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Es mucho mássencillo definirla calidad totalque proceder a

su efectivaimplantación.

¿Cualquierorganización, por

pequeña que sea,puede intentar

asumir el reto de lacalidad total?

gestión de empresas

La rentabilidad de la calidad total

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1. INTRODUCCIÓN

Como consecuencia de las caracterís-ticas del entorno económico actual,existe un consenso generalizado deque las organizaciones están aboca-das a velar de forma continua y prio-

ritaria por su nivel de competitividad. Si-guiendo al profesor Lizcano (1996: p. 240),la competitividad de los productos está enfunción de la capacidad de los mismos parasatisfacer a los clientes, quienes fundamen-tan su decisión en dos elementos que sehan configurado como los ejes principalesde la competitividad de las empresas: precioy especialmente calidad.

Dada la relevancia de la calidad comofactor clave en toda actividad empresarialde cara a consolidar la posición competitivade la organización (Jhonson y Kaplan, 1988:p.205), es preciso hacer partícipe de la mis-ma a toda la organización, lo que implicaoptar por una metodología práctica y unacultura que guíe su implementación efecti-va. Como señala Bueno (1991: p.14), la ca-lidad total (Total Quality Management) po-dría ser la más indicada para alcanzar la sa-tisfacción del cliente en todas las activida-

des, tanto en sus relaciones con los clientesexternos como en el funcionamiento internode la empresa.

No obstante, la consolidación de la filoso-fía de la calidad total, no se consigue de for-ma espontánea, sino que es el resultado deuna continua evolución en las estrategias dedirección, especialmente durante los últimoscien años que, además, delimita los distintosescenarios que hoy en día se pueden encon-trar en las empresas. Por ello, a través delpresente trabajo, en primer lugar se analizaráel desarrollo de la gestión de calidad desdesus orígenes, donde simplemente se sugeríala existencia de problemas a corregir, hastala actual era de la calidad total. No obstante,dado que como dice Niven (1993: p. 71) esmucho más sencillo definir la calidad total(1)

FICHA RESUMENAutores: Manuel Enrique Sansalvador Sellés y José Antonio Cavero RubioTítulo: La rentabilidad de la calidad total Fuente: Partida Doble, núm. 193, páginas 70 a 83, noviembre 2007Localización: PD 07.11.05Resumen: Nadie puede dudar del interés de la calidad total pero supone un coste en inversiones, esfuerzo,tiempo y dedicación de todos los miembros de la organización que puede ser complicado deasumir, especialmente si se trata de organizaciones de pequeño y mediano tamaño. Este trabajomuestra cómo la calidad total no es coto privado de grandes empresas. Para ello analiza larentabilidad económica de las pymes españolas que han ganado o han sido finalistas al PremioEuropeo de la Calidad desde 1997.Descriptores ICALI: PYME. Calidad. Rentabilidad. Gestión de la calidad.

Manuel Enrique Sansalvador Sellés

José Antonio Cavero Rubio

Universidad Miguel Hernández de Elche

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(1) A modo de ejemplo James (1.997: p.33), define la Cali-dad Total como la filosofía de dirección que busca conti-nuamente mejorar la calidad de actuación en todos los pro-cesos, productos y/o servicios de la organización, conside-rada como un todo, satisfaciendo las necesidades y expec-tativas del cliente.

que proceder a su efectiva implantación.¿Cualquier organización, por pequeña quesea, puede intentar asumir el reto de la cali-dad total?

Si bien conceptualmente nadie puede du-dar del interés de tal apuesta, debemos serconscientes de que el coste de las inversionesa realizar, así como el importante esfuerzo eimplicación, tiempo y dedicación de todos ycada uno de los miembros de la organización,puede ser complicado de asumir, especial-mente si se trata de organizaciones de peque-ño y mediano tamaño. De esta forma es lógicoque las pymes, teniendo presente sus limita-ciones, desconfíen de la rentabilidad, al me-nos a corto y medio plazo, de la gestión de lacalidad total. En consecuencia, el principal ob-jetivo que nos marcamos con este trabajo esdemostrar que la calidad total no es coto pri-vado de grandes empresas. Para tal fin seanalizará la evolución de la rentabilidad eco-nómica de las pymes españolas que han ga-nado o han sido finalistas al Premio Europeode la Calidad desde 1997, fecha en que laFundación Europea para la Gestión de la Cali-dad comenzó a reconocer explícitamente losesfuerzos de las pymes por la calidad total.

2. LA EVOLUCIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL

La calidad, de una u otra forma, ha estadopresente desde el principio de los tiempos.El hombre prehistórico evolucionó de sustoscas herramientas de madera a otras depiedra porque para él la piedra, más resis-tente y cortante que la madera, era un mate-rial de mayor calidad. Por otra parte, comoseñala Juran (1951: p.44), las especificacio-nes sobre calidad son tan antiguas como lahistoria escrita. La Biblia habla de especifi-caciones para los edificios(2), los alimentos(3)

y otros productos, e incluso la fabricación dealfarería china en las factorías King-To-

Ching (1.644 a.C.) o la manufactura egipciadel lienzo (2000 a. C.) se llevan a cabo res-petando determinadas especificaciones (Ju-ran, 1951: p.44).

Los primeros antepasados de las actualesnormas sobre calidad, en opinión de Giménez(1986: p. 50), son una serie de rudimentariostextos relacionados con la seguridad y saludhumana, que aparecen en Europa entre lossiglos XIII y XIV. No en vano es durante laEdad Media cuando comienzan a surgir losprimeros organismos encargados de unificarlos criterios de calidad y asegurar la calidadintrínseca de los productos. Estos organismoseran los gremios de artesanos (Badia y Belli-do, 1999: p. 13).

La primera Revolución Industrial, acaecidaen el siglo XVIII, supuso el paso del sistemagremial, basado en el trabajo artesanal, al siste-ma de factorías. Los pequeños talleres se vie-ron impotentes ante los gigantes fabriles, produ-ciéndose una integración de los artesanos enlas fábricas como obreros o como capataces.Las teorías sobre división de trabajo asestaronun duro golpe a la producción artesanal y, enconsecuencia, a la gestión de la calidad asumi-da íntegramente por los propios artesanos.

Sin embargo, las bases que forjaron nues-tro actual sistema industrial son producto deuna Segunda Revolución Industrial acaecidaa finales del siglo XIX (Klilsberg, 1975: p.130). En estos años emerge con fuerza la fi-gura de Frederick Winslow Taylor, cuyas te-sis, esencia de la llamada dirección científica,se consideran el primer intento de organizarintegralmente el trabajo humano en la indus-tria basándose en ciertos principios (Klilsberg,1975: p. 190) que afectaron de manera tras-cendental a la gestión de la calidad desarro-llada hasta entonces.

La dirección científica ofreció el telón defondo ideal para el desarrollo de una gestiónde la calidad basada en la inspección de pro-ductos a gran escala organizada mediante undepartamento central.

El hecho de centrar la actividad inspecto-ra en un departamento ayudaba a fomentarla idea, muy extendida en las industrias occi-dentales durante gran parte del siglo XX, de

gestión de empresas nº 193 noviembre 2007

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Cada organización debe elaborar

su propia metodología

para implantar la calidad total

« «(2) Reyes, 1.6.

(3) Levítico, 11.

que el logro de la calidad era responsabilidadexclusiva del departamento de calidad. Así,la gestión de la calidad durante esta etapapuede sintetizarse en un continuo fluir delproducto de un departamento funcional aotro hasta llegar al final del proceso, dondeel departamento de calidad, a través deuna exhaustiva inspección, segregaba losproductos defectuosos.

Evidentemente, una estrategia deestas características, donde la prácticatotalidad de los esfuerzos se centrabaexclusivamente en la inspección final, si bienen muchos casos permite anticiparse a losclientes en la detección de fallos, no posibili-taba el desarrollo de una calidad orientadahacia la prevención que, mediante el estudiode las causas de los errores, evitara su conti-nua repetición.

La gestión de la calidad basada en la ins-pección siguió hasta el estallido de la Segun-da Guerra Mundial (Feigenbaum, 1963: p.31). Como señala Udaondo (1992: p. 16) des-graciadamente las guerras son uno de los fe-nómenos que más favorecen la investigación,y evidentemente el mayor conflicto bélico dela historia no fue una excepción.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la in-dustria norteamericana tuvo que hacer frentea la carga añadida de producir rápidamentecantidades enormes de productos militares deelevada fiabilidad. Lógicamente inspeccionarla totalidad de la producción requería tiempo,no era práctico y resultaba excesivamentecostoso (Deming, 1989: p. 23).

Las necesidades del momento sirvieronde estímulo al resurgimiento de una estrate-gia que, si bien ya había sido introducida porShewhart (1931) durante los años veinte, en-contró en la guerra el catalizador ideal paraextender su aplicación a diferentes industrias:el control estadístico de la calidad.

Shewhart observó que el proceso de fabri-cación era de naturaleza variable, por lo quelos productos no podían ser totalmente estan-darizados en esencia, aunque sí podían pro-ducirse con constancia dentro de una deter-minada tolerancia. Admitida la variación enlos procesos, el esfuerzo se centraba ahoraen determinar qué variación podría ser corre-gida, para lo cual desarrolló el concepto degráfico de control.

De esta forma,los trabajos de Shewhart con-cluyeron la posibilidad de ejercer un con-trol continuo sobre el proceso de producciónen todos sus puntos que incidirá positivamen-te sobre la consistencia del producto final.

Como vemos, la era de la inspección y ladel control de la calidad partieron de enfo-ques completamente distintos; la primera secentró en el producto, mientras que la segun-da lo hizo en el proceso.

Sin embargo, el desarrollo de los gráfi-cos de control no fue la única contribucióndel control estadístico de la calidad al desa-rrollo de la industria. En opinión de Feigen-baum (1963: p. 32) la aportación más rele-vante fue la introducción del muestreo en lainspección de productos, como un sistemaeficaz para analizar una partida de produc-tos y determinar si debía ser enviada alcliente, sin necesidad de estudiar el cien porcien de los mismos.

No obstante, y a pesar de reconocer susventajas, James (1997: p. 31) considera queel muestreo, debido a la aplicación que la in-dustria hizo del mismo, evolucionó como untrabajo especializado, lo que permitió a la em-presa delegar la calidad a un reducido grupode especialistas.

Precisamente en opinión de Deming(1989: p. 378), dicha especialización es elprincipal motivo por el que la gestión de la ca-lidad, finalizada la Guerra Mundial, no cose-chó los éxitos esperados en Estados Unidos.Según advierte el citado autor, el gran errorque cometieron las organizaciones norteame-ricanas fue considerar la calidad parcela deunos pocos especialistas, cuando el control

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de la calidad es tarea de todos. La direcciónno supo o no quiso entender sus responsabili-dades, por lo que en ningún caso asumió elmando de la calidad, algo indispensable paraconsolidar cualquier política nueva que quieraintroducirse en una organización.

Era fundamental abandonar la perspectivade la calidad como algo en manos de un re-ducido número de especialistas. Situaciónque empezó a darse con la entrada en esce-na del aseguramiento de la calidad.

Con la irrupción de esta nueva era de lacalidad, la dirección comenzó a vislumbrarque era posible asegurar la calidad en el mis-mo lugar de fabricación, para lo que eviden-temente se precisaba, por encima incluso dela aportación de los especialistas en controlde la calidad, la implicación en todos lostrabajadores de planta. Ello posi-bilitó liberar a la calidad delostracismo al que hastaentonces estaba siendosometida.

El desarrol lo delaseguramiento de la ca-lidad supuso un revulsi-vo, especialmente en Occi-dente, respecto a la visión quehasta entonces se tenía de la cali-dad, posibilitando la inclusión de su gestiónentre las políticas empresariales de multitudde organizaciones.

Si bien el término aseguramiento de lacalidad se presta a otros significados, desdela aproximación efectuada al tema y utilizan-do la interpretación que ISO (1995, p. 15)hace del mismo, se define como el conjuntode acciones planificadas y sistemáticas im-plantadas dentro del sistema de la calidad,con el fin de propiciar la confianza adecua-da de que una entidad cumplirá ciertos re-quisitos para la calidad. Es decir, según se-ñalan Juran y Gryna (1993: p. 565), el obje-tivo del mismo es proporcionar la evidencianecesaria de que las actividades relaciona-das con la calidad se realizan de formaefectiva.

Como vemos, la era del aseguramientode la calidad basa su enfoque en el siste-ma. A través del cual se pretende conse-guir una producción homogénea capaz desatisfacer determinados estándares de ca-

lidad. No obstante, ¿cuándo podemos si-tuar el nacimiento de esta nueva era de lacalidad?

Siguiendo a Fuentes (1998: p. 206), el ori-gen de las normas y/o guías sobre asegura-miento de la calidad se debe básicamente aldesarrollo del sector nuclear, la areonáutica y,sobre todo, a las necesidades de la industriamilitar. Ello es consecuencia tanto del eleva-do coste de los equipos como, lo que es másimportante, de la posibilidad de que se pro-duzcan pérdidas humanas, lo cual, resultainaceptable.

Cuando las ventajas de los sistemas deaseguramiento de la calidad empezaron aapreciarse, se reconoció la necesidad deuna norma para sistemas de calidad que

pudiera ser utilizada por la industria engeneral. Por lo que en 1979 el

Instituto Británico de Nor-malización desarrol ló,

tomando como referen-cia las normas AQAPde la OTAN, la normaBS5750. Mientrastanto, los organismos

de normal ización deEEUU, Australia y Cana-

dá emitían normas de ase-guramiento que cubrían las mis-

mas materias, y a partir de 1983 muchosotros países se unen a la corriente normali-zadora de la calidad.

Dado el interés que despertó el tema, ycon el fin de armonizar la gran cantidad dedisposiciones sobre calidad que estaban sur-giendo en distintos países del mundo, la Or-ganización Internacional de Normalización(ISO), decidió elaborar una norma internacio-nal que orientara a las empresas en la im-plantación de sistemas de calidad, a la vezque posibilitaran evaluar internacionalmentela capacidad de calidad de las empresas. Deesta forma, la publicación en 1987, por partedel comité ISO TC176, de la serie de normasISO 9000 supuso un paso trascendental enla normalización de la calidad a nivel supra-nacional, posibilitando la existencia de unlenguaje universal que, además, facilitó eldesenvolvimiento de las organizaciones enlos nuevos mercados globales (Naz, 1993: p.128). Puesto que en los protocolos de ISO seestablece la necesidad de que todas las nor-mas sean revisadas periódicamente. Hasta el


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momento se han producido dos revisiones, laprimera en 1994 y la segunda, y más impor-tante, en el año 2000.

Aún aceptando la validez de los sistemasde calidad derivados de la correcta aplicaciónde las normas ISO 9000 es conveniente quelas organizaciones se apoyen en los logrosobtenidos para iniciar nuevos proyectos, y su-bir unos peldaños en la escalera de la mejoracontinua, planteándose, en la medida de susposibilidades, dirigir los esfuerzos hacia lagestión de la calidad total.

3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

En la actualidad nos encontramos en la era de lagestión de la calidad total. Un nuevo enfoque dela misma que, si bien su introducción en EstadosUnidos y Europa es relativamente reciente, lamayor parte de sus innovaciones fueron ya de-sarrolladas en Japón durante el período com-prendido entre 1950 y 1965 (Galgano, 1993).

En efecto, el paso definitivo en el avancede la gestión de la calidad lo dieron los japo-neses, evolucionando desde el tradicionalcontrol de la calidad hacia sistemas muchomás participativos e integradores, que con eltiempo darían lugar a lo que hoy se conocecomo calidad total.

No obstante, antes de la Segunda GuerraMundial, el interés de la industria japonesa porcualquier tema relacionado con la calidad eramínimo. De hecho, los productos japonesesse caracterizaban por ser muy baratos perode muy mala calidad (Juran, 1997: p. 35 F.2).

La llegada a Japón del fenómeno calidadse inicia en 1945, durante la ocupación alia-da, como sugerencia directa de los norteame-ricanos para mejorar el pésimo estado en quese encontraba el servicio de telecomunicacio-nes de Japón necesario para la administra-ción militar. De esta forma, promovido por lasFuerzas Aliadas de Ocupación se celebró, afinales de 1945, el primer seminario sobrecontrol de calidad dirigido a directivos e inge-nieros del sector de las telecomunicaciones(Juran, 1997: p. 35 F.2).

Como consecuencia del gran interés quesuscitaron entre los investigadores japoneseslas técnicas norteamericanas para el controlde la calidad, en 1946 Kenichi Koyanagi re-convirtió uno de los antiguos grupos de cientí-ficos formados durante el conflicto bélico porlas autoridades militares japonesas, en lo quese conoció como Unión de Ciencia e Ingenie-ría Japonesa, abreviadamente JUSE. Su ob-jetivo, promover esfuerzos en ingeniería in-dustrial, en el control de la calidad y en la in-vestigación operativa (Deming, 1989: p. 377).

En 1950 el JUSE invita a un célebre con-sultor norteamericano, el Dr. Deming(4), a par-ticipar en dos seminarios dirigidos a difundirel control de la calidad en las empresas.

La experiencia americana sirvió paraque Deming (1989: p. 378), comprendiera laimportancia de no limitar, como había ocu-rrido en Estados Unidos, la calidad a un re-ducido grupo de especialistas. Era necesa-rio implicar hasta sus últimas consecuenciasa la alta dirección empresarial que, al igualque el resto de la organización, debía com-prender sus responsabilidades respecto a lacalidad.

A través de las conferencias que Demingdirigió en 1950, 1951 y 1952 a altos directi-vos, así como la visita que en 1954 efectuóotro prestigioso experto invitado también porel JUSE, el Dr. Juran, se consiguió concien-ciar a la alta dirección sobre la importanciade la calidad orientada hacia el consumidor yentendida como una actividad a nivel de todala compañía. En opinión de Udaondo (1992:p. 17), esto supuso el origen del fenómenojaponés.

No obstante, pese a la trascendencia de losseminarios impartidos por expertos america-nos, que fueron complementados por visitas aempresas extranjeras y por un exhaustivo estu-dio de la bibliografía existente sobre el tema, elJUSE entendió que era necesario proceder a loque Galgano (1993: p. 82) llama un gran «bat-tage promocional de la calidad». Como conse-

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(4) El profesor Deming ya había realizado un primer viaje aJapón en 1.946, bajo la tutela de la Economic and Scienti-fic Section del Ministerio de Guerra de Estados Unidos, ha-biendo entablado amistad con algunos de los mayores ex-pertos en estadística de Japón.

La calidad total no entiende

de tamaños de empresas« «

cuencia de ello se institucionalizó en 1951 losllamados Premios Deming, en honor al célebreautor, otorgados a aquellas personas y empre-sas que destacaran en el ámbito de la calidad.

A partir de esta y otras entradas, los japo-neses idearon algunas estrategias sin prece-dentes para crear lo que Karatsu (1992: p10)ha denominado, la tercera revolución indus-trial a través del control efectivo de la calidad:

1. Los altos directivos personalmente toma-ron parte en liderar una revolución que seextendió a toda la nación.

2. Todos los niveles y funciones se sometierona formación en la gestión para la calidad(5).Por otra parte como señalan Badía y Bellido(1999: p. 32), el carácter oriental, muy mar-cado por las enseñanzas del confucionismoy el budismo que defienden la bondad delhombre, encaja perfectamente con una filo-sofía de la calidad que implica hasta el últi-mo empleado. A este respecto convienedestacar el papel que jugaron los llamadossiete instrumentos estadísticos desarrolla-dos por Ishikawa(6) para aproximar la esta-dística a toda la organización, incluido elpersonal operativo (obreros y empleados).

3. Se acometió la mejora de la calidad a unritmo continuado y revolucionario, apli-cando las técnicas y los programas decontrol de calidad en todos los sectoresde la empresa.

4. La mano de obra se involucró en la mejo-ra de la calidad a través del concepto delcírculo de control de la calidad(7) (o sim-plemente circulo de calidad), desarrolla-do a partir de 1962 cuando la direcciónse dio cuenta de que era necesaria la co-operación de todo el mundo, especial-mente de los trabajadores, si se queríaproducir artículos de gran calidad (Karat-su, 1992: p. 97).

5. Guiadas por el espíritu de mejora constan-te, se fomento la realización de auditoriasinternas del control de la calidad por partede la alta dirección con un carácter esen-cialmente formativo (Juran y Gryna, 1997:p. 35 F.15).

Los anteriores puntos coinciden con la de-finición efectuada en 1967 por el JUSE, sobrelas características especiales de la aplicacióndel control de la calidad en la industria japo-nesa (Galgano, 1993: p. 85). Dichas aplica-ciones posibilitaron el desarrollo de la calidadtotal en dicho país y, como consecuencia deléxito cosechado, propiciaron la exportación aOccidente de esta filosofía.

4. RENTABILIDAD DE LA CALIDADTOTAL: CUATRO CASOS DE ESTUDIO

4.1. Justificación del estudio

Si bien cada organización debe ser quienelaborare su propia metodología de implanta-ción de la calidad total (Munro-Faure, L. yMunro-Faure, M.,1994: p. 353), la FundaciónEuropea para la gestión de la Calidad(EFQM)(8) desarrolló en 1991 un documento,el Modelo Europeo de Calidad, que tanto ensu versión para grandes empresas, como ensus adaptaciones para el Sector Público o pa-ra las Pequeñas y Medianas Empresas ofreceun interesante marco genérico de criterios pa-ra orientar a cualquier organización que de-see seguir el camino de la calidad total.

Dicho modelo denominado actualmentemodelo de excelencia EFQM, supone un pa-so importante en la sistematización de losconceptos esenciales en los que se debe ba-sar cualquier estrategia de calidad total, facili-


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(5) Juran, en un seminario dedicado a la «gestión del con-trol de calidad», introdujo la idea de que la calidad no essólo un problema técnico, sino un problema de gestión.

(6) Los siete instrumentos estadísticos, también llamadossiete herramientas estadísticas de la calidad son: diagramacausa-efecto; cuadro de Pareto; estratificación; histogra-mas; gráficos de control del proceso; diagramas de disper-sión; y hoja de verificación (Ishikawa, 1.993: p. 192).

(7) El círculo de calidad es un pequeño grupo de emplea-dos que, de manera voluntaria, se reúnen periódicamentecon el objeto de destacar, analizar y resolver problemasconjuntamente (Enrick, Lester y Mottley, 1.989: p. 365).

(8) Creada en 1988 por los presidentes de las siguientescompañías europeas: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Das-sault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Re-nault, Sulzer y Volkswagen.

Muchas organizaciones se limitan

en su estrategia de calidad a realizar

inspecciones

« «

tando a su vez la autoevaluación, lo que per-mite valorar el progreso de la organización yla fijación de planes de mejora.Por otra parte,supera claramente a otras posibles aportacio-nes efectuadas por distintos autores en unaspecto fundamental: no se trata de unaaproximación personal a la calidad total, sinocompartida por un gran número de profesio-nales y organizaciones. En efecto, se trata deun modelo consensuado por importantes ex-pertos europeos, cuya utilización ha ido cre-ciendo exponencialmente en los países másdesarrollados de Europa.

Tomando como referencia dichomodelo, la EFQM convoca des-de 1992 sus premios a la ex-celencia empresarial, Pre-mios Europeos de Calidad,a través de los cuales sepretende reconocer lasmejores prácticas em-presariales en cinco ca-tegorías: grandes em-presas, pequeñas ymedianas empresas(pymes) independien-tes, pymes filiales, orga-nizaciones del sector pú-blico y unidades operacio-nales. Se trata del galardóneuropeo más prestigioso otor-gado a la excelencia en la orga-nización, por lo que ser ganador, osimplemente finalista del mismo, demues-tra una importante implicación en pro de lacalidad total.

En consecuencia, a fin de evidenciar si laapuesta por la calidad total tiene su reflejoen la cuenta de resultados, seguidamenteanalizaremos la evolución que ha tenido, en-tre 1996 y 2005, la rentabilidad económicade las cuatro únicas sociedades españolasque han ganado o han sido finalistas delPremio Europeo de la Calidad, en la modali-dad pequeñas y medianas empresas (py-mes) independientes(9). Como se ha puestode manifiesto en la introducción hemos deci-dido centrar el estudio en las Pymes, a fin deresaltar que la calidad total no entiende detamaños.

Antes de proceder a la exposición de losresultados obtenidos, conviene efectuaruna breve descripción de los casos objetode estudio:

• Gas Natural de Álava (Gasnalsa) es unasociedad anónima constituida en 1976 enVitoria y dedicada a las actividades de dis-tribución y suministro de gas natural aconsumidores a tarifa, así como a la distri-bución y venta de gases licuados de pe-tróleo por canalización. En el 2005 sus in-gresos de explotación ascendieron a27.881.088 euros, su activo a 5.676.426euros, y cuenta con 45 empleados.

• Fundería Condals es una sociedad anó-nima constituida en 1976 en Manresa ydedicada a la fundición de hierro y no-

dular. En el 2005 sus ingresos deexplotación ascendieron a

38.981.895 euros, su activo a22.613.931 euros, y cuenta

con 88 empleados.

• Mod Lang es una so-ciedad limitada consti-tuida en 1996 en Zara-goza y dedicada a laformación de lenguainglesa. En el 2005sus ingresos de explo-tación ascendieron a

648.413 euros, su activoa 816.802 euros y cuenta

con 8 empleados.

• Microdeco es una sociedadanónima constituida en Eibar en

1963 (actualmente ubicada en Ermua) de-dicada al decoletaje y tallado de piezas deprecisión de pequeño diámetro. En el 2005sus ingresos de explotación ascendieron a15.612.764 euros, su activo a 11.663.005euros, y cuenta con 96 empleados.

4.2. Análisis de la rentabilidadeconómica en los casos estudiados

Una vez justificada la elección de las cuatroorganizaciones que nos servirán de base pa-ra analizar la rentabilidad de la calidad total,procede exponer los resultados obtenidos encada caso.

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(9) En 1997 se otorgó por primera vez el Premio Europeode la Calidad en su modalidad de Pymes siendo premiadauna organización española, Gas Natural de Alava S.A. Apartir de 1998 en el premio para Pymes se distingue a lasfiliales de las organizaciones independientes, habiendo si-do destacadas en esta última categoría hasta el 2005 otrastres sociedades españolas: Funderia Condals S.A. en1998, Mod-Lang S.l. en 1999 y Microdeco S.A en 2003.

En la tabla 1 se muestra la evolución,entre 1996 y 2005, de la rentabilidad econó-mica de las pymes analizadas así como delos sectores a los que pertenecen. En el ca-so de Gasnalsa, Fundería Condals y Micro-deco para configurar el sector se han consi-derado los estados contables de las organi-zaciones españolas que figuran en la basede datos del Sistema de Análisis de Balan-ces Ibéricos con su mismo código CNAE(códigos 4020, 2751 y 3110 respectivamen-te) que tuvieran menos de 250 empleados(en total 114 empresas, 113 empresas y207 empresas respectivamente). Dado el re-ducido tamaño de Mod-Lang, para estable-cer su grupo de comparación se ha decididolimitar el número de empleados a 20. Es de-cir, en este último caso para establecer elsector se han considerado los estados con-tables de las organizaciones cuyo códigoCNAE fuera 8042, y que tuvieran menos de20 empleados, lo que proporciona un totalde 430 empresas.

El primero de los casos a analizar es elde Gasnalsa. La estrategia de calidad desa-rrollada por esta empresa comienza a darsus primeros frutos en 1994 con la implanta-ción y certificación de un sistema de asegu-ramiento de la calidad bajo la norma ISO9001, primer Certificado de Registro de Em-presa obtenido por una entidad de serviciosen Álava. No obstante lejos de considerar laobtención de dicho certificado como un últi-mo objetivo, lo contemplan como un puntode partida hacia la excelencia. Consecuen-

cia de este planteamiento es la obtención en1997 del Premio Europeo de la Calidad sien-do la primera Pyme española en obtener elcitado galardón.

En el gráfico 1 se aprecia un importantecrecimiento de la rentabilidad económica enlos dos años posteriores a la consecucióndel citado premio llegando a casi un 20%.Alcanzado este máximo, aunque la rentabili-dad económica sigue una línea decrecientecon alguna ligera subida, en ningún casollega a bajar del 10%, presentando en todomomento unos valores muy superiores a losdel sector.

A continuación analizaremos la rentabili-dad de Fundería Condals. En el gráfico 2puede apreciarse como su rentabilidad eco-nómica crece considerablemente hasta1998, precisamente el año en que queda fi-nalista en el Premio Europeo de la Calidad,donde alcanza un pico del 7,7% superandoclaramente al sector. Dicha rentabilidad caeen 1999 hasta situarse en torno al 4,62%para a partir de entonces mantener, con al-guna subida o bajada, un porcentaje queoscila entre el 3% y el 4% sin verse afecta-do por la caída en la rentabilidad económi-ca que se produce en el sector desde el2002.

La importante subida que experimenta larentabilidad económica de la empresa, duran-te los noventa, hasta alcanzar su máximo en1998 coincide con la introducción gradual de


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TA B L A 1

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

GASNALSA 15,53 12,03 14,86 19,92 14,98 13,99 14,09 10,25 11,62 10,94

SECTOR CNAE 4020 5,16 4,05 3,93 2,54 2,17 2,67 4,02 3 2,77 2,44

FUNDERÍA CONDALS 0,85 4,45 7,7 4,62 4,04 4,62 2,86 4,66 3,13 3,72

SECTOR CNAE 2751 3,12 4,87 6,3 5,27 5,07 4,94 6,05 3,65 1,76 -0,39

MOD-LANG 6,98 5,98 6,82 3,52 3,61 3,76 3,79 4,65 4,39 7,07

SECTOR CNAE 8042 5,38 2,53 2,57 2,71 -3,86 0,57 2,08 4,03 3,88 7,19

MICRODECO 10,11 8,28 9,71 8,79 9,94 8,92 5,46 4,09 7,09 6,76

SECTOR CNAE 3110 4,12 4,93 4,75 5,25 4,58 3,67 3,53 4,54 3,56 3,38

EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA. PERIODO 1996 - 2005 (%)

Fuente: Elaboración propia partiendo de la información contenida en el Sistema de Análisis de Balances Ibéricos.

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G R Á F I C O 2

RENTABILIDAD ECONÓMICA FUNDERÍA CONDALS

1996

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

-11997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fundería Condals Sector

G R Á F I C O 1

RENTABILIDAD ECONÓMICA GASNALSA

1996

25

20

15

10

5

01997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Gasnalsa Sector

ciertas ideas innovadoras fruto de la visitaque, a principios de los noventa realizaronresponsables de la empresa a Japón:

• Formación a todos los trabajadores ennuevas tecnologías, prevención de ries-gos, calidad y producción.

• Diagrama de responsabilidades de proceso.

• Grupos estables de mejora.

Como resultado de todo ello ya en 1993 laempresa obtuvo la certificación del Sistemade Calidad según el referencial ISO-9002 y el

premio a la Calidad Industrial de la Generali-tat de Catalunya.

En el caso de Fundería Condals es posi-ble comparar sus ingresos de explotación conla media del sector al mantenerse los coefi-cientes de variación en unos valores lo sufi-

cientemente bajos. El Gráfico 3 pone de ma-nifiesto como la diferencia entre los ingresosde explotación de la empresa, y la media delos del sector, conforme la empresa avanzaen la senda de la calidad total, se va hacien-do cada vez más pronunciada, llegando casia cuadruplicarse en diez años.


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G R Á F I C O 4

RENTABILIDAD ECONÓMICA MOD-LANG

1996

8

6

4

2

0

–2

–4

–6

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mod-Lang Sector

G R Á F I C O 3

INGRESOS EXPLOTACIÓN FUNDERÍA CONDALS

1996

40.000

30.000

20.000

10.000

01997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Condals Sector

Seguidamente procede analizar el tercerode los casos objeto de estudio, Mod-Lang, em-presa que comienza a recoger los frutos de suapuesta en pro de la calidad en noviembre de1998, cuando certifica su sistema de asegura-miento de la calidad por la ISO 9001 para to-dos sus servicios. Poco después, en 1999 lo-gra el Premio a la Excelencia Empresarial enAragón, y ese mismo año queda finalista en elPremio Europeo a la Calidad de la EFQM,siendo la empresa europea más pequeña quejamás haya obtenido dicho reconocimiento.

En el gráfico 4 se aprecia como la rentabili-dad económica de Mod-Lang no sólo es supe-rior a la del sector, sino que es mucho más es-table. Especialmente cabe destacar comomientras el sector sufre una importante caídaen su rentabilidad económica en 1999, llegan-do incluso a situarse en valores negativos en elaño 2000, Mod-Lang se mantiene estable convalores entre el 3% y 4% que van creciendo apartir de 1999, fecha en la que recordemos ob-tiene el reconocimiento a su modelo de calidadtotal, hasta situarse entorno al 7% en el 2005.

Concluiremos con el último de los casosobjeto de estudio, Microdeco, empresa cuyoprimer paso en la senda de la calidad lo da en1993 a través de la implantación y certifica-ción de un sistema de aseguramiento de lacalidad conforme a la norma ISO 9002. Unosaños más tarde la empresa decide apostar

por una estrategia más ambiciosa y dirigir susesfuerzos hacia la calidad total, planteándosela adopción del modelo EFQM de excelenciacomo referencia. Fruto de dicha apuesta es laobtención en el 2003 del Premio Europeo dela Calidad otorgado por la EFQM en reconoci-miento a su responsabilidad social corporati-va, evidenciando de esta forma la consecu-ción de un nivel de excelencia contrastado.Precisamente puede verse en el gráfico 5 co-mo en el 2003 la empresa rompe una tenden-cia decreciente en su rentabilidad económicainiciada en el año 2000 (del 9,94% en el año2000 pasa al 4,09% en el 2003). A partir del2003 la rentabilidad económica comienza acrecer estabilizándose en valores próximos al7%, claramente superiores a los del sector.

5. CONCLUSIONES

Parafraseando a Kierkegaard «la vida debeser vivida en el futuro, pero sólo puede serentendida en el pasado». Así el estudio de laevolución de la gestión de la calidad desdesus orígenes, además de un interesante ejer-cicio de historia, permite evidenciar los distin-tos niveles de calidad que en la actualidad esposible encontrar en nuestras empresas. Noen vano, hoy en día son muchas las organiza-ciones que limitan su estrategia de calidad ala realización de inspecciones. Por muy mo-dernos que sean los métodos de inspección

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G R Á F I C O 5

RENTABILIDAD ECONÓMICA DE MICRODECO

1996

12

10

8

6

4

2

01997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Microdeco Sector

que se apliquen, si éste es el único sistemautilizado para garantizar la calidad de los pro-ductos, estaremos ante el nivel de gestión dela calidad más bajo. Conforme la empresaavance en la senda de la calidad, los elemen-tos que quedan atrás no deben ser sustitui-dos, sino completados y mejorados. De estaforma, el control de la calidad admite la exis-tencia de inspecciones. A su vez, el asegura-miento de la calidad incorpora la posibilidadde emplear técnicas estadísticas de controlde procesos, así como la realización de ins-pecciones. Por último la calidad total, incorpo-ra y sobrepasa las etapas anteriores.

Si bien el principal objetivo del presente tra-bajo no es otro que analizar la rentabilidad de lacalidad total, en cualquier organización con in-dependencia de su tamaño, la consecución delmismo nos ha llevado a estudiar la evoluciónen la gestión de la calidad de las cuatro únicassociedades existentes en nuestro país cuyosmodelos de excelencia han sido destacados in-ternacionalmente con el Premio Europeo de laCalidad en su modalidad para pymes. En nin-guna de las cuatro organizaciones analizadas,la implantación de los modelos de calidad totalse produjo de forma espontánea, sino que fueresultado de la evolución en las distintas estra-tegias de calidad comentadas. En todos los ca-sos, se procedió a la implantación y certifica-ción de sistemas de aseguramiento de la cali-dad conforme a las normas ISO 9000, previa-mente al desarrollo de los modelos de excelen-cia que permitieron a las firmas ganar o ser fi-nalistas al Premio Europeo de la Calidad.

Todo ello no hace sino corroborar que laadecuada implantación de sistemas de asegu-ramiento de la calidad, por encima de cualquierventaja comercial derivada de la obtención deun certificado de calidad, puede y debe ser elorigen de una auténtica transformación interna.Si bien es cierto que la calidad total es muchomás que cumplir los requisitos de una determi-nada norma, un sistema de calidad normaliza-do, sin ser condición suficiente, es uno de los

componentes que bien elaborado puedeayudar a producir con éxito un entorno

de calidad total (Munro-Faure, 1994,p. 9; Desmarets, 1995, p. 12; La-cunza, 1997, p. 274; Badía y Belli-do, 1999, p. 33).

Aunque dependerá de cómo sehayan implantado los requisitos es-

tablecidos por las normas ISO 9000,

previsiblemente, y así parece constatarlo elestudio realizado, una organización con unsistema de aseguramiento de la calidad en-contrará menos dificultades a la hora de adop-tar el modelo europeo de la calidad, como re-ferente de calidad total, que otra con una me-nor cultura de la calidad. Con independenciade la educación sobre calidad que una ade-cuada implantación de un Sistema ISO 9000vaya a introducir en la organización, es preci-so señalar la existencia de determinados pun-tos de la norma ISO 9001 que, pese a la evi-dente superioridad del modelo europeo de lacalidad, debidamente potenciados, pueden fa-cilitar la posterior implantación del mismo(Sansalvador, Trigueros y Reig, 1999).

Destacado el importante papel que la ade-cuada implantación de un sistema de asegura-miento de la calidad puede tener como un pri-mer peldaño, desde donde planificar el poste-rior salto a la calidad total, el siguiente paso esprecisamente deliberar sobre si el tamaño dela organización puede condicionar o no dichadecisión. Es decir, por mucho que Crosby in-sista en que «la calidad no cuesta», dado elsacrifico que supone para cualquier organiza-ción la implantación de un modelo de calidadtotal es lógico que, especialmente las pymesduden de la rentabilidad de dicha estrategia.Con el fin de disipar estas dudas, hemos anali-zado la evolución en los últimos diez años dela rentabilidad económica de Gas Natural deÁlava S.A., Funderia Condals S.A., Mod-LangS.L. y Microdeco S.A, todas ellas pymes desta-cadas con el Premio Europeo de la Calidad,así como de los sectores a los que pertenecen.

Se puede apreciar como en todos los ca-sos, a excepción de Fundería Condals, la ren-tabilidad económica es claramente superior ala del sector. Además es destacable el impor-tante crecimiento que experimenta la rentabili-dad económica, especialmente en los años in-mediatamente posteriores a la consecución delPremio Europeo de la Calidad, sobretodo si secompara con sus respectivos sectores. Tan só-lo en el caso de Fundería Condals dicho ratiopresenta un comportamiento distinto, llegandoincluso a alcanzar en algunos ejercicios valo-res inferiores a los del sector, si bien muestraun comportamiento mucho más estable queeste último. Por otra parte, puesto que sus co-eficientes de variación alcanzan valores lo sufi-cientemente bajos, es posible comparar los in-gresos de explotación de Fundería Condalscon la media del sector. Los resultados de di-


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cho análisis no pueden ser más concluyentes,conforme la empresa avanza en la senda de lacalidad total la diferencia entre los ingresos deexplotación de la empresa y la media de losdel sector se va ensanchando, llegando casi acuadruplicarse en diez años.

En conclusión, del estudio realizado sedesprende la rentabilidad de la calidad total

con independencia del tamaño o sector alque pertenezca la empresa. Por ello, aúnsiendo conscientes de las dificultades, yasumiendo que la evolución hacia la exce-lencia necesariamente debe seguir un pro-ceso gradual, el tamaño no tiene por que serun obstáculo insalvable que impida el desa-rrollo de una adecuada estrategia de calidadtotal. ✽

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BIBLIOGRAFÍA

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