E.T.S DE INGENIEROS INDUSTRIALES

LAS FORMAS

ESTRUCTURALES

SERGIO MORAGA GALLEGOS

RECURSOS HUMANOS

28 MAYO 2.011

TEMA 3.2 – LAS FORMAS ESTRUCTURALES

ÍNDICE GENERAL:

1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................3

2. CONFIGURACIONES BÁSICAS.............................................................................4

2.1 ESTRUCTURA SIMPLE................................................................................4

2.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL.......................................................................5

2.3 ESTRUCTURAS DE MERCADO MONONIVEL................................5

3. ESTRUCTURAS COMPLEJAS................................................................................6

3.1 ESTRUCTURA DIVISIONAL.......................................................................6

3.2 ESTRUCTURA MATRICIAL........................................................................7

4. NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS.................................................................9

4.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.............................................................10

4.2 ORGANIZACIÓN FEDERAL......................................................................10

4.3 ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.............................................................10

4.4 ESTRUCTURA EN RED...............................................................................11

4.5 ORGANIZACIÓN VIRTUAL......................................................................12

4.6 ESTRUCTURA DE EQUIPOS.....................................................................12

4.7 ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS........................................................12

5. BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................13

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1. INTRODUCCIÓN:

Una configuración estructural es una determinada solución organizativa

formada por relaciones relativamente estables y fijas entre puestos y grupos de trabajo.

Su objetivo fundamental es influir en el comportamiento de personas y grupos de modo

que el rendimiento de la organización sea eficaz. De esto se desprende que la estructura

se define en función de los objetivos que persigue una empresa.

El concepto de estructura también implica una configuración de actividades que

se caracteriza por ser perdurable y persistente, es decir, la estructura se caracteriza por

su regularidad. Estas actividades constituyen lo que puede denominarse procesos

organizacionales.

Son cuatro las decisiones clave de la dirección de una organización que definen

su estructura. Estas se relacionan con la división de la mano de obra, la delegación de

autoridad, la departamentalización de los puestos de trabajo y la determinación del

número de personas a cargo de cada gestor ( tamaño de las unidades o intervalo de

control ). Estas decisiones se relacionan entre si y son interdependientes y su

consecuencia son las diferentes estructuras que observamos en la realidad.

Determinar las diferencias de estructura implica identificar ciertos atributos o

dimensiones valorables en ella. Las dimensiones más utilizadas son la complejidad (el

grado de especialización de los puestos de trabajo), la centralización (la cantidad de

autoridad que conserva la alta dirección) y la formalización  (la existencia de políticas,

normas y procedimientos por escrito).

Dentro de las configuraciones estructurales más frecuentes en las organizaciones

podemos establecer tres grandes categorías (Aguirre, Castillo y Tous, 1.999:219):

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Configuraciones BásicasEstructura simple

Estructura funcionalEstructuras de mercado mononivel

Estructuras ComplejasEstructura divisionalEstructura matricial

Nuevas formas Organizativas

Organización horizontal

Organización federal

Organización inteligente

Estructura en red

Organización virtual

Estructuras de equipos

Organización sin fronteras

TABLA 1

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CONFIGURACIONES

ESTRUCTURALES

(Fuente: Elaboración propia)

2. CONFIGURACIONES BÁSICAS:

Incluye los modelos tradicionales más sencillos y los propios de los estados

iniciales de una empresa cuando el grado de complejidad es bajo y la organización está

fuertemente centralizada.

2.1 ESTRUCTURA SIMPLE

Es característica de las organizaciones nuevas que tratan de introducirse en el

mercado y necesitan gran dinamismo y flexibilidad. Se caracteriza por su escasa

diferenciación tanto horizontal como vertical.

Se trata de una configuración altamente centralizada, que carece prácticamente

de línea media y donde la especialización y la formación son mínimas. Es típica de

empresas nuevas y de pequeño tamaño aunque suele ser también adoptada por

organizaciones grandes que atraviesan épocas de crisis.

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Su inconveniente más grave es la absoluta centralización que la hace depender

del empresario que ostenta la máxima autoridad y que no es fácilmente sustituible.

2.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Es característica de empresas que han emprendido procesos de crecimiento y han

manifestado una necesidad de mayor especialización que supone la sustitución

progresiva de la supervisión directa como mecanismo de coordinación por la

normalización de métodos y habilidades.

Puede darse tanto en empresas pequeñas como en empresas bastante grandes que

no estén diversificadas, ya que ello obligaría a una descentralización que no es

compatible con este modelo.

Los inconvenientes que presenta este tipo de estructuras son:

- La centralización el cual limita el crecimiento de la organización.

- Si la especialización es muy acusada se llega a una elevada diferenciación

horizontal que plantea problemas de coordinación de especialistas obligando a

aumentar también la diferenciación vertical, lo que conduce a un gran número de

niveles jerárquicos incrementándose los costes de coordinación.

2.3 ESTRUCTURA DE MERCADO MONONIVEL

Son estructuras adoptadas por empresas relativamente pequeñas que toman esta

solución cuando desarrollan una actividad sectorial especializada, sobre todo de tipo

comercial con la peculiaridad de que la diferenciación se basa en el mercado y no en el

proceso interno.

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FIGURA 1

ESTRUCTURA DE MERCADO MONONIVEL

(Fuente: Elaboración propia)

3. ESTRUCTURAS COMPLEJAS

3.1 ESTRUCTURA DIVISIONAL

Esta estructura es típica de organizaciones que están creciendo o que ya poseen

un tamaño destacado y que trabajan en diferentes zonas geográficas o productos

diversificados. Las divisiones se crean no ya por funciones, sino por propósito, es decir,

que son divisiones autónomas con capacidad para tomar sus propias decisiones y que

funcionan de forma descentralizada, como centros de beneficios. Se encuentran

coordinadas por una sede central (se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación

de recursos y el control) que ofrece servicios de staff. 

Como grandes ventajas, ofrecen la posibilidad de servir con mayor cercanía y

profundidad a los mercados que atiende, teniendo los beneficios de las empresas

pequeñas como la flexibilidad y rapidez de respuesta y combinándolo con servicios de

staff y algunas sinergias y economías de escala propias de las grandes empresas. 

Como desventajas, se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de

atender a determinados clientes, recursos poco optimizados, flujos de información

ineficientes, rivalidades internas, deficiente gestión del conocimiento e incluso pérdida

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de la identidad corporativa y dificultades para implantar una cultura organizativa

común. 

FIGURA 2

ESTRUCTURA DIVISIONAL CON VARIOS NIVELES DE DIVISIONALIZACIÓN

(Fuente: Adaptada de Bueno, Cruz y Durán, 1.996)

3.2 ESTRUCTURA MATRICIAL

Es una estructura de carácter temporal, utilizada por grandes empresas o por

empresas que se crean para la realización de proyectos singulares. Es típica de las

organizaciones cuya actividad es eminentemente variable y está sometida a cambios

frecuentes, con presiones acusadas del entorno que requieren creatividad, es decir,

respuestas rápidas y originales a problemas cambiantes.

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Combina dos tipos de autoridad en un mismo nivel jerárquico, Por un lado una

autoridad de carácter funcional que permite mantener la especialización de las personas

que trabajan en la empresa; y por otro lado, una autoridad basada en proyectos,

productos o áreas geográficas, esa autoridad suele tener un carácter horizontal y suele

existir cuando las empresas quieren llevar a cabo proyectos singulares o quieren servir

correctamente sus productos o mercados sin perder la especialización.

Las ventajas que presenta son:

- Mayor flexibilidad de los recursos de la empresa.

- Fuerte contacto entre los miembros, la información fluye con rapidez.

- La existencia de un proyecto común aumenta la motivación.

- Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas

áreas funcionales de la organización.

- Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

Los inconvenientes son:

- El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

- Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir

cuentas a dos jefes.

- Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte

mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar

salarios.

- No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la

utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

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FIGURA 3

ESTRUCTURA MATRICIAL

(Fuente: Elaboración propia)

4. NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Los cambios sucedidos en los últimos años en factores como los recursos

humanos, la tecnología y el entorno han conducido a muchas organizaciones a

experimentar nuevas formulas organizativas, capaces de responder con eficacia ante

situaciones nuevas para mantener y mejorar los resultados en lo económico y en lo

social.

Los ejes fundamentales de estas estructuras son:

- La flexibilidad para adaptarse con rapidez y eficacia a cambios acelerados.

- La capacidad para gestionar información y conocimiento (viene ligada al uso

de las tecnologías de la información y comunicación).

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4.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

En este tipo de organización la actividad se organiza en torno a varios procesos

de trabajo que ligan las tareas llevadas a cabo por los empleados con las necesidades de

los clientes y proveedores de forma que se consiguen mejoras en los resultados de las

partes interesadas.

4.2 ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Tipo de organización flexible que crea, adquiere y transfiere conocimiento y que

modifica su conducta continuamente en base a nuevos conocimientos (es capaz de

desarrollar ventajas competitivas a partir de una eficaz gestión del conocimiento).

Entre las características más significativas podemos destacar:

- Capacidad de aprender de la experiencia propia y ajena.

- Habilidad para pensar fuera de los esquemas convencionales probando nuevas

maneras de trabajar.

- Personal con elevado dominio de habilidades, capaz de ser receptivo.

- Comunicación fluida y eficaz que permite la transferencia rápida y eficiente del

conocimiento nuevo por la organización.

4.3 ORGANIZACIÓN FEDERAL

Esta forma organizativa es la típica de grandes empresas japonesas y puede ser

considerada como una evolución de la forma divisional con la diferencia de que en este

tipo los componentes otorgan poder al centro mientras que en el divisional es la unidad

central de decisión la que delega autoridad en las divisiones. Suele ser una estructura

basada sobre todo en alianzas estratégicas, redes de cooperación tecnológica y sentido

de misión compartida, más que en el intercambio de participaciones o en un control

patrimonial.

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Existen dos variantes de la organización federal que representan asimismo

formas evolucionadas del modelo divisional: estas variantes son el keiretsu japonés y el

chaebol coreano.

4.4 ESTRUCTURA EN RED

Es un modelo evolucionado de la forma federal. La red supone la coordinación

de las actividades a partir de un proceso de división del trabajo que lleva a definir el

campo en que cada organización va a especializarse, mientras que las capacidades y

competencias del núcleo central de la red son la coordinación y definición de la

estrategia general.

FIGURA 4

ESTRUCTURA EN RED

(Fuente: Elaboración propia)

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4.5 ESTRUCTURA VIRTUAL

Este tipo de estructura es la que adoptan aquellas empresas que mantienen

únicamente un núcleo principal, subcontratando o cediendo mediante acuerdos de

cooperación la mayoría o incluso la totalidad de sus actividades, ya sean productivas,

comerciales, logísticas y de I+D.

Está constituida en la práctica por un ápice estratégico encargado de la

contratación y coordinación de las actividades (altamente centralizada).

4.6 ESTRUCTURA DE EQUIPO

Este tipo de estructura toma esta denominación al sustituir al departamento por

el equipo como unidad organizativa para la agrupación del trabajo. La toma de

decisiones, organización y control del trabajo se descentralizan pasando a ser llevados a

cabo por cada equipo de trabajo en todos los aspectos concernientes a la actividad que

se les encomienda.

4.7 ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS

Es un tipo de organización en la que se intenta eliminar los límites verticales y

horizontales de la estructura rompiendo las barreras entre la empresa, clientes y

proveedores. La idea central es suprimir la cadena de mando, manteniendo tramos

ilimitados de control y sustituyendo a los departamentos por equipos de trabajo auto-

administrados en cuanto a poder de decisión y de acción (que representa en la práctica

la eliminación de la jerarquía) organizando sus actividades en torno a los procesos y no

a las funciones. Hacia el exterior también se da una eliminación de barreras mediante el

desarrollo de estrategias de cooperación con proveedores y clientes, apoyadas en el

desarrollo de las nuevas tecnologías de comunicaciones.

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5. BIBLIOGRAFÍA

AGUIRRE SÁDABA, A., CASTILLO CLAVERO, A.M. y TOUS ZAMORA, D.

(2.003): Administración de organizaciones en el entorno actual. Ediciones Pirámide.

Madrid.

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