GERENCIA INSTANTANEA - RENÉ QUIÑONEZ ORANTES.doc

7/25/2019 GERENCIA INSTANTANEA - REN QUIONEZ ORANTES.doc

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Ren Antonio Quinez Orantes

CENTRO NACIONAL DE REGISTROSCERTIFICADO DE DEPSITONo. !"#$$!

SE PRO%&'E S( REPROD(CCIN

GERENCIA INSTANT)NEA

*unio #$$+


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PRLOGO.

Gerencia Instantnea es una obra diseada como herramienta de uso fcil einmediato para gerentes en activo, catedrticos, profesores de disciplinasadministrativas, estudiantes de stas y todos aquellos interesados en la teora yprctica del ejercicio gerencial.

s de suma utilidad para gerentes que buscan sobreponerse a las presiones queimpone la administraci!n diaria de una empresa, mediante la permanente yaccesible oferta de mtodos y sistemas destinados a optimi"ar el gobierno yrendimiento de los recursos disponibles.

#a ctedra administrativa encontrar aqu una completa y e$acta delineaci!ndidctica, para configurar y aplicar con facilidad y rapide" programas deensean"a de diversas materias tales como administraci!n de personal, tcnicasde comunicaci!n empresarial entre otros temas. %odo ello es aplicable tanto alinterior de la empresa como al entorno social y econ!mico de sta.

&ara los estudiantes de disciplinas administrativas Gerencia Instantnea respondea todas las preguntas que puedan formularse sobre ellas. 'e igual manera lesfacilita el acceso a los elementos bsicos de las tcnicas gerenciales con lo que laobra se convierte en un valioso y compacto manual de enorme utilidad parapreparar e$menes, elaborar trabajos e$ aula y tener a la mano conceptosconcisos sobre prcticamente todo lo concerniente a la administraci!n.

ste manual gerencial es particularmente revelador de nuevos hori"ontes, ideas yejecutorias, para propietarios de negocios ya sea recin iniciados en la granaventura de los mercados de bienes y servicios o s!lo con e$periencia emprica enellos. %ambin les permitir mejorar sus mtodos de ejercicio profesional lo cual setraduce de inmediato en un mayor rendimiento de los esfuer"os del empresario yen un incremento en las utilidades que puedan arrojar sus propios negocios,cualquiera que sea el tamao y naturale"a de stos.

Gerencia Instantnea es asimismo una importante contribuci!n a las nuevase$igencias y desafos que enfrentan los pases de #atinoamrica, frente alfen!meno de la globali"aci!n. (e trata de una obra escrita con un lenguajesencillo, de fcil comprensi!n, aunque no e$ento del apego que requiere el c!digoespeciali"ado de la ciencia administrativa. )*provchelo+

Li,. Ro-ano /onterrosa Gutirrez


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AGRADECI/IENTO.

(inceros agradecimientos al Li,. Ro-ano /onterrosa Gutirrez,por dedicar su valioso tiempo en la edici!n de te$to, elaborar elpr!logo y aportar ideas para la selecci!n del ttulo.

DEDICATORIA.

ste aporte lo dedico a los nuevos gerentes que incursionan en laciencia administrativa, a mis amigos, que me animaron a elaboraresta gua, y de manera muy especial a Mi Familia.


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CONTENIDO

0. Cara,ter1sti,as e- 23ito.. l Gerente e$itoso.

.- 'efinici!n del trabajo.. /equerimientos de desempeo..0 /elaci!n con el jefe..1 *dministraci!n del tiempo..2 (istema de administraci!n del tiempo..3 'esperdicios de tiempo..4 *nlisis del trabajo..5 6anejo de papeles..7 6ejoramiento de la memoria.. 8aturale"a del stress..- *dministraci!n del stress.. *dministraci!n de la carrera.

#. Dire,,in 4 Lieraz5o.-. l gerente como lder.-.- stilos de lidera"go.-. &oder.-.0 &oltica organi"acional.-.1 Grupos efectivos de trabajo.-.2 'esarrollo del trabajo en equipo.-.3 9onflicto entre grupos.-.4 *dministraci!n de conflictos.-.5 9apacitaci!n y desarrollo de personal.

6. P-ani7i,a,in 4 An8-isis.. 'esarrollo de planes..- lementos de un plan.. :arreras a la planeaci!n..0 ;aciendo efectivos los planes..1 *nlisis de ruta crtica..2 *dministraci!n del cambio..3 /esistencia al cambio..4 *nlisis de campos de fuer"a.

+. Re,-uta9iento 4 Se-e,,in.0. 'iseo de puestos.0.- 'escripci!n de puestos.0. specificaci!n de la persona.0.0 *ntes de la entrevista.0.1 'urante la entrevista.0.2 &lan de entrevista.0.3 %ipos de preguntas.


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0.4 &reguntas rientaci!n profesional.

. Re-a,iones Inter:ersona-es.2. *dministraci!n de las relaciones.2.- /eglas acerca de las reglas.2. /euniones disciplinarias.2.0 (anciones disciplinarias.2.1 &rocedimiento de queja.2.2 /euni!n de queja.2.3 9onsejos.2.4 *dministrar caminando.

;. So-u,in e Pro


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=. Reuniones.4. 'irecci!n de una reuni!n.4.- 9ontrol de una reuni!n.4. #ogro de consenso.4.0 &articipaci!n en reuniones.

4.1 valuaci!n de una reuni!n.4.2 laboraci!n de ayuda de memoria.4.3 'irecci!n de una discusi!n de grupo.4.4 #ista de revisi!n de una conferencia.

>. Co9uni,a,in.5. *dministraci!n de la comunicaci!n.5.- &laneaci!n de la comunicaci!n.5. :arreras a la comunicaci!n.5.0 /eglas para una comunicaci!n efectiva.5.1 *sertividad.5.2 scuchar.5.3 /edacci!n de un reporte.5.4 =enta de un reporte.

0$. Presenta,in E7e,ti?a.7. &reparaci!n de una presentaci!n.7.- &resentaci!n sin previo aviso.7. Inauguraci!n de un evento.7.0 *ceptaci!n de un reconocimiento.

00. An8-isis Fa,toria-.. ?actores..- 6odelo.

0#. Auitor1a A9inistrati?a.-. tapas de la auditora administrativa.-.- ;erramientas a obtener.-. 9onsideraciones.


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0. CARACTER&STICAS DEL 2@ITO.

#a autoadministraci!n es determinante para tener $ito como gerente ya que lapersona que ms requiere de orden y disciplina administrativa es uno mismo.%anto esta secci!n como las que le siguen contienen guas de ayuda para ser

efectivo y eficiente en el trabajo gerencial. @na ve" dominadas las tcnicasautoadministrativas que se describen a continuaci!n, se estar preparando para latarea de administrar adecuadamente a otras personas.l primer paso en la autoadministraci!n es tener conciencia plena de lanaturale"a, fines y mtodos de nuestro propio trabajo. &ara ello es precisoasegurarse de que se est haciendo las cosas correctamente, mediante los trespasos siguientesA&rimero, se define el trabajo y se sealan el prop!sito y las reas clave, en las quese quieren lograr resultados.(egundo, se acuerdan las normas de desempeo para la evaluaci!n.%ercero, se establece el conte$to para el propio trabajo y se desarrolla unarelaci!n profesional con el jefe, de manera que se estable"ca una relaci!n abierta,de confian"a y apoyo mutuo.#a administraci!n del tiempo es una parte importante para la efectividad de ungerente activo y debe de asegurarse que se haga uso !ptimo de este recurso. #asguas de esta secci!n proporcionan un sistema para administrar el tiempo yeliminar algunos de los mayores desperdicios de ste. *dministrarse a s mismo,supone aprender a manejar las presiones del trabajo y la tensi!n que stasoriginan en la mente y en el cuerpo, con ello mejorar la calidad de vida delgerente tanto en el trabajo como en casa y se podr apoyar a los compaeros,colegas y subalternos, que trabajan bajo igual o mayor presi!n.

0.0 E- 5erente e3itoso.* travs de investigaciones y e$periencias vertidas por las carreras de muchosgerentes e$itosos, se identificaron como importantes tanto las habilidadesgerenciales, como las cualidades personales.

(er productivo Blograr que se hagan las cosasC. stablecerse metas que supongan retos. #ograr fluide" en la e$presi!n de ideas. (er un comunicador asertivo. 9ompetencia tcnica. jercer habilidades de lidera"go. (er leal para con los superiores, compaeros, colegas y subalternos. nfocar los problemas en forma positiva. star preparado para hacer sacrificios por la carrera. %ener un objetivo definido en la vida.

%ambin se identificaron caractersticas comunes en carreras que terminaron enforma prematura.

&roblemas de desempeo. ;abilidades interpersonales deficientes.


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?alta de capacidad para adaptarse al estilo del jefe. rrores en la selecci!n y desarrollo del personal. $ceso de administraci!n. ?racasos en el desarrollo de un equipo efectivo. $ceso de dependencia o apoyo de otras personas.

0.# De7ini,in e- tra


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s importante conocer la forma de llevarse bien con el jefe, si se desea tener $itoprofesional y asegurar que se hagan las cosas.&ara lograr esto tener en mente lo siguiente.

:uscar una buena relaci!n. (er leal.

#levar soluciones en lugar de problemas. 9umplir las fechas establecidas, sino justificar debidamente. 6antenerlo informado cuando las cosas estn bien, as como cuando no lo

estn. 9uando el jefe cometa un error no recordrselo. 8o estar a la defensiva, aceptar las modificaciones. (i se est equivocado aceptarlo, es mejor aceptar que ser descubierto. 8o provocar nunca una confrontaci!n frente a los dems. *justar el tiempo y el mtodo para adaptarse al humor del jefe. *segurarse que disponga de tiempo suficiente antes de tocar un tema.

=erificar los trminos de referencia del proyecto antes de iniciarlo. #a relaci!n ser mucho mejor si se ayuda al jefe a tener $ito.

0.! A9inistra,in e- tie9:o.l tiempo es el recurso ms crtico que se posee, cuando se emplea en formaefectiva se logran las metas. =arias investigaciones indican que hasta un 17E deltiempo de los gerentes se desperdicia en actividades que no proporcionanresultados significativos.#a administraci!n e$itosa del tiempo tiene dos aspectos.

mplear el tiempo en las reas clave de resultados. liminar los desperdicios de tiempo ms comunes a los que est e$puesto

todo gerente./eglas para la administraci!n efectiva del tiempo.

'esarrollar un sistema de administraci!n del tiempo que se adapte a lasnecesidades propias.

'istinguir entre efectividad y eficiencia. 'istinguir entre tareas urgentes e importantes. mplear el tiempo en tareas proactivas, es decir aquellas que se planean

por anticipado. ludir la trampa de la actividad Bdemasiado ocupado para jerarqui"arC y

evitar despla"arse hacia la administraci!n de crisis. 'esarrollar planes para atacar los desperdicios de tiempo. /evisar los avances en forma regular.

0. Siste9a e a9inistra,in e- tie9:o.'esarrollar un sistema propio de administraci!n del tiempo que satisfaga lasnecesidades y se adapte a nuestra manera de hacer las cosas, supone planearanual, semestral, trimestral, mensual, semanal y diariamente las actividades. #aclave est en Fplanear poco, pero con mucha frecuencia.


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#ineamientos generales. 6antener una lista de tareas dentro del sistema de administraci!n del

tiempo y cada ve" que surja una, agregar a la lista tomando en cuenta lafecha de inicio y probable finali"aci!n.

'esarrollar rutinas sencillas como abrir y contestar el correo a primera hora

de la maana. 'esarrollar rutinas para la planeaci!n semanal y diaria. mplear el tiempo no planeado Ba prop!sitoC para manejar las emergencias,

asistir a reuniones y para pensar.9ada ao.

*cordar los requerimientos de desempeo con la jefatura. laborar un calendario de actividades de los proyectos a desarrollar, que

refleje la fecha de inicio y finali"aci!n. /eali"ar un ejercicio de anlisis de puestos por lo menos una ve". *cordar requerimientos de desempeo con los subordinados.

&rogramar fechas de remisi!n de informes de avance.9ada semestre o trimestre. /evisar los avances con la jefatura. /evisar los avances con los subalternos. /evisar, si es necesario, las metas y las reas clave de resultados. *ctuali"ar el calendario de actividades de proyectos.

9ada mes. 'ecidir las reas clave de resultados del mes. stablecer las metas del mes. &rogramar las actividades para alcan"ar las metas.

9ada semana. 'espla"ar los puntos no finali"ados la semana anterior. /evisar la lista de tareas para jerarqui"ar actividades. /eprogramar actividades. 'ejar tiempo sin programar para emergencias.

9ada da. /evisar la agenda. &repara una lista de cosas por hacer. Herarqui"ar actividades en relaci!n a las tareas urgentes. &rogramar actividades informales tales como administrar caminando.

0.; Des:eri,ios e tie9:o.l peor desperdicio de tiempo es el no dedicar la mayor cantidad de ste a lasreas clave de resultado.(ugerencias para manejar el desperdicio.

#lamadas telef!nicas. l visitante no invitado. &apeleo desorgani"ado


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$ceso de compromisos. =iajes y esperas. /euniones. 9omunicaciones deficientes. 6ala administraci!n del tiempo. ?alta de energa. ?alta de condici!n fsica.

0.= An8-isis e- tra


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ausencia indicara que el puesto no e$ige demandas al trabajador. 'emasiadatensi!n durante perodos prolongados es mala, por lo que se hace indispensableadministrar la tensi!n.

*lgunas de las causas de estrs ms comunes.n el trabajo.

9ambio de puesto. ?alta de retroalimentaci!n. (obrecarga de trabajo. 9onflicto de funciones. *mbigedad de funciones. 9apacitaci!n deficiente. /elaciones deficientes. Incertidumbre. 9ambio de horario. 9ambio en las condiciones de trabajo.

n la casa. 9ompromisos financieros. #legada de un nuevo miembro de la familia. 9ambio de residencia. nfermedades propias o familiares. 6uerte de un familiar o amigo cercano. 6atrimonio o divorcio. &roblemas legales. &roblemas familiares o con amigos.

#os efectos del estrs.

Inicialmente una persona bajo tensi!n aguda, trabaja en forma e$cesivaincluso fines de semana y das festivos.

&osteriormente se genera descontento con las demandas del trabajo, surgela ansiedad y frustraci!n, comien"a a distanciarse del trabajo y de loscompaeros de trabajo.

#lega el resentimiento, sentimiento de fracaso, ausentismo, mala salud ydependencia a las drogas.

*lgunos evitan el trabajo, el contacto social con los compaeros y sedistancian de la organi"aci!n.

0.0# A9inistra,in e- estrs.'ebido al impacto del estrs en el desempeo, es importante que se estconsciente del nivel de estrs propio y de los subalternos, debiendo mantener latensi!n a un nivel adecuadoJ la demanda de trabajo debe aumentar y disminuir,dando oportunidad a los empleados de recuperarse.&lan de acci!n contra el estrs.

;acer pausas cortas cada dos horas. &racticar tcnicas de relajaci!n.


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(ometerse a chequeos mdicos peri!dicos. 'ormir lo suficiente. =igilar la dieta. ;acer ejercicio con regularidad. 'iscutir las prioridades de la vida con el c!nyuge. 'esarrollar aficiones. *dministrar bien el tiempo. :uscar retroalimentaci!n del trabajo reali"ado.

0.06 A9inistra,in e -a ,arrera./eglas para administrar la carrera de forma e$itosa.

(aber lo que se desea y lo que est dispuesto a sacrificar. stablecer las rutas profesionales que seguir. ncontrar un mentor y sobresalir en la carrera. #ograr discutir las opciones con el jefe. vitar puestos sin futuro con ventajas a corto pla"o. 'ejar el empleo correctamente. star preparado para una promoci!n hori"ontal para ampliar e$periencia. &reparase para el pr!$imo movimiento. 6antener el currculum actuali"ado. 8o permanecer mucho tiempo en el mismo trabajo. vitar ser promovido al nivel de la propia incompetencia.

F@na e$periencia de die" aos en el mismo puesto, se puede entender como elestar haciendo lo mismo durante die" aos.


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#. DIRECCIN LIDERAGO.

s difcil pensar en s mismo como un lder, sobre todo si el grupo de trabajo espequeo o no se es un gerente de alto rango. l lidera"go surge cada ve" que ungrupo confa en alguien que lo ayude a alcan"ar las metas. sta secci!n muestralos diferentes tipos de lidera"go y el estilo que se debe adoptar en una situaci!nespecfica.

#.0 E- 5erente ,o9o -1er.n todas las reas de esfuer"o humano e$isten grandes lderes como por ejemploen la poltica, la milicia, los deportes, las organi"aciones comerciales, educativas,caritativas, etc.$isten tres elementos clave para el lidera"go organi"acional.

Identificaci!n de las metas y objetivos del grupo de trabajo. 'esarrollo de un plan para lograrlos. 9ompromiso del personal para trabajar en esa direcci!n.

l gerente como lder est involucrado en las siguientes actividades. stablecimiento de metas y objetivos.

'esarrollo de un plan de trabajo. >rgani"aci!n de recursos. (elecci!n y desarrollo de personal. *dministraci!n del desempeo. 9omunicaci!n. (oluci!n de problemas. %oma de decisiones.

#.# Esti-os e -ieraz5o.stilos de lidera"go que se pueden adoptar cuando se toma una decisi!nA

democrtica, autocrtica o intermedia. Kste deber estar determinado por la etapade desarrollo del grupo de trabajo, lo cual es responsabilidad del gerente.&rincipales estilos de lidera"go.

'ecidir. %omar la decisi!n e informar al grupo de trabajo. =ender la idea. %omar la decisi!n y convencer al equipo. 9onsultivo. >btener las opiniones del grupo antes de decidir. &articipativo. Involucrar al grupo en el proceso de toma de decisiones.


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'emocrtico. 'ejar la decisi!n al grupo de trabajo./evestir mucha importancia el grado de profesionalismo y madure" de losintegrantes del grupo.

#.6 Poer.

l poder es la capacidad de influir en la conducta de los dems y es unacaracterstica esencial para la acci!n gerencial. #a fuente de poder ms obvia esla autoridad, pero dentro de la organi"aci!n e$isten otras que el gerente efectivodebe ser capa" de aprovecharlas.>tras fuentes de poder.

&oder legtimo. l puesto otorga autoridad sobre los subalternos, peroe$iste otra fuente que puede otorgar cierto poder ante los empleadosA laaceptaci!n.

9apacidad de recompensa. #as personas que controlan los recursos tienenun poder proporcional a su discrecionalidad.

9apacidad de coerci!n. #a capacidad de castigar a los dems es una

fuente de poder y puede ser legtima Bprocedimiento disciplinarioC opersonal Bpersonalidad dominanteC.

&oder de referencia. #os gerentes carismticos tienen la capacidad deinfluir en el personal por encima de su estricta autoridad, deseando elpersonal asociarse a las acciones.

&oder del e$perto. (i el gerente es un e$perto reconocido en alguna rea,los subordinados estarn de acuerdo con sus decisiones.

&oder de informaci!n. @n gerente con amplia informaci!n sobre unasituaci!n en particular, gana poder.

&oder afiliado. (e obtiene asocindose a personas ms poderosas.

&oder de grupo. Kste es mayor que la suma de los poderes individuales, enparticular si se percibe al gerente como el vocero formal del grupo. *cci!n poltica. *lgunos gerentes aumentan su poder ganando el apoyo de

otros gerentes para su causa.

#.+ Po-1ti,a or5aniza,iona-.#a poltica puede ser una fuer"a positiva dentro de las organi"aciones, su malafama proviene cuando se act


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/econocer la asistencia de quienes apoyan. 'esarrollar un grupo de confidentes. 'ejar que los dems hablen por uno. 6overse en forma rpida durante una crisis.

#.! Gru:os e7e,ti?os e trabjetivos claros, conocen la ra"!n de su e$istencia y lo que tratan delograr.

Dreas clave de resultados bien definidas, conocen lo que deben hacer paratener $ito.

8ormas de desempeo acordadas, acuerdan las mediciones de $ito decada rea clave.

?unciones claras, conocen las reas de las que son responsables. ?ranque"a y confian"a, tienen la libertad de emitir sus opiniones y

confian"a en sus colegas. *poyo y calide", se ayudan entre s, son amistosos y ambiente agradable. 9ooperaci!n, son fle$ibles y se apoyan entre s. /eglas y procedimientos efectivos, se mantienen en concordancia con la

naturale"a y prop!sito del grupo de trabajo. &rcticas de trabajo sanas, se revisan con regularidad y se actuali"an. #idera"go adecuado, refleja la capacidad y motivaci!n del grupo. &rocesos de grupo, procesos apropiados como comunicaci!n, soluci!n de

problemas y toma de decisiones. (istemas de medici!n, los miembros pueden medir sus resultados en

forma progresiva. (istemas de retroalimentaci!n, obtienen retroalimentaci!n individual y

colectiva sobre su desempeo en forma regular. 9onflicto constructivo, se fomenta y el destructivo se resuelve. 9apacitaci!n y desarrollo, necesidades individuales y se instruye. /elaciones e$ternas, desarrollan sus relaciones con los dems grupos por

medio de personal de enlace y procesos efectivos de comunicaci!n.

#. Desarro--o e- tra


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%ormenta. /eaccionan a la naturale"a de las tareas, se busca ganarposiciones de influencia, ausencia fsica o emocional del trabajo de grupo,es una etapa difcil.

8ormali"aci!n. (e est en posici!n de llegar a acuerdos, se establecenreglas, procedimientos y procesos, se acepta un rango mayor de opiniones.

*lgunos grupos nunca llegan a esta etapa y se desintegran. jecuci!n. tapa !ptima del desarrollo, fuerte trabajo de equipo, se genera

su propia energa y e$iste fle$ibilidad de funciones. #amento. (e apro$ima el final, comien"a el distanciamiento, asuntos

inconclusos y es cuando el lder debe de asegurarse que el trabajo setermine. l grupo debe desintegrarse en forma ordenada.

#.; Con7-i,to entre 5ru:os.#a ausencia de conflicto es indicio de estancamiento o conformismo y ste puededar como resultado una competencia saludable. $isten muchas fuentes deconflicto.

9onflictos de funciones. Luin es responsable de qu actividades. Interpersonales. 'iferencias entre el personal. Interdependencia de tareas. 9onfian"a entre los grupos en informaci!n,

personal, apoyo, materiales, mantenimiento, finan"as, etc. 9ompartir recursos. 9uando los grupos comparten oficina, equipo, etc. &ercepciones diferentes. /esultado de creencias y valores diferentes como

gerencia, sindicatos, cooperativas, etc. 'iferencia de meta. 9ontrol de calidad versus producci!n. 'iferenciaci!n. ?orma de tratar a un cliente en ventas o crdito.

tapas en el desarrollo de un conflicto.

#atente. $istencia de causas del futuro conflicto. &ercibido. (on evidentes la diferencias entre los grupos. (entimiento. (ienten el conflicto en forma de resentimiento, ira, ansiedad,

frustraci!n, etc. 6anifiesto. s abierto y evidente en forma de agresi!n, falta de cooperaci!n

y retiro de apoyo. 9onsecuencias. (e resolvi! o elimin! el conflicto, se eliminaron las causas,

como reaccionan las partes, se apoyan, etc.

#.= A9inistra,in e- ,on7-i,to.6anejar un conflicto significa eliminarlo cuando es daino y estimularlo cuando es


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vitar resultados en los que un grupo obtiene beneficios a e$pensas delotro.

/educir el conflicto. liminar la causa del conflicto. *plicar reglas y procedimientos.

#imitar la interacci!n de grupos. /eali"ar ejercicios de soluci!n de problemas entre los grupos. stablecer un enlace entre grupos. Intercambio de miembros. /ecompensar el desempeo cooperativo.

stimular el conflicto. Generar la competencia entre grupos. 9rear incertidumbre, como ambigedad respecto a metas y mtodos. Invitar a personas ajenas al grupo a cuestionar los valores y normas. 9ambio de estructuras, procedimientos, recompensas, etc. 8ombrar lderes con puntos de vista diferentes.

#.> Ca:a,ita,in 4 esarro--o e :ersona-.#as personas aprenden de muchas maneras y tienen diferentes preferencias paraaprender. 6aneras generales de aprendi"ajeA

*prender de la e$periencia. 9apacitaci!n en el trabajo. Instrucci!n apropiada antes de iniciar nuevas

tareas. /otaci!n de puestos. 6over al personal por varios de los puestos. 8uevas asignaciones. 'elegar parte del trabajo del jefe.

/eflejar la e$periencia. /etroalimentaci!n. /evisar peri!dicamente el desempeo. *sesora. *tenci!n y seguimiento personal. 9onsultora. ncontrar sus propias soluciones por medio de un proceso de

discusi!n guiada.&rincipios generales.

9apacitaci!n fuera del trabajo. 9ursos de reas funcionales especficas. #ectura. /esponsabilidad de auto desarrollarse con apoyo de material. *sociaciones profesionales. stimular la membresa y participaci!n.

$perimentaci!n. nsayo y error. >portunidad de probar ideas nuevas. ?uer"as de trabajo. #a membresa a stas introduce nuevas ideas. &rogramas piloto. &robar nuevas ideas en programas diseados para

evaluar los costos y beneficios.


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6. PLANIFICACIN AN)LISIS.

* algunos gerentes no les agrada hacer planes, se consideran ms orientados a laacci!n como para desperdiciar tiempo haciendo planes. 8o e$isten malos planespero s e$isten planes muy complicados o no prcticos. (iguiendo ciertas guas sepueden disear planes efectivos, directos y fle$ibles, que contarn con el apoyodel personal para implantarlos. @na tcnica conocida como anlisis de ruta crtica,permite programar una serie compleja de actividades de la manera ms eficiente.9on frecuencia se encuentra la resistencia al cambio, un plan efectivo incorporaruna estrategia para evitarla.

6.0 Desarro--o e :-anes.#a planeaci!n es el proceso por el cual las actividades humanas, tecnol!gicas,administrativas y financieras, se dirigen hacia el logro de objetivosorgani"acionales. @n plan determina lo que se debe hacer, c!mo, cundo y quinlo har.%ipos de planes.

&lan estratgico. 'etermina el mbito, misi!n, visi!n, objetivos y metas,junto con la estrategia para competir en forma efica", maneja tiemposamplios y el $ito de su implantaci!n es crtico.

&lan operacional. #o desarrollan las unidades individuales para dar efectos

sobre el plan estratgico como planes de trabajo y otros. &lan vigente. 9ubre las actividades de rutina e incluye polticas, reglas yprocedimientos.

6.# E-e9entos e un :-an.@n buen plan debe incluir los siguientes elementos.

>bjetivos y metas claras. l objetivo es una declaraci!n general delprop!sito del plan y las metas son mediciones especficas del desarrollo.


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&osici!n actual. 'eclarar la posici!n actual y debela ra"ones del objetivo ylas metas, los recursos actuales y las dificultades de implantaci!n.

/ecursos requeridos. /ecursos humanos, tecnol!gicos, administrativos yfinancieros para lograr el objetivo.

&rograma de trabajo. stablece las actividades principales y las acciones

prioritarias. 9alendario. stablece las fechas y duraci!n de las actividades 6ecanismos de control. 6ecanismos para medir el progreso contra el plan. &lanes de contingencia. (e pondrn en prctica en caso de un cambio

importante en las circunstancias. 'eclaraci!n de suposiciones. (e deben establecer los supuestos en que se

basa y una declaraci!n de la probabilidad de sea correctos.

6.6 'arreras a -a :-anea,in.#os japoneses y los alemanes han demostrado que el tiempo que se empleaplaneando, se recobra con creces con una implantaci!n velo" y e$itosa. l gerentedebe planear para superar las barreras de la planeaci!n.:arreras a la planeaci!n.

>rgani"acionales. Individuales. %iempo y gastos.

9!mo superar las barreras. ;acer un tiempo para planear. s preciso encontrar tiempo para planear. ;acer de la planeaci!n una rutina. 6antener simple el formato y estilo. 9omprometer a los subalternos. Involucrar a los subalternos desde el inicio,

esto los obliga para con el plan. /evisar los planes con regularidad. 9olocar un tablero y efectuar revisiones

de modificaci!n. 9onclusi!n. 8otificar a los involucrados y festejar la conclusi!n.

6.+ %a,ieno e7e,ti?os -os :-anes.@na crtica frecuente a los planes es que no son prcticos. #os siguientes pasospermiten que los planes sean prcticos, apoyados y factibles de implantarlos con$ito.

#os planes de una unidad de trabajo deben ser compatibles con el resto. *ntes de preparar un plan discutir los objetivos y las metas con el jefe, y

solicitar el apoyo de la alta direcci!n. 6antener el proceso de planeaci!n sencillo, evitando las montaas de

papel. 'ebe estar acorde con la lnea organi"acional y se deben evitar los cambios

innecesarios. 9omprometer desde el inicio a todos los involucrados. 9omunicar a los subalternos y a los dems cuando tomen acciones

especficas.


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=erificar la disponibilidad de recursos antes de comen"ar. =ender los beneficios del plan. 6antener la fle$ibilidad. &ropiciar revisiones peri!dicas del avance.

6.! An8-isis e ruta ,r1ti,a.s una herramienta


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&reparar un plan estableciendo pasos prcticos para introducir el cambio yla forma de administrar la transici!n.

9onsolidar el cambio.

6.; Resisten,ia a- ,a9frecer beneficios adicionales a los empleados que aceptan

el cambio, cuidando de no comprometer los beneficios del cambio o diluir laefectividad del mismo.

9oerci!n. 9omo


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'esarrollar un plan para implantar las acciones.

+. RECL(TA/IENTO SELECCIN.

@na ve" definido el puesto disear el trabajo considerando lo bsico, paraasegurar que la persona que se seleccione aporte la mayor contribuci!n. lproceso de diseo del puesto dar como resultado una descripci!n del mismo. @n

anuncio efectivo del puesto puede atraer al tipo adecuado de candidatos. *ntes deiniciar el proceso de selecci!n, determinar los criterios para tener $ito en elpuesto y para establecer la manera de evaluar de igual forma a todos loscandidatos. #as guas de esta secci!n ayudarn a mejorar las tcnicas deentrevista.

+.0 Diseo e- :uesto.l diseo del puesto es el proceso de lograr la m$ima adaptaci!n entre laspersonas y el puesto, ya sea diseando uno nuevo o rediseando el viejo.9inco factores a considerar para disear un puesto.

l rango de habilidades que se requiere para las tareas.

l grado de autonoma que se le puede dar. l grado de discrecionalidad. #o relevante de la tarea en trminos del impacto en los dems. #a cantidad y frecuencia de retroalimentaci!n.

nfoques para el diseo de puestos. speciali"aci!n. *umenta la eficiencia facilitando el reclutamiento y la

capacitaci!n. *umentos del puesto. 9ombinaci!n de dos o ms trabajos.


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nriquecimiento del puesto. *umenta la satisfacci!n del ocupantehacindolo responsable de los resultados.

&rocedimiento para disear un nuevo puesto. nlistar todas las actividades del grupo de trabajo. *gruparlas en grupos l!gicos y naturales.

liminar tareas redundantes o duplicadas. 9ombinar dos o ms puestos en uno o agrupar funciones y ponerlas en

uno. 'arle mayor responsabilidad al ocupante del puesto. 9onstruir sistemas de retroalimentaci!n efectivos. 9omprometer a los empleados en el proceso. ;asta donde sea posible asegurar la satisfacci!n del ocupante.

+.# Des,ri:,in e :uestos.'escribe el prop!sito, alcance, responsabilidades, tareas, relaciones y divisi!n de

obligaciones. (irve como herramienta para la valoraci!n de puestos y evaluaci!ndel desempeo#a descripci!n del puesto contiene.

%tulo del puesto. #as relaciones de trabajo incluyendo al superior y los subalternos. l prop!sito del puesto. #as responsabilidades y deberes ms importantes. 8ivel de autoridad. >tras condiciones como horario, viajes, etc.

+.6 Es:e,i7i,a,in e -a :ersona.9uales son las cualidades, habilidades, conocimientos y motivaciones paradeterminar el perfil y distinguir entre las caractersticas esenciales y deseables.%omar en cuenta.

Lue normas educacionales se requieren. 8ivel profesional. $periencia. *ptitudes especiales. 9aractersticas personales Bfsicas y de personalidadC. 9ircunstancias especiales requeridas. 9uidado al incluir restricciones como se$o, edad, etc.

+.+ Antes e -a entre?ista.s importante prepararse para asegurar la selecci!n de la persona ms adecuadapara el puesto.mplear este procedimiento.

'isear una descripci!n del puesto y el perfil de la persona. 'ecidir los medios de publicidad a utili"ar.


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'ecidir el grado y el rango salarial. 'ecidir las pruebas que se administrarn. 'ecidir si se reali"arn entrevistas personales o de panel. *segurarse que el ambiente sea privado, c!modo y que cree una buena

impresi!n. 'ecidir la forma de determinar si un candidato cumple los requisitos. 'ecidir la forma para determinar si los candidatos estn calificados. nlistar los criterios de selecci!n y evaluar a todos los candidatos con los

mismos criterios.

+.! Durante -a entre?ista.@na entrevista efectiva es una conversaci!n con un prop!sito y el objetivo eshacer que el candidato hable lo ms posible.6todo para conducir una entrevista.

'ar la bienvenida sonriente y relajar al candidato, presentarse, e$plicar la

funci!n que desempea y hablar sobre la empresa y el trabajo. scuchar al candidato, brindarle toda la atenci!n, observar cualquier sealno verbal y resumir para verificar si se comprendi! todo de maneraadecuada.

;acer preguntas abiertas y de sondeo, una a la ve". ?omentar la sinceridad en el entrevistado. %omar nota de lo relevante. l candidato debe hablar entre el 37E y 47E del tiempo. &or


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%ipos de preguntas. &reguntas abiertas. (e emplean para e$plorar opiniones y actitudes. &reguntas cerradas. (uponen una respuesta de s o no. &reguntas dirigidas. (ugieren la respuesta que se quiere. &reguntas de sondeo. (e emplean para profundi"ar en la entrevista. &reguntas resumen. (e emplean para verificar que se entendi!.

+.= Pre5untas ti-es.#as preguntas no tienen orden de prioridad en la lista, estn diseadas para invitara hablar durante la entrevista. * continuaci!n se presentan algunas preguntas delas cuales se pueden seleccionar algunas, dependiendo del tipo de entrevista.

9unteme acerca de usted. &or qu le deberamos de contratar. 9uales son sus puntos fuertes para el puesto. 9ual ha sido su e$periencia laboral ms valiosa.

9!mo se describira usted a s mismo. 9ul es el logro del que se siente ms orgulloso. Lu le gustara estar haciendo dentro de cinco aos. Lue tan ambicioso es usted. Lue tanto le gusta su trabajo o empresa actual. 9uales son las cosas que encuentra menos satisfactorias. &or qu cree que sera capa" de dirigir personal. /eali"! alguna innovaci!n en su trabajo anterior, cual fue. &or qu quiere este trabajo. &or qu cree usted que es apto para este trabajo.

&or qu dej! su Des:us e -a entre?ista.'urante y despus de la entrevista es necesario tomar algunas notas acerca de

cada candidato, mientras la memoria est fresca. s recomendable poner lasimpresiones por escrito.&reguntas que el gerente debe hacerse a s mismo.

;asta que grado llena las caractersticas del perfil. Lue dificultades se identificaron. %iene el candidato algunas de las caractersticas deseables. 9omo se adaptara al grupo de trabajo.


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s posible cumplir con las e$pectativas de salarios, prestaciones, etc. (i el candidato es no apto anotarlo en la solicitud para enviarle una carta

agradecindole su tiempo y asegurndole que se le tomar en cuenta enoportunidades futuras.

+.0$ Se-e,,in 7ina- 4 o7erta e e9:-eo.@na ve" entrevistados todos los candidatos se est listo para la selecci!n final yofrecer el puesto al ms apto.

*ntes de ofrecer el puesto verificar las referencias. #uego de ofrecer el puesto telef!nicamente o por escrito, firmar el contrato. *brir e$pediente al nuevo empleado. nviar carta de agradecimiento a los candidatos recha"ados. 'isear un programa de inducci!n.

+.00 eri7i,a,in e re7eren,ias.*lgunas veces este paso se descuida y se delega a otros, pero es una buenaoportunidad de obtener informaci!n complementaria de buena calidad. &repararuna lista de puntos a tratar con el referente antes del contacto.

&roporcionar el nombre, puesto y empresa. stablecer el prop!sito de la llamada. *segurarle que todo lo que diga ser de carcter confidencial. &reguntar el tiempo, su relaci!n, etc. Indagar que puestos ocup!, relaciones interpersonales, puntos fuertes,

dbiles, defectos, etc. ?inali"ar la sesi!n preguntando si no tiene algo ms que agregar. *gradecerle la informaci!n y confirmar la confidencialidad de la informaci!n.

!. AD/INISTRACIN DEL DESE/PEO.

$iste una caracterstica com


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estacionamiento, etc. &rogramar tiempo suficiente para este importante proceso,ya que la relaci!n que se desarrolle tendr un efecto duradero.&asos.

'ar la bienvenida, decir lo complacido que est de que ingrese al equipo yentablar una conversaci!n social.

'escribir los objetivos y las metas de la unidad y la forma que stos seincorporan a los fines globales de la organi"aci!n. &resentar la estructuraorgani"ativa y mostrarle el lugar.

/evisar objetivos, reas clave de resultados, metas, discutir la forma decomen"ar las tareas e informarle acerca de las instalaciones, recursos deque dispondr, asistencia secretarial, enlaces de computadora e informes aelaborar.

&lanear otras actividades como reuniones con los otros gerentes, miembrosdel equipo, as como de capacitaci!n especiali"ada, si la hubiere.

6ostrar al nuevo empleado su oficina &resentarlo a todo el personal. Invitarlo a preguntar. *cordar una fecha y hora, para la siguiente reuni!n de inducci!n.

!.# Instru,,in e ,a:a,ita,in.&asos en una instrucci!n de capacitaci!n.

stablecer los objetivos de la capacitaci!n. legir el mtodo. $plicar lo que har incluyendo las normas de desempeo, los beneficios

de alcan"arlas e infundirle confian"a para tener $ito. &resentarle un cuadro general de las tareas. (upervisar hasta lograr la norma apropiada. *umentar la norma requerida. logiarlo cada ve" que haga algo bien. valuar la capacitaci!n para tratar de mejorar el mtodo o el procedimiento.

!.6 ReBueri9ientos e ese9:eo.9ada empleado requiere conocer las ra"ones de ser de su puesto y para definirlos requerimientos de desempeo se debe de discutir con el responsable losobjetivos del puesto, las reas clave de resultados y las normas de actuaci!n.

>bjetivos del puesto. @n puesto e$iste para lograr un objetivo

organi"acional y definen la ra"!n de ser del puesto. s necesario revisarregularmente los objetivos. Dreas clave de resultados. (on la parte ms importante del trabajo del

empleado y en general es recomendable que no se tengan ms de ochoreas.

8ormas de desempeo. Kstas se deben establecer entre el gerente y elresponsable, y son las metas a alcan"ar. #as metas deben cumplir lassiguientes caractersticasA


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specficas. 'eber entender claramente lo que se espera de l.6ensurables. (ern cuantificables y se podr medir el desempeo contra stas.(usceptibles de lograrse. 'ebern significar un reto que lo motive a niveles mselevados de desempeo./elevantes. 'eben relacionarse a un rea clave de resultados.

>rientadas. 'eben relacionarse a una escala de tiempo.l desempeo debe medirse en trminos de calidad, cantidad, tiempo y costo. sindispensable establecer por lo menos una meta por rea clave de resultados.

!.+ I9:artir instru,,iones.#as instrucciones pueden ser verbales o escritas y es de gran importanciaconfirmar por escrito las instrucciones verbales. %ener en mente lo siguiente alimpartir instruccionesA cuales son los objetivos de la instrucci!n y que acci!nespecfica se debe iniciar.9onsiderar estos factores.

l status, circunstancia y motivaci!n del empleado.

l clima actual, hostil, amistoso, tenso, etc. #a complejidad de la orden.

'ecidir el tipo de instrucci!n. 'irecta, instrucciones u !rdenes directas, declaraciones unilaterales,

decisiones no negociables. Indirecta, las mejores !rdenes son aquellas que se construyen como si

fueran las que impartira el que las recibe.vitar instrucciones dbiles tales como ruegos. 'emasiadas instrucciones tiendena confundir a los empleados, en tanto si son insuficientes crean una falta dedirecci!n. l contenido de la instrucci!n deber incluir Luien, Lue, 9uando,'onde, 9!mo y &orqu.

=erificar que se comprenda la instrucci!n y la mejor forma de hacerlo espreguntarle al empleado que diga lo que har y c!mo.

!.! /eora9iento e- ese9:eo.&asos para mejorar el desempeo.

Impartir instrucciones claras. =igilar el desempeo. /econocer el buen desempeo. /evisi!n.

!. De-e5a,in e autoria.#a gran ventaja de la delegaci!n es que proporciona tiempo para reali"arfunciones y tareas importantes, tales como la planeaci!n y el desarrollo de laorgani"aci!n.

*nali"ar las tareas actuales para decidir cuales pueden delegarse en elmomento o despus.


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@n ejercicio


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s el trabajo muy demandante. st el trabajo mal diseado. 9uenta con suficientes recursos. 9omo responden los que reali"an funciones similares.

9onsiderar el desempeo. 9ual es el desempeo normal que se espera. %iene la capacidad bsica necesaria. ?ue adecuada la inducci!n y capacitaci!n. (e le ha retroalimentado. $isten ra"ones personales para el mal desempeo.

'ecidir la acci!n correctiva. 9onsejo. 9onsiderar el consejo, asesora o capacitaci!n. Involucrar a los dems. >tros gerentes, el grupo de trabajo, etc. 'isciplina. l correctivo al bajo desempeo debe considerarse como


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#a mejor forma de asegurarse que un empleado contin


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#ineamientos para el consultor. *justar la consultora a las necesidades individuales de cada colaborador. %omar en cuenta las demandas de trabajo actuales. 9!mo hacer para que el trabajo suponga mayores retos. Investigar si e$isten reas que se puedan delegar. 9!mo se podra manejar de forma diferente la tarea. Lue problemas se encaran. (i hay otra forma de enfocar el problema. Invitar a los empleados a buscar informaci!n, proponer soluciones y

acciones. *cordar y resumir la acci!n futura. =igilar el desempeo y retroalimentar constantemente. stablecer una fecha de revisi!n.

!.0! Orienta,in :ro7esiona-.

#a orientaci!n profesional tiene lugar entre el empleado y su jefe, o con unespecialista en profesiones.&asos para el proceso de orientaci!n profesional.

*segurarse de conocer a fondo los antecedentes y registros profesionalesdel empleado.

Invitarlo a hablar como percibe el futuro. Lue otras rutas alternas e$isten. Lue identifique sus fortale"as y debilidades. ;acerle ver que una orientaci!n profesional no implica promoci!n. laborar en forma conjunta un plan para el pr!$imo ao.

/ecordarle que la orientaci!n profesional ayuda, pero que l tiene la


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s mejor manejar un enfoque proactivo que esperar a que surja un problema, talenfoque abarca tres aspectosA compromiso de los empleados, diseo de puestos ypreocupaci!n por los empleados. $isten dos tipos de problemas, los empleadosproblema y los problemas de los empleados. 8o esperar a que surja un problemapara empe"ar a manejar los aspectos de relaciones con los empleados, las

prcticas tales como aconsejar y administrar caminado le permitir ser proactivo..0 A9inistra,in e -as re-a,iones.#o que los gerentes e$itosos saben es que dentro de su propia unidad de trabajotienen la responsabilidad y el beneficio, de la administraci!n de las relaciones conlos empleados. /evisar la administraci!n de estas tres reas para mejorar lasrelaciones.9ompromiso.

l prop!sito del compromiso es crear un sentimiento de unidad entre lasmetas de la organi"aci!n y las de los empleados.

Informar a los empleados del desarrollo interno de la organi"aci!n.

'ifundir toda la informaci!n positiva que no sea confidencial. 9omprometer al personal en el proceso de soluci!n de problemas. *segurarse que los empleados compartan el $ito de la unidad o de la

organi"aci!n.'iseo de puestos.

*segurarse que los puestos sean interesantes y ofre"can retos. stablecer un sentido claro de direcci!n en el grupo. 'esarrollar mediciones de responsabilidad.

&reocupaci!n por los empleados. 'emostrar integridad y consistencia escrupulosa en el trato.

(er proactivo en el manejo de los asuntos de los empleados antes de quese originen los problemas. (er justo en el trato de los empleados, evitando el favoritismo. stablecer normas de comportamiento que sean orgullo de los empleados. (er firme, consistente e impersonal al hacer cumplir las reglas. 6antener las reglas al mnimo. %ener procedimientos formales e informales, de soluci!n de problemas. star preparado para emplear procedimientos disciplinarios.

.# Re5-as a,er,a e -as re5-as.#as reglas establecen las normas mnimas de conducta que aceptar laorgani"aci!n, pero no es suficiente implantar una regla, sino que es imperativohacerla cumplir. *qu se presentan algunas.

#as reglas deben ser las necesarias Blo menos posibleC. l contenido debe ser ra"onable. 'eben conocerse y comprenderse. 'eben ser aceptables.


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'eben aplicarse en forma justa a todos los empleados y en todos losniveles de la organi"aci!n.

.6 Reuniones is,i:-inarias.#a reuni!n disciplinaria es de las ms difciles que debe encarar un gerente, con

frecuencia tiene lugar en una atm!sfera con cargas emocionales y pensamientosnegativos./esultados que se requieren.

s preciso establecer cual fue la falta. (e debe administrar la disciplina correcta. &oner en claro las consecuencias de no mejorar. l empleado debe comprometerse a mejorar y no repetir la falta. (eguir el procedimiento disciplinario. 6antener registros precisos.

&rocedimiento adecuado. /elajar al empleado. stablecer la ra"!n de la reuni!n. (i se cree conveniente establecer el derecho a representaci!n. 'escribir la falta. (olicitar la e$plicaci!n. /esponder a la defensa del empleado. $poner la ra"!n de la acci!n disciplinaria, 'efinir la acci!n. :uscar el compromiso de mejora y mencionar las consecuencias de no

hacerlo.

$plicar el procedimiento de apelaci!n.

6.4 San,iones is,i:-inarias.#as sanciones disciplinarias debern ser apropiadas de acuerdo a la falta, alprocedimiento y que la organi"aci!n las autorice. 8o se debe de emplear ning


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.! Pro,ei9iento e Buea.l procedimiento de queja sirve a varios prop!sitos, ayuda a resolver losproblemas, equilibra las relaciones y permite que el empleado recurra a instanciassuperiores. l procedimiento de queja tiene tres etapas principales.

/evisi!n preliminar. (e discuten los puntos con el superior.

*udiencia formal. l empleado registra el punto por escrito y lo discute conel gerente. *pelaci!n. (i el empleado queda insatisfecho tiene derecho a apelar a una

instancia superior.

. Reunin e Buea.l siguiente procedimiento es vlido para cualquiera de las etapas de queja.

/elajar al empleado. (olicitarle los detalles. scuchar con atenci!n y sondear para obtener ms datos. (olicitar sugerencias acerca de la forma de resolver. /evisar la queja y la forma de resolver. *cordar un plan de acci!n para apelaciones futuras. stablecer una fecha de seguimiento.

.; Conseos.#os gerentes en algunos casos deben asumir el papel de consejeros, esto ayuda aestablecer una relaci!n s!lida con los empleados.#ineamientos.

#levar a cabo la reuni!n en privado. vitar barreras torpes e inc!modas. Invitar al empleado a describir los hechos de la situaci!n. (er benevolente y no hacer suposiciones. 9onservar la calma y no mostrar consternaci!n. stablecer los hechos. *yudar a anali"ar la situaci!n. 8o criticar ni tomar decisiones por el empleado. valuar si necesita ayuda especiali"ada.

6.8 A9inistrar ,a9inano.sta tcnica permite poner al gerente en contacto con el personal y si se maneja

adecuadamente beneficia tanto al gerente como a los empleados. =isitar en forma regular todas las reas. 8o esperar una crisis para sostener reuniones. $plicar a los jefes la ra"!n de la visita y asegurarles que no es con la

intenci!n de socavar su autoridad. &laticar con cuanta persona sea posible. ?omentar la sinceridad siendo abierto.


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star consciente e informado de todo. ?omentar el compaerismo. *tacar reas de preocupaci!n. (eguimiento a los puntos de acci!n.


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;. SOL(CIN DE PRO'LE/AS TO/A DE DECISIONES.

@na de las principales caractersticas que se busca en un gerente es una buenacapacidad para resolver problemas y tomar decisiones acertadas. 9on frecuenciase cree que la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones es innata oque se desarrolla con la e$periencia, sin embargo se logra a travs de laaplicaci!n de una variedad de tcnicas. #os problemas no programados requierenun mecanismo creativo de soluci!n. n esta secci!n se describen algunastcnicas de soluci!n de problemas como el diagrama de causa y efecto, el mtodode &areto, la tormenta de ideas, la tcnica del rbol de decisiones y las tcnicasde grupo nominal.

;.0 So-u,in e :ro


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'ibujar el diagrama. Identificar los factores y enla"arlos al centro, identificarlas causas y enla"ar.

Identificar las causas ra". /ecopilar datos, probar las causas y si esnecesario utili"ar el mtodo &areto.

;.+ An8-isis e Pareto.

(e basa en el principio 47N-7, el 47E de los problemas es el resultado del -7E delas causas. ste principio tiene muchas aplicaciones y las preguntas clave sonAqu, cundo, d!nde, quin, c!mo y cunto. ste diagrama es una grfica debarras en las que stas se colocan en ordenan descendente. &asos principalespara el establecimiento del diagrama.

/ecopilar tantos datos como sea posible indicando la naturale"a yfrecuencia de los eventos.

'eterminar las categoras bajo las que se anali"an los datos. @bicar la frecuencia de la concurrencia de las diferentes categoras. 9alcular la frecuencia en porcentajes. &reparar una grfica de barras cuya abscisa sean los datos y la ordenada

el porcentaje. &reparar la grfica de barras en orden decreciente de i"quierda a derecha. =erificar la grfica de barras para el efecto &areto. (i el efecto &areto es evidente, actuar sobre los factores de mayor

valencia. (i el efecto &areto no es evidente Bgrfica demasiado planaC, repetir el

anlisis bajo diferentes categoras, hasta encontrar evidencia suficiente.

;.! So-u,in ,reati?a e :ro


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&or su propia naturale"a las soluciones creativas no siguen la l!gica convencional,no se descubrirn a menos que se superen las barreras organi"acionales eindividuales a la creatividad.#ineamientos a seguir.

:uscar cantidad. Generar tantas soluciones factibles como sea posible y en

algunas ocasiones es necesario combinarlas. (uspender los juicios. 8o permitir ninguna crtica o evaluaci!n de ideas,

hasta haber generado la mayor cantidad posible. 'ar rienda suelta. ?omentar todos los tipos de ideas, permitir soar y

fantasear, y promover las ideas locas y descabelladas. ?ertili"aci!n cru"ada. Invitar a los miembros a desarrollar las ideas de los

dems.?amiliari"arse con las diversas tcnicas de soluci!n de problemas. (e puedenemplear las tcnicas de tormenta de ideas y de grupo nominal.

;. So-u,in 5ru:a- e :ro


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un rotafolio que permanece a la vista durante toda la sesi!n, para invitar alos participantes a desarrollar las ideas de los dems. l lder debe inyectarenerga a las ideas locas y descabelladas.

valuaci!n. *grupar las ideas en categoras manejables B-7 ! 07C paraacordar los criterios Bpracticidad, tiempo, costo, etc.C y evaluar cada

categora. liminar las ideas in


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'esignar un abogado del diablo para identificar los problemas y sugeriralternativas de soluci!n.

mplear subgrupos para e$aminar acciones alternas. Instar a las personalidades dominantes a mantener una actitud imparcial

durante las discusiones.

;.0$ To9a e e,isiones.(e pueden usar las computadoras ms sofisticadas del mundo, recopilar todas lasgrficas y cifras, pero al final se tiene que unir esa informaci!n, establecer uncalendario y actuar, tomando una decisi!n.&ara la toma de decisiones seguir este procedimiento.

*nali"ar las decisiones principales con sus pros y contras. scribir dos listas frente a frente en una hoja de papel y ver donde yace la

decisi!n. &reguntarse que es lo peor que puede suceder si algo sale mal y ver que

nada es tan desastroso como se teme. FLue hara M Bnombre de un notableC M en estas circunstancias. /etrasar la decisi!n por un perodo de 4 a 2 horas para permitir la

refle$i!n. *notar el problema en forma de pregunta en una tarjeta y llevarla en el

bolsillo, leerla varias veces y en distintos lugares. #a respuesta llegar. @na ve" tomada la decisi!n desterrarla de la mente y no volver a pensar en

ella, a menos que surja nueva informaci!n. ;acer todos los esfuer"os posibles para que la decisi!n funcione.

;.00 T,ni,a e- 8r


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s posible comparar las decisiones, sumando los valores esperados decada decisi!n.

=. RE(NIONES.

6uchos gerentes se quejan del nbtener suficientes copias de los documentos a emplear.

Inicio de la reuni!n. =erificar si se reuni! el qu!rum necesario. 'ar la bienvenida a los participantes y agradecerles la presencia. #eer la ayuda de memoria de la


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6antenerse en contacto para la preparaci!n de la pr!$ima reuni!n.

=.# Contro- e una reunin.*l pretender controlar una reuni!n el objetivo es alcan"ar el acuerdo del grupo, enun mnimo de tiempo.

9onsideraciones. ?omentar la buena comunicaci!n entre los participantes. >bservar el lmite de tiempo para cada punto de la agenda. 6antener a los participantes en los puntos de la agenda y en los lmites de

discusi!n acordados. #imitar a los que hablan demasiado y s!lo una persona a ve". &ermitir la crtica constructiva y prohibir las alusiones personales. specificar en las declaraciones vagas o generali"adas. /esumir el avance. *l elegir entre votaci!n o consenso, el objetivo es identificar hacia donde se

dirige el punto de vista de la mayora y hacer que la minora acepte el puntode vista.

=.6 Lo5ro e ,onsenso.#a ra"!n principal de la toma de decisiones por consenso es evitar dividir al grupoentre ganadores y perdedores, con el consenso se logra que acepten y apoyen ladecisi!n.%omar en cuenta lo siguiente para llegar a un consenso.

l consenso verdadero necesita suficiente tiempo, es preciso evitar loscompromisos tempranos, rpidos y fciles.

Invitar a los miembros a que e$pongan sus puntos de vista.

Invitarlos a escuchar y concentrase en lo que dicen los dems. %ratar de sacar a la lu" las suposiciones y puntos de vista relevantes. Invitar a los miembros a considerar ms aspectos del problema, las

diferencias fuer"an al grupo a buscar mejor informaci!n. vitar conteos a favor y en contra de las propuestas.

=.+ Parti,i:a,in en reuniones.(i se quiere que una reuni!n tenga $ito, todos deben tener participaci!n activa.$isten varios roles diferentes que contribuyen a la efectividad de las reuniones.&rincipales rolesA

'irector. /esponsable de asegurar el progreso de la reuni!n y de seguir losprocedimientos.

9onformador. Influye en las propuestas por medio de una s!lidaargumentaci!n.

Informador. Incorpora nuevas sugerencias o informaci!n a la reuni!n. %rabajador de equipo. *poya a los dems y busca eliminar los conflictos. *bogado del diablo. &rueba la valide" de las propuestas mediante la

discusi!n en contra.


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valuador. val


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Identificaci!n de la reuni!n con lugar, fecha y hora. 6encionar el nombre del que preside. /egistro de asistencia con nombre de los presentes y disculpas de los

ausentes. /egistrar los acuerdos alcan"ados con sus pormenores. =erificar el contenido con otro miembro. vitar inclinar la ayuda de memoria favoreciendo los puntos de vista

personales. %ener la ayuda de memoria lista para aprobaci!n en la pr!$ima reuni!n.

=.; Dire,,in e una is,usin e 5ru:o.?ormalidades a tomar en cuentaA

l n


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>. CO/(NICACIN.

#a capacidad para interactuar tanto dentro como fuera de la organi"aci!n juega unpapel muy importante en la efectividad como gerente y la manera como seinteract.# P-anea,in e -a ,o9uni,a,in.&ara preparar un plan de comunicaci!n emplear la siguiente lista.

9ual es el objetivo de la comunicaci!n. * quin va dirigida la comunicaci!n. 9erciorarse de la acci!n que tome el receptor. stablecer un tiempo para el proceso de comunicaci!n.


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:arreras a la comunicaci!n en cada caso. %cticas para superar las barreras en cada caso. Lu informaci!n debe incluirse en la comunicaci!n. Lu medio o medios de comunicaci!n se deben emplear. 9omo se determinar que se comprendi! la comunicaci!n. 9omo se asegurar que se act.6 'arreras a -a ,o9uni,a,in.'eterminar la forma en que las barreras afectarn y preparar una tctica parasuperarlas empleando la siguiente lista.

Idioma. /edactar el mensaje en el leguaje tcnico del profesional que lorecibir.

/uido. s cualquier cosa que interfiera o degrade la comunicaci!nBcompetenciaC.

'emasiados pasos. mplear el menor n.! Aserti?ia.*sertividad significa defender los derechos propios, en tanto se respetan los delinterlocutor. (e comunica lo que se tiene en mente, pero se hace de manera que

demuestre aprecio por la otra persona y permite e$presar los puntos de vista demanera enrgica sin provocar fricciones. $isten tres posturas en la comunicaci!nAtmido, agresivo o asertivo.#enguaje corporal.

l comunicador tmido habla en vo" baja, titubeante y con tono de disculpa.vita el contacto visual, las manos aferradas entre s o tiende a taparse laboca o la cara.


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l comunicador agresivo habla con vo" estent!rea, le acompaan gestospoco amistosos e inclina el cuerpo hacia delante, mira a los ojos directa yfuertemente.

l comunicador asertivo mantiene un contacto visual de mucha constanciay habla con vo" firme y clara, el cuerpo se encuentra relajado y los gestos

son abiertos y amistosos.#enguaje. #os comunicadores tmidos emplean frases y e$presiones tales como

qui"s, deberamos, me pregunto si, tal ve" y tienden a minimi"an laimportancia de sus puntos de vista.

#os comunicadores agresivos se caracteri"an por las advertencias,sarcasmos, observaciones abruptas y la crtica se dirige ms a la personaque al problema.

l comunicador asertivo se centra en el problema, utili"a palabras como yo,t< y emplea los verbos en presente simple, quiero que hagasM

>. Es,u,Har.#a clave para influir es escuchar, requiere esfuer"o y debido a que la duraci!n dela atenci!n es corta, se escucha pocas veces. scuchar puede dividirse en doscategorasA emptica y crtica.scuchar con empata.

'ejar que el interlocutor sepa que tendr el tiempo suficiente. &osponer toda evaluaci!n hasta haber escuchado todo. mplear el contacto visual y motivar.

8o fingir que entiende, pedir a la persona que e$plique o ample. /egistrar y resumir mentalmente los puntos principales. /epetir el mensaje resumido al interlocutor. >bservar el lenguaje corporal en busca de pistas del significado.

scuchar en forma crtica.n la escucha crtica se eval


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>.; Rea,,in e re:ortes.#a redacci!n de reportes es una habilidad esencial para los gerentes, los mejoresreportes llevan a la acci!n y los dems coleccionan polvo. %ener en mente laforma en que gerente lee los reportes.l formato ms com


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0$. PRESENTACIN EFECTIA.

#a mayor parte de las personas tienen temor de hablar en p


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Imaginar que se est haciendo la presentaci!n y que est teniendo gran$ito.

0$.# Presenta,in sin :re?io a?iso.sta f!rmula consta de cuatro etapas y se emplea para estructurar

presentaciones. &render la atenci!n. Ganarse al p


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00. AN)LISIS FACTORIAL.

l anlisis factorial facilita la revisi!n de la potencialidad de la productividad en lasorgani"aciones, con esa idea se gener! un modelo aplicando die" factores quee$plican el entorno e$terno y las caractersticas internas, que inciden en elcomportamiento de una organi"aci!n.

00.0 Fa,tores.?actores internos y e$ternos a considerarA

6edio ambiente. 9onjunto de influencias e$ternas que actrientaci!n y manejo mediante la direcci!n y vigilancia

de sus actividades o estrategias administrativas, todo relacionado con suspolticas, procedimientos, organi"aci!n para las operaciones y estilos desupervisi!n.

&roductos y procesos. (elecci!n y diseo de los bienes a producir y de losmtodos usados en su fabricaci!n.

?inanciamiento. 6anejo de los aspectos monetarios y crediticios, respecto alas polticas de financiamiento, uso de fuentes internas o e$ternas,requisitos y costo de los fondos.


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6edios de producci!n. Inmuebles, equipos, maquinaria y herramientasnecesarias para producir el bien o servicioJ es necesario considerar lapoltica de inversi!n, los servicios e$ternos e internos y las instalaciones.

?uer"a de trabajo. &ersonal ocupado en la empresa e incluye polticas deempleo y relaciones laborales.

(uministros. 6aterias primas, materias au$iliares, servicios, mtodos decompra y abastecimiento en general.

*ctividad productora. %ransformaci!n de los materiales en productos acomerciali"ar, procesos de fabricaci!n, productividad e investigaci!n ydesarrollo.

6ercadeo. >rientaci!n y manejo de ventas, distribuci!n de los productos einvestigaci!n de mercados.

9ontabilidad y estadstica. /egistro e informaci!n de las transacciones yoperaciones, organi"aci!n contable, informes y auditora.

00.# /oe-o.#a interacci!n entre los distintos factores y subNfactores, produce gran cantidad deindicadores importantes para la toma de decisiones. l modelo consta de lossiguientes pasos.

legir el factor de anlisis en el cual est inserto el fen!meno a estudiar. Integrar un grupo de discusi!n interdisciplinario. 'escomponer el factor elegido en la mayor cantidad de elementos. 9lasificar los subNfactores en orden de importancia jerarqui"ando del ms

importante al menos importante 7. 'eterminar el porcentaje de contribuci!n de cada elemento a la totalidad del

factor, tomando en cuenta el valor 77E como m$imo para el factor

sometido a anlisis y hacer la distribuci!n considerando al porcentaje mayorcomo el ms relevante y as sucesivamente. stablecer el porcentaje de efectividad en base a 77E, (er

imprescindible revisar la totalidad de componentes de cada elemento paraemitir juicios s!lidos.

>btener el dato ponderado para detectar las reas de escasa acci!n oproblemticas.


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0#. A(DITOR&A AD/INISTRATIA.

#a auditora administrativa es el e$amen completo y constructivo de la estructurade una organi"aci!n, de sus mtodos de control, medios de operaci!n y empleode sus recursos humanos y materiales, sta nos permite detectar deficiencias,desperdicios, desorden, descontrol, lidera"gos sin finalidad, fricciones, descuidos,errores, desfalcos, etc.J indicadores de una mala administraci!n. #a auditoraadministrativa debe ser objetiva, sin prejuicios ni tendenciasJ met!dica, basada enmodelos e$perimentados y probadosJ y completa, considerando en el anlisis lamayor cantidad de variables.

0#.0 Eta:as e -a auitor1a a9inistrati?a.#as cuatro etapas de la auditora sonA$amen.

Dreas a revisar. @na o ms funciones especficas. 'epartamento o grupo de departamentos. 'ivisi!n o grupo de divisiones. >rgani"aci!n como un todo.

'etalles a estudiar. &lanes y objetivos. *lcances.


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structura de la organi"aci!n. >rganigramas. &olticas, sistemas y procedimientos. *ctuali"ados. 6todos de control administrativos. *decuados o no. 8ormas de ejecuci!n. =igentes u obsoletas. 6edici!n de resultados. 9rticos o favorables.

valuaci!n.?actores a evaluar.

&anorama econ!mico. *decuaci!n de la estructura de la organi"aci!n. 9umplimiento de polticas y procedimientos. $actitud y confiabilidad de los controles. 6todos adecuados de protecci!n. 9ausas de variaciones. @tili"aci!n adecuada de mano de obra y equipo. 6todos satisfactorios de operaci!n verbal.

*nlisis, interpretaci!n y sntesis BmetodologaC. studiar los elementos. laborar un diagn!stico detallado. 'eterminar finalidades y relaciones. :uscar deficiencias. :alance analtico. 9omprobar eficiencia. Indagar problemas. &recisar soluciones. 'eterminar alternativas. laborar mtodos de mejoramiento.

&resentaci!n. 'iscusi!n verbal de aspectos importantes. Informe escrito de halla"gos y recomendaciones. Informe final a la direcci!n general.

=igilancia. /evisi!n de instalaciones. *yuda para disear formas y procedimientos. 9ompletar cualquier aspecto inconcluso. 9omentar el informe con la direcci!n general. &reguntas bsicas a formularA e$iste o no, funciona o no, porcentaje o nivel

de efectividad y obstculos que evitan su correcto funcionamiento.

0#.# %erra9ientas a organigramas.

structural, funcional, departamental, lineal, puestos, actividades. 'iagramas de procesos.


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&roductos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos. 'iagrama de tiempos, hombres y mquinas. 'iagrama de disposici!n.

6quinas, equipo, edificio, piso, lugar y facilidades adicionales. 'iagramas comparativos.

Grficas de Gantt, interrelaciones, lneas y asesoramiento. 'iagramas de combinaci!n.

'escripci!n de actividades y formas utili"adas. 'iagramas grficos.

&rogramas de trabajo, lineales, barras y mapas especiales. 'iagramas de manejo de formas. 'iagramas e$tras.

9arga de mquinas, cuotas, utilidades, punto de equilibrio y tendencias. studios de tiempos.

%rabajadores, productos y equipos.

&elculas de movimiento en el trabajo. ;ojas.

ntrevistas, observaciones y estadsticas. ;ojas de instrucciones, operaciones y rutas. #ista de verificaci!n y de reali"aci!n de trabajo. 6uestreo y medici!n del trabajo. (implificaci!n del trabajo. Investigaci!n de operaciones. 9uestionarios. Informes, ane$os y presentaciones similares.

(mbolos y claves. &apeles de trabajo. jemplos de cuestionarios de mtodos.

0#.6 Consiera,iones. &lanes y objetivos.

P;a formulado planes y programas el departamentoOP(on arm!nicos con los dems departamentos y el todoO

structura de la empresa.P$iste un organigrama actuali"adoOPs adecuada la estructuraOPs acorde con los planes y objetivos que se pretendenO

&olticas, sistemas y procedimientos.P9!mo se establecen las polticas de este departamentoOPstn escritas y actuali"adasO

%rato al personal.P$iste un estudio de las actividades de cada empleadoOPLu condiciones de trabajo e$istenO


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P9ules pueden mejorarseO quipo y su disposici!n.

P$isten esquemas del equipo y de su usoOP(e utili"a !ptimamente el espacio disponibleO

6todos y operaciones de control.

P$isten mtodos para satisfacer la demanda de personalOP(e considera un tiempo especfico para la aceptaci!n del candidatoO

:ibliografa

N F&reventing 'iscrimination 9omplaintsA * Guide for (upervisors,/ichard &eres, 6cGraQ ;ill, 8. R.

N FGet the /ight &erson for the Hob, Hohn #. 6eyer and 6. S.'onahoe, ngleQood 9liffs, 8. H.

N F%he 6anagement (Tills :ooT. 9onnor ;annaQay. GoQer&ublishing 9o. #td., ngland.

N F*dministraci!n de &ersonal y /ecursos ;umanos. Silliam :.Srither Hr. and ;eith 'avis. d. 6cGraQ ;ill, 8. R.N FIntroduction to &sychology (econd dition. 9lifford %. 6organ.

6cGraQ ;ill, 8. R.N Fl 9apacitador ;bil. Hes


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N F'iccionario de *dministraci!n y ?inan"as. H. 6. /osenberg.>cano.

CONTRAPORTADA

Este 9anua- 5eren,ia- es :arti,u-ar9ente re?e-aor e nue?os HorizontesJieas 4 ee,utoriasJ :ara :ro:ietarios e ne5o,ios 4a sea re,in ini,iaos en-a 5ran a?entura e -os 9er,aos e


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-en5uae sen,i--oJ e 78,i- ,o9:rensinJ aunBue no e3ento e- a:e5o BuereBuiere e- ,i5o es:e,ia-izao e -a ,ien,ia a9inistrati?a.K

A:ro?,He-oM

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