico nos permite presentar una definicióón bastante n bastante coincidente con la definicicoincidente con la definicióón de n de Humprey&SchmitzHumprey&Schmitz::

““Es un grupo integrado por empresas de una regiEs un grupo integrado por empresas de una regióón n llííderes en su ramo, apoyadas por otras que proveen deres en su ramo, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, y tanto unas como otras estproductos y servicios, y tanto unas como otras estáán, a n, a su vez, sustentadas por organizaciones que proveen su vez, sustentadas por organizaciones que proveen profesionales calificados, tecnologprofesionales calificados, tecnologíía de punta, recursos a de punta, recursos financieros, ambiente propicio para los negocios e financieros, ambiente propicio para los negocios e infraestructura finfraestructura fíísicasica”

(Chihuahua Siglo XXI, 1994)(Chihuahua Siglo XXI, 1994)



MODELO DE CLUSTER MODELO DE CLUSTER

VinculaciVinculacióónn

PRODUCTORES YPRODUCTORES YCOMERCIALIZADORESCOMERCIALIZADORES

EMPRESASEMPRESASLLÍÍDERESDERES

RED DE PROVEDORESRED DE PROVEDORES

EMPRESAS PROVEDORAS DE MATERIAS EMPRESAS PROVEDORAS DE MATERIAS PRIMAS, PARTES, COM PONENTES Y PRIMAS, PARTES, COM PONENTES Y

SERVICIOSSERVICIOS

CAPITAL SOCIAL (*)CAPITAL SOCIAL (*)

RECURSOS TECNOLOGRECURSOS TECNOLOGÍÍA RECURSOS CLIMA DE INFRAESTUCTURAA RECURSOS CLIMA DE INFRAESTUCTURAHUMANOS FINANCIEHUMANOS FINANCIEROS NEGOCIOS FROS NEGOCIOS FÍÍSICASICA

Inte

grac

iIn

tegr

aci óó

nn

Col

abor

aci

Col

abor

aci óó

nn

(Chihuahua Siglo XXI, 1994)(Chihuahua Siglo XXI, 1994)

Concentración sectorial y territorial de empresas del mismo eslabón de la cadena productiva o eslabones complementarios mas una red de instituciones de apoyo

Si hay cooperaciónSi hay intercambio de informaciónSi hay estructura de relaciones

Las empresas actúan de manera conjunta y cooperan

Por lo tanto SI hay presencia de patrones de eficiencia colectiva



¿QUE ES UN DISTRITO INDUSTRIAL?

““Es una aglomeraciEs una aglomeracióón de cientos y a veces miles de n de cientos y a veces miles de empresas de tamaempresas de tamañño pequeo pequeñño y/o mediano orientadas o y/o mediano orientadas al mismo sector industrial y concentradas en la misma al mismo sector industrial y concentradas en la misma áárearea””

““TTíípicamente, se incluyen dentro del distrito varias picamente, se incluyen dentro del distrito varias etapas del proceso productivo asetapas del proceso productivo asíí como servicios a los como servicios a los productoresproductores””

“ SE DA ESPONTÁNEAMENTE”

((Conssentino, 1996)Conssentino, 1996)



¿COMO SE GENERARON LOS DI?

Dichos casos y concretamente el Italiano han surgido Dichos casos y concretamente el Italiano han surgido debido a una peculiar y compleja combinacidebido a una peculiar y compleja combinacióón de n de elementos histelementos históóricos, sociales, polricos, sociales, polííticos y culturales que ticos y culturales que han permitido que en ciertas regiones se generaran han permitido que en ciertas regiones se generaran ambientes locales propicios para el desarrollo de sistemas ambientes locales propicios para el desarrollo de sistemas productivos dinproductivos dináámicos que difmicos que difíícilmente son reproducibles cilmente son reproducibles en otro lugaren otro lugar

Brusco 1992, Brusco 1992, SabelSabel y y PiorePiore 1984, 1984, BeccattiniBeccattini 1990, Best 1990)1990, Best 1990)



ALGUNOS DISTRITOS ITALIANOS

NOMBRE SECTOR NUMERO EMPRESAS

NUMERO TRAB.

FACTUR. MILL USD

EXPORT MILL USD.

BIELLA 190.000 Hab.

TEXTIL 2.000 28.000 650 200

CUSIO 15.000 Hab.

GRIFERIA 150 4.000 170 100

BELLUNO 212.000 Hab.

LENTES 150 ind. 600 art.

7.000 2.000

200 120

MONTE BELLUNA 97.000 Hab.

CALZADO DEPORTIV

O

550 7.900 220 165

PESARO MUEBLES 500 ind. 700 art.

13.000 240 70



CLUSTER

REDESHORIZONTALES

DEL CONGLOMERADO AL CLUSTER ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA INTERVENIR EN LOS CONGLOMERADOS:

CONSORCIOSEXPORTACION

REDESVERTICALES (Desarrollo de Proveedores)

OTROS PROYECTOS

CADENAS PRODUCTIVAS

CONGLOMERADO

PROYECTOS A NIVEL

INSTITUCION

Paola López Cerdán 2008



LAS CADENAS PRODUCTIVAS Y LAS CADENAS PRODUCTIVAS Y SU PROBLEMATICASU PROBLEMATICA



¿¿QUE ES UNA CADENA PRODUCTIVA?QUE ES UNA CADENA PRODUCTIVA?

Es un sistema conformado por la interacciEs un sistema conformado por la interaccióón en armonn en armoníía a entre diversos participantes, directa o indirectamente, entre diversos participantes, directa o indirectamente,

en la produccien la produccióón de productos y servicios desde la n de productos y servicios desde la producciproduccióón hasta el consumon hasta el consumo

López Cerdán



¿QUE ES UNA CADENA PRODUCTIVA?

Producción TransformaciónInicial

TransformaciónIntermedia

o FinalComercialización

Abastecimiento de Insumos

López Cerdán



EJEMPLO CADENA PRODUCTIVATEXTIL - VESTUARIO

Distribución y Comercialización

Confección de Prendas

Fabricación de Tela

Fabricación de Hilo

Producción de Algodón

López Cerdán



EJEMPLO CADENA PRODUCTIVACUERO - CALZADO


Confección de Calzado

Curtido y Fabricación de Pieles

Matanza y separación de

productos

Producción de Ganado

López Cerdán



CADENAS DENTRO DE UN MISMO ESLABON

López Cerdán






Empaque

Lavado / Planchado

Costura

Corte

Dibujado



PAÍSES INTEGRADOS EN CADENAS DE VALOR GLOBALES - MAQUILA O SUBCONTRATACIÓN


Ensamble de computadoras

Fabricación de componentes electrónicos

Fabricación de obleas de silicio

Extracción de Silicio

• Costa Rica

• México• Malasia

López Cerdán



PAÍSES MANEJANDO MÚLTIPLES ESLABONES


Ensamble de computadoras

Fabricación de componentes electrónicos

Fabricación de obleas de silicio

Extracción de Silicio

• Corea del Sur• Taiwán

López Cerdán



¿CUAL ES EL PROBLEMA?

DEBIDO A LA PRESENCIA DE UN NUEVO ENTORNO DEBIDO A LA PRESENCIA DE UN NUEVO ENTORNO ECONECONÓÓMICO DE CARMICO DE CARÁÁCTER GLOBAL LAS CTER GLOBAL LAS

CADENAS PRODUCTIVAS SE HAN ROTO Y HAN CADENAS PRODUCTIVAS SE HAN ROTO Y HAN DEJADO DE SER COMPETITIVASDEJADO DE SER COMPETITIVAS

López Cerdán



RATIONALERATIONALELAS CONSECUENCIAS DEL NUEVO LAS CONSECUENCIAS DEL NUEVO ENTORNO SOBRE LAS CADENAS ENTORNO SOBRE LAS CADENAS

PRODUCTIVAS SON:PRODUCTIVAS SON:

RUPTURA DE CADENAS PRODUCTIVAS

DISMINUCION DE LA GENERACION DE VALOR EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS

UNA COMBINACION DE AMBOS

López Cerdán



Problema Causa EjemploRUPTURA Falta de comunicación adecuada

entre EC y EP

Paradoja de Falsa Cercanía del Proveedor. Falta de cumplimiento de Especificaciones

Oportunidad de Nuevo Nicho de Mercado para la EC. Exportación

ESTRANGULAMIENTO Crecimiento expansivo de la EC

Nueva línea de producción con especificaciones que no puede cumplir el proveedor.

FALTA DE MASA CRITICA(CAMINO AL ESTRANGULAMIENTO)

Empresas muy pequeñas con una oferta dispersa difícil de aprovechar por el eslabón EC

ALGUNOS PROBLEMA Y SUS CAUSASALGUNOS PROBLEMA Y SUS CAUSAS

López Cerdán 2007



TEXTIL CONFECCION (ECUADOR)






Empaque

Lavado / Planchado

Costura

Corte

DibujadoINDUTEXMA

INDUTEXMA

1500MIPYMES

PROBLEMA

López Cerdán 2007



Producción Acopio Transformación ComercializaciónAbastecimiento

de Insumos

HARINA DE MAIZ (MEXICO)HARINA DE MAIZ (MEXICO)

Importaciones

ProveedoresDe SemillasPioner, Asgrow

Productores De Maiz100,000 hs500,000 ton

Planta GRUMACompra10 Mil ton. Locales80 Mil ton. Importadas

PROBLEMA

López Cerdán



Producción Acopio Transformación ComercializaciónAbastecimiento

de Insumos

ESPARRAGOS EXPORTACION (PERU)ESPARRAGOS EXPORTACION (PERU)

ProveedoresDe Semillas

1500 Productores de espárragos

Planta INKAGOLDEmpaque y Logística35 obreras trabajo de50 trabajadores

Planta INKAGOLDDos ContenedoresDía a AlemaniaDos marcas AlemanasUna marca propia

PROBLEMA

López Cerdán



TIENDAS DEPARTAMENTALES (MEXICO)

Display

25 UnidadesAntes de 2005

Obra CivilMercaderia

Liverpool 100 Unidades2005-2006

PROBLEMA

López Cerdán



Producción Acopio

Transformación

ComercializaciónAbastecimiento de Insumos

LECHE UHV (COLOMBIA)LECHE UHV (COLOMBIA)

ProveedoresForrajesAlimentosMedicamentos 1500 Productores

de leche crudaPlanta PasteurizadoraPropiedad de La MejorInstalada en Cúcuta

Transformación

Línea de Producciónde Leche UHVPropiedad de La MejorInstalada en Cúcuta

PROBLEMA

López Cerdán



Producción Transformación Ensamble Comercialización


AUTOPARTES (MEXICO)AUTOPARTES (MEXICO)

ProveedoresInsumosCertificados

300 proveedoresCertificadosAutopartes extranjerosInstalados en 3Parques industrialesCerca de GG

Planta de General MotorsSilao

Producción

500 TalleresMetal Mecánico

Planta de General MotorsSilao


ProveedoresInsumosConvencionales

PROBLEMA

López Cerdán



PARA SER COMPETITIVOS EN EL PARA SER COMPETITIVOS EN EL NUEVO ENTORNO Y ASI APROVECHAR NUEVO ENTORNO Y ASI APROVECHAR

LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE SE NECESITA AGREGAR VALOR EN SE NECESITA AGREGAR VALOR EN

LOS SECTORES INDUSTRIALESLOS SECTORES INDUSTRIALES

López Cerdán



¿¿QUE ES GENERACION DE VALOR?QUE ES GENERACION DE VALOR?

El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa proporciona.

El valor se mide por el ingreso total

Es un reflejo del alcance del producto en cuanto a precios y a las unidades que puede vender



CUALES CON LAS ESTRATEGIAS PARA AGREGAR VALOR A LAS CP

• Diferenciación

• Integración

• Digitalización

• Asociación

• Subcontratación

• Certificación

Premio en mercado.

Reducción de costos.

Disminución de desperdicios.

Disminución de errores.

Mejor administración.

Mejores sistemas de producción.

Valor Agregado

¿¿Acaso dichas estrategias no tienen que verAcaso dichas estrategias no tienen que vercon la creacicon la creacióón de Redes de Negocio (RH, CE) n de Redes de Negocio (RH, CE)

y el Desarrollo de Proveedores?y el Desarrollo de Proveedores? López Cerdán



REDES DE EMPRESAREDES DE EMPRESA



¿QUE ES UNA RED DE EMPRESAS?

López Cerdán y Maeso 1999

Un mecanismo de cooperaciUn mecanismo de cooperacióón entre n entre productores.productores.

Donde cada participante mantiene Donde cada participante mantiene independencia jurindependencia juríídica y autonomdica y autonomíía gerencial. a gerencial.

Con afiliaciCon afiliacióón voluntaria.n voluntaria.

Para obtener beneficios individuales mediante Para obtener beneficios individuales mediante una acciuna accióón conjunta.n conjunta.



TIPOLOGIA SEGÚN SU ESTRUCTURA

SISTEMA DE ENLACE ENTRE EMPRESASSISTEMA DE ENLACE ENTRE EMPRESAS

REDES HORIZONTALESREDES HORIZONTALES(Entre empresas de un mismo eslab(Entre empresas de un mismo eslabóón)n)

REDES VERTICALESREDES VERTICALES(Entre empresas de eslabones consecutivos)(Entre empresas de eslabones consecutivos)

CONSORCIOS DE EXPORTACIONCONSORCIOS DE EXPORTACION

López Cerdán P



Es la alianza entre grupo de empresas que ofrecen el Es la alianza entre grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre mismo producto o servicio las cuales cooperan entre ssíí en algunas actividades, pero compiten entre sen algunas actividades, pero compiten entre síí en en un mismo mercado. un mismo mercado.

Un ejemplo de este tipo red podrUn ejemplo de este tipo red podríía ser el agrupamiento de pequea ser el agrupamiento de pequeññas as empresas del sector confecciempresas del sector confeccióón las cuales conservan su n las cuales conservan su individualidad y atienden a sus mercados individuales sin embargindividualidad y atienden a sus mercados individuales sin embargo a o a travtravéés de la red cooperan entre ss de la red cooperan entre síí para la compra de insumos y/o para para la compra de insumos y/o para surtir un pedido que exceda las capacidades individuales de cadasurtir un pedido que exceda las capacidades individuales de cada una una de las empresas. de las empresas.

REDES HORIZONTALES :

López Cerdán C 1999



REDES HORIZONTALES

Zapatero Zapatero Zapatero Zapatero Zapatero




MODELO DE REDES HORIZONTALES

EMPRESA 1EMPRESA 1

EMPRESA 8EMPRESA 8EMPRESA 7EMPRESA 7

EMPRESA 5EMPRESA 5

EMPRESA 6EMPRESA 6

EMPRESA 4EMPRESA 4

EMPRESA 3EMPRESA 3EMPRESA 2EMPRESA 2

REDREDEMPRESARIALEMPRESARIAL

López Cerdán



EL FUNCIONAMIENTO DE UNA RED DE EMPRESAS ES

RED DERED DEEMPRESASEMPRESAS

PROVEDORESPROVEDORES

COMPRA DIRECTACOMPRA DIRECTA

MATERIAS PRIMASMATERIAS PRIMAS

INSUMOSINSUMOS

CLIENTECLIENTEFINALFINAL

VENTAS DIRECTASVENTAS DIRECTAS

EVITAR A LOSEVITAR A LOSINTEMEDIARIOSINTEMEDIARIOS

INNOVACIINNOVACIÓÓN YN YLANZAMIENTOLANZAMIENTO

DE NUEVOSDE NUEVOSPRODUCTOS.PRODUCTOS.

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN ADQUISICIADQUISICIÓÓNNDE BIENES DEDE BIENES DECAPITAL.CAPITAL.

FINANCIAMIENTOFINANCIAMIENTO

ASESORASESORÍÍA YA YCAPACITACICAPACITACIÓÓNN

PROMOCIPROMOCIÓÓN YN YCOMERCIALIZACICOMERCIALIZACIÓÓNN

López Cerdán



Las redes verticales son aquellas modalidades de Las redes verticales son aquellas modalidades de cooperacicooperacióón entre empresas que se sitn entre empresas que se sitúúan en an en posiciones distintas y consecutivas de la cadena posiciones distintas y consecutivas de la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrcompetitivas que no podríían obtener de forma an obtener de forma individual. individual.

En las RV se da la relaciEn las RV se da la relacióón de la EC y la EP.n de la EC y la EP.

REDES VERTICALES :




RELACIONES VERTICALESCliente

Peleteros

Tenerías

Ganaderos

Transportistas

Comercializadoras

Zapatero

López Cerdán



Relaciones Verticales-Horizontales

Zapatero ZapateroZapateroZapatero Zapatero

Cliente

Peleteros

Tenerías

Ganaderos

Transportistas

Comercializadoras

López Cerdán



REDES VERTICALES PROVEEDURIA DE UN SOLO NIVEL

Empresa Cliente

Empresas Proveedoras

López Cerdán



REDES VERTICALES PROVEEDURIA DE MULTIPLES NIVELES

Empresa Cliente

Empresas ProveedorasPrimer Nivel

Empresas ProveedorasSegundo Nivel

López Cerdán



CONSORCIO DE EXPORTACION :

Es una alianza voluntaria de empresas con el objeto Es una alianza voluntaria de empresas con el objeto de promover los bienes y servicios de sus miembros de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y de facilitar la exportacien el extranjero y de facilitar la exportacióón n mediante acciones conjuntas (ONUDI)mediante acciones conjuntas (ONUDI)

En AL en Uruguay y PerEn AL en Uruguay y Perúú se estse estáán formando n formando profesionales en consorcios de exportaciprofesionales en consorcios de exportacióón por n por ONUDI, FEDEREXPORT y el ICEX.ONUDI, FEDEREXPORT y el ICEX.

ONUDI



Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

MODELO DE CONSORCIO DE EXPORTACION MODELO DE CONSORCIO DE EXPORTACION

MERCADO EXTERIOR MERCADO EXTERIOR

MERCADO INTERNO MERCADO INTERNO

CONSORCIO DE EXPORTACION CONSORCIO DE EXPORTACION

López Cerdán



¿QUE ES Y NO ES UN CONSORCIO DE EXPORTACION?NO ES

En un CE las empresas no se En un CE las empresas no se fusionanfusionan

No es una cooperativa. Aunque No es una cooperativa. Aunque ambos pueden considerarse un ambos pueden considerarse un tipo de asociacitipo de asociacióónn

No es un Gremio o AsociaciNo es un Gremio o Asociacióónn

No es un Club donde los socios No es un Club donde los socios intercambian ideas para intercambian ideas para exportarexportar

ESCrean una alianza estratCrean una alianza estratéégica para gica para la exportacila exportacióón conservando su n conservando su individualidad para operar en el individualidad para operar en el mercado internomercado interno

En el caso de un consorcio, por el En el caso de un consorcio, por el contrario, las debilidades comunes contrario, las debilidades comunes de los miembros constituyen el de los miembros constituyen el fundamento de la unifundamento de la unióónn

Su propósito es promover las exportaciones de sus socios

Es una Red de Negocios que trabaja con base a proyectos conjuntos

López Cerdán



Las redes de empresas constituyen una estrategia de Las redes de empresas constituyen una estrategia de cooperacicooperacióón empresarial para restablecer estabones n empresarial para restablecer estabones de cadenas productivas que se han roto y para de cadenas productivas que se han roto y para generar valor.generar valor.

Constituyen una estrategia de desarrollo sectorial y Constituyen una estrategia de desarrollo sectorial y regional para poder transformar cadenas productivas regional para poder transformar cadenas productivas rotas y con baja generacirotas y con baja generacióón de valor en cadenas n de valor en cadenas productivas altamente eficientes.productivas altamente eficientes.

(GENERACI(GENERACIÓÓN DE VALOR)N DE VALOR)

López Cerdán



PRINCIPALES CARACTERISTICAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOSDE LOS

PROYECTOS DE ARTICULACIONPROYECTOS DE ARTICULACIONE INTEGRACION PRODUCTIVAE INTEGRACION PRODUCTIVA

COCAICOCAI



CARACTERCARACTERÍÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE STICAS DE LOS PROYECTOS DE ARTICULACION/INTEGRACIARTICULACION/INTEGRACIÓÓN PRODUCTIVAN PRODUCTIVA

ORIENTACIORIENTACIÓÓN AL EMPRESARION AL EMPRESARIO

ORIENTACIONORIENTACION AL NEGOCIOAL NEGOCIO

EFECTOSEFECTOS ESTRUCTURALESESTRUCTURALES

IIII

Crea redes donde los Crea redes donde los productores y empresasproductores y empresasdeciden financiar edeciden financiar eimpulsar las redesimpulsar las redes

IIIIII

IVIV

Demuestra la rentabilidad de la Demuestra la rentabilidad de la red en CP y LPred en CP y LP

Produce cambios estructuralesProduce cambios estructuralesy permanentes en las y permanentes en las empresas participantesempresas participantes

Los proyectos de integraciLos proyectos de integracióón productiva son la herramienta ln productiva son la herramienta lóógica y bgica y báásicasicade intervencide intervencióón para la promocin para la promocióón e institucionalizacin e institucionalizacióón de las Redes de Empresasn de las Redes de Empresas

ORIENTACIORIENTACIÓÓN A LA DEMANDAN A LA DEMANDAII

Crea redes en productos Crea redes en productos donde exista un mercado (donde exista un mercado (

López Cerdán



COCAICOCAI

EL ARTICULADOR EL ARTICULADOR Y Y

UNIDAD ARTICULADORA Y/O UNIDAD ARTICULADORA Y/O ““CAPCAP”” (CENTRO DE (CENTRO DE

ARTICULACION PRODUCTIVA)ARTICULACION PRODUCTIVA)



López Cerdán

EL ARTICULADOREL ARTICULADOR



LOS ARTICULADORES DE REDES:

LOS ARTICULADORES DEBEN GENERAR LA CONFIANZA INICIAL PARA LOGRAR LOS PRIMEROS ENCUENTROS ENTRE LOS ACTORES LOCALES VINCULADOS AL CLUSTER E INTERESADOS EN PROMOVER LAS INICIATIVAS DE AIP.

DE IGUAL FORMA LOS ARTICULADORES SON RESPONSABLES DE GENERAR, FACILITAR Y DAR SEGUIMIENTO AL PROCESO PARTICIPATIVO QUE CONLLEVA LA IMPLEMENTACION DE ACCIONES PARA CONTRIBUIR AL CRECIMIENTO COMPETITIVO DEL CLUSTER.

* LOS ARTICULADORES DEBEN ACTUAR COMO MEDIADORES/ARBITROS EN LOS CONFLICTOS NO NECESARIAMENTE PARA RESOLVERLOS SINO PARA MANEJARLOS Y EVENTUALMENTE SUPERVISAR LOS COMPROMISOS RECIPROCOS ADQUIRIDOS ENTRE LAS PARTES.

López Cerdán



EL ARTICULADOREL ARTICULADOR

VIVA EN LA REGION

CONOZCA EL SECTOR

CONSTRUCTORES DE CONFIANZA

López Cerdán



PERFIL GENERAL DEL ARTICULADOR (A): CapacidadesCapacidades--ConocimientosConocimientos

Formación profesional

Experiencia empresarial

Herramientas de diagnóstico y mejora

Integración y Manejo de Grupos

Manejo de las metodologías adecuadas

Buenos promotores

Buenos coordinadores de grupo

Administración financiera

Capacidad para coordinar Grupos de trabajoElaborar proyectosDiagnosticar empresasLidiar con frustacionesManejo de conflictosSaber escucharVisión a largo plazoGestión de ProyectosDiseño de ProyectosTecnológicasComerciales (para apoyar la

concreción de negocios)

HabilidadesHabilidades

CONOCER EL SECTOR CON EL CUAL TRABAJARALópez Cerdán



COCAICOCAI

UNIDAD ARTICULADORA Y/O CAP UNIDAD ARTICULADORA Y/O CAP (CENTRO DE ARTICULACION (CENTRO DE ARTICULACION

PRODUCTIVA)PRODUCTIVA)



A Causa De Los Costos Que Los Empresarios A Causa De Los Costos Que Los Empresarios Enfrentan Para Desarrollar Estos Procesos, Enfrentan Para Desarrollar Estos Procesos,

Especialmente De TransacciEspecialmente De Transaccióón Y De n Y De AprendizajeAprendizaje

A Pesar De Los Beneficios Que RepresentaA Pesar De Los Beneficios Que Representa

No Se Presentan De Manera EspontNo Se Presentan De Manera Espontááneanea

EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE ARTICULACIARTICULACIÓÓNN

López Cerdán



SI NO HAY ALGUIEN QUE IMPULSE SI NO HAY ALGUIEN QUE IMPULSE EL PROCESO DE PROMOCIEL PROCESO DE PROMOCIÓÓN Y N Y DESARROLLO DESARROLLO NO PASA NADANO PASA NADA

--NO ES UN PROBLEMA DE DINERONO ES UN PROBLEMA DE DINERO--

López Cerdán



¿¿ COMO SE PUEDE DESARROLLAR LA COMO SE PUEDE DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE ARTICULACION PARA CAPACIDAD DE ARTICULACION PARA

FOMENTAR EL PROCESO DE FOMENTAR EL PROCESO DE ARTICULACION?ARTICULACION?

López Cerdán



UNIDAD DE ARTICULACIONUNIDAD DE ARTICULACION

El Primer Paso es:El Primer Paso es:

López Cerdán



LA UNIDAD DE ARTICULACION: LA UNIDAD DE ARTICULACION:

CaracterCaracteríísticassticas•• AutonomAutonomííaa•• Permanencia y estabilidadPermanencia y estabilidad•• DedicaciDedicacióón tiempo completon tiempo completo•• AutosostenibilidadAutosostenibilidad•• Integridad (confiable)Integridad (confiable)•• TransparenciaTransparencia

FuncionesFunciones

•• InteligenciaInteligencia:: Identificar oportunidades Identificar oportunidades de negocio conjuntode negocio conjunto

•• DesarrolloDesarrollo:: Apoyar instrumentaciApoyar instrumentacióón y n y gestigestióón negocios conjuntos. n negocios conjuntos. Determinar beneficios esperados por Determinar beneficios esperados por empresas. Evaluar impactosempresas. Evaluar impactos

•• VinculaciVinculacióónn:: Fomentar alianzas con Fomentar alianzas con instituciones de apoyoinstituciones de apoyo

•• InnovaciInnovacióón:n: Gestionar la Gestionar la incorporacion de paquetes incorporacion de paquetes tecnologicos a las redes para producir tecnologicos a las redes para producir las mejoras necesarias para que las mejoras necesarias para que alcancen su proyectoalcancen su proyecto

U.AU.A

PropPropóósitosito Propiciar la construcciPropiciar la construccióón de relaciones de confianza entre los empresarios n de relaciones de confianza entre los empresarios

de las PyMES y otros actoresde las PyMES y otros actores

Eliminar los obstEliminar los obstááculos que se interponen a la construcciculos que se interponen a la construccióón de la redn de la redEstimular y guiar el proceso de integraciEstimular y guiar el proceso de integracióón de las empresasn de las empresas

Absorber los costos de transacciAbsorber los costos de transaccióón de las empresasn de las empresasAcelerar los procesos de aprendizaje de las empresasAcelerar los procesos de aprendizaje de las empresas

PLCR 2006



SIMILITUDES Y DIFERENCIAS DE LAS U.A HACE UNA SIMILITUDES Y DIFERENCIAS DE LAS U.A HACE UNA DECADA Y EN LA ACTUALIDAD:DECADA Y EN LA ACTUALIDAD:

U.AU.AUNIDADUNIDAD

DE ARTICULACIONDE ARTICULACION((hacehace 10 10 aaññosos))

INTELIGENCIACOMPETITIVA

DESARROLLO DEARTICULACION E

INTEGRACION PRODUCTIVA

GESTION DE LA INNOVACION

TECNOLOGICA

VINCULACION DEPYMES CON EL

ENTORNO

En esta lámina podemos observar que las UA (hace 10 años) únicamente tenían dos aéreas: desarrollo y vinculación y las U.A actualmente a pesar de tener esas dos áreas funcionales también tienen inteligencia competitiva y gestión de la innovación

AREASFUNCIONAL

PLCR 2007



LA U.A. Y SUS AREAS FUNCIONALES: LA U.A. Y SUS AREAS FUNCIONALES:

PLCR 2006

Inteligencia

Desarrollo

Vinculación

Innovación



AREAS FUNCIONALES DE LA U.A: AREAS FUNCIONALES DE LA U.A:

INTELIGENCIACOMPETITIVA

DESARROLLO DEARTICULACION E

INTEGRACION PRODUCTIVA

GESTION DE LA INNOVACION

TECNOLOGICA

VINCULACION DEPYMES CON EL

ENTORNO

INTELIGENCIA COMPETITIVA (FUNCION PROSPECTIVA)Identificar oportunidades de negocio conjunto a largo plazo en base a análisis estratégico. Prospección de tendencias, innovaciones, oportunidades, visiones,. Vocaciones, comportamientos de consumo, clientes, productos nuevos, tendencias. De ahí salen los productos (orientados al mercado y al negocio) (no caer en la asociatividad por caer, si no lograr objetivos para empresarios)

DESARRROLLO DE ARTICULACION E INTEGRACION PRODUCTIVAApoyar instrumentación y gestión de negocios conjuntos.Creación y desarrollo de Redes Horizontales, Verticales y CE (determinar beneficios esperados por las empresas)

VINCULACION DE PYMES CON EL ENTORNOAlianzas con el gobierno e instituciones de apoyoContribuye a fortalecer el Capital Social

GESTION DE INNOVACION TECNOLOGICAPaquetes tecnológicos (metodológicos) para mejor e eficientar la producción, distribución y comercialización.Nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos equipos, nuevos productos

PLCR 2006



METODOLOGIA DE APOYO PARA METODOLOGIA DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE REDES DE EL DESARROLLO DE REDES DE

EMPRESAS HORIZONTALESEMPRESAS HORIZONTALES““PASO A PASOPASO A PASO””

COCAICOCAIONUDIONUDI



ANTECEDENTES ANTECEDENTES

Esta metodologEsta metodologíía ha sido desarrollada con el patrocinio a ha sido desarrollada con el patrocinio y apoyo de la Organizaciy apoyo de la Organizacióón de las Naciones Unidas para n de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)el Desarrollo Industrial (ONUDI)

En ella se ha sistematizado la experiencia y las En ella se ha sistematizado la experiencia y las lecciones aprendidas en los proyectos atendidos lecciones aprendidas en los proyectos atendidos durante 1995durante 1995--20002000

En su sistematización han participado una buena cantidad de especialistas de Italia, Chile, México, Nicaragua, todos ellos bajo la supervisión y coordinación de Giovanna Ceglie.



I. DESARROLLO DE LA REDI. DESARROLLO DE LA RED

PROMOCIPROMOCIÓÓN Y SELECCIN Y SELECCIÓÓN N

DESARROLLO DEDESARROLLO DEACCIONES PILOTOACCIONES PILOTO

Fase IFase IDespertar interDespertar interéés, s, selecciseleccióón de lasn de lasempresasempresas

DISEDISEÑÑO ESTRATEGIA LPO ESTRATEGIA LP

GESTIGESTIÓÓNN

Fase IIFase II

Fase IIIFase III

Fase IVFase IV

Fase VFase V

IntegraciIntegracióón del n del grupo de empresasgrupo de empresas

Lograr definir Lograr definir proyecto viableproyecto viable

Iniciar operacionesIniciar operacionesadministraradministrar

Experimentar alExperimentar algrupo. Prepararlogrupo. Prepararlopara mayores retospara mayores retos

FORMACIFORMACIÓÓN BASE CONFIANZAN BASE CONFIANZA



COCAICOCAIONUDIONUDI

FASE IFASE IPROMOCIPROMOCIÓÓN Y SELECCIN Y SELECCIÓÓNN



FASE I PROMOCIFASE I PROMOCIÓÓN Y SELECCIN Y SELECCIÓÓNN

VENTA DE LA IDEAVENTA DE LA IDEA

IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN DE EMPRESAS N DE EMPRESAS

ANALISIS PRELIMINAR EMPRESASANALISIS PRELIMINAR EMPRESAS

Despertar interDespertar interéés.s.Mostrar la oportunidadMostrar la oportunidadde negocio conjuntode negocio conjunto

Paso 1Paso 1

EVALUACIEVALUACIÓÓN FACTORES CRN FACTORES CRÍÍTICOSTICOS

IntegraciIntegracióón del grupon del grupode empresas, con oportu

Paso 2Paso 2

Paso 3Paso 3

Paso 4Paso 4

nde empresas, con oportundad de negocios y mindad de negocios y mincostos de transaccicostos de transaccióónn

Estimar dificultadesEstimar dificultadespara poder construir para poder construir relaciones confianzarelaciones confianza

EvaluaciEvaluacióón preliminar de n preliminar de capacidades de las capacidades de las empresasempresas

SELECCISELECCIÓÓN DEL GRUPO N DEL GRUPO DE EMPRESASDE EMPRESAS

SelecciSeleccióón de carteran de carterainicial de empresasinicial de empresas••Disponibilidad invertirDisponibilidad invertir••Red, sector, regiRed, sector, regióónn

Paso 5Paso 5



FASE IIFASE IIROMPIMIENTO DEL HIELOROMPIMIENTO DEL HIELO

COCAICOCAI



INICIO DE ELABORACIINICIO DE ELABORACIÓÓN N REGLAMENTO INTERNOREGLAMENTO INTERNO

FASE II ROMPIMIENTO DEL HIELOFASE II ROMPIMIENTO DEL HIELO

REALIZACIREALIZACIÓÓN REUNIONESN REUNIONESCOLECTIVASCOLECTIVAS

PRESENTACIPRESENTACIÓÓN DE EMPRESAS, N DE EMPRESAS, VISITAS A LAS PLANTASVISITAS A LAS PLANTAS

VISITA A REDVISITA A REDY A EMPRESAS MODELOY A EMPRESAS MODELO

APOYOS A EMPRESAS INDIVIDUALESAPOYOS A EMPRESAS INDIVIDUALESCONTACTO CON EL SISTEMA DE FOMENTOCONTACTO CON EL SISTEMA DE FOMENTO

Paso 1Paso 1 Analizar las Analizar las potencialidades delpotencialidades delgrupogrupo

Paso 2Paso 2

Paso 3Paso 3

Paso 4Paso 4

Regular operaciRegular operacióónndel grupodel grupo

Crear credibilidad yCrear credibilidad yconfianza entre confianza entre empresas y empresas y consultorconsultor

Crear confianza y Crear confianza y cohesicohesióón en el grupon en el grupo

Paso 5Paso 5

Visualizar ventajasVisualizar ventajasde las redesde las redes



FASE IIIFASE IIIDESARROLLO DE ACCIONES DESARROLLO DE ACCIONES

PILOTOPILOTO

COCAICOCAI



FASE III DESARROLLO ACCIONES PILOTOFASE III DESARROLLO ACCIONES PILOTO

DISEDISEÑÑO DE PROYECTO O DE PROYECTO

Paso 1Paso 1

Paso 2Paso 2

Paso 4Paso 4

Crear un consensoCrear un consensosobre acciones pilotosobre acciones piloto

ELABORACIELABORACIÓÓN DE CARTAN DE CARTACOMPROMISOCOMPROMISO

Formalizar partici Formalizar partici --pacipacióón de empresariosn de empresariosPaso 3Paso 3

Definir con precisiDefinir con precisióónnque se quiere lograrque se quiere lograr

Garantizar aportes al proyecto. Capitalnegocios conjuntos

CONSTITUCICONSTITUCIÓÓN DE FONDO N DE FONDO DE AHORRO COMDE AHORRO COMÚÚNN

DECIDIR OBJETIVO COMUNDECIDIR OBJETIVO COMUNDE CORTO PLAZODE CORTO PLAZO



FASE IVFASE IV

DISEDISEÑÑO DE ESTRATEGIA A O DE ESTRATEGIA A LARGO PLAZOLARGO PLAZO

COCAICOCAI



FASE IV DESARROLLO PROYETO ESTRATEGICOFASE IV DESARROLLO PROYETO ESTRATEGICO

IDENTIFICACION DE UN IDENTIFICACION DE UN OBJETIVO COMUNOBJETIVO COMUN

Paso 1Paso 1

Paso 2Paso 2

Paso 4Paso 4

DISEDISEÑÑO PROYECTO ESTRATEGICOO PROYECTO ESTRATEGICOPaso 3Paso 3

ELABORACIONELABORACIONBUSINESS PLAN COMUNBUSINESS PLAN COMUN

DIAGNOSTICO INDIVIDUALDIAGNOSTICO INDIVIDUAL

Paso 5Paso 5 PLAN DE MEJORA DE LAS EMPRESAS

Garantizar la Garantizar la exisexis--tenciatencia de oportunidadde oportunidady viabilidad de redy viabilidad de red

Facilitar ajustes de Facilitar ajustes de las empresas paralas empresas paraproyecto conjuntoproyecto conjunto

AplicaciAplicacióón Gun GuííaaValidaciValidacióón empresariosn empresarios

SobreposiciSobreposicióón n diagndiagnóósticos sticos individualesindividuales

7 pasos7 pasos



¿¿ RESUMEN FASE IV?RESUMEN FASE IV?

DIAGNDIAGNÓÓSTICO INDIVIDUAL CONSENSUADOSTICO INDIVIDUAL CONSENSUADO

OVERLAP Y DISCUSIOVERLAP Y DISCUSIÓÓN COLECTIVA (TKJ) N COLECTIVA (TKJ) PARA DEFINIR OBJETIVO GENERALPARA DEFINIR OBJETIVO GENERAL

ELABORACIELABORACIÓÓN PROYECTO OPERATIVO 7 N PROYECTO OPERATIVO 7 PUNTOS MEDIANTE PARRILLA OVARPUNTOS MEDIANTE PARRILLA OVAR

REVISIREVISIÓÓN DIAGNN DIAGNÓÓSTICO INDIVIDUAL Y STICO INDIVIDUAL Y SUGERENCIA PARA PLAN MEJORA IND.SUGERENCIA PARA PLAN MEJORA IND.

BUSINESS PLANBUSINESS PLAN

De aquDe aquíí sale lo sale lo que el Proyecto que el Proyecto ONUDI denominaONUDI denominaPlan de TrabajoPlan de Trabajo

Para elaborar Para elaborar esto se puede esto se puede aplicar aplicar nuevamente nuevamente OVAR a las OVAR a las empresas en empresas en forma individualforma individual



COCAICOCAI

FASE VFASE V

GESTIONGESTION



FASE V GESTIFASE V GESTIÓÓNN

CONSTITUCICONSTITUCIÓÓN JURN JURÍÍDICADICAPaso 1Paso 1

Paso 3Paso 3

Paso 4Paso 4

Formalizar la redFormalizar la red

Paso 5Paso 5

INDEPENDIZACIINDEPENDIZACIÓÓN N

Crear las bases paraCrear las bases parala autosostenibilidadla autosostenibilidadde la redde la red

SELECCIÒN Y CONTRATACISELECCIÒN Y CONTRATACIÓÓNNGERENTE ADMINISTRADORGERENTE ADMINISTRADOR

Asegurar la Asegurar la gestigestióón de la redn de la red

MONITOREO Y EVALUACIONMONITOREO Y EVALUACIONSupervisiSupervisióón de n de proyectosproyectos



MUCHASMUCHASGRACIAS !!!GRACIAS !!!



COMPETITIVIDAD Y CAPACITACION INTEGRAL, S.A. DE C.V.

Paola López Cerdán Rodrí[email protected]

[email protected]

[email protected] /Fax: (52 55) 5595 6869, 5668 0930

México, D.F.

mailto:[email protected]





COMPETITIVIDAD Y CAPACITACION INTEGRAL, S.A. DE C.V.

Carlos López Cerdán [email protected]

[email protected]

Tel /Fax: (52 55) 5595 6869, 5668 0930

México, D.F.



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